Luận văn một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần nông nghiệp chiềng sung

Với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, những biến động của nền kinh tế thế giới ngày càng có tác động sâu rộng đến đời sống của các doanh nghiệp Việt Nam. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nông nghiệp nói riêng cần nghiên cứu, tính toán kỹ lưỡng và thận trọng hơn khi hoạch định con đường phát triển trong tương lai cho mình. Mà một công cụ định hướng vô cùng quan trọng đó là chiến lược kinh doanh. Tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung, trong những năm vừa qua công ty đã có những bước phát triển khả quan, thể hiện được vai trò, vị trí của mình trong sự nghiệp phát triển nông nghiệp nông thôn của tỉnh Sơn La. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty vẫn còn nhiều khó khăn tồn tại. Đặc biệt đứng trước tình hình mới, xu thế phát triển mới của kinh tế thị trường, công ty mới được cổ phần hoá bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ thì việc đặt ra yêu cầu phải triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho sự phát triển bền vững của Công ty ngày càng bức thiết. Để góp phần nghiên cứu giải quyết vấn đề này, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung”. Ngoài các phần Mở đầu và Kết luận, nội dung Luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Doanh nghiệp Nông nghiệp và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp Chương 2: Luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La Chương 3: Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP 4

1.1 Doanh nghiệp Nông nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp 4

1.1.2 Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 4

1.2 Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 7

1.2.1 Quan niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông Nghiệp 7

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 12

CHƯƠNG 2: LUẬN CỨ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG - SƠN LA 30

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung .35

2.2 Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 35

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức đối với công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh 35

2.2.2 Phân tích nội bộ để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty khi hoạch định chiến lược 53

2.3 Các điều kiện thực tế của Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh 70

2.3.1 Quan điểm, nhận thức về chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 70

2.3.3 Trang thiết bị và điều kiện vật chất khác cần cho công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh 71

2.3.4 Công tác tài chính kế toán và nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược hiện nay của Công ty 72

2.3.5 Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty và sự phối hợp giữa các phong ban trong công tác kế hoạch hóa 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG 75

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 75

3.2 Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty 77

3.2.1 Giới thiệu về ma trận Swot và điều kiện áp dụng các yếu tố đầu vào phân tích ma trận SWOT 77

3.2.2 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung và các định hướng chiến lược kinh doanh cơ bản của Công ty 78

3.3 Các biện pháp để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 84

3.3.1 Nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên chức về sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh 84

3.3.2 Thành lập bộ phận chuyên trách công tác hoạch định và chỉ đạo thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 86

3.3.3 Nhận thức đầy đủ hơn về vai trò, sứ mệnh của Công ty Từ đó tăng cường các điều kiện để triển khai hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh 89

3.3.4 Tăng cường phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng 91

3.4 Một số kiến nghị với cấp trên 93

3.4.1 Bổ sung chính sách và cơ chế mới tạo điều kiện cho doanh nghiệp nông nghiệp phát triển 93

3.4.2 Tăng cường đầu tư hạ tầng kinh tế - xã hội cho khu vực nông thôn 94

3.4.3 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

CPNNCS : Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung

NN & PTNT : Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

UBND : Uỷ ban nhân dân

Biểu đồ: 2.1 Tăng trưởng GDP của Việt Nam 2004 - 2009 37

BẢNG Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp và đánh giá nội bộ doanh nghiệp 25

Bảng 1.3 Bảng đánh giá và so sánh các phương án chiến lược 28

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CPNNCS 31

Bảng 2.2 Kết quả sản lượng các sản phẩm chính giai đoạn 2005 - 2009 32

Bảng 2.3 Đánh giá tác động của môi trường chính trị, luật pháp 37

Bảng 2.4 Kế hoạch sản xuất ngô nguyên liệu trong nước, năm 2010 40

Bảng 2.5 Đánh giá tác động của môi trường kinh tế 41

Bảng 2.6 Đánh giá tác động của môi trường khoa học kỹ thuật 42

Bảng 2.7 Đánh giá tác động của điều kiện tự nhiên 44

Bảng 2.8 Đánh giá tác động của môi trường toàn cầu 45

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của Công ty CPNNCS 50

Bảng 2.10 Các chỉ tiêu tài chính của đơn vị trong năm 2007 - 2009 63

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp và đánh giá nội bộ Công ty CPNNCS 67

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 80

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 17

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 33

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất ngô giống 61

Sơ đồ 3.1 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 85

Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, thị trường luôn có nhiều biến độngphức tạp với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, chiến lược kinh doanh có một vai tròrất quan trọng Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quantrọng của chiến lược kinh doanh, do đó vấn đề hoạch định và thực thi chiến lượckinh doanh chưa được chú trọng hoặc hầu hết doanh nghiệp đã có chiến lược kinhdoanh nhưng chưa theo đúng nghĩa của nó.

Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là một doanh nghiệp có vốn cổphần 51% của nhà nước, tại địa bàn xã Chiềng Sung, Huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La.Với bề dày lịch sử phát triển và trưởng thành, cho đến nay Công ty cổ phần nôngnghiệp Chiềng Sung đã thực hiện tốt việc chuyển giao và hướng dẫn kỹ thuật chonông dân trong vùng sản xuất nông nghiệp cũng như dịch vụ đầu vào và đầu ra chonông dân Trong bối cảnh thị trường mở cửa bình đẳng với tất cả các đối tác kinhdoanh toàn cầu sau khi nước ta gia nhập WTO, công ty cũng coi đây là cơ hội để

mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, khai thác tiềm năng khoa học và công nghệ

áp dụng và hiện đại hóa sản xuất, kinh doanh, bên cạnh đó cũng đặt ra rất nhiềuthách thức đối với Công ty Do đó, để phát triển sản xuất lâu dài và ổn định, duy trìlợi thế cạnh tranh bền vững Công ty cần thiết phải quan tâm đến việc hoạch địnhmột chiến lược kinh doanh thật cụ thể, rõ ràng để định hướng cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình trong dài hạn

Để góp phần nghiên cứu giải quyết vấn đề này, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề

tài “Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung”

Ngoài các phần Mở đầu và Kết luận, nội dung Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Doanh nghiệp Nông nghiệp và chiến lược kinh doanh của

Doanh nghiệp Nông nghiệp Chương 2: Luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại

Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La Chương 3: Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung

Trong Chương 1, Luận văn tập trung giải quyết hai vấn đề sau: Thứ nhất: Lý luận chung về doanh nghiệp nông nghiệp.

Doanh nghiệp nông nghiệp là một loại hình doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh nông nghiệp Do sản xuất nông nghiệp có những đặc trưng riêng có so vớicác ngành sản xuất khác nên doanh nghiệp nông nghiệp cũng có những đặc điểmriêng như:

- Ruộng đất vừa là tư liệu sản xuất chủ yếu, vừa là tư liệu sản xuất đặc biệt

- Đối tượng của sản xuất nông nghiệp là những cơ thể sống

- Sản xuất nông nghiệp mang tính thời vụ

- Chu kỳ sản xuất dài và phần lớn tiến hành ngoài trời nên không gian ruộngđất rộng lớn, lý do và tư liệu lao động luôn luôn bị di động và thay đổi theo thờigian và không gian

- Sản xuất chịu ảnh hưởng lớn của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là điều kiệnđất đai, khí hậu, nguồn nước…

Do có đặc điểm này mà trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, mộtmặt các doanh nghiệp nông nghiệp cần có các biện pháp bảo vệ và cải thiện cácđiều kiện tự nhiên của sản xuất, mặt khác cần phải tính đến những rủi ro có thể xảy

ra do các điều kiện tự nhiên để có kế hoạch dự phòng

Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mưu lược, con đường, biện phápnhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà

doanh nghiệp đã xác định

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng, nhu cầucủa hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp Doanh nghiệp nông nghiệpcũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, cùng tồn tại và phát triển trongmôi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và biến động, do đó, để tồn tại và pháttriển các doanh nghiệp nông nghiệp cần thiết phải trang bị cho mình 1 công cụđịnh hướng và công cụ cạnh tranh hữu hiệu, đó là chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp

Là một loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế, quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp nông nghiệp cũng tiến hành theo quy trình chungcủa hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Điểm khác biệt chỉ là chỗ:gắn với đặc điểm riêng có của doanh nghiệp nông nghiệp, khi phân tích môi trường,phân tích nội bộ, xác định mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược, các nhận xét

và kết luận rút ra từ các kết quả phân tích đó sẽ tạo các luận cứ, cơ sở cho các khácbiệt về nội dung chiến lược của doanh nghiệp nông nghiệp và cách thức tiến hànhcác bước trong công tác hoạch định chiến lược của loại hình doanh nghiệp này

Về cơ bản, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 5 bước: Phân

tích môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ; Phân tích môi trường

nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu; Xác định nhiệm vụ, mục

tiêu chiến lược và hình thành các phương án chiến lược; Cuối cùng là xác định cácgiải pháp chiến lược và tạo ra các điều kiện để thực hiện chiến lược

Chiến lược kinh doanh nếu được xây dựng theo một quy trình chặt chẽ sẽ

có đảm bảo cơ sở cho các chương trình hành động thực hiện có hiệu quả, giảmthiểu rủi ro, tạo được ưu thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp

Trong Chương 2, Luận văn tập trung mô tả và phân tích các vấn đề sau: Thứ nhất: Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung tiền thân là nông trường ChiềngSung và trại chăn nuôi Chiềng Sung được thành lập ngày 28 tháng 4 năm 1962, tạiQuyết định số 263/QĐ – UB của Ủy ban Hành chính Khu tự trị Thái – Mèo Tháng

10 năm 1978, Công ty Chiềng Sung được thành lập trên cơ sở trại chăn nuôi ChiềngSung, tại Quyết định số 551 ngày 22/8/1978 Tháng 01 năm 2006, Công ty ChiềngSung từ một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi sang thành công ty cổ phần,lấy tên là Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung, theo quyết định 4036 QĐ –

UB ngày 14/12/2005 của Ủy ban nhân dân Tỉnh Sơn La

Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp, gắn liền với địa bàn nông nghiệp, nông

thôn và nông dân Trong quá trình phát triển, mặc dù Công ty hoạt động sản xuấtkinh doanh trong điều kiện còn khó khăn nhưng công ty đã luôn có những bướctăng trưởng tốt Sản phẩm ngô giống của Công ty đã 4 lần đạt Giải thưởng Chấtlượng Việt Nam vào các năm 2003, 2006, 2007, 2008 Và hiện nay, Công ty Cổphần Nông nghiệp Chiềng Sung là đơn vị sản xuất ngô giống lớn nhất vùng TâyBắc và là một trong 4 công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam.

Cơ cấu tổ chức của công ty rất gọn nhẹ phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa

và nhỏ Ngoài việc thực hiện nhiệm vụ nhà nước giao như: Sản xuất giống câytrồng; Thu mua, chế biến và tiêu thụ nông sản; Cung ứng vật tư phục vụ sản xuấtnông nghiệp; Hướng dẫn, chuyển giao các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nôngnghiệp cho nông dân trong vùng Trong những năm gần đây và các năm tới, Công

ty tập trung vào sản xuất các giống ngô lai là chủ yếu Bên cạnh đó tập trung vàophát triển đàn bò thịt chất lượng cao để cung cấp bò giống cho nông dân và đặc biệt

là cung cấp thực phẩm cho công trường thuỷ điện Sơn La

Thứ hai: Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung

Một là, phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức

đối với Công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh cho thấy có những cơ hội vànguy cơ nổi bật sau:

Những cơ hội:

- Nhiều chính sách ưu đãi đối với đầu tư vào nông nghiệp nông thôn đượcban hành

- Kinh tế tăng trưởng khá cao và ổn định

- Thị trường nguyên liệu thức ăn chăn nuôi trong nước và thế giới đang tăngtrưởng khá mạnh và ổn định Cầu lớn hơn cung

- Ngành nông nghiệp có nhiều chủ trương thuận lợi cho sản xuất kinh doanh ngô

- Trên thị trường nội địa, các giống ngô lai Việt Nam đang giành ưu thế hơn

so với ngô giống của nước ngoài và đã bắt đầu vươn ra thị trường thế giới

- Nhà nước đã có định hướng phát triển dài hạn và hành lang pháp lý cho sảnxuất giống cây trồng biến đổi gen.

- Có nhiều máy móc, kỹ thuật mới được sáng chế và đưa vào sản xuấtnông nghiệp

Những nguy cơ:

- Cạnh tranh khốc liệt hơn do khả năng sẽ có nhiều Công ty, doanh nghiệp lớn

ở trong nước và nước ngoài với công nghệ, kỹ thuật hiện đại và chất lượng sảnphẩm cao hơn gia nhập ngành

- Tình trạng biến đổi khí hậu, thiên tai, lũ lụt, hạn hán xảy ra ngày càng nhiềugây thiệt hại cho sản xuất kinh doanh nông nghiệp

- Do có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, khách hàng nông dân có thêmnhiều sự lựa chọn nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hai đầu ngàycàng cao

Ta thấy tuy môi trường còn nhiều biến động, các yếu tố cơ hội và tháchhtức đan xen nhau, nhưng các cơ hội là to lớn Do đó Công ty cần có chiến lượcdài hạn để biến chúng thành các ưu thế cạnh tranh, tạo lợi thế cạnh tranh vững chắccho minh như vậy mới không ngừng nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững trongbối cảnh Hội nhập kinh tế quốc tế

Hai là, để đánh giá toàn bộ các nguồn lực, những hoạt động của từng đơn vị và

bộ phận để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của Công ty, một mặt làm cơ sở choviệc xây dựng chiến lược đồng thời giúp cho doanh nghiệp chủ động tìm biện phápkhắc phục điểm yếu của mình ta tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trườngnội bộ Công ty Qua phân tích xác định được một số điểm mạnh, điểm yếu cơ bảncủa Công ty là:

Những điểm mạnh:

- Có quan điểm Marketing đúng đắn “định hướng vào khách hàng và thịtrường” chứ không “định hướng vào sản phẩm” nên đã có sự quan tâm, chú trọngđến hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường và thoả mãn khách hàng

- Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao và giá cả cạnh tranh hơn hẳn so vớisản phẩm của các đối thủ khác trên thị trường

- Đội ngũ cán bộ thị trường của Công ty am hiểu phong tục tập quán và ngônngũ của bà con nông dân địa phương

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được chú trọng, đưa ra được nhữnggiống cây trồng thích hợp với điều kiện tự nhiên của địa phương và góp phần cảitiến kỹ thuật giảm chi phí sản xuất

- Cơ sở vật chất cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp khá hoàn thiện

- Khả năng tiêu thụ sản phẩm lớn

- Công ty tự chủ về tài chính, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời tốt.Những điểm yếu:

- Thiếu nhân lực trình độ cao

- Chưa có bộ phận chuyên trách công tác Marketing nên hoạt động Marketingnhưng chưa sâu, thiếu bài bản

- Mạng lưới kênh phân phối chưa được phát triển nên sản lượng tiêu thụ củaCông ty chưa tương xứng với tiềm năng

- Công ty chưa tự chủ về nguồn lực con người cũng như phương tiện vật chấtcho hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Chưa chú trọng việc đầu tư mở rộng cũng như đầu tư chiều sâu cho sản xuất.Qua đó cho thấy, tuy có những điểm mạnh yếu khác nhau, nhưng các yếu tốnội bộ chủ yếu mới chỉ được khai thác trong thời kỳ ngắn hạn,do đó kết quảthu được chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế và các nguồn lực của công ty.Công ty cần thiết phải xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh để biến các yếu

tố dó thành hiện thực

Thứ ba: Các điều kiện thực tế của Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung

để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh

Về quan điểm, nhận thức về chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung: Khái niệm chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Nông

nghiệp Chiềng Sung vẫn còn khá mới mẻ, hoặc có được biết tới nhưng chưa nhận

thức được một cách đúng đắn, đầy đủ Công ty chưa dành sự quan tâm cũng nhưđầu tư nguồn lực cần thiết để chuẩn bị cho công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh của mình Do đó, tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung đến nayvẫn chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể nào mà mới chỉ dừng lại ở việc xâydựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (hàng năm)

Về nguồn nhân lực hiện có của công ty để thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: Các nhà quản trị còn mang nhiều nét của tác phong cũ, việc chỉ

đạo thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, cảm tính, còn thiếu cơ sở khoa học nêntính chính xác và hiệu quả chưa cao Trong Công ty chưa có cán bộ, nhân viên nàođược đào đạo bài bản, chuyên môn về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh Từtrước đến nay công tác lập kế hoạch được giao cho phòng tài chính - kế hoạch đều

do cán bộ chuyên môn khác kiêm nghiệm thực hiện

Về trang thiết bị và điều kiện vật chất khác cần cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: Với điều kiện vật chất và trang thiết bị hiện có, Công ty có thể

đảm bảo công suất chế biến 1000 tấn ngô trên 1 năm Mặc dù đã đáp ứng được mọiyêu cầu của sản xuất hiện tại Nhưng trong tương lai, với một mục tiêu chiến lượcnhằm khai thác được hết cơ hội, tiềm năng của thị trường và tận dụng được mọi nộilực của Công ty thì nguồn lực như trên là hạn chế, về cơ bản là không đáp ứng đượcyêu cầu mở rộng và phát triển sản xuất

Về công tác tài chính kế toán và nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược hiện nay của Công ty: Đối với công tác tài chính kế

toán, Công ty đã thực hiện các biện pháp tài chính kế toán nghiêm ngặt, toàndiện đảm bảo nguồn tài chính lành mạnh cho hoạt động sản xuất kinh doanh cólãi Tuy nhiên, khả năng huy động vốn của Công ty còn hạn chế Đối với côngtác nghiên cứu thị trường, do Công ty chưa có bộ phận Marketing chuyên tráchthực hiện nhiệm vụ này nên việc nghiên cứu thị trường và thu thập các thông tinbên trong và bên ngoài còn hạn chế Vì vậy, quá trình ra quyết định về địnhhướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn chưa được thực hiện

mang tính bài bản, khoa học mà chủ yếu dựa trên cảm tính, tư duy chủ quan củaban lãnh đạo, thiếu căn cứ thực tế.

Về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty và sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác quản lí hiện nay của Công ty:

Hiện nay, tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung chưa xây dựng đượcchiến lược kinh doanh mà mới chỉ dừng lại ở hoạt động kế hoạch hoá Công tác xâydựng kế hoạch kinh doanh được giao cho phòng kế hoạch thực hiện trên cơ sở ýkiến chỉ đạo của ban lãnh đạo Các chỉ tiêu kế hoạch sau khi được ban lãnh đạothông qua sẽ được giao đến từng đơn vị sản xuất Cuối năm sẽ báo cáo kết quả thựchiện lên Ban giám đốc để tổng kết đánh giá Với công tác xây dựng và thực hiện kếhoạch như vậy, nhìn chung chưa đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn choCông ty Vì việc xây dựng kế hoạch chưa có cơ sở vững chắc dựa trên các thông tinphân tích về môi trường, và đánh giá khách quan nội bộ Công ty Do đó chưa chủđộng nắm bắt được những thời cơ và có định hướng lâu dài cho việc phát huynhững điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu Kết quả đạt được còn chưa tương xứngvới tiềm năng của thị trường và năng lực của Công ty

Trong ban lãnh đạo công ty đã có sự phân công trong công việc, số tầng nấcquản lý thấp, biên độ quản lý hẹp, quản lý theo nguyên tắc tập trung, chức vụ vàquyền hạn gắn liền với nhau; có thực hiện việc uỷ quyền song chưa hiệu quả Việcphối hợp nhiệm vụ giữa các phòng ban khó thực hiện Các nhà quản trị còn phảikiêm nhiệm nhiều công việc

Tóm lại, qua quá trình xác định các căn cứ thực tiễn của Công ty Cổ phầnNông nghiệp Chiềng Sung để triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanhcho thấy: Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty có nhiều thách thức và cơhội cùng đan xen lẫn nhau, nội bộ Công ty cũng có những điểm mạnh, điểm yếunhất định Công ty có thể căn cứ vào đặc điểm nguồn lực nội bộ của mình tận dụng

cơ hội, hạn chế các nguy cơ để hình thành nên các định hướng chiến lược Tuynhiên, Công ty cũng phải hoàn thiện thêm các điều kiện thực tế của mình thì mới

có thể triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong Chương 3, Luận văn tập trung vào những nội dung chính sau: Thứ nhất: Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới:

- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Pháttriển ngô để sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng nhưtiếp tục hợp tác với các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vàosản xuất nông nghiệp nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranhcủa sản phẩm trên thị trường

- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trởthành thương hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuấtkhẩu sang nước bạn Lào

- Giữ vững vị trí là Công ty sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây Bắc và làmột trong 4 công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam Phấn đấu xây dựngCông ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung vững mạnh toàn diện, để Công ty trởthành trung tâm Kinh tế - Văn hoá và Khoa học kỹ thuật nông nghiệp trong vùng;góp phần vào sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn

Thứ hai: Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược

kinh doanh của Công ty

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong và bênngoài Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tácdụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng đối với doanh nghiệp.Phương pháp xây dựng ma trận được tiếp cận từ bên trong, khởi đầu bằng S (điểmmạnh) và W (điểm yếu), rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, O (thờicơ) và T (đe doạ) Qua đó chúng ta có 4 cặp kết hợp từng đôi một như sau: S và O,

S và T, W và O, W và T Với các kết hợp đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra được các địnhhướng chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so vớiđối thủ cạnh tranh

Nhằm xác định những định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nôngnghiệp Chiềng Sung ta vận dụng phân tích ma trận SWOT Dựa trên kết quả phântích môi trường kinh doanh bên ngoài và đánh giá nội bộ doanh nghiệp ở chương 2,

chúng ta có thể tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ quan trọngcủa Công ty và đưa vào ma trận SWOT Từ đó, đưa ra được một số phương ánchiến lược cho Công ty.

Thứ ba: Các biện pháp để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung

Để có thể triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty,xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sử dụng hiệu quả mọi nguồnlực sẵn có và tận dụng được các cơ hội của môi trường kinh doanh thì Công ty Cổphần Nông nghiệp Chiềng Sung cần phải thực hiện một số biện pháp:

Một là, nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên chức về sự cần thiết và

vai trò của chiến lược kinh doanh Công ty cần quán triệt đến mọi thành viên trongcông ty về vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với các doanhnghiệp nói chung, và đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty Cổ phầnNông nghiệp Chiềng Sung nói riêng trong giai đoạn hội nhập hiện nay Công tycũng cần nâng cao nhận thức cho CBCNV về vai trò và trách nhiệm của mỗi cánhân trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Đối với bộ phận chuyêntrách trong hoạch định và triển khai thực hiện kế hoạch, cần nhận thức đầy đủ quytrình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Hai là, thành lập bộ phận chuyên trách công tác hoạch định và chỉ đạo thực

hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Với đặc điểm về cơ cấu tổ chức và conngười như hiện tại, bộ phận chuyên trách này có thể được thành lập bằng cách giaochức năng hoạch định chiến lược cho phòng Kế hoạch – Kỹ thuật thông qua việc bổsung chức năng nhiệm vụ và tăng thêm con người cho phòng

Ba là, nhận thức đầy đủ hơn về vai trò, sứ mệnh của Công ty Từ đó tăng

cường các điều kiện để triển khai hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh:Nâng cấp cơ sở vật chất – kỹ thuật; Tạo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Bốn là, tăng cường phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng Công ty

cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý điều hành Hoàn thiện quy chế nội

bộ công ty và xây dựng văn hoá doanh nghiệp; Cần xác định rõ nhiệm vụ, quyền

hạn của từng chức danh trong bộ máy quản trị Để việc phân quyền có hiệu quả,phải gắn liền phân quyền với giao quyền, tạo điều kiện chủ động cho các phòngban, đơn vị trong Công ty phát huy tối đa năng lực của mình, linh hoạt, năng động

và chuyên nghiệp hơn trong hoạt động Trong việc triển khai hoạch định kế hoạch,chiến lược cần có sự tham gia của mọi cá nhân và tập thể trong công ty Ngoài racũng cần tăng cường kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của Công ty với sự tham gia

ý kiến một cách khách quan của toàn thể cán bộ công nhân viên, các đơn vị, bộphận qua nhiều kênh thông tin khác nhau nhằm có những đánh giá chính xác nội bộCông ty

Thứ tư, một số kiến nghị với cấp trên.

Một là, bổ sung chính sách và cơ chế mới tạo điều kiện cho doanh nghiệp nông

nghiệp phát triển Nhà nước cần xem xét, bổ sung thêm những chính sách và cơchế mới nhằm tháo gỡ khó khăn, giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tronglĩnh vực nông nghiệp, nông thôn có điều kiện phát triển, khuyến khích các doanhnghiệp đầu tư vào lĩnh vực này Chính quyền địa phương các cấp cũng cần có ưuđãi, hỗ trợ trực tiếp doanh nghiệp nông nghiệp về chính sách đất đai, thuế và đàotạo nhân lực…

Hai là, tăng cường đầu tư hạ tầng kinh tế - xã hội cho khu vực nông thôn Nhà

nước cần ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng nông thôn: xây dựng các hồ chứa nước, hệthống thủy lợi, điện và giao thông; nâng cao chất lượng giáo dục, y tế và sức khỏecộng đồng ở khu vực nông thôn

Ba là, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Nhà nước cần tiếp tục xây dựng

và duy trì các điều kiện cạnh tranh bình đẳng, minh bạch giữa các loại hình doanhnghiệp trên mỗi vùng sản xuất ở nông thôn bằng cách quy hoạch các vùng sản xuấtnông nghiệp, vùng chuyển đổi sang công nghiệp, dịch vụ cụ thể và mang tính dàihạn, tạo cơ sở pháp lý ổn định để các loại hình doanh nghiệp yên tâm đầu tư pháttriển kinh doanh lâu dài

Trong phần Kết luận, Luận văn nhấn mạnh:

Với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, những biến động của nền kinh tế thế giớingày càng có tác động sâu rộng đến đời sống của các doanh nghiệp Việt Nam.Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệpnông nghiệp nói riêng cần nghiên cứu, tính toán kỹ lưỡng và thận trọng hơn khihoạch định con đường phát triển trong tương lai cho mình Mà một công cụ địnhhướng không quan trọng đó là chiến lược kinh doanh Tại Công ty Cổ phần Nôngnghiệp Chiềng Sung, trong những năm vừa qua công ty đã có những bước phát triểnkhả quan, thể hiện được vai trò, vị trí của mình trong sự nghiệp phát triển nôngnghiệp nông thôn của tỉnh Sơn La Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa Công ty vẫn còn nhiều khó khăn tồn tại Đặc biệt đứng trước tình hình mới, xuthế phát triển mới của kinh tế thị trường, công ty mới được cổ phần hoá bắt đầu đivào hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ thì việc đặt ra yêu cầu phải triển khaicông tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho sự phát triển bền vững của Công tyngày càng bức thiết Trong giới hạn nhất định, luận văn đã nghiên cứu các cơ sở lýluận điều kiện thực tiễn để đề xuất một số giải pháp nhằm triển khai công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Các giải pháp đề ra mang tính chất địnhhướng, mong rằng sẽ có tác động tích cực, đóng góp cho công tác hoạch định thànhcông chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, thị trường luôn có nhiều biến độngphức tạp với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, chiến lược kinh doanh có một vai tròrất quan trọng

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp;Đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sởvững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Chiến lược kinh doanh giúpcho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biệnpháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường Nótạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định tác nghiệp phùhợp với sự biến động của thị trường Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng gópphần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp,đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Trong thực tế, phần lớncác sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ không cóchiến lược cụ thể rõ ràng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu và hoạch địnhchiến lược Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong nhữngyếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng củachiến lược kinh doanh, do đó vấn đề hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanhchưa được chú trọng hoặc hầu hết doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh nhưngchưa theo đúng nghĩa của nó

Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là một doanh nghiệp có vốn cổphần 51% của nhà nước, tại địa bàn xã Chiềng Sung, Huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La.Với bề dày lịch sử phát triển và trưởng thành, cho đến nay Công ty cổ phần nôngnghiệp Chiềng Sung đã thực hiện tốt việc chuyển giao và hướng dẫn kỹ thuật chonông dân trong vùng sản xuất nông nghiệp cũng như dịch vụ đầu vào và đầu ra chonông dân; Được tặng cờ đi đua của chính phủ, huân chương lao động và được nhận

giải thưởng chất lượng Việt Nam cho nhiều giống ngô có năng suất, chất lượng cao.Trong bối cảnh thị trường mở cửa bình đẳng với tất cả các đối tác kinh doanh toàncầu sau khi nước ta gia nhập WTO, công ty cũng coi đây là cơ hội để mở rộng thịtrường tiêu thụ sản phẩm, khai thác tiềm năng khoa học và công nghệ áp dụng vàhiện đại hóa sản xuất, kinh doanh, bên cạnh đó cũng đặt ra rất nhiều thách thức đốivới Công ty Dựa trên các yếu tố thuận lợi: điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng rất phùhợp với sự phát triển của cây ngô, đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vựckinh doanh ngô giống, điều kiện vật chất đủ mạnh để phục vụ cho sự nghiệp kinhdoanh bền vững Mặc dù vậy, hiện nay, thị trường ngô giống trong nước cũng nhưtrên địa bàn Sơn La đang có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các công ty trongnước mà thị phần còn “bị xan xẻ” với rất nhiều đối tác nước ngoài Do đó, để pháttriển sản xuất lâu dài và ổn định, duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm giữ vững

và phát triển thị phần công ty phải quan tâm đến việc hoạch định một chiến lượckinh doanh thật cụ thể, rõ ràng để định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình trong dài hạn

Để góp phần nghiên cứu giải quyết vấn đề này, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề

tài “ Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung”

2 Mục đích nghiên cứu

- Làm rõ sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trongcác doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nông nghiệp nói riêng khi chúnghoạt đông trong nền kinh tế thị trường

- Hệ thống hóa khung lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược kinhdoanh Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp để xáclập các luận cứ lý thuyết, thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh vàkhẳng định: Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung cần và nhất thiết phải xâydựng chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế, khắc phục các điểm yếu, tăngcường khả năng cạnh tranh và phát triển kinh doanh bền vững trong dài hạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Nghiên cứu các giải pháp để triển khai hoạch định chiến lược tạiCông ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La.+ Về thời gian: Các tư liệu thực tiễn trong giai đoạn 2005 - 2009 Kiến nghịgiải pháp triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Phương pháp chung: phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra phỏng vấn, sosánh đối chiếu và phương pháp chuyên gia

- Phương pháp phân tích chiến lược: Ma trận Swot, các ma trận phân tích cácyếu tố bên trong và bên ngoài

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Doanh nghiệp Nông nghiệp và chiến lược kinh doanh của

Doanh nghiệp Nông nghiệp Chương 2: Luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại

Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La Chương 3: Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung

CHƯƠNG 1 DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP

1.1 Doanh nghiệp Nông nghiệp

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp

Theo luật doanh nghiệp năm 2005: “ Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế cótên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quyđịnh của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”

Kinh doanh nông nghiệp được định nghĩa là bao gồm tất cả các hoạt động sảnxuất và phân phối đầu vào nông nghiệp, quá trình sản xuất tại các nông trại; việc dựtrữ, chế biến và tiêu thụ các hàng hoá nông sản và các sản phẩm có liên quan

Doanh nghiệp nông nghiệp là một loại hình doanh nghiệp hoạt động kinh doanhnông nghiệp Do sản xuất nông nghiệp có những đặc trưng riêng có so với các ngànhsản xuất khác nên doanh nghiệp nông nghiệp cũng có những đặc điểm riêng

1.1.2 Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Các đặc điểm của doanh nghiệp nông nghiệp do tính chất của sản xuất nôngnghiệp quy định:

- Ruộng đất vừa là tư liệu sản xuất chủ yếu, vừa là tư liệu sản xuất đặc biệt.Đối với doanh nghiệp nông nghiệp, ruộng đất là tư liệu sản xuất chủ yếu vì nó

có vai trò quyết định tạo ra các loại nông sản phẩm Không có ruộng đất thì về cơbản, doanh nghiệp không thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nôngnghiệp Ruộng đất là tư liệu sản xuất đặc biệt vì nó khác với các loại tư liệu sản xuấtkhác, nếu biết sử dụng, cải tạo, bảo vệ và bồi dưỡng hợp lý thì ruộng đất chẳngnhững không bị hao mòn, chất lượng không giảm đi qua quá trình sử dụng mà còntốt hơn, tức là độ phì nhiêu, độ màu mỡ ngày càng tăng lên Tính chất đặc biệt của

tư liệu sản xuất ruộng đất còn thể hiện ở chỗ ruộng đất vừa là tư liệu lao động, vừa

là đối tượng lao động

Ruộng đất cũng là tư liệu sản xuất không đồng nhất do cấu tạo thổ nhưỡng, địahình, vị trí, độ màu mỡ của ruộng đất… thường là khác nhau.

Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nôngnghiệp phải đi cùng với công tác quy hoạch ruộng đất, có kế hoạch bố trí sử dụngruộng đất một các hợp lý và thường xuyên thực hiện các biện pháp bảo vệ, bồidưỡng, cải tạo để nâng cao độ phì nhiêu của đất nhằm tạo ra được nhiều sản phẩmnông nghiệp trên một đơn vị diện tích Đồng thời thực hiện nghiên túc các chínhsách, pháp luật của Nhà nước về quản lý và sử dụng ruộng đất

- Đối tượng của sản xuất nông nghiệp là những cơ thể sống

Trong nông nghiệp, đối tượng sản xuất là những cơ thể sống, đó là những câytrồng, vật nuôi, phát sinh, tồn tại, sinh trưởng và phát triển theo các quy luật sinhhọc Do đó, trong quá trình sản xuất, chúng luôn đòi hỏi sự tác động thích hợp củacon người và của tự nhiên để sinh trưởng và phát triển Vì thế, doanh nghiệp cóhàng loạt vấn đề cần phải nghiên cứu để đạt năng suất cây trồng, vật nuôi cao vàkhông ngừng nâng chất lượng sản phẩm Trong đó, giống là loại vật tư kỹ thuật hếtsức quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nông nghiệp Do đó,doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý khâu giống, phải sử dụng các loại giống, vật nuôi

có phẩm chất tốt, phải có kế hoạch, chiến lược để luôn chủ động đảm bảo đủ giốngtốt và kịp thời cho sản xuất Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựngquy trình sản xuất phù hợp cho từng loại, từng giống cây trồng, vật nuôi dựa trêntiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật đã được xác định và các quy trình sản xuất cần phảiđược tổ chức thực hiện nghiêm túc

- Sản xuất nông nghiệp mang tính thời vụ

Trong sản xuất nông nghiệp, tính thời vụ được thể hiện rất rõ nét, đặc biệt làtrong ngành trồng trọt và do quy luật sinh trưởng, phát triển của cây trồng, vật nuôiquyết định Biểu hiện:

+ Ở mỗi loại cây trồng, vật nuôi, các giai đoạn sinh trưởng và phát triển diễn ratrong những khoảng thời gian khác nhau của mùa vụ sản xuất, đòi hỏi thời gian,hình thức và mức độ tác động trực tiếp của con người tới chúng cũng khác nhau Có

thời gian đòi hỏi lao động căng thẳng và liên tục, có thời gian ít căng thẳng, thậmchí có thời gian hầu như không có tác động trực tiếp của con người làm xuất hiệnnhững thời vụ sản xuất.

+ Cùng một loại cây trồng, vật nuôi ở những vùng có điều kiện khí hậu, thờitiết khác nhau thường có mùa vụ và thời vụ sản xuất khác nhau

+ Các loại cây trồng, vật nuôi khác nhau thường có mùa vụ, thời vụ sản xuấtkhác nhau

Tính thời vụ của sản xuất nông nghiệp dẫn tới tính thời vụ trong việc sử dụngyếu tố sản xuất, nhất là sức lao động và công cụ lao động ở các doanh nghiệp nôngnghiệp Do vậy, doanh nghiệp nông nghiệp tiến hành chuyên môn hoá sản xuất khihoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chú ý phát triển sản xuất đa dạng hoá,kết hợp hợp lý các ngành sản xuất, xây dựng và thực hiện cơ cấu cây trồng và hệthống luân canh khoa học để hạn chế đến mức thấp nhất tính thời vụ trong việc sửdụng các yếu tố sản xuất

Mặt khác, tính thời vụ còn ảnh hưởng và đòi hỏi các doanh nghiệp nôngnghiệp cần có kế hoạch và tổ chức thực hiện tốt các khâu chăm sóc, thu hoạch, bảoquản chế biến, tiêu thụ sản phẩm nông sản…

- Chu kỳ sản xuất dài và phần lớn tiến hành ngoài trời nên không gian ruộngđất rộng lớn, lý do và tư liệu lao động luôn luôn bị di động và thay đổi theo thờigian và không gian

Đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức sản xuất, điều hành sản xuất,nghiệm thu công việc mỗi quá trình lao động để tạo ra sản phẩm cuối cùng trongcác doanh nghiệp nông nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp nông nghiệp cần phải khôngngừng tìm kiếm và hoàn thiện những hình thức, những biện pháp tổ chức – kinh tếtrong việc trang bị kỹ thuật, định mức kinh tế - kỹ thuật, tổ chức lao động khoán vàthù lao thích hợp để khắc phục những mặt ảnh hưởng đó

- Sản xuất chịu ảnh hưởng lớn của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là điều kiệnđất đai, khí hậu, nguồn nước…

Do có đặc điểm này mà trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, mộtmặt các doanh nghiệp nông nghiệp cần có các biện pháp bảo vệ và cải thiện cácđiều kiện tự nhiên của sản xuất, mặt khác cần phải tính đến những rủi ro có thể xảy

ra do các điều kiện tự nhiên để có kế hoạch dự phòng

1.2 Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp

1.2.1 Quan niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông Nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh

Danh từ “chiến lược” vốn là một thuật ngữ về quân sự bắt nguồn từ tiếng HyLạp, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân

sự, chính trị, kinh tế địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh đểchuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự Trong tiếng Anh, chiến lược là nghệ thuậtchỉ huy quân đội

Cho đến nay, trên thế giới chưa có định nghĩa thống nhất về chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp, nhưng theo các học giả trong và ngoài nước, có thểđịnh nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

là mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâudài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã xác định

Từ định nghĩa trên, có thể thấy khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp cần tiến hành xác định 4 yếu tố:

Một là, tình hình hiện nay của doanh nghiệp, vì muốn xác định chiến lược kinhdoanh phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp

Hai là, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát triển màdoanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới

Ba là, doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào

Bốn là, những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêuchiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược nguồnnhân lực, sách lược tài chính

Bản chất của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 5 mặt:

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khihoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần kết hợp tốt những cơ hội màhoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thờiphải có giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu Do đó, phải nghiên cứu

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lượckinh doanh đúng

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh củadoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, làphương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanhnghiệp Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinhdoanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chíngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của ngườilãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp Điều này

có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệthống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơnthuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồnvinh thực sự Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sángtạo về chính sách, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tácdụng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp Nếu cóchiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thựchiện được chiến lược thì toàn thể nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biếnchiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hànhđộng của từng người và phải có tính khả thi

1.2.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tuỳ theo tiêu thức phân loại, người ta có thể phân chia chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp thành nhiều loại:

- Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược: Có chiến lược kinh doanh cấp doanhnghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và các chiến lược chức năng.

- Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng: Có các chiến lược kinh doanh kếthợp, chiến lược kinh doanh chuyên sâu, chiến lược kinh doanh mở rộng

- Căn cứ vào quy trình quản lý: Có chiến lược kinh doanh dự phòng, Chiếnlược kinh doanh hành động, chiến lược kinh doanh định hướng

- Căn cứ vào cách phân loại khác: Có chiến lược hướng ngoại và chiến lượchướng nội

Sau đây ta sẽ nghiên cứu cụ thể các loại chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp dựa theo tiêu thức phân loại phổ biến nhất là căn cứ vào cấp xây dựngchiến lược:

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp (Còn gọi là chiến lược tổng quáthay chiến lược phát triển): Là các chiến lược đề cập đến những mục tiêu chung,những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanhnghiệp Là căn cứ, cơ sở để xây dựng các loại chiến lược khác trong doanh nghiệp.+ Chiến lược tăng trưởng:

Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng bao gồm:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tậptrung vào những điểm chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và/ hoặc thị trườnghiện có mà không thay đổi yếu tố nào

 Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách pháttriển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp

Xét theo hình thức tăng trưởng thì có chiến lược tăng trưởng bằng con đườngliên kết, chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá

Xét theo phương thức tăng trưởng có chiến lược tăng trưởng nội nộ, chiến lượctăng trưởng hợp nhất, chiến lược tăng trưởng qua thôn tính và chiến lược tăngtrưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế

+ Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất –kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược

+ Chiến lược suy giảm: Là loại chiến lược sử dụng khi doanh nghiệp cần sắpxếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trongngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạngkhông ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn Có thể có bốn hìnhthức của chiến lược suy giảm, cụ thể là: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thulại vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch và chiến lược giải thể.

- Chiến lược của các bộ phận kinh doanh: Với các doanh nghiệp (bộ phận kinhdoanh) nhỏ thì có chiến lược chi phí thấp – thị trường ngách, chiến lược khác biệthoá sản phẩm cao – thị trường ngánh và chiến lược kết hợp chi phí thấp – khácbiệt hoá cao – thị trường ngách

- Chiến lược cạnh tranh: Là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thếcạnh tranh của các sản phẩm trong một ngành (phân đoạn thị trường nhất định) màdoanh nghiệp kinh doanh Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược thì cóchiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiếnlược trọng tâm hoá

- Các chiến lược chức năng: Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạtđộng cụ thể của doanh nghiệp Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiếnlược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Trong mỗi thời kỳ doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khácnhau, đó chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu vàphát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua sắm và dự trữ và chiến lược tài chính.1.2.1.3 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpnông nghiệp

Với những đặc điểm của doanh nghiệp nông nghiệp đã trình bày ở trên, có thểnói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có

ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nông nghiệp

- Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựngchiến lược kinh doanh là một nhiệm vụ hàng đầu Nó được khẳng định là một công

cụ hữu hiệu của quản lý doanh nghiệp, một sản phẩm mới độc đáo của công tác

hoạch định Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng tới 40% nguồn lực đểnghiên cứu và hoạch định chiến lược kinh doanh Nhiều thương hiệu lớn trước đâychỉ là công ty nhỏ nhưng nhờ có những chiến lược kinh doanh tốt nên đã đánh bạiđược các đối thủ khác, chiếm lĩnh thị trường, trở thành doanh nghiệp mạnh Năm

1947, chỉ có 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh Năm 1970, con sốnày đã lên tới 100% Các doanh nghiệp ở các nước đều rất coi trọng việc xây dựngchiến lược kinh doanh Vì sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự pháttriển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụthuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệttrong kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp nóichung và doanh nghiệp nông nghiệp nói riêng, thể hiện trên các khía cạnh sau:+ Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích,hướng đi của mình trong tương lai dài, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.Thiếu chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh được xây dựng không rõràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mấtphương hướng

+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng kịp thời các

cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động có biện pháp đối phó với những nguy cơ vàrủi ro trên thương trường

+ Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vàbền vững Đặc biệt đối với doanh nghiệp nông nghiệp khi loại hình doanh nghiệpnày có những đặc điểm bất lợi như: Tính thời vụ, phụ thuộc nhiều vào yếu tố tựnhiên, chiếm giữ các tư liệu sản xuất đặc biệt…

+ Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để racác quyết định thích hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh Tạo cơ sởvững chắc cho các hoạt động của doanh nghiệp, tránh mắc sai lầm trong đầu tư,phát triển công nghệ, phát triển thị trường

- Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng, nhu cầucủa hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp Doanh nghiệp nông nghiệpcũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, cùng tồn tại và phát triển trongmôi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và biến động, do đó, để tồn tại và pháttriển các doanh nghiệp nông nghiệp cần thiết phải trang bị cho mình 1 công cụđịnh hướng và công cụ cạnh tranh hữu hiệu, đó là chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các việc cần thực hiện của doanhnghiệp, tổ chức nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế; làmột giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Xây dựng chiếnlược kinh doanh phải được tiến hành ở cả ba cấp chiến lược: Cấp toàn doanhnghiệp, các đơn vị kinh doanh độc lập và các bộ phận chức năng Quy trình xâydựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện theo nhiều mô hình

và cách tiếp cận khác nhau Những có thể khái quát các bước cơ bản nhất bao gồm:Xác định nhiệm vụ và mục tiêu hiện tại; phân tích môi trường kinh doanh; phân tíchnội bộ doanh nghiệp; Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược và hình thành phương

án chiến lược

Là một loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế, quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp nông nghiệp cũng tiến hành theo quy trình chungcủa hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Điểm khác biệt chỉ là chỗ:gắn với đặc điểm riêng có của doanh nghiệp nông nghiệp, khi phân tích môi trường,phân tích nội bộ, xác định mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược, các nhận xét

và kết luận rút ra từ các kết quả phân tích đó sẽ tạo các luận cứ, cơ sở cho các khácbiệt về nội dung chiến lược của doanh nghiệp nông nghiệp và cách thức tiến hànhcác bước trong công tác hoạch định chiến lược của loại hình doanh nghiệp này

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu (2002).

Nội dung cụ thể từng bước xây dựng chiến lược như sau:

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ

Môi trường kinh doanh là tổng thể những yếu tố tồn tại bên ngoài doanhnghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, tạo ra những cơ hội (tác động tích cực), nguy cơ, thách thức (tác động tiêucực) mang lại tổn thất cho doanh nghiệp Điều quan trọng trong hoạch định chiếnlược kinh doanh là phải phân tích môi trường kinh doanh để từ đó tìm cơ hội kinhdoanh hoặc phát hiện ra những nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp.Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình các nhà chiến lược tiến hành

Phân tích môi trường kinh doanh

(Cơ hội & nguy cơ)

Phân tích nội bộ doanh nghiệp (Thế mạnh & điểm yếu)

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược và hình thành phương

án chiến lược (SWOT)

Lựa chọn chiến lược

Xác định các giải pháp chiến lược

và tạo ra các điều kiện để thực

hiện chiến lược.

kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môitrường văn hóa –xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối,…) vàxác định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: Phân tích môitrường vĩ mô, phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, lậpbảng tổng hợp môi trường kinh doanh

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, phápluật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa của đất nước Những yếu tố này có ảnhhưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+) Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

Môi trường chính trị là những yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vậnhành của các yếu tố đó tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Cácyếu tố này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phươngchâm chính sách của Đảng và Nhà nước…

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, baogồm quy phạm pháp luật của Nhà nước, y thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơquan hành pháp và doanh nghiệp

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định Nếu môitrường chính trị ổn định, chính sách rõ ràng và nhất quán, không khí chính trị tốt,pháp luật đồng bộ, đầy đủ và được thực hiện nghiêm minh thì các doanh nghiệp cóthể phát triển lành mạnh, ổn định

+) Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế xã hội và chính sáchkinh tế của đất nước mà doanh nghiệp tồn tại và phát triển Môi trường kinh tế vĩ

mô bao gồm: Cơ cấu kinh tế , trình độ phát triển kinh tế, thể chế kinh tế và chínhsách kinh tế vĩ mô Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnhhưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu

mà doanh nghiệp cần phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giáhối đoái, tỷ lệ lạm phát; cơ cấu của nền kinh tế quốc dân, thể chế và các chính sáchkinh tế của Nhà nước đối với sản xuất nông nghiệp.

+) Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp

Môi trường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: trình độkhoa học kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹthuật của Nhà nước, chính sách khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoahọc kỹ thuật Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng nhiều mặt đến hoạt động sảnxuất kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp Trong đó trình độ khoa học kỹ thuật

là yếu tố quan trọng nhất Hiện nay khoa học kỹ thuật trên thế giới tiến bộ rấtnhanh Các nước phát triển phương Tây đã bước vào thời đại của nền kinh tế trithức Tri thức không ngừng được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được ápdụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thứchóa, mạng hóa Điều đó sẽ thay đổi môi trường khoa học kỹ thuật của các doanhnghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyểngiao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay Doanh nghiệp cần nhậnthấy rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến

bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật ở doanh nghiệp mình

+) Phân tích môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động củacác tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, phương thứcsinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biến động của những yếu tố

đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo,ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanhcủa doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng doanh nghiệp cũng khôngthể coi nhẹ

+) Phân tích môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, đất đai, sông

biển, cảnh quan thiên nhiên, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng,biển, sự trong sạch của môi trường… Các nhà chiến lược khôn ngoan thường cónhững quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đặc biệt đối với các doanhnghiệp nông nghiệp, mà hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ có tínhmùa vụ, phụ thuộc nhiều vào sự biến đổi của môi trường tự nhiên thì cần xem xétcác yếu tố trên một cách cẩn thận, kỹ lưỡng.

+) Phân tích môi trường toàn cầu

Xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa đã và đang trở thành một xu hướng tất yếutác động đến mọi nền kinh tế, mọi ngành, mọi chính phủ và mọi doanh nghiệp Thếgiới đã trở thành “ngôi nhà chung”, “sân chơi chung”, trong đó các cơ hội và cảnhững nguy cơ đều mở ra bình đẳng đối với tất cả các doanh nghiệp

b) Phân tích môi trường ngành

Theo quan điểm của M Porter, ngành là tập hợp các doanh nghiệp, các nhàcung ứng, sản xuất hay cung ứng những sản phẩm, dịch vụ có tính năng, công dụng,mẫu mã tương tự nhau Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phảichịu sức ép cạnh tranh của 5 lực lượng Đó là sức ép cạnh tranh của doanh nghiệpmới, sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh củasản phẩm thay thế hoặc dịch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, ngườitiêu dùng Hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 sức ép đó quyết định mức độgay gắt của cạnh tranh và khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết địnhtính chất của doanh nghiệp trong ngành đó

Mục đích của việc phân tích môi trường ngành là nhằm xác định các cơ hội vànguy cơ đối với doanh nghiệp Sau đây là cơ cấu cạnh tranh ngành:

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Lợi thế cạnh tranh, Michael E.Porter.

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năngcho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận và ngược lại Sau đây chúng ta

sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó

+) Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp có khả năng thỏa mãn nhucầu của cùng một đối tượng khách hàng của doanh nghiệp Nói cách khác, đó chính

là các doanh nghiệp cùng ngành với doanh nghiệp Khi nghiên cứu cạnh tranh giữacác doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếunhư: Cơ cấu cạnh tranh, tính chất cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàngrào lối ra

Những đối thủ mới tiềm năng

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Nguy cơ từ những đối thủ mới

Năng lực đàm phán của người mua

Nguy cơ của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Nằng lực đàm phán của nhà cung cấp

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liêntục, thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để doanhnghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch địnhcác chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

+) Phân tích đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những cá nhân, tổ chức có y định, mong muốn gia nhậpngành kinh doanh Đây là mối đe dọa tiềm ẩn cho doanh nghiệp, vì càng có thêmnhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn vàlợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị thế của doanh nghiệp sẽ thay đổi Do đó, các doanhnghiệp hiện tại luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngànhbằng cách: giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm, ràngbuộc nhà cung ứng, đáp ứng toàn diện nhu cầu của khách hàng, hoặc tăng sự liênkết với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành (buôn có bạn, bán có phường) ….+) Phân tích nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những cá nhân, tổ chức có khả năng sản xuất và cung cấp cácyếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điềukiện cung cấp … các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêukinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp trong từng kỳ… Vì vậy, thông tin về các nhà cung ứng làcác dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị cần cập nhật thường xuyên để định hướngchiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của công

ty tiến triển liên tục… Tùy từng loại yếu tố đầu vào cụ thể và tầm quan trọng củayếu tố đầu vào đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩmcủa doanh nghiệp mà cần thu thập, phân tích những thông tin chủ yếu như: Sốlượng nhà cung ứng trên thị trường mà doanh nghiệp có thể lựa chọn; nhà cung ứng

có vị thế độc quyền hay không; lợi thế trong thương lượng của nhà cung ứng nhưthế nào; khả năng cung cấp lâu dài; đặc trưng sản phẩm, dịch vụ, khả năng đa dạnghóa các mặt hàng của nhà cung ứng; giá cả, dịch vụ sau bán hàng của nhà cung ứng,khả năng đổi mới công nghệ…

Việc hiểu biết từng nhà cung ứng và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ

sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội và có biện pháp thích nghi để ngănchặn những rủi ro có khả năng xảy ra do những thay đổi, sức ép từ phía nhà cungứng

+) Phân tích khách hàng

Khách hàng là đối tượng ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinhdoanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Tùy theongành kinh doanh, khách hàng có thể là người tiêu dùng, người mua để bán, ngườimua hàng để sản xuất ra các loại sản phẩm khác, người mua hàng cho các tổ chứcNhà nước hoặc các tổ chức xã hội,… mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng,

có sự quan tâm về sản phẩm hay dịch vụ khác nhau Nhưng nhìn chung, khách hàngluôn đòi hỏi doanh nghiệp về giá cả, chất lượng, điều kiện giao nhận và dịch vụ saubán hàng Để có thể tồn tại trên thị trường thì doanh nghiệp phải thỏa mãn đượctoàn bộ nhu cầu của khách hàng và tìm hiểu nhu cầu tiềm ẩn để đón đầu những nhucầu đó Những thông tin cơ bản về khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thuthập bao gồm nhiều nội dung như: Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai và họ

có đặc điểm gì; quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng, khả năng thanh toán hay tìnhtrạng kinh tế của khách hàng, những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng và tiếntrình quyết định mua, sự nắm bắt thông tin về sản phẩm của khách hàng, lợi thế trongthương lượng của khách hàng, nếu khách hàng là các tổ chức thì họ có khả năng hộinhập về phía sau không, xu hướng mua hàng của khách hàng trong tương lai…

Khách hàng rất đa dạng và thông tin về khách hàng biến động thường xuyên

và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thôngtin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi công ty Vìvậy, các nhà quản trị chiến lược cần cập nhật thông tin về khách hàng để có chiếnlược kinh doanh thích hợp xử lí những rắc rối có thể xảy ra một cách hiệu quả.+) Phân tích sản phẩm thay thế

Trong thực tế, cùng một nhu cầu, khách hàng có thể được đáp ứng bằng nhiềusản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau, những sản phẩm này gọi là sản phẩm thay thế

Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế là nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riêng biệt Vì vậy, khi phân tích môi trường ngành, các nhàquản trị chiến lược còn phải xác định những công ty nào đang sản xuất các sảnphẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp mình trong việc đáp ứngcung nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Các nhân tố có thể tạo nên

sự đe dọa từ sản phẩm thay thế là sự thay đổi của nhu cầu thị trường, sự tiến bộ kỹthuật – công nghệ, trong đó có liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mớisản phẩm…

* Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là một công cụ hữu ích để phân tíchkhái quát môi trường kinh doanh, trong đó thể hiện tất cả các yếu tố của môi trường

có ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của công ty và các chi tiết có liên quan như:Mức độ tác động, tính chất tác động (tích cực hay tiêu cực), điểm số đánh giá mức

độ tác động Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ giúp nhà hoạch định chiếnlược nhận diện các biến cố có tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố

môi trường

Tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với ngành

Mức độ tác động của yếu

tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Cao: 3TB: 2Thấp: 1

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Cao: 3TB: 2Thấp 1

Tính chất tác động:

Tốt,tích cực: +Xấu, tiêu cực:

-Nhân cột (2)với cột (3) vàđặt dấu + hoặcdấu – vàotrước kết quảtùy theo tínhchất tác động

Việc lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh giúp cho các nhà chiến lược

tóm tắt được các cơ hội – nguy cơ của môi trường bên ngoài Trên cơ sở đó, các nhàquản trị chiến lược có thể định hướng giải quyết các vấn đề một cách chính xác vànhanh chóng Chẳng hạn, nếu thấy yếu tố nào có điểm đánh giá tổng hợp (+) hoặc(-) ở mức cao, các nhà quản trị phải tập trung chú ý nhiều nhất vì những yếu tố đó

có thể là những cơ hội cao và phù hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc

là nguy cơ lớn cần có biện pháp đối phó ngay tức khắc

1.2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường khách quan của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lạicho doanh nghiệp những cơ hội tiềm tàng Những chỉ khi nào doanh nghiệp có đủnhững điều kiện thì cơ hội đó mới trở thành hiện thực Kinh nghiệm của nhiềudoanh nghiệp chứng tỏ có những doanh nghiệp có môi trường bên ngoài thuận lợinhững thiếu vốn, thiết mặt bằng sản xuất nên đã bỏ lỡ cơ hội phát triển Ngược lại,

có những doanh nghiệp, tuy môi trường khách quan không thuận lợi nhưng do pháthuy được sở trường độc đáo của mình nên đã thành công Do đó, việc phân tích điềukiện chủ quan hay nội bộ doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng Mục tiêu củabước công việc này là nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,nhằm tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh vàcông tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược

Nội dung chủ yếu của phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm:

a) Phân tích nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình tổ chức,quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốcgia; mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con ngườithực hiện, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốthay chưa tốt… đều xuất phát từ nguồn nhân lực Vì vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiêntrong các nguồn lực mà nhà quản trị cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ,mục tiêu, và những giải pháp cần thực hiện…

Những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm: Trình độ

chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của người lao động, cácchính sách nhân sự của doanh nghiệp; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ củacác nhà quản trị các cấp…

b) Phân tích công tác marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dựbáo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốtcác nhu cầu đó thông qua marketing mix hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong từng thời

kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Để phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh,điểm yếu của công tác này so với đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần thu thậpnhững thông tin tiêu biểu như: Thực trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp(cơ cấu, mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, các chính sách giá, hệthống phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, dịch vụ sau bán hàng củadoanh nghiệp ), kết quả thực hiện các hoạt động marketing và dự báo những diễnbiến trong tương lai (doanh số, thị phần hiện tại và xu hướng biến động, mức độ hàilòng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, phản ứng của khách hàngđối với chiến lược giá cả, các chương trình xúc tiến bán hàng, mức độ ổn định củakhách hàng hiện tại và khả năng phát triển trong tương lai, khả năng thu thập thôngtin, hợp tác với các tổ chức truyền thông đại chúng )

Nhà quản trị luôn phải đánh giá các hoạt động marketing vì chúng gắn liền vớicác chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay khôngcủa mỗi doanh nghiệp

c) Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển ( Research and Development – R&D) đóng vai tròquan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạolợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnhtranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thờiphụ thuộc vào nhiều yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức như: Đặc

trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự hỗ trợ của cơ quan nhà nước

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp,các nhà quản trị cần xem xét thường xuyên những thông tin cơ bản sau đây: Nhiệm

vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển của của doanh nghiệp, những hình thứcnghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp, chi phí nghiên cứu và phát triểnvới doanh số bán hàng, chu kỳ đổi mới công nghệ, khả năng phát triển sản phẩmmới của doanh nghiệp trong thời gian tới

Tùy theo tình huống, các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin này đểđánh giá khả năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng Đây là cơ sở đểquyết định các chiến lược cạnh tranh như: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiếnlược chi phí thấp

d) Phân tích hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầuvào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động củadoanh nghiệp Chức năng này gắn với công việc của những người thừa hành ở tất cảcác bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu côngviệc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt độngnày tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng Số lượng và chấtlượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động

là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạtđộng sản xuất và tác nghiệp như: Công nghệ sử dụng trong hoạt động sản xuất vàtác nghiệp, cách thức bố trí các phương tiện và điều kiện làm việc, chính sách antoàn lao động, công suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động bình quân,chi phí sử dụng máy móc thiết bị; các thông tin về hàng tồn kho; các thông tin vềchất lượng sản phẩm

e) Phân tích công tác tài chính, kế toán

Chức năng tài chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng cácnguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ Chức năng tài chính gắn liền