tiểu luận môn quản trị sự thay đổi chọn chiến lược để thay đổi

PHẦN 1: MỞ ĐẦU Ý TƯỞNG NGẮN GỌN LÝ THUYẾT Đối mặt với những sự cạnh tranh gay gắt cũng như đối mặt với sự tiến bộ chóng mặt về công nghệ, các công ty phải thay đổi là điều tất yếu để nân

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

Ý TƯỞNG NGẮN GỌN( LÝ THUYẾT)

Đối mặt với những sự cạnh tranh gay gắt cũng như đối mặt với sự tiến bộ chóng mặt

về công nghệ, các công ty phải thay đổi là điều tất yếu để nâng cao, giữ vững khả năng cạnh tranh, nhưng hầu hết các sáng kiến thay đổi có tác dụng ngược lại, đó chính là lý do mà nhiều quản lý, giám đốc phải lựa chọn, đưa ra một quyết định lựa chọn phù hợp để tiếp cận, tiến hành sự thay đổi, họ cho rằng họ có thể đánh bại sự đối kháng( kháng lực), một trở ngại cũng khá phổ biến bởi sự tham gia của các nhiên viên trong việc thiết kế đề nghị các sáng kiến, nhưng công việc này chỉ được thực hiện khi các nhân viên có thông tin, cái mà họ cần cung cấp, những thông tin hữu ích, điều này càng trở nên xấu hơn nếu họ không làm điều này, các quản lý thường không điều chỉnh tốc độ của chiến lược cho tới những tình hình của họ

Ví dụ:

Họ có thể tiếp cận chậm, từ từ ngay cả khi một cuộc khủng hoảng đang xảy ra kêu gọi

sự thay đổi nhanh chóng

Để dẫn dắt sự thay đổi thành công Kotter và Schlesinger đưa ra giải pháp:

- Tiên đoán ( chuẩn đoán) loại kháng lực bạn sẽ gặp phải và đưa ra, điều chỉnh giải pháp phù hợp, minh hoạ cho nhân viên thấy được những lo ngại

mà họ có thể gặp phải từ những điều chỉnh từ sự thay đổi yêu cầu, đào tạo những kỹ năng mới phù hợp cho họ

- Điều chỉnh, thích ứng chiến lược thay đổi của bạn theo hoàn cảnh, tình hình

ví dụ:

Nếu công ty bạn phải chuyển đổi để ngăn chặn một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra, tăng cường, đẩy mạnh sáng kiến của bạn ngay cả khi những nguy cơ tăng cao kháng trở

Ý TƯỞNG TRONG THỰC TIỄN.

Các tác giả đề nghị các bước sau để điều hành thay đổi thành công,

1 Phân tích các nhân tố tình huống

Hãy tự hỏi mình

- có bao nhiêu và có những loại kháng trở nào chúng ta dự đoán được?

- vị trí của chúng ta có liên quan, ảnh hưởng gì tới người tạo kháng lực trong phạm vi quyền lực và mức độ tin cậy của chúng ta?

- ai trong tôi và những người khác có hầu hết những thông tin chính xác về những gì thay đổi là cần thiết?

2 Xác định tốc độ tối ưu cho sự thay đổi,

Sử dụng những phân tính các yếu tố tình huống của bạn để quyết định tiến trình thay đổi nên tiến hành nhanh hay chậm, tiến hành một cách nhanh chóng nếu rủi ro cho tổ chức sụt giảm hiệu suất hoặc bị tiêu diệt nếu tình hình hiện tại không thay đổi nhưng quá trình thì chậm

Nếu:

- kháng trở sẽ trở nên ngày càng nhiều và càng lớn mạnh

- bạn cần dự đoán những thông tin cần thiết và những sự cam kết từ những người khác để giúp cho việc thiết kế và thực hiện thay đổi

- Bạn có quyền lực ít hơn những người tạo kháng lực cho sự thay đổi

Điều tốt nhất của HBR

Lựa chọn chiến lược cho thay đổi

- Tình trạng của chúng ta đang khẩn cấp, cấp bách như thế nào?

3, Xem xét phương pháp để kiểm soát kháng lực

Phương pháp

- sử dụng như thể nào

- sử dụng khi nào

- lợi thế

- hạn chế

- giáo dục

- truyền đạt những thay đổi mong muốn và lý do của chúng

- Nhân viên thiếu thông tin về những hệ quả của sự thay đổi

- Khi được thuyết phục, người ta thường giúp đỡ thực hiện các thay đổi

- Tốn thời gian nếu nhiều người tham gia

- Liên quan đến những mầm mống của sự đối kháng trong việc thiết kế và thực hiện sự thay đổi

- Thay đổi những sáng kiến thiếu đầy đủ thông tin để thiết kế các thay đổi

- Mọi người cảm thấy nên gắn bó, chắc chắn, cam kết hơn để thực hiện sự thay đổi, để dự thay đổi được xảy ra

- Tiêu tốn thời gian và nhân viên để có thể thay đổi thiết kế không phù hợp

- Tạo thuận lợi

- Đào tạo kỹ năng và hỗ trợ tinh thần

- Người có kháng lực bởi vì họ sợ rằng họ không thể tạo nên được những điều chỉnh cần thiết

- Không có cách khác để tiếp cận công việc cũng như các vấn đề điều chỉnh

- Có thể tốn thời gian và chi phí nhưng vẫn thất bại

- Đàm phán

- Đề nghị phần thưởng, những ưu đãi cho việc thực hiện thay đổi

- Mọi người sẽ thất bại trong sự thay đổi và xem xét quyền lực để chống lại

- Nó là một cách tương đối dễ dàng để làm giãm những kháng lực chính

- Có thể tốn kém và quản lý mở cho khả của những tổn thất về chi phí(tốn tiền)

- Ép buộc

- Đe doạ mất việc hay cơ hội thăng tiến sa thải hay chuyển những người không thể hoặc sẽ không thay đổi

- Tốc độ là điều cần thiết và thay đổi khởi điểm sở hữu sức mạnh đáng kể

- Nó hoạt động một cách nhanh chóng và có thể vượt qua bất kỳ kháng lực nào

- Có thể châm ngòi cho sự bất bình mạnh mẽ đối với sự thay đổi người khởi sướng

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO THAY ĐỔI ( JOHN P.KOTTER VÀ LEONARD A SCHLESINGER )

1 Chú ý của tác giả:

Một phần thay đổi trên thế giới của việc quản lý từ năm 1979, khi tạp chí đầu tiên này xuất hiện, nhưng một điều không có : “ các công ty trên thế giới cần thay đổi là điều tất yếu, Kotter và Schlesinger đưa ra một thực tế, cách kiểm chứng để suy nghĩ về cách quản lý, điều hành sự thay đổi này

“ nó phải được xem xét rằng sự thay đổi này không quá khó khi thực hiện, cũng như

nó không quá phức tạp để thành công, cũng không quá mạo hiểm khi tiến hành nó hơn

để sáng kiến những đề nghị về các điều mới mẽ”

năm 1973, các hội đồng hiệp hội yêu cầu 13 tác giả nổi tiếng để biên soạn những chủ

đề, những vấn đề có ý nghĩa nên phát triển cho 20 năm tới, một trong những điểm mạnh của điều này là những vần đề được điều hành qua các báo cáo đã được thông qua, nó có nội dung về những khả năng, năng lực của tổ chức để phản ứng lạí sự thay đổi của môi trường, như 1 tác giả đã viết “ việc thúc đẩy tốc độ, gia tăng tỷ lệ thay đổi

sẽ là kết quả của việc gia tăng nhu cầu, điều cần thiết cho tổ chức tổ chức thường e

sợ, bởi vì nó có nghĩa là những cản trở, những phiền phức cho tình hình hiện tại, một

đe doạ cho nhà đầu tư trong công việc của họ, và là một nỗi buồn, sự tồi tệ để thiết lập một cách làm điều gì đó Đó cũng là những lý do nhu cầu của tổ chức thường bị trì hoãn, với một kết quả tồi, không hiệu quả và làm tăng chi phí”

Những sự kiện sau này được xác nhận tầm quan trọng của nội dung này về thay đổi tổ chức, ngày nay, ngày càng nhiều các nhà quản lý phải thoả thuận với nội quy của chính quyền mới( hội đồng lãnh đạo mới), sản phẩm mới, sự phát triển, sự gia tăng cạnh tranh, sự phát triển về công nghệ, và một thay đổi lực lượng lao động Trong những phản ánh này, hầu hết các công ty hay các chi nhánh chính của các công ty nhận thấy rằng họ phải cam kết thay đổi tổ chức một cách từ từ, ít nhất 1 lần 1 năm và những thay đổi chính là mỗi 4 hay 5 lần 1 năm,

Một vài nỗ lực thay đổi tổ chức có xu hướng bị phá sản hoàn toàn, nhưng một vài có

xu hướng tiến đến thành công lớn, hầu hết các vấn đề gặp phải, chúng thường kéo dài hơn sự kỳ vọng và mong đợi, chúng thỉnh thoảng giết tinh thần và chúng thường tốn kém chi phí, những giao dịch lớn, thời gian quản trị, sự biến động về cảm xúc Một vài tổ chúc không cố gắng để thực hiện để sáng hiến cho sự cần thiết của thay đổi bởi

vì các nhà quản lý( phức tạp, rắc rồi) sợ rằng họ không có khả năng để thực hiện thành công điều này

Trong tạp chí này chúng ta sẽ mô tả các nguyên nhân khác nhau của kháng lực để thay đổi và sau đó đưa ra phương pháp cho toàn hệ thống, thiết lập những bước tiếp cận cho việc nổ lực thực hiên thay đổi tổ chức, các phương pháp được đưa ra dựa trên hàng loạt các phân tích thay đổi tổ chức thành công và không thành công

2 CHẨN ĐOÁN KHÁNG LỰC ( DỰ ĐOÁN KHÁNG LỰC)

Các nổ lực thay đổi tổ chức thường được thực hiện qua một vài hình thức của sự đối kháng giữa con người với nhau, dẫu cho các nhà quản lý có kinh nghiệm thường quá thực tế, sự đột ngột, sự ngạc nhiên sẽ mất một thời gian trước khi thay đôit tổ chức được đánh giá, xác định mang tính hệ thống, đó là những ai có thể có kháng lực lại sự khởi đầu cho thay đổi và đó cũng chính là lý do, thay vì sử dụng những kinh nghiệm như hướng dẫn, khuyến cáo, các nhà quản lý thường áp dụng những thiết lập đáng tin cậy, như là: “những kỹ sư chắc chắn sẽ kháng lại sự thay đổi vì họ độc lập và nghi ngờ

về khả năng của ban quản trị” Giới hạn của cách tiếp cận này có thể tạo ra những vấn

đề nghiêm trọng bởi vì nhiều cách khác nhau trong các cá nhân và các nhóm có thể ảnh hưởng ngược lại tới sự thay đổi, những đánh giá chính xác thường không rành mạch rõ ràng và yêu cầu sự thận trọng trong ý tưởng,

Lẽ đương nhiên, mọi người đều bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm với sự rối loạn trong cảm xúc, ngay cả những thay dổi đó xuất hiện là có thể hoặc chỉ một tỷ lệ nào đó kéo theo sự thất bại và không chắc chắn tuy nhiên một số lý do khác, các cá nhân hay các nhóm có ảnh hưởng rất khác nhau tới sự thay đổi từ kháng lực bị động, sự cố gắng, xông xáo cố ý phá hoại, tới những áp lực thực sự lên nó

Để dự đoán được các kiếu kháng lực có thể gặp phải, các quản lý, giám sát cần hiểu 4

lý do phổ biến làm mọi người chống lại sự thay đổi

Đó là mong đợi không bỏ đánh rơi bất cứ những gì có giá trị, hiểu nhầm về thay đổi

và những gì liên quan tới nó, tin tưởng rằng sự thay đổi không có ý nghĩa với tổ chức,

và những sai lệch nhỏ trong thay đổi

3 GIÁO XỨ LỢI ÍCH ( LỢI ÍCH CHUNG)

Một lý do chính chính mà mọi người chống đối lại sự thay đổi tổ chức là họ nghĩ họ sẽ đánh mất những gì có gia trị như là kết quả( một kết cục) trong trường hợp này, vì mọi người tập trung vào những lợi ích tốt nhất của họ và không quan tâm tới lợi ích chung của toàn tổ chức, kháng lực thường là kết quả của “ chính sách” hay “ hành vi đối xử”

Ví dụ: Sau những năm phát triển vượt bậc, lãnh đạo của tổ chức quyết định nhu cầu

cần tạo ra chức năng của nhân viên mới, các kế hoạch cho sản phẩm mới và phải phát triển để trở thành dẫn đầu, đề nghị này được đưa ra vởi phó chủ tịch hội đồng quản trị,

Kế hoạch được tiến hành, sự thay đổi này làm giảm hầu hết các quyết định, quyền hạn của marketing,nó thuộc về phó chủ tích hội đồng quả trị, các kỷ sư và có quá nhiều các sản phẩm mới có những sản phẩm mới đã rất quan trọng trong tổ chức, sự thay đổi không những làm giãm vị thế của phó chủ tịch về cả quyền lực và tầm quan trọng tới họ

PHẦN 2: CÁC KHÁNG LỰC TRONG THAY ĐỔI

Mặc dù những cá nhân có toan tính và tàn nhẫn đôi khi khởi xướng tranh giành quyền

lực, nhưng thường xuyên hơn không phải những người làm điều đó mà là người thấy

sự tổn thất năng lực của họ từ việc thay đổi như một vi phạm không công bằng của giao kèo ẩn hay tâm lý của họ với tổ chức.

1 Sự hiểu nhầm và thiếu tin tưởng

Con người cũng phản đối sự thay đổi khi họ không hiểu được ẩn ý của nó và nhận ra rằng nó có thể gây tổn thất nhiều hơn là họ sẽ nhận được Tình huống như vậy thường xảy ra khi niềm tin bị mất đi giữa người khởi xướng sự thay đổi và nhân viên Đây là 1

ví dụ:

Khi giám đốc một công ty nhỏ vùng Trung Tây thông báo cho những quản lý của mình rằng công ty sẽ thực hiện một quy trình làm việc linh hoạt cho tất cả nhân viên, ông ta không hề nghĩ ra được rằng mình có thể vấp phải sự kháng cự Ông ta đã giới thiệu quan niệm này tại một hội thảo về quản lý và quyết định dùng nó để tạo điều kiện làm việc tại công ty mình hấp dẫn hơn, đặc biệt là nhân viên văn phòng và nhà máy

Một thời gian ngắn sau khi công bố, rất nhiều tin đồn bắt đầu lan truyền trong nhân viên nhà máy-không ai thật sự hiểu được thời gian làm việc linh hoạt nghĩa là gì và nhiều người trong số đó đã không còn tin tưởng vị phó giám đốc nhà máy Ví dụ, một tin đồn cho rằng giờ linh hoạt nghĩa là hầu hết mọi người phải làm việc bất cứ lúc nào các đốc công yêu cầu họ-bao gồm cả buổi tối và cuối tuần Ban công đoàn đã tổ chức một cuộc họp nhanh chóng và sau đó trình bày với quản lý một yêu cầu không thể khác được là khái niệm giờ linh hoạt bị tạm dừng Vị giám đốc hoàn toàn bất ngờ và phải đồng ý làm theo

Vài tổ chức có thể được miêu tả là có độ tin tưởng cao giữa nhân viên và người

quản lý; theo đó, nó rất dễ dàng cho việc hiểu nhầm phát triển khi thay đổi được đưa

ra Trừ khi người quản lý đánh tan sự hiểu nhầm và giải quyết chúng một cách nhanh chóng, họ có thể thắng sự phản kháng Và sự phản kháng đó có thể dễ dàng nắm bắt

sự thay đổi người khởi xướng bất ngờ, đặc biệt là nếu họ cho rằng những người chỉ chống lại sự thay đổi khi nó không phải là lợi ích tốt nhất của họ

Đánh giá khác nhau Một lý do khác mà người ta thường chống lại sự thay đổi của tổ chức là họ đánh giá tình hình khác với quản lý của họ hoặc những người khởi xướng sự thay đổi và thấy mất nhiều hơn là được từ sự thay đổi, không chỉ cho chính bản thân họ mà công ty của họ cũng vậy

Một ví dụ: Giám đốc một ngân hàng hạng trung đã bị sốc bởi sự phân tích nhân viên

về những khoản vay của Quỹ tín thác đầu tư bất động sản (REIT) của ngân hàng Phân tích phức tạp này cho rằng ngân hàng có thể dễ dàng mất tới 10 triệu đô và khả năng mất này đã gia tăng 20% hàng tháng Trong vòng 1 tuần, vị giám đốc đã vẽ lên một kế hoạch tổ chức lại 1 phần ngân hàng để quản lý REITs Bởi quan tâm đến cổ phiếu của

ngân hàng, ông ta đã không tiết lộ với bất kỳ nhân viên nào ngoại trừ người quản lý REIT mới

Việc tổ chức lại ngay lập tức gặp phải sự phản kháng lớn từ những người có liên quan Quan điểm của nhóm, được kết nối bởi 1 người, là: “Ông ta bị điên à? Tại sao ông ta lại phá hủy bộ phận này của ngân hàng? Hành động này của ông ta thực sự làm chúng

ta lãng phí 3 người rất tốt [nghỉ việc], và cũng làm hỏng chương trình mới chúng ta đang thực hiện [giám đốc không hề biết] để giảm rủi ro cho vay của chúng ta.”

Quản lý những người khởi xướng thay đổi thường cho rằng họ có tất cả thông tin liên quan cần thiết để tiến hành phân tích tổ chức một cách thỏa đáng và rằng những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi có cùng lập luận, khi không nhận

định nào đúng Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt trong thông tin mà nhóm làm

việc thường dẫn đến sự khác nhau trong phân tích, do đó có thể dẫn đến sự phản kháng Hơn nữa, nếu phân tích được làm bởi những người không khởi xướng sự thay đổi thì chính xác hơn là bắt nguồn bởi những người khởi xướng, phản kháng rõ ràng

là ‘tốt’ cho tổ chức Nhưng khả năng có thể này không rõ ràng với một số nhà quản lý người cho rằng phản kháng là xấu và do đó luôn chống lại nó

2 Ít chấp nhận sự thay đổi

Người ta cũng chống lại sự thay đổi vì họ sợ họ sẽ không thể phát triển những kỹ

năng mới và hành vi sẽ được quy định của chúng Tất cả mọi người bị hạn chế trong khả năng của mình để thay đổi, với một số người hạn chế hơn nhiều so với người khác Thay đổi tổ chức có thể vô tình khiến mọi người thay đổi quá nhiều, quá nhanh.

Peter F.Drucker đã lập luận rằng trở ngại lớn cho sự phát triển tổ chức là sự bất lực của các nhà quản lý để thay đổi thái độ và hành vi của họ nhanh như tổ chức yêu cầu Ngay cả khi người quản lý về mặt trí thức hiểu được sự cần thiết phải thay

đổi trong cách hoạt động, đôi khi về mặt cảm xúc họ không thể thực hiện quá trình chuyển đổi

Đó là do sự chấp nhận thay đổi bị hạn chế của con người, cá nhân đó đôi khi sẽ chống lại sự thay đổi ngay cả khi họ nhận thấy đó là điều tốt Ví dụ, một người nhận được

một công việc có ý nghĩa quan trọng hơn nhờ vào kết quả thay đổi tố chức có lẽ sẽ rất vui Nhưng nó chỉ có thể là những người này cũng cảm thấy khó chịu và để chống lại việc từ bỏ khía cạnh nào đó của tình hình hiện nay Một công việc mới và khác nhau

sẽ đòi hỏi thái độ mới và khác nhau, những mối quan hệ mới và khác nhau, cũng như

sự mất mát những hoạt động và các mối quan hệ vừa ý hiện thời Nếu việc thay đổi có

ý nghĩa và khả năng chấp nhận thay đổi của cá nhân thấp, anh ta có thể bắt đầu chủ động chống lại sự thay đổi với lý do mà ngay cả anh ta cũng không có y thức để hiểu

Mọi người đôi khi chống lại sự thay đổi tổ chức để giữ thể diện; họ nghĩ đồng ý với sự thay đổi sẽ thừa nhận rằng một số quyết định hoặc niềm tin trước đó của họ là sai Hay họ có thể phản kháng là vì áp lực của nhóm cùng địa vị hoặc thái độ của cấp trên Thật vậy, có thể có vô số lý do tại sao người ta không chịu thay đổi.

Đánh giá với nhiều khả năng có thể áp dụng với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi

sự thay đổi là quan trọng vì nó có thể giúp nhà quản lý lựa chọn một cách thích hợp để vượt qua sự chống đối Nếu không có sự chẩn đoán chính xác những khả năng phản kháng, người quản lý có thể dễ dàng bị sa lầy trong quá trình thay đổi với những vấn đề rất tai hại

PHẦN 3: ĐỐI PHÓ VỚI KHÁNG LỰC

Nhiều nhà quản lý đánh giá thấp không chỉ sự đa dạng của cách mà người ta phản ứng lại với việc thay đổi tổ chức mà còn với cách mà họ gây ra ảnh hưởng tích cực lên các

cá nhân và các nhóm đặc biệt trong suốt một sự thay đổi Và, do các kinh nghiệm trong quá khứ, các nhà quản lý thường không có hiểu biết chính xác đối với các thuận lợi và bất lợi của các phương pháp quen thuộc với họ

1/ Giáo dục và giao tiếp:

Một trong những cách thông thường nhất để khắc phục kháng lực nhằm thay đổi là giáo dục sớm cho nhân viên về sự thay đổi Việc truyền đạt các ý tưởng giúp nhân viên nhìn thấy sự cần thiết và sự hợp lý của việc thay đổi Quá trình giáo dục có thể bao gồm những cuộc thảo luận 1-1, các buổi thuyết trình tới các nhóm người, hoặc thông báo nội bộ và báo cáo

Ví dụ: như một phần trong nỗ lực để thay đổi trong cấu trúc của một bộ phận

và trong hệ thống đo lường và khen thưởng, quản lý bộ phận đã thực hiện buổi trình bày nghe nhìn trong 1 giờ nhằm giải thích các sự thay đổi này và lý do thay đổi Qua một giai đoạn trong hơn 4 tháng, ông ấy đã thực hiện việc trình bày này không ít hơn

12 lần đến các nhóm khoảng 20-30 người gồm những người quản lý bộ phận và quản

lý công ty

Một chương trình giáo dục và truyền đạt sẽ trở nên lý tưởng khi các kháng lực

là bắt nguồn từ các thông tin, các phân tích không chính xác và không đầy đủ, đặc biệt

là khi người khởi xướng cần sự giúp đỡ của người chống đối trong việc thực hiện thay đổi Tuy nhiên, một số nhà quản lý bỏ sót sự thật là một chương trình như vậy đòi hỏi mối quan hệ tốt giữa người khởi xướng và người chống đối, nếu không người chống đối sẽ không tin vào những gì mà họ được nghe Việc này cũng đòi hỏi thời gian và nỗ lực, đặc biệt nếu có nhiều người liên quan

2/ Tham gia và thu hút (liên quan);

Nếu người khởi xướng thu hút những người chống đối tiềm năng trong một số mặt của việc lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, họ có thể ngăn chặn trước sự chống đối Với một nỗ lực thay đổi mang tính lôi cuốn người khác, người khởi xướng lắng nghe những thay đổi liên quan từ người khác và sử dụng lời khuyên của họ

Ví dụ: Người đứng đầu của một công ty dịch vụ tài chính nhỏ trước đây đã đưa

ra nhiệm vụ nhằm lập kế hoạch và thực hiện thay đổi trong hệ thống khen thưởng của công ty Nhiệm vụ này bao gồm 8 nhà quản lý cấp 2 và cấp 3 từ các bộ phận khác nhau của công ty Tuyên bố đặc biệt của vị chủ tịch công ty là họ phải đưa ra các thay đổi mang lại lợi ích cho công ty Họ được giao cho khoảng thời gian là 06 tháng và được yêu cầu để trình một báo cáo phát triển ngắn gọn với chủ tịch một tháng một lần Sau khi họ đưa ra các kiến nghị được chủ tịch chấp thuận, họ được yêu cầu giúp đỡ giám đốc nhân sự của công ty thực hiện các kiến nghị này

Chúng tôi nhận ra rằng nhiều nhà quản lý có cảm xúc khá mạnh mẽ về việc tham gia đôi khi tích cực và đôi khi tiêu cực Điều đó có nghĩa rằng một số nhà quản

lý nghĩ rằng họ nên được tham gia vào suốt nỗ lực thay đổi, trong khi một số khác cảm thấy việc này hầu như luôn luôn là sai lầm Cả hai thái độ này đều có thể tạo ra vấn đề cho nhà quản lý bởi vì cả hai đều rất hiện thực

Khi những người khởi xướng thay đổi tin rằng họ không có tất cả thông tin cần thiết để lập kế hoạch và thực hiện một sự thay đổi, hoặc khi họ cần cam kết toàn tâm toàn ý của người khác để làm như vậy, việc thu hút người khác là ý kiến hay Nghiên cứu quan trọng đã chứng minh rằng nhìn chung, việc tham gia dẫn đến cam kết chứ không chỉ là sự làm theo Trong một số trường hợp, cam kết là cần thiết cho sự thay đổi để đạt thành công Việc tham gia không chỉ dẫn đến tình huống xấu nếu quá trình