Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam
Một số vấn đề lý luận về Lean Manufacturing
Mục tiêu của Lean Manufacturing
Lean được hiểu là việc tối ưu hóa quy trình sản xuất nhằm đạt được sản lượng đầu ra tương đương nhưng với lượng đầu vào thấp hơn, bao gồm ít thời gian, diện tích, nhân công, máy móc, vật liệu và chi phí Các mục tiêu của Lean được cụ thể hóa qua 7 nội dung chính.
Tận dụng thiết bị, mặt bằng
Phế phẩm, sự lãng phí
Mục tiêu của Lean giảm thời gian nhàn rỗi, nhưng vẫn đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc
Giảm thiểu sản phẩm dở dang giữa các công đoạn giúp giảm thời gian chờ đợi và tối ưu hóa quy trình sản xuất Bằng cách chuẩn bị kỹ lưỡng cho các bước chuyển đổi mẫu mã và quy cách sản phẩm, chúng ta có thể loại bỏ ùn tắc và nâng cao hiệu suất sản xuất trên thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
SX cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp, giúp giảm chu kỳ sản xuất và tăng năng suất Điều này cũng góp phần giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, từ đó gia tăng sản lượng đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Bên cạnh đó, việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào vượt định mức sẽ giúp giảm chi phí và loại bỏ các tính năng không cần thiết theo yêu cầu của khách hàng.
Sơ đồ 1: Mục tiêu của Lean Manufacturing
Các khái niệm cơ bản
1.2.1 “Khách hàng” và “nhà cung cấp”
Khách hàng được định nghĩa không chỉ là những người mua thành phẩm từ công ty mà còn bao gồm cả khách hàng nội bộ, như các bộ phận sản xuất tiếp theo nhận bán thành phẩm.
Nhà cung cấp là thuật ngữ dùng để chỉ các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ, cũng như các nhà cung cấp nội bộ trong quy trình sản xuất.
1.2.2 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
Trong Lean Manufacturing, giá trị sản phẩm được xác định dựa trên nhu cầu và sẵn lòng chi trả của khách hàng Các hoạt động sản xuất được phân chia thành ba nhóm chính.
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) Định nghĩa
Hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Vật tư, hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ góc độ khách hàng, nhưng vẫn cần thiết cho quá trình sản xuất sản phẩm Đây là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp.
Dạng lãng phí này phải loại trừ và có thể loại trừ được.
Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn
Hoạt động lắp rắp bán thành phẩm, chế biến nguyên vật liệu
Hoạt động kiểm tra và thử nghiệm tra nguyên vật liệu
Tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng
Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những loại lãng phí chính:
1 Sản xuất dư thừa – Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần thiết và tạo ra chi phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa.
2 Khuyết tật – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
3 Tồn kho quá mức – Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc thành phẩm dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hoá hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ Từ đó tiềm ẩn các vấn đề: mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo dài.
4 Vận chuyển không cần thiết – Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình.
5 Thời gian chờ – Những công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự động hoá hoặc phải đợi công đoạn, công cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp theo hoặc đơn giản là không có việc để làm vì lý do: hết hàng, sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất.
6 Chuyển động thừa – Là bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm
7 Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác – Thực hiện các công đoạn không cần thiết để gia công các bộ phận Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết.
8 Không khai thác sức sáng tạo của người lao động - Việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
9 Kiến thức rời rạc – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất.
1.2.3 Quy trình liên tục và không liên tục: a, Khái niệm
Quy trình liên tục là sự phối hợp hoàn hảo giữa các thao tác và hoạt động của thiết bị, giúp bán thành phẩm luôn trong trạng thái chuyển đổi mà không bị ứ đọng Bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị và công nhân, quy trình này tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Quy trình liên tục có thể yêu cầu tái thiết kế mặt bằng sản xuất bằng cách sắp xếp các nhóm hoặc công đoạn tương tự gần nhau thành các chuyền sản xuất phối hợp, giúp bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng giữa các công đoạn Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quy trình liên tục không khả thi cho tất cả các công đoạn trong sản xuất, dẫn đến việc cần phối hợp giữa quy trình liên tục và không liên tục.
So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt
Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ
Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền
Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất
Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn
Bàn giao sản xuất dở dang
Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi đưa vào khâu kế tiếp
Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp
Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu
Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu
Bảng 2: So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt
Sản xuất lôi kéo (Pull Production)
Sản xuất lôi kéo (Pull production) là khái niệm chính trong Lean Manufacturing, nơi mà quy trình sản xuất trong nhà máy được điều chỉnh dựa trên nhu cầu từ công đoạn cuối Điều này trái ngược với phương pháp sản xuất truyền thống theo lô, trong đó sản xuất được thúc đẩy từ đầu đến cuối dựa trên lịch trình cố định Trong hệ thống pull, các công đoạn trước chỉ tiến hành gia công nguyên liệu khi có nhu cầu thực sự từ công đoạn sau.
Chín hàng hóa tạo ra nhu cầu cho sản phẩm cuối cùng, từ đó kích thích nhu cầu cho các công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh và lắp ráp sơ bộ, tiếp tục tiến ngược dòng trong chuỗi cung ứng.
Việc triển khai Pull production gồm các bước sau:
1 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
2 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
3 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau –
Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng).
Phương pháp pull là một khái niệm quan trọng trong sản xuất Just-in-Time, nơi nguyên vật liệu và bán thành phẩm được cung cấp đúng số lượng và "vừa đúng lúc" khi cần thiết cho quy trình sản xuất tiếp theo.
Hệ thống sản xuất pull lý tưởng yêu cầu nguyên vật liệu được cung cấp đúng lúc khi cần thiết, đảm bảo rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đang được xử lý thay vì chờ đợi Điều này đồng nghĩa với việc khách hàng phải dự đoán nhu cầu của mình dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để giao nguyên liệu sau khi nhận yêu cầu, khách hàng cần đặt lệnh ít nhất 2 giờ trước khi nguyên liệu được sử dụng.
1.4.3 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull:
Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:
• Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi.
• Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ.
• Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu.
• Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô.
Việc gia công theo lô là cần thiết trong một số giai đoạn sản xuất do đặc điểm của thiết bị và quy trình Điều này giúp tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Trong các trường hợp này, các chuyền sản xuất lean chủ động duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm như một vùng "đệm" để ứng phó với những thay đổi bất ngờ Để thích ứng với những tình huống này, có thể áp dụng một số hệ thống khác nhau cho mô hình sản xuất pull.
Hệ thống Pull cấp đầy
Hệ Thống Pull sx theo đơn hàng
Hệ thống Pull phức hợp (Mixed Pull System)
Cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm
Lượng kho thành phẩm thấp hơn, có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn
- Sx một số sp trên cơ sở cấp đầy tồn kho
- Sx một số sp khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng.
Chỉ khi tồn kho thấp hơn mức xác định thì lệnh làm đầy kho được ban hành
Lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu
Sản phẩm sản xuất theo hệ thống nào thì áp dụng lệnh sản xuất của hệ thống đó Điều kiện áp dụng
Có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn
Có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt
Khách hàng yều cầu chủng loại sản phẩm đa dạng về số lượng, đặc tính
Lịch sản xuất Được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu được quy định cụ thể
Không được biết trước (vì khó đoán chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào)
Mỗi loại sản phẩm cụ thể có lịch sản xuất riêng
Bảng 3: Các mô hình của hệ thống Pull
1.4.4 Các tác dụng cơ bản của Pull Production
11 a, Loại bỏ tồn kho không cần thiết, giảm phế phẩm và lãng phí
Sản xuất lôi kéo (pull production) giúp giảm thiểu lượng tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn, từ đó giảm tỷ lệ khuyết tật sản phẩm Mức tồn kho cao có thể dẫn đến việc sản phẩm bị lỗi nhiều hơn do các yếu tố như thời gian lưu kho kéo dài và khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng.
1 Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp.
2 Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.
3 Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận.
Tồn kho là yếu tố cần thiết để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục, vì vậy một số loại tồn kho cần được duy trì ở mức độ cho phép nhằm tránh gián đoạn trong sản xuất Hệ thống Pull có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định sản xuất, giúp tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu lãng phí.
Phần lớn doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam áp dụng hệ thống hoạch định trung tâm, trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất có nhiệm vụ xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất cho các phân xưởng Hệ thống này hoạt động theo mô hình Push (thúc đẩy), tức là nguyên vật liệu được di chuyển qua quy trình sản xuất dựa vào lịch trình đã được lập Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (MRP) cũng được sử dụng để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.
Trong hệ thống sản xuất Push, sự không chính xác trong dự báo sản xuất, cùng với việc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất thiếu thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu, có thể dẫn đến việc phân bổ công việc không hợp lý cho các tổ và công đoạn Điều này dễ gây ra tắc nghẽn trong quy trình sản xuất, tồn kho dư thừa, và làm giảm hiệu quả sử dụng tài nguyên.
Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Các nguyên tắc chính trong Lean có thể được tóm tắt như sau:
1 Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
2 Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
3 Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4 Sản xuất "Pull" – sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
5 Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.
6 Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing
1.6.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work)
Chuẩn hoá quy trình là việc quy định và truyền đạt rõ ràng các quy trình sản xuất nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thực hiện công việc Mục tiêu chính của chuẩn hoá là đảm bảo các hoạt động sản xuất diễn ra một cách thống nhất, trừ khi có sự điều chỉnh có chủ ý Khi quy trình không được chuẩn hoá cao, công nhân có thể có những quan điểm khác nhau về cách thực hiện, dẫn đến giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, giảm thiểu gián đoạn do thiếu quy trình chuẩn hoá.
Trong Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn được xác định và viết chi tiết hơn so với yêu cầu tối thiểu của điều khoản 7.5.1 trong ISO 9001:2000 về "Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ" Điều này bao gồm việc chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo chất lượng dịch vụ.
Theo yêu cầu 7.5.1, một tổ chức cần chuẩn bị các tài liệu quan trọng bao gồm: thông tin chi tiết về đặc tính sản phẩm, hướng dẫn công việc phù hợp, thiết bị sản xuất thích hợp, hệ thống đo lường và giám sát, cùng với các quy trình liên quan đến hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và các hoạt động sau phân phối.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:
1 Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân
Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước
Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình lắp ráp, cần thực hiện 14 thao tác quan trọng như chuẩn bị máy móc, điều chỉnh dao cắt, nâng giữ và đưa vật liệu qua máy, cùng với việc quản lý thời gian xử lý công việc Bảng mô tả công đoạn lắp ráp cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác cho từng loại sản phẩm để đảm bảo quy trình được thực hiện chính xác và hiệu quả.
2 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra
Takt time là chỉ số quan trọng trong sản xuất, giúp xác định và theo dõi tốc độ cần thiết để duy trì quy trình ở các giai đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất theo phương pháp lean, việc điều phối và giám sát takt time là cần thiết để đảm bảo dòng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time), trong đó takt time chỉ ra thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm, ví dụ như 10 phút để xuất xưởng một ghế sofa, trong khi thời gian thực tế để hoàn tất sản phẩm đó có thể lên tới 3 ngày làm việc.
3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
1.6.2 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management):
Hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cung cấp thông tin đầy đủ cho công nhân về quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng, giúp nâng cao hiệu quả làm việc Bảng hiển thị lớn là công cụ thông tin hiệu quả hơn so với báo cáo và chỉ thị, nên cần được sử dụng tối đa Để cải thiện sự tuân thủ quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn về các bước thao tác đúng, cách thực hiện chính xác cho từng động tác, cũng như các mối quan hệ giữa các hoạt động và tác nhân khác Các công cụ trực quan thường được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau.
1 Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,
2 Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm
Để duy trì hiệu quả, lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra và giám sát kỷ luật trong việc kiểm soát nhiệt độ và tốc độ, giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vượt mức cho phép Một ví dụ điển hình về kiểm soát trực quan là việc sử dụng các thẻ Kanban.
3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
1.6.3 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka)
Chất lượng từ gốc, hay "Làm Đúng ngay từ Đầu", nhấn mạnh rằng chất lượng cần được tích hợp vào quy trình sản xuất để ngăn chặn sự phát sinh của khuyết tật Khi khuyết tật xuất hiện, chúng cần được phát hiện ngay lập tức Trong các hệ thống Lean Manufacturing, khái niệm "Jidoka" trong tiếng Nhật được đề cập, có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
1 Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).
2 Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.
Triển khai Lean Manufacturing
Sự cam kết và hỗ trợ từ cấp lãnh đạo cao nhất là yếu tố thiết yếu trong bất kỳ dự án cải tiến quy trình nào, đặc biệt là khi triển khai hệ thống Lean Trong quá trình này, sẽ phát sinh nhiều vấn đề, và chỉ có sự toàn tâm của ban Giám đốc mới có thể giải quyết hiệu quả những thách thức đó, đảm bảo thành công cho việc áp dụng Lean.
Trong Lean Manufacturing, công nhân đóng vai trò quan trọng với trách nhiệm rõ ràng trong việc xác định các hoạt động không tạo ra giá trị và đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean tin rằng nhiều ý tưởng hữu ích để loại trừ các hoạt động không cần thiết thường đến từ chính công nhân trong quy trình sản xuất Để đảm bảo các ý tưởng này được thực hiện, quyền quyết định thay đổi quy trình sản xuất được giao cho công nhân, nhưng mọi thay đổi đều phải đáp ứng các tiêu chí nhất định.
- Chuyên viên: Các công ty nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về
Lean Manufacturing là phương pháp hiệu quả để triển khai hệ thống Lean Việc chuyển đổi từ hệ thống sản xuất "push" sang "pull" có thể gây ra gián đoạn trong quá trình sản xuất, vì vậy cần có sự hướng dẫn từ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm để đảm bảo quá trình diễn ra suôn sẻ.
1.7.2 Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing
22 a, Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần :
Một số công ty bắt đầu triển khai lean manufacturing theo từng giai đoạn, từ những bước đơn giản cho đến việc áp dụng toàn diện Những bước khởi đầu này giúp họ dần dần cải thiện quy trình sản xuất và tối ưu hóa hiệu suất.
• Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị;
• Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;
• Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;
• Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. b, Bắt đầu với quy mô nhỏ:
Các công ty triển khai phương pháp lean nên bắt đầu thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động sản xuất trước khi áp dụng rộng rãi cho toàn bộ quy trình Điều này đặc biệt quan trọng trong quá trình chuyển đổi từ hệ thống hiện tại sang hệ thống lean, nhằm đảm bảo tính hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
Việc "push" thay vì "pull" trong sản xuất có thể dẫn đến gián đoạn, vì vậy nên thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất nhỏ để giảm thiểu rủi ro Đồng thời, cần tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean và thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của phương pháp này Lập kế hoạch cẩn thận là điều cần thiết để đảm bảo sự chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.
Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean.
Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác
Six Sigma là một phương pháp luận hệ thống nhằm cải tiến quy trình sản xuất bằng cách xác định và loại trừ nguyên nhân gây ra biến động, từ đó giảm thiểu phế phẩm Mục tiêu loại trừ phế phẩm của Six Sigma phù hợp với Lean Manufacturing, cho phép sử dụng các công cụ thống kê và giải quyết vấn đề trong quá trình triển khai Khi hai phương pháp này được áp dụng đồng thời, chúng được gọi là "Lean Six Sigma".
Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) phát triển từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), với lịch sản xuất được xây dựng theo mô hình "push" Lịch này được điều chỉnh dựa trên thông tin từ xưởng sản xuất gửi đến hệ thống MRP Tuy nhiên, một vấn đề thường gặp với hệ thống MRP là
23 dữ liệu liên quan đến sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận đúng hạn hoặc có sai sót, dẫn đến việc sử dụng giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP Điều này gây ra tắc nghẽn và khiến hệ thống MRP đưa ra yêu cầu tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết Hầu hết các phần mềm ERP hiện nay được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình "push" và được hoạch định một cách tập trung.
Gần đây, nhiều hệ thống ERP đã được tối ưu hóa để hỗ trợ phương pháp Lean, điều này cần được xem xét khi lựa chọn hệ thống Các hệ thống ERP thường tích hợp nhiều tính năng không liên quan trực tiếp đến hoạch định sản xuất, như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự và quản lý bán hàng Những tính năng này mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà không ảnh hưởng đến khả năng triển khai Lean.
ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn quản lý chất lượng giúp doanh nghiệp thiết lập một hệ thống cơ bản nhằm đảm bảo đáp ứng nhất quán các yêu cầu chất lượng của khách hàng.
So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing là hệ thống quản lý hiệu quả nhằm giảm lãng phí và bất hợp lý trong sản xuất Mặc dù cả hai hệ thống đều hướng đến việc giảm thiểu phế phẩm đến tay khách hàng, chúng vẫn có nhiều điểm khác biệt Một công ty có thể hoàn toàn tuân thủ ISO9001:2000 nhưng vẫn tồn tại mức độ lãng phí cao ISO9001:2000 yêu cầu các quy trình đạt tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean tập trung vào cải tiến quy trình liên tục và cung cấp nhiều phương pháp để thực hiện điều đó Nhìn chung, ISO9001 được coi là nền tảng tốt cho Lean, và cả hai phương pháp này bổ sung cho nhau.
Thực trạng triển khai Lean ở tập đoàn Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam
Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota
2.1.1 Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua
Hiện nay, Toyota đứng thứ ba trong số các nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, chỉ sau General Motors và Ford, với doanh số vượt qua sáu triệu xe mỗi năm tại hơn 170 quốc gia Mặc dù vậy, Toyota vẫn đạt lợi nhuận cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào khác.
Năm 2002, Toyota tiêu thụ 6,9 triệu xe, với hơn 60% được xuất khẩu ra nước ngoài Hiện tại, tập đoàn này sở hữu 46 nhà máy tại 26 quốc gia Toyota đặt mục tiêu chiếm 15% thị trường ôtô toàn cầu vào năm 2010.
Ngành công nghiệp ô tô toàn cầu đều công nhận thành công vượt trội và chất lượng hàng đầu của Toyota, điều này đã tạo nên uy tín vững chắc cho thương hiệu trong lòng khách hàng.
Lãi hàng năm của Toyota vào cuối năm tài khoá tháng 3/2003 đạt 8,13 tỷ USD, vượt qua tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong hơn một thập kỷ Tỷ suất lợi nhuận ròng của Toyota cao hơn 8,3 lần so với mức trung bình toàn ngành.
- Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm
Vào năm 2003, tỷ trọng của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002, với giá trị thị trường đạt 105 tỷ USD, vượt qua tổng giá trị của Ford, GM và Chrysler Điều này thể hiện sự ấn tượng trong ngành công nghiệp ô tô, khi tỷ lệ thu nhập trên tài sản của Toyota gấp 8 lần mức bình quân toàn ngành Công ty đã duy trì lợi nhuận liên tục trong suốt 25 năm và luôn có mức tiền mặt dự phòng từ 20-30 tỷ USD.
Trong nhiều thập niên, Toyota đã giữ vị trí là nhà sản xuất ô tô số một tại Nhật Bản, nhưng chỉ đứng thứ tư trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ, tụt xa so với ba đại gia trong khu vực Tuy nhiên, vào tháng 8/2003, Toyota lần đầu tiên vượt qua Chrysler về doanh số bán xe Kể từ đó, Toyota đã trở thành thành viên lâu năm trong "Câu lạc bộ đại gia" của ngành ô tô Mỹ, với 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán ra tại Bắc Mỹ, trong đó 1,2 triệu xe được sản xuất ngay tại đây Công ty này đã nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất mới tại Mỹ, trong khi các nhà sản xuất ô tô Mỹ khác đang phải đóng cửa nhà máy và chuyển sản xuất ra nước ngoài.
Năm 2003, Toyota đã vươn lên dẫn đầu trong danh sách các công ty có doanh số bán hàng hàng đầu tại Mỹ, vượt qua hai thương hiệu lớn là Ford và Chevrolet, vốn đã chiếm ưu thế trong suốt 100 năm qua Trong năm này, Camry được công nhận là mẫu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ trong suốt sáu năm liên tiếp, trong khi Corolla giữ vị trí là mẫu xe nhỏ bán chạy nhất trên toàn cầu.
Trong quá khứ, Toyota được coi là nhà sản xuất xe nhỏ với các mẫu xe cơ bản Tuy nhiên, trong vòng 10 năm qua, hãng đã vươn lên thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu Lexus, thương hiệu con của Toyota, ra mắt vào năm 1989 và đã vượt qua BMW, Cadillac và Mercedes-Benz về doanh số bán hàng tại thị trường Mỹ trong ba năm liên tiếp từ năm 2002.
Toyota sở hữu quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất toàn cầu, với thời gian thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ khoảng 12 tháng Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh thường mất từ 2 đến 3 năm để hoàn thành quy trình này.
Toyota là hình mẫu lý tưởng cho các đối thủ và công ty toàn cầu về chất lượng, năng suất và độ linh hoạt trong sản xuất Trong nhiều năm liền, ô tô của Toyota luôn đạt vị trí hàng đầu thế giới về chất lượng, theo các xếp hạng của J.D Power and Associates, Consumer Report và nhiều tổ chức uy tín khác.
Thành công của Toyota chủ yếu đến từ uy tín về chất lượng vượt trội, giúp người tiêu dùng tin tưởng vào sự ổn định và hiệu suất của xe Trong khi các hãng ô tô Mỹ và Châu Âu thường có xe hoạt động tốt khi mới, chúng lại phải vào xưởng bảo trì sau khoảng một năm sử dụng Năm 2003, Toyota chỉ phải thu hồi ít xe hơn 79% so với Ford và 92% so với Chrysler Theo nghiên cứu của Consumer Report năm 2003, 15 trong số 38 mẫu xe đáng tin cậy nhất trong bảy năm qua thuộc về Toyota/Lexus, trong khi GM, Mercedes và BMW không có tên trong danh sách này Mặc dù Toyota cũng xuất hiện trong danh sách những xe cần tránh, nhưng tỷ lệ xe Ford, GM và Chrysler bị người tiêu dùng né tránh lại cao hơn nhiều.
Sau đây là một số số liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consummer Report, 2003:
Trong ba năm qua, Toyota Corolla đã chứng tỏ vị thế hàng đầu về độ tin cậy trong phân khúc xe ô tô nhỏ, vượt qua các đối thủ như Ford Focus/Ecosport, GM Cavalier và Chrysler Neon Điều này cho thấy sự ưu việt của Toyota trong việc cung cấp những mẫu xe đáng tin cậy và chất lượng.
Trong phân khúc xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã xuất sắc vượt qua các đối thủ như Ford Taurus, GM Malibu và Dedge Intrepid để giành danh hiệu xe tin cậy trong ba năm liên tiếp.
- Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so với chưa đầy 10% của Ford, 5% của GM và 0% của Chrysler.
Trong nhiều năm qua, Toyota và Lexus đã dẫn đầu bảng xếp hạng J.D Power về chất lượng ban đầu và độ bền lâu dài Đặc biệt, Lexus được xếp hạng số 1 về độ an toàn trong khảo sát chất lượng năm 2003 của J.D Power, vượt qua các thương hiệu danh tiếng như Porsche, BMW và Honda.
2.1.2 Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là phương pháp sản xuất độc đáo, nền tảng cho trào lưu sản xuất tinh gọn đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến ngành công nghiệp trong suốt 10 năm qua Lean Manufacturing, được Toyota phát triển từ những năm 1940 và 1950, tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí và phế phẩm trong quy trình sản xuất Mặc dù sản xuất tinh gọn mang lại lợi ích lớn, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa áp dụng hiệu quả do chỉ chú trọng vào các công cụ như 5S và Just in time mà không nhận thức đầy đủ về tính toàn diện của nó trong văn hóa công ty Độ đồng đều hiệu suất của Toyota đến từ trình độ hoạt động vượt trội, sử dụng các phương pháp như Just in time, Kaizen, one-piece flow, Jidoka, Heijunka, và Genchi Genbutsu Những kỹ thuật này đã tạo ra cuộc cách mạng trong sản xuất tinh gọn, nhưng thành công của Toyota không chỉ dựa vào các công cụ mà còn là triết lý kinh doanh sâu sắc, nuôi dưỡng quản lý, văn hóa, và mối quan hệ với nhà cung ứng, từ đó xây dựng một tổ chức học hỏi.
Những người nghiên cứu về TPS đã đúc kết ra 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota, được chia thành 4 nhóm (4P):
- People/Partners: con người/đối tác
- Problem Solving: giải quyết vấn đề
Giải quyết vấn đề (Tiếp tục học hỏi và cải tiến)
Con người và đối tác
(Tôn trọng, thách thức và phát triển họ)
Cụ thể 14 nguyên lý như sau:
Nhóm I: Triết lý dài hạn
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean
Lean Manufacturing, được phát triển bởi Toyota từ những năm 1950, vẫn đang trong quá trình hoàn thiện và không thể triển khai một cách vội vã Khi áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều thách thức cơ bản liên quan đến hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người và văn hóa doanh nghiệp.
Lean có thể áp dụng cho mọi tổ chức nhằm cải thiện các hoạt động kinh doanh như bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý và dịch vụ Tuy nhiên, mỗi lĩnh vực và doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về Lean và vận dụng nó một cách phù hợp để đạt hiệu quả tối ưu.
Lean được áp dụng phổ biến trong các ngành công nghiệp lắp ráp và quy trình sản xuất có tính lặp lại cao Tính hiệu quả và sự chú ý đến chi tiết của công nhân khi sử dụng công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất Hệ thống Lean giúp cải tiến quy trình, loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
Lean Manufacturing đặc biệt phù hợp với các ngành như xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị, vì nó giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém Điều này càng quan trọng đối với các công ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa thiết lập hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất.
Lean là phương pháp quản lý hiệu quả, đặc biệt phù hợp với các ngành có chiến lược tập trung vào việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp.
Ngày nay, công nghệ đóng vai trò thiết yếu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ sản xuất và chế tạo đến cung cấp dịch vụ và quản lý thông tin.
Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ cần tuân thủ nguyên tắc chỉ sử dụng các công nghệ tin cậy và đã được kiểm chứng để phục vụ quy trình và con người trong công ty Bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia sản xuất, cần chú ý đến các công nghệ hỗ trợ quản lý tinh gọn Đổi mới công nghệ trong Lean Manufacturing có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược và khả năng đánh giá chính xác tình hình doanh nghiệp để tránh lãng phí tài nguyên Chẳng hạn, nếu một doanh nghiệp không thiết lập được quy trình xử lý khiếm khuyết ổn định mà mọi người đều tuân thủ, việc đầu tư vào một hệ thống andon tinh vi sẽ trở nên vô nghĩa.
Việc áp dụng công nghệ đáng tin cậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư vào thử nghiệm công nghệ mới, dẫn đến chi phí ban đầu cao, bao gồm chi phí mua sắm công nghệ, chi phí thử nghiệm và đào tạo nhân viên Điều này tạo ra thách thức lớn, đặc biệt cho các doanh nghiệp nhỏ với nguồn vốn hạn chế.
Công nghệ tiên tiến đang làm giảm nhu cầu sử dụng nhân công, dẫn đến tình trạng thất nghiệp cho một lượng lớn lao động Do đó, các doanh nghiệp cần tìm cách cân bằng giữa lợi ích kinh doanh và trách nhiệm xã hội, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho cả hai bên.
2.3.3.Tài chính Để triển khai Lean chúng ta cần có một lượng vốn đủ để chi trả cho các công việc:
- Đào tạo đội ngũ lao động.
- Nghiên cứu và ứng dụng Lean vào trong quá trình sản xuất.
- Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về Lean.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất.
- Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull.
Một trong những thách thức lớn khi áp dụng Lean là vấn đề về thời gian Cần có thời gian để phát triển năng lực quản lý, xây dựng đội ngũ và văn hóa tổ chức, cũng như thiết lập chiến lược và mối quan hệ với các nhà cung cấp, đồng thời duy trì một môi trường học hỏi liên tục.
- Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Trong quá trình áp dụng nguyên tắc Jidoka (tự kiểm lỗi) để nâng cao chất lượng, việc thuyết phục các quản trị viên cấp trung gian và thành viên nhóm về tầm quan trọng của việc ngừng dây chuyền là rất cần thiết cho sự cải tiến liên tục Họ thường lo ngại rằng việc dừng dây chuyền sẽ khiến họ bị coi là kém hiệu quả Do đó, cần có sự khuyến khích và phân tích rõ ràng để họ nhận thức được giá trị của Jidoka trong việc cải thiện quy trình.
Trong Lean, công nhân được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến và cần có mức độ tự quản lý nhất định Việc phân quyền cho công nhân chỉ nên diễn ra khi họ đã hiểu rõ và sẵn sàng áp dụng các nguyên tắc của Lean, nhằm đảm bảo hiệu quả trong công việc.
Nguyên tắc Nemawashi nhấn mạnh việc ra quyết định một cách thận trọng thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng trước khi thực hiện Để áp dụng nguyên tắc này hiệu quả, yếu tố thời gian và sự kiên nhẫn đóng vai trò rất quan trọng.
Lean manufacturing cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đến những người công nhân.
Để áp dụng thành công Lean Manufacturing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có tư duy dài hạn và khả năng lãnh đạo liên tục Họ phải hiểu rõ quy trình làm việc từ cấp thấp nhất trong nhà máy, điều này giúp họ xây dựng chiến lược hiệu quả và tối ưu hóa hoạt động sản xuất.
