Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping

Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping

Chương II: Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping

Tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với toàn bộ nhân viên trong bộ phận Housekeeping để xác định xem nhân viên trong bộ phận có phải đang thiếu động lực làm việc hay không? Cuộc điều tra, và kết quả phân tích những số liệu thu thập được đã hé mở cho tôi nhiều vấn đề thú vị

1 Cuộc điều tra trong bộ phận

Tôi đã tiến hành hai cuộc điều tra Một bằng phiếu thăm dò với nhân viên trong bộ phận Một qua phỏng vấn trực tiếp với trưởng bộ phận và các supervisor

Mẫu điều tra bằng phiếu thăm dò:

PHIẾU THĂM DÒ

Tên tôi là Bùi Duy Thái, thực tập sinh trong bộ phận House Keeping Đề tài thực tập của tôi còn thiếu nhiều thông tin về các đồng nghiệp tôi đang làm việc cùng Chính vì thế, tôi mong các bạn cung cấp cho tôi những thông tin đó, bằng cách khoanh tròn, hay đánh dấu, điền vào những phương án trả lời (ô trả lời) phù hợp với bản thân bạn nhất Tôi xin chân thành cảm ơn!

1 Khi một người hỏi tôi: “Bạn làm nghề gì?” tôi sẽ trả lời theo cách:

A Tôi là nhân viên trong khách sạn

B Tôi là nhân viên bộ phận House Keeping trong khách sạn

C Tôi là nhân viên bộ phận giặt là/ public/ buồng trong khách sạn

2 Sau một ngày làm việc tôi luôn cảm thấy: (bạn có thể chọn một hoặc nhiều phương án)

6 Những người trong công ty có mối quan hệ tốt nhất với tôi là: (nếu người đó thuộc các bộ phận như House Keeping, F&B, FO, bạn hãy ghi rõ tiểu bộ phận mà người đó làm việc Ví dụ: Bạn ghi

bộ phận “giặt là” thay vì ghi “House Keeping”)

A Tên:……… Bộ phận: ………

B Tên:……… Bộ phận: ………

C Tên:……… Bộ phận: ………

D Tên:……… Bộ phận: ………

E Tên:……… Bộ phận: ………

7 Tôi cảm thấy quan hệ của tôi với các đồng nghiệp xung quanh: Mờ nhạt Quen Tàm tạm Tốt Gần gũi 8 Tôi nhận thấy cơ hội đến với tôi: Ít Một ít Một vài Khá nhiều Nhiều

9 Tôi muốn gắn bó với Best Western trong khoảng: (Bạn hãy chọn và điền vào chỗ trống) A … năm B Từ … đến … năm C Tôi chưa có dự định cụ thể 10 Đề xuất của tôi với phòng nhân sự là: ………

………

………

Thông tin cá nhân: Họ và tên:……… Ban……… Bộ phận: HK Trình độ trước khi làm việc tại Best Western:………

Kinh nghiệm trong ngành khách sạn:……… năm

Chúc bạn một ngày vui vẻ!

Dựa trên quan điểm người lao động có động lực là người thường xuyên làm việc với trạng thái tâm lý tích cực Theo đó, một người lao động có động lực

- Người lao động có động lực dễ có mối quan hệ rộng mở, thân thiết với những đồng nghiệp xung quanh, (câu hỏi 6, 7)

- Người lao động có động lực làm việc nhận ra được cơ hội phát triển của bản thân (câu hỏi 8, 9)

Trong những câu hỏi tôi đã thiết kế dưới dạng những câu tự thuật để có thể thu được số liệu một cách chính xác hơn Tuy nhiên tôi cũng phải giải thích cho một số ít người về cách hiểu những câu hỏi của tôi

Điểm cho từng câu trả lời được tôi đánh giá dựa trên sự tích cực hay không tích cực trong trạng thái tâm lý:

Câu 3: Điểm tăng dần từ trái qua phải là - 2, -1, 0, 1, 2

Câu 4: Điểm từ trái qua phải: -1, 0, 1, 2, 0 Tôi xin nói rõ thêm ở cách chấm điểm trong câu này Theo nguyên lý nổi tiếng 80/20, hiệu quả công việc sẽ đạt được cao nhất khi một người dành 80% thời gian để làm những công việc thường xuyên và 20% thời gian còn lại dành cho những công việc không thường xuyên Chính vì thế tôi đánh giá thấp đi những người muốn chỉ làm công việc thường xuyên của họ (Như công việc thường xuyên của

bộ phận công cộng là những công việc trong lịch làm việc thường ngày Bên cạnh đó có những công việc phát sinh thêm như đánh bóng sàn bằng hóa chất, dọn dẹp kho bãi, giúp đỡ bộ phận bell chuyển hành lý cho khách…) Câu 5:

- Mối quan hệ bó hẹp: -1 điểm

- Mối quan hệ rộng mở: 1 điểm

- Mối quan hệ rất rộng mở: 2 điểm

Câu 7: Điểm cho các phương án trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2

Câu 8: Điểm cho các câu trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2

- Yếu tố hiểu biết về vị trí trong tổ chức (câu 1): Hệ số là 20%

- Yếu tố quan điểm, thái độ làm việc tích cực (câu 2, 3, 4, 5): Hệ số là 40%

- Yếu tố mối quan hệ trong lao động (câu 6, 7): Hệ số là 20%

- Yếu tố nhận biết cơ hội phát triển và cống hiến (câu 8, 9): Hệ số 30% Tôi đã dùng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu và thu được kết quả như sau:

Đánh giá động lực làm việc của nhân

Trong hình những dấu chấm biểu thị cho điểm đánh giá đối với từng nhân viên Trong đó, tôi phân chia các nhân viên trong bộ phận Housekeeping như sau:

- Từ 3 điểm trở lên là nhân viên có động lực rất tốt

- Từ 2 đến 3 điểm là nhân viên có động lực tốt

- Từ 1 đến 2 điểm là nhân viên có động lực chưa rõ ràng

- Từ dưới 1 điểm là nhân viên có động lực yếu kém

Theo biểu đồ phân tích trên, số lượng nhân viên bộ phận Housekeeping của khách sạn Best Western Mường Thanh có động lực làm việc tốt và rất tốt vào khoảng 36,84% (7 người trên tổng số 19 người Tôi đã xem lại quá trình những người đó làm việc và trao đổi với các supervisor về những người này đều nhận được những kết quả tích cực cho thấy người đó có động lực làm việc tốt) Điều đáng nói là số lượng nhân viên có động lực chưa rõ ràng vẫn chiếm lượng lớn, 52,63% Và số lượng người có động lực làm việc kém là 10,53% Đây là một tình trạng mà các nhà quản trị trong bộ phận Housekeeping không mong muốn

Số liệu phân tích về sự tích cực hay tiêu cực trong tâm lý của nhân viên thể hiện qua việc trả lời câu hỏi cũng được tôi ghi nhận lại:

Phân tích mức độ tích cực trong tâm

lý nhân viên Housekeeping

Như tôi đã thiết kế, phiếu thăm dò của tôi lập ra dựa trên sự phân chia yếu tố tích cực và tiêu cực trong làm việc Chính vì thế với tôi và 2 supervisor trong

bộ phận Housekeeping (Anh Lê Thành và anh Vương Ngọc Dương) đã thống nhất ý kiến cho rằng một người lao động có động lực tốt sẽ có câu trả lời theo hướng như sau:

Câu 6: Mối quan hệ rộng mở

Câu 7: Mối quan hệ tốt

Câu 8: Cơ hội khá nhiều

Câu 9: Đáp án B

Như vậy nếu dùng thang điểm tôi đưa ra ở trên thì người lao động có động lực tốt sẽ có 1 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 11 điểm tích cực (trong đó các điểm 1, 2 trong phép toán là đánh giá tích cực hay không tích cực theo thang điểm của mỗi câu hỏi) Nếu lấy 11 làm mốc phân loại thì đa phần nhân viên bộ phận Housekeeping (với mức điểm tích cực là rìa trên cùng của đồ thị) hầu hết đều dưới mức độ này Hay nói một cách khác, đa số nhân viên

bộ phận Housekeeping làm việc với tâm lý chưa đủ tích cực so với một nhân viên có động lực tốt

Kết quả cuộc điều tra khẳng định rõ thêm những suy đoán ban đầu của tôi về nguyên nhân của những hiện tượng xung quanh Thông qua đó, tôi cũng đã tiếp xúc trao đổi với các supervisor và trưởng bộ phận để hé mở ra những cách thức giải quyết Điều đó đã được tôi thực hiện thông qua cuộc điều tra thứ hai bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp

Tôi đã lần lượt hỏi các nhà quản lý trong bộ phận Housekeeping những câu hỏi sau:

- Với anh (chị), thế nào là một nhân viên có động lực làm việc?

- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực làm việc ảnh hưởng tới kết quả công việc như thế nào?

- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực có tác động đến nhân viên khác như thế nào?

- Là một nhà quản lý, anh (chị) làm gì với những nhân viên có động lực

đó là những người nhiệt tình với công việc Nhưng khi tôi gợi ý cho họ mô

tả rõ thêm người có động lực đó thì tôi phát hiện ra quan điểm của họ về động lực của nhân viên có những điều khác nhau Trưởng bộ phận Housekeeping, chị Trần Thanh Thủy cho rằng người lao động có động lực trước hết là người biết được vị trí và vai trò của bản thân mình trong tổ chức; sau đó, người lao động có động lực là người nhiệt tình và có ước muốn phấn đấu, phát triển công việc Khác với quan điểm của chị Thủy, anh Lê Thành, supervisor bộ phận public cho rằng một người lao động có động lực là người thường xuyên làm việc trong trạng thái hạnh phúc Đối với anh Thành, một

người hạnh phúc và thỏa mãn sẽ làm rất tốt công việc của mình, cũng như sẽ

có trách nhiệm cao trong lĩnh vực mà bản thân phụ trách Còn đối với anh Vương Ngọc Dương (supervisor bộ phận public) và chị Trần Thị Anh (supervisor bộ phận buồng phòng) đều cho rằng người lao động có động lực

là người nhiệt tình và yêu nghề nghiệp

Anh Vương Ngọc Dương – supervisor bộ phận công cộng 7

Khi được hỏi tới sự ảnh hưởng của những nhân viên có động lực tới những nhân viên khác, chỉ có chị Thủy và anh Thành cho rằng những nhân viên này có ảnh hưởng tích cực tới những người xung quanh Tuy nhiên, anh Thành cũng nhấn mạnh rằng cũng có thể xuất hiện tình trạng ảnh hưởng ngược lại Nghĩa là người lao động có động lực bị những người lao động thiếu động lực ảnh hưởng xấu, khiến động lực bị giảm sút, và tinh thần lao động chung đi xuống

7

Ảnh chụp từ máy ảnh cá nhân Nguồn: Bùi Duy Thái

Với những người lao động trong bộ phận, giải pháp của các nhà quản trị cũng không thực sự thống nhất với nhau Một số trả lời chung chung khi tôi hỏi tới câu hỏi này Chị Thủy, và anh Thành, lại một lần nữa thể hiện là những người rất quan tâm tới vấn đề nhân lực bên trong đưa ra một số giải pháp có sức thuyết phục như việc tập huấn, đào tạo định hướng, quỹ khen thưởng, hay việc làm gương và động viên đúng lúc

Suy nghĩ sâu hơn một chút về cuộc phỏng vấn với các nhà quản trị trong bộ phận, tôi thấy khá lo ngại về việc thống nhất ý kiến và quan điểm trong nội

bộ các nhà quản trị Tôi coi đó là một trở ngại, một khó khăn trong việc cải thiện tình trạng thiếu động lực của nhân viên bộ phận Tôi đã gặp riêng chị Thủy, trưởng bộ phận trao đổi về những suy nghĩ của mình Đáp lại những góp ý của tôi, bộ phận đã dành riêng một khoảng thời gian trong vài phiên họp supervisor tiếp sau đó để bàn về vấn đề này Những tranh luận được đưa

ra xoay quanh lời góp ý của tôi trước đó Tuy trưởng bộ phận và supervisor chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tôi biết họ đã bắt đầu ý thức cần phải tạo động lực làm việc cho nhân viên trong bộ phận

2 Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping

Cuộc điều tra trong bộ phận, cùng với những trao đổi, tiếp xúc thường ngày cũng giúp tôi phát hiện ra những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping:

- Nhân lực trẻ

- Có khả năng phát triển

- Dễ gây ảnh hưởng

- Có mối quan hệ tốt với các

đồng nghiệp xung quanh

- Thiếu động lực

- Thiếu kinh nghiệm làm việc

- Làm việc nhóm chưa hiệu quả

Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên bộ phận Housekeeping:8

8

Kết quả từ điều tra của tôi trong bộ phận Housekeeping

Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên

Nhìn vào cơ cấu về trình độ học vấn của nhân viên bộ phận Housekeeping chúng ta có thể thấy phần đông nhân viên trong bộ phận thiếu sự đào tạo chuyên môn về tay nghề trước đó (có tới 52% mới chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông) Chính vì thế, cách thức tiếp cận, đào tạo và truyền đạt hiệu quả nhất là kiểu “Cầm tay chỉ việc”

3 Cần tạo động lực cho phần lớn nhân viên bộ phận House keeping

Như tôi đã đề cập đến ở trên, phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping (63,16%) thiếu động lực làm việc (động lực chưa rõ ràng hoặc yếu kém) Trong khi đó, khách sạn đang cần những người lao động có động lực làm việc tốt để hoàn thiện quy trình làm việc và bảo đảm chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách Có như vậy, khách sạn mới như Best Western mới có thể tồn tại và phát triển nhanh chóng

Thêm vào đó, động lực của người lao động giảm sút cũng như tinh thần lao động đi xuống đang là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự rời bỏ của một bộ phận người lao động Một trong số những nhân viên của bộ phận Housekeeping tôi gặp lúc đầu đã xin thôi việc một tuần sau đó Điều đó đặt gánh nặng trên vai những nhà quản trị nếu muốn khách sạn có nguồn nhân lực ổn định tương đối để đảm bảo hoạt động thường nhật

Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn có những nguyên nhân khác như hiệu quả làm việc, xây dựng văn hóa tổ chức… khiến cho việc tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping là vấn đề căn bản cần được giải quyết

Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping

Qua hai cuộc điều tra, phỏng vấn trong nội bộ bộ phận Housekeeping, cùng với những trao đổi ngắn bên lề, tôi xác định được nguyên nhân chủ yếu dẫn tới tình trạng thiếu động lực trong bộ phận xuất phát từ sự thiếu chuyên nghiệp và nhất quán trong quan điểm quản lý, cũng như cách thức quản trị, cách thức và phương pháp tăng cường động lực Bên cạnh đó, những biện pháp nhằm nâng cao động lực được các quản trị viên áp dụng còn chưa nhất quán và khoa học, khiến cho hiệu quả đem lại bị giới hạn trong một bộ phận nhỏ nhân viên Tập trung theo hướng lấy tâm lý, quản trị làm chủ đạo, tôi đã tìm kiếm sự tương hợp trong các lý luận về vấn đề này Dưới đây là một số quan điểm tôi lấy làm căn cứ cho giải pháp của bản thân

1 Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất của tôi

1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow Học thuyết tăng cường tích cực

của Skinner Học thuyết kì vọng của Victor Vroom.9

Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ Ông được biết đến qua mô hình nổi tiếng “Tháp nhu cầu” và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà

họ khao khát được thỏa mãn.Ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự như sau:

- Các nhu cầu sinh lý: Là những đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ ngủ, và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các nhu cầu bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

9

Tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động – XH 2005 – Phần III: Tạo động lực

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến những năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa; nhu cầu sáng tạo

Tháp nhu cầu của Maslow10

Học thuyết của Maslow cho rằng: khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên Vì thế, theo học thuyết này, muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng tới thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Áp dụng vào bộ phận Housekeeping, phần lớn các nhân viên đều mong muốn nhận được sự tôn trọng, từ phía đồng nghiệp, nhân viên trong khách sạn và từ phía các quản trị viên cấp cao; cũng như là sự phát triển trong kĩ năng nghề nghiệp

Trên một điểm tiếp cận khác, học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner hướng vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ

có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt

có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những tác động tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt

10

Ảnh lấy trên Internet

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nhấn mạnh các hình thức phạt

Còn đối với Victor Vroom, giáo sư của Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân, rằng: một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản trị rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả (phần thưởng) cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả (phần thưởng đối với người lao động)

1.2 Hiện tượng lây lan tâm lý trong tâm lý học đám đông.11

Trong tâm lý học có đề cập tới một hiện tượng xuất hiện trong đám đông

Đó là hiện tượng lây lan tâm lý Theo đó, bất cứ một tâm lý tốt, hay xấu nào xuất phát từ một cá nhân sẽ lây lan và tác động tốt hay xấu lên tâm lý của các cá nhân xung quanh Kết quả là từ tâm lý tốt xấu của một người ảnh hưởng tốt hay xấu tới tâm lý của cả một nhóm Điều này chỉ ra cho các nhà quản trị rằng một nhân viên có tinh thần lao động tích cực (hay tiêu cực) có thể ảnh hưởng tích cực, hay tiêu cực tới tinh thần hoạt động của nhân viên khác Hay nói một các khác, một cá nhân thiếu động lực làm việc có thể lao động trong tình trạng có động lực tốt khi làm việc cùng với một nhóm có động lực làm việc tốt

Cũng xoay quanh vấn đề tâm lý trong đám đông, nhà tâm lý học nổi tiếng người Pháp, Guistave Le Bon (1841 – 1931) đã đưa ra quan điểm của mình trong tác phẩm “Tâm lý học đám đông” rằng: Đám đông hành động theo cảm tính, thiếu suy nghĩ, dễ bị lôi kéo và tác động bởi các kích thích Do đó, đám đông cần có sự quản lý Theo lý thuyết này, nếu người quản lý có tác động, kích thích, hay hành vi tích cực sẽ có ảnh hưởng tích cực tới đám đông Có quan điểm cho rằng đám đông chỉ đúng với lượng lớn người thiếu

sự quản lý và kiểm soát Nhưng theo tôi, với một tổ chức hay một nhóm mà mỗi thành viên trong đó theo đuổi những mục đích riêng thì dù ít hay nhiều

tổ chức, hay nhóm đó cũng mang những tính chất của đám đông bên cạnh

11

Tham khảo “Tâm lý học đám đông” – Gustave Le Bon (1841 – 1931) – tác phẩm được coi là kinh điển của tâm lý học Trong tác phẩm, tác giả bàn nhiều đến lý thuyết đám đông và các ảnh hưởng tương tác trong đám đông đó Tác phẩm nhìn nhận có phần tiêu cực nhưng lại chỉ rõ việc các yếu tố tâm lý lan truyền

và ảnh hưởng ra sao trong một nhóm người (đám đông người)