xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch trường sơn giai đoạn 2013 – 2020

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-oOo -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020” là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tác giả

Lê Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Qua hai năm theo học ở trường Đại học Nha Trang, tôi luôn nhận được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý Thầy Cô Quý Thầy Cô đã truyền đạt cho tôi về lý thuyết cũng như thực tế trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Luận văn hoàn thành ngoài sự cố gắng của bản thân còn nhờ sự giúp đỡ có ý nghĩa quyết định của cô- Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh trong việc hoàn chỉnh cả về nội dung và hình thức trong suốt thời gian qua

Xin cảm ơn các đồng nghiệp, Lãnh đạo Công ty du lịch Trường Sơn đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến tất cả các thầy cô Khoa Sau đại học, Khoa Kinh tế của Trường Đại học Nha Trang đã truyền dạy cho tôi kiến thức trong những năm qua và lòng biết ơn sâu sắc đến cô- Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả

Lê Thị Hồng Nhung

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 5

1.1.2 Quản trị chiến lược 6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược .7

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 7

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 8

1.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 8

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 8

1.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp .9

1.3.1 Môi trường vĩ mô 9

1.3.2 Môi trường vi mô 14

1.3.3 Môi trường nội bộ 18

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 23

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix) 23

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) 25

1.4.3 Ma trận SWOT 26

1.5 Ngành du lịch khách sạn và các bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển ngành du lịch khách sạn .28

1.5.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 28

1.5.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 29

1.5.3 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 31

1.5.4 Khách hàng của khách sạn 33

1.5.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH TRƯỜNG SƠN NGHỆ AN 35

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An .35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An 35 2.1.2 Các đơn vị trực thuộc 35

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An .38

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An 41

2.2.1 Môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Môi trường ngành 56

2.2.3 Môi trường nội bộ 60

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn 65

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Du lịch Trường Sơn 65

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Công ty Du lịch Trường Sơn – Nghệ An 66

2.3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trường Sơn bằng công cụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68

2.3.4 Đánh giá chung 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRƯỜNG SƠN GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 76

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020 .76

3.1.1 Xu hướng phát triển của du lịch Việt Nam trong thời gian tới 76

3.1.2 Tình hình phát triển du lịch tại Nghệ An 77

3.1.3 Phương hướng mục tiêu kinh doanh của công ty du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 - 2020 79

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013

– 2020 80

3.2.1 Công cụ đề xuất chiến lược - SWOT 80

3.2.2 Lựa chọn chiến lược 82

3.3 Các giải pháp thực thi chiến lược 86

3.3.1 Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 86

3.3.2 Giải pháp cho chiến lược Marketing : 89

3.3.3 Giải pháp cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95

3.3.4 Giải pháp cho chiến lược hội nhập liên kết 96

3.4 Một số kiến nghị 97

3.4.1 Đối với Nhà nước 97

3.4.2 Đối với Tổng cục Du lịch 98

3.4.3 Đối với tỉnh Nghệ An 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC

5 DTT: Doanh thu thuần

6 EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix –

External Factors Evaluation Matrix)

7 IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE

Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix)

8 GRDP : Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 27

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn năm 2010 – 2012 40

Bảng 2.2: Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013 45

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An giai đoạn 2010 – 2012 .63

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Du lịch Trường Sơn 66

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của Cy Du lịch Trường Sơn – Nghệ An 67

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các khách sạn tại Thị xã Cửa Lò 70

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Du lịch Trường Sơn 81

Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 84

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 85

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược 7

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter 14

Hình 2.1: Khách sạn Hòn Ngư 35

Hình 2.2: Khách sạn Xuân Lam 36

Hình 2.3: Khách sạn Mê Kông 36

Hình 2.4: Khách sạn PAK SAN 37

Hình 2.5: Khu Du lịch Sinh thái Nước sốt Sơn Kim 37

Hình 2.6: Lượng khách quốc tế đến Việt Nam 6 tháng đầu năm 2013 42

Hình 2.7: GDP bình quân đầu người qua các năm 44

Hình 2.8: Các kênh đặt phòng năm 2012 48

Hình 2.9; Quảng trường Bình Minh – Cửa Lò 52

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, có

sự quản lý của Nhà nước, định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu

Ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII

và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định:

“Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển

du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn” Chính vì vậy, theo đà phát

triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới Sự tăng trưởng của du lịch luôn được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước

Góp phần vào những thành công của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Nghệ

An nói riêng Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu

hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ Các công ty du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An nói chung và Công ty Du lịch Trường Sơn nói riêng cũng không nằm ngoài số

đó Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị trường khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ Trước tình hình đó, các công

ty du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An nói chung, Công ty Du lịch Trường Sơn nói riêng cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay

Nhận thức được vấn đề này tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020” làm luận văn thạc sỹ cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung : Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty Du lịch Trường Sơn – Nghệ An, giai đoạn 2013 – 2020

Mục tiêu cụ thể :

- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để nhận dạng những cơ hội

và thách thức trong kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn

- Đánh giá những mặt mạnh mặt yếu trong kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho giai đoạn 2014 – 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu:

Thực trạng kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn trong thời gian qua và việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2014 – 2020

- Về nội dung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu (sách, giáo trình, ) về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược; các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty

Du lịch Trường Sơn; các thông tin về chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam trên các tạp chí chuyên ngành và trên internet

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập dựa vào việc điều tra và phỏng vấn một

số cán bộ lãnh đạo của các Công ty Du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An

* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp

Luận văn sử dụng các công cụ phân tích như ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

5 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu,

cụ thể:

Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”

Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao

bì Khataco đến năm 2015”, Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009)

“Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015” Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5 áp lực cạnh trang của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh

tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh

để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho Công ty

Du lịch Trường Sơn nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học

và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

6 Những đóng góp của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch

định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng

- Ý nghĩa thực tiễn:

+ Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty Du lịch Trường Sơn nắm rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của mình Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp công ty phát triển thị trường du lịch trên địa bàn

+ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu tham khảo quan trọng để Công ty Du lịch Trường Sơn xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh thích hợp, cho phép công ty áp dụng phương pháp quản trị tòan diện doanh nghiệp sau này

7 Dự kiến kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn, Nghệ An

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn, Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [7]

Theo Jams B Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thế kết dính lại với nhau [7]

Còn theo Fred R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [2]

Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và doanh nghiệp đã

và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét

và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp

lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ lien quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trông tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này

Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn lực Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược

Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng

Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh

nghiệp Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính,

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược:

Sơ đồ 1.1 : Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng

có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ

cơ bản, những nhóm khách hang cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh (xác định cơ hội và thách thức)

Phân tích môi trường nội bộ (xác định điểm mạnh và điểm yếu)

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đánh giá và lựa chọn chiến lược

Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa thành những mục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tê của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng

nổ công nghệ thông tin, … sẽ cho thấy những cơ hội và các môi nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiên lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối

đe dọa đó

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm: quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, giúp Công ty phản ứng tốt với những thách thức của môi trường bên ngoài

1.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 3 đến 5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian

và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma

trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận

điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1

để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn quyết định: giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận

QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do

đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ

đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn

xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

- Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm

hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các

dự án dài hạn

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc

độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D);

sự bảo vệ bản quyền

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính,

và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính (Internet, E - Commerce,v.v ) để thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp

Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn

Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

- Môi trường văn hoá - xã hội

Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn

bó với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan

hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v

Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn)

Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành là khác nhau Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân

số đông, đây sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nổ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang các nước này

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự

ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.3.2 Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter.[4]

- Khách hàng

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v

- Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Quyền lực thượng thừa của nhà cung ứng

Quyền lực thượng thừa của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG

ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng

mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng) Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết

bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính Nguồn tiền vay

có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật

tư, thiết bị lên doanh nghiệp

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh

nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng

đe doạ vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh

về giá là đáng kể

Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương

- Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim của Canon, Sony, v.v đã đe doạ đến phim Kodak, Fuji, Konica Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm

ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter, hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm

bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có

ga hiện nay là một đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn

Ví dụ, Túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon hay máy fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh hoặc hệ thống báo điện tử thay thế cho lực lượng bảo vệ

Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng

không và ngược lại

Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay

đa dạng hoá sản phẩm khi thấy cần thiết

1.3.3 Môi trường nội bộ

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp nhà quản trị phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu thực sự quan trọng bên trong doanh nghiệp mình, từ đó tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh cho phù hợp Sau đây là những nhân tố môi trường nội bộ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động

mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp

ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất được nâng cao

Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu

kho và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quả của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

- Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị/ xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau

Các hoạt động marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng; tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến)

Như vậy, hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn

và sử dụng của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và đa dạng Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách hàng Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Một doanh nghiệp không thể tạo năng lực cạnh tranh cho mình mà không

có một nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng về cả chất và lượng, nhân sự có vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng lớn

Khi nghiên cứu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

Nghiên cứu về tuổi tác, giới tính, trình độ, cấp bậc trong doanh nghiệp Việc quản lý tiền lương, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân viên, khuyến khích phát triển làm việc, chính sách quy chế về kỷ luật lao động

Nghiên cứu các mối quan hệ trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cùng cấp)

- Nguồn lực tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

Khi nghiên cứu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ta sẽ tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

Tất cả tài sản của doanh nghiệp bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn Tài sản này hình thành từ nguồn nào, từ vốn chủ sở hữu hay vốn vay Phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong tài chính của doanh nghiệp

Một số nhóm chỉ tiêu cơ bản được sử dụng để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp

các chủ nợ Nếu tỷ số này càng lớn thì uy tín của doanh nghiệp càng cao và là cơ

sở cho các chủ nợ tin tưởng vào khả năng thanh toán của doanh nghiệp Ngược lại doanh nghiệp có lợi nhưng mức độ rủi ro cao

Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán hiện hành

Tổng tài sản

Hệ số thanh

Chỉ tiêu này đánh giá thực trạng tổng quát tình hình tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ số này luôn luôn lớn hơn 1 Nếu hệ số này bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh nghiệp đã mất hết vốn chủ sở hữu và doanh nghiệp bị giải thể hoặc phá sản

tư quá mức vào tài sản ngắn hạn so với nhu cầu vốn của doanh nghiệp

Thông thường, hệ số này phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh Nếu nó lơn hơn 1 thì doanh nghiệp đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và tình hình tài chính bình thường hoặc khả quan Ngược lại, doanh nghiệp đang lâm vào tình trạng khó khăn trong thanh toán

Hệ số thanh toán nhanh

Tiền và tương đương tiền

Hệ số thanh

Chỉ tiêu này chứng minh khả năng thanh toán tức thời đối với các khoản

nợ đến hạn trả Thông thường chỉ tiêu này dao động lớn hơn 0,5 là tốt Nếu chỉ tiêu này lớn hơn hoặc bằng 1 khẳng định doanh nghiệp có khả năng chi trả công

nợ nhưng doanh nghiệp đang giữ quá nhiều tiền gây ứ đọng vốn, hiệu quả sử

dụng vốn không cao Nếu tỷ số này dưới 0,1 thì doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tiền để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh và thanh toán nợ đến hạn

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả:

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Lợi nhuận trước thuế (sau thuế)

Tỷ suất lợi nhuận trên

Trong một kỳ kinh doanh, cứ trong 100 đồng doanh thu và thu nhập khác thu được từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thì có bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước hay sau thuế Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng tốt

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Lợi nhuận trước thuế (sau thuế)

Tỷ suất lợi nhuận trên

Trong kỳ kinh doanh, bình quân cứ 100 đồng vốn đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hay sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận

Trong kỳ kinh doanh, bình quân cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế

- Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì vậy việc hoạch định chiến lược đang ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành

Khi nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược ta sẽ nghiên cứu các vấn

đề sau:

Những mục tiêu doanh nghiệp đề ra như thế nào tức ai đề ra và có khả thi hay không

Các cách thức và nguồn lực mà doanh nghiệp đưa ra đề đạt mục tiêu như thế nào Có khả thi và thích ứng với môi trường hay không

Thời gian thực hiện liệu có đủ dài để doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược của mình hay không

Các yếu kém trong công tác hoạch định chiến lược

- Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Do vậy, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp và cũng là một trong những hình thức cạnh tranh bằng thương hiệu ngày nay Nếu một doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tổ chức mà khách hàng tin tưởng thì điều này gián tiếp mang khách hàng đến với doanh nghiệp

Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhận biết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triển văn hóa và đầu tư trong một thời gian dài

Văn hóa có thể biểu hiện ở trang phục của nhân viên, câu slogan hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách phục vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của tổ chức

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix)

Đây là công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài Ma trận EFE giúp các nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của

doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Năm bước để xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, tức là mức tác động của chúng đối với những công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau Mức xác định thích hợp có thể bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về các yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Cách xác định hệ số này dựa

vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại

ở công ty hay cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố Như vậy sự xác định này dựa trên công ty

Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức

độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix)

Đây là công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình

Có năm bước để xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và

điểm yếu chính (thường từ 10 – 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành

Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức quan trọng là 1,0

Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng của tổ chức

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố môi trường bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,00 cho đến 4,00 và số điểm trung bình là 2,50 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nhiệp mạnh về nội bộ

1.4.3 Ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận phân tích SWOT là một trong những công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT viết tắt của 4 chữ Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội), Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ

Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Sau đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các chiến lược thực thi

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Phối hợp (S/O) Dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội

Phối hợp (S/T) Dùng điểm mạnh để hạn

chế nguy cơ

Điểm yếu (W)

Phối hợp (W/O) Hạn chế điểm yếu để tận

dụng cơ hội

Phối hợp (W/T) Tối thiểu hóa điểm yếu

- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì? Lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội: Các cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại những ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào mới không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có điểm yếu nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi khác về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghê có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì liên quan đến dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

1.5 Ngành du lịch khách sạn và các bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển ngành du lịch khách sạn

1.5.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triển nhanh chóng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn, để có được cái nhìn khái quát về ngành này ta tìm hiểu một số khái niệm về kinh doanh khách sạn Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thô sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền, nhưng sau này cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú, các chủ kinh doanh đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách Từ đó các chuyên gia trong ngành này đã sử dụng những khái niệm

để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh

doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí v.v…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là v.v…)

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” Tuy nhiên, ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch

vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay

ta thật khó tìm được cơ sở lưu trú mà không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi [6]

1.5.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đưa

ra những quyết định đúng đắn, có nên đầu tư vào loại hình kinh doanh này không, và phải đầu tư ở những địa điểm như thế nào là thích hợp nhất…để có những sự lựa chọn đúng đắn nhất, chúng ta cùng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh khách sạn

- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến ngành kinh doanh này Vì khách hàng muốn tham quan, nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lưu trú Và qui mô của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên

du lịch này

- Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ

Sản phẩm chủ đạo (sản phẩm lõi) của khách sạn là cung cấp dịch vụ đêm ngủ cho du khách và dịch vụ ăn uống trong thời gian khách lưu lại Tuy nhiên, sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao xuất phát từ nhu cầu của khách

vì thế trong cơ cấu sản phẩm của khách sạn thường có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách Hầu hết các khách sạn ngoài việc chọn lựa trang thiết bị và trang trí nội thất phù hợp với các tiêu

chuẩn thích hợp và phù hợp với tiêu chuẩn của cơ quan quản lý hoặc hiệp hội khách sạn, thì thường có thêm các sản phẩm dịch vụ bổ sung như phòng tập đa chức năng và câu lạc bộ sức khỏe, khu vật lý trị liệu (massage) và chăm sóc thẩm mỹ, bể bơi, sân quần vợt, sân golf (đối với một số resort), phòng họp hội nghị chuyên đề, trung tâm phục vụ doanh nhân và các dịch vụ khác phục vụ các nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú như đặt vé tàu, máy bay, thuê xe, giặt

là, sàn khiêu vũ và karaoke, cửa hàng bán hàng lưu niệm

Vì các sản phẩm phục vụ khách lưu trú của khách sạn mang hàm lượng dịch vụ cao cho nên giá cả phản ánh sản phẩm không chỉ phản ánh mức độ đầu

tư vào trang thiết bị kỹ thuật, tiện nghi mà còn phản ánh cung cách phục vụ và chất lượng dịch vụ trong các sản phẩm Do đó, nhiều khách sạn có thiết bị cơ sở vật chất giống nhau nhưng khả năng cạnh tranh và giá cả khác nhau rất nhiều vì chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách khác nhau Hầu hết các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ do vậy việc có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dường như không thể kiểm soát được đã khiến nhiều nhà quản lý phải chấp nhận tính đa dạng ở mức độ cao trong chi phí dịch vụ, chấp nhận những lãng phí có thể và sự không hiệu quả của một số hoạt động Các nhà quản

lý khách sạn thường phải tuyển dụng nhiều hơn số lượng các nhân viên họ cần

để trợ giúp cho sự đa dạng của các loại hình dịch vụ

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, được tạo ra với

sự tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên

và khách, do đó sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn, và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lượng lao động tương đối lớn

- Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số qui luật như: quy luật tự nhiên, qui luật kinh tế - xã hội, qui luật tâm lý của con người v.v…