Giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý hiệu suất tại công ty fpt

Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất, công ty FPT có thể xem xét việc thưởng cho nhân viên xuất sắc và đ êxuất phát triển ngh`ềnghiệp cho họ.. Các hình thức thưởng thức có thể bao ø `ôn t

BO CONG THUONG TRUONG DAI HOC CONG NGHIEP THANH PHO HO CHI

MINH

DETAI:

GIAI PHAP HOAN THIEN QUY TRINH QUAN LY

HIEU SUAT TAI CONG TY FPT

MUC LUC

0098/69310000005e 1

1 Sự c3 thiết của vấn đ`ÊnghiÊn CỨU - 1xx TH HT HT HT HH nkp 1 P0 1301400 0 4 1

KH ìv01J019 0 TT 2

4 Ý nghĩa thị tiễn - 2 St St SE 22 E11 1111 21212111 11111.71 111.1 1EE1E1.EEEEEE.Errrre 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤTT - 5255 zzscszrszrree 2 I8 4/0 in 0 an -Ả 2

I9) 0 000 1n 3

I2 8.0‹ 0 7 3

1.2.2 Cáo 0 576 .a 3

I0 vn 0 0 1n 4

I2 82002 000 an 6

Ốc ð‹ 0 6i 7n e a 6

1.2.6 Tái cấu trúc và ký kết hiệu suấtt - - + +2 +21 E3 SE Tn Hy Tnhh nàn ưy 7 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HIỆU SUẤT TẠI CÔNG TY FPT - 7

PIN Cố la an ỒỒồÖ 7

2.2 Phân tích thực trạng quản lý hiệu suất tại cÔng ty - ST HH Hy S 2.2.1 Cac di Qi kién tin Quy€t ee cố ố 8

2.2.2 Lap ké hoach hiu Suat 18

PC ch 0n 22

2.2.4 Danh 0 0 nan 27 2.2.5 Xem xét lại hiệu suấtt 6 2 2c 1 SE ST * TS ST TH TH vn KT KH KH Tà kh 28

PHAN MỞ ĐẦU

1 Sự c3n thiết của vấn đ`ênghiên cứu

Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đ'êngu nhân lực ngày càng trở nên quan trọng Để giữ được nhân viên giỏi ,có năng lực thì phải

có 1 hệ thống quản lí hiệu suất hiệu quả Quá trình bất đ`ầ! bằng việc xác định mục tiêu cho tửng nhân viên hoặc nhóm làm việc Mục tiêu này c3 phải kết nối với chiến lược và mục tiêu tổng thể của công ty Nhân viên và quản lý cùng lên kế hoạch c3n phải linh hoạt để đi `âi chỉnh theo tình hình thay đổi Cuộc họp định kỳ giữa quản lý và nhân viên giúp đánh giá và đi âi chỉnh kế hoạch Quá trình quản lý hiệu suất tại FPT cung cấp phản h`ổ xây dựng để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất, công ty FPT có thể xem xét việc thưởng cho nhân viên xuất sắc và đ êxuất phát triển ngh`ềnghiệp cho họ Các hình thức thưởng thức có thể bao ø `ôn tăng lương, thưởng khen, cơ hội thăng tiến hoặc tham gia vào các dự án quan trọng hơn.Dù vậy vẫn còn những hạn chế của quy trình quản lý hiệu suất tại công ty FPT như là có thể tốn kém thời gian và công sức để thực hiện: Quy trình quản lý hiệu suất đòi hỏi sự tham gia của cả nhân viên và nhà quản lý Đi ân này có thể tốn kém thời gian và công sức để thực hiện.Có thể gây áp lực cho nhân viên: Quá trình đánh giá hiệu suất có thể gây áp lực cho nhân viên, đặc biệt là

những nhân viên có kết quả đánh giá thấp.Giải pháp nâng cao quy trình quản lí hiệu

suất của công ty FPT.Sử dụng các công cụ hỗ trợ để tự động hóa các công việc như lập kế hoạch, theo dõi và đánh giá hiệu suât.Giảm thiểu số lượng các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs) c3n đạt được Tăng cường sự hợp tác giữa nhân viên và nhà quản lý trong quá trình lập kế hoạch và theo dõi hiệu suất Tăng cường sự minh bạch và khách quan trong quá trình đánh giá hiệu suất.Tập trung vào việc phát triển

và định hướng ngh`ênghiệp cho nhân viên thay vì chỉ đánh giá hiệu suất trong quá khứ.Xây dựng môi trưởng làm việc thân thiện và hỗ trợ Việc triển khai các giải pháp này sẽ giúp công ty FPT nâng cao hiệu quả của quy trình quản lý hiệu suất, tử

đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển ngu ôn nhân lực của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính: giúp cho công ty FPT gia tăng khả năng quản lí hiệu suất của công

ty

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định những nguyên nhân dẫn đến quản lí hiệu suất kém của công ty

- Trình bày thực trạng việc quản lí hiệu suất của công ty hiện nay

- Ð xuất các giải pháp nhằm giúp công ty gia tăng khả năng quản lí hiệu suất của công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính dựa theo các dữ liệu, ngu ân thông tin từ bên trong và bên ngoài công ty Sử dụng các phương pháp như: thống kê, thu thập số

liệu, phân tích, đánh giá, so sánh

Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết phân tích các dữ liệu thông tin được đăng tải trên trang hệ thống của công ty và các ngu ồn báo, sách có liên quan đến hệ thống quản lý hiệu suất của công ty

Phương pháp đánh giá đánh giá các ưu và nhược điểm của hệ thống quản lý hiệu suất của công ty

4 Ý nghĩa thực tiễn

Giải pháp giúp cho công ty FPT hoàn thiện các quy trình quản lý hiệu suất tại công

ty của mình

Đánh giá các ưu và nhược điểm trong quy trình quản lý hiệu suất tại công ty, tử đó

đưa ra các giải pháp, kiến nghị thực tiễn góp phần hoàn thiện hoạt động quản lý

hiệu suất của công ty

Đưa ra các tác động từ hệ thống quản lý hiệu suất lên sự gắn bó với doanh nghiệp Đềra các giải pháp giúp ban lãnh đạo FPT có những phương pháp cải thiệu cách thức quan tri nh ‘an gan kết doanh nghiệp với ngu n lực nhân viên

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT

1.1 Khái niệm quản lý hiệu suất:

Quản lý hiệu suất là một công cụ quản lý doanh nghiệp giúp người quản lý giám sát

và đánh giá công việc của nhân viên Mục tiêu của quản lý hiệu suất là tạo ra một môi trưởng nơi mà mọi ngươi có thể thực hiện hết khả năng của mình và tạo ra công việc có chất lượng cao nhất và hiệu quả nhất Ngoài ra, quản lý hiệu suất tập trung vào trách nhiệm giải trình và tính minh bạch, đ ông thời thúc đẩy sự hiểu biết rõ ràng v`các kỳ vọng

1.2 Quy trình quản lý hiệu suất:

1.2.1 Đi 'ât kiện tiên quyết

Trước khi triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, có hai đi âi kiện tiên quyết quan

trong c% được đáp ứng Thứ nhất là hiểu rõ v`ênhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của tổ chức Điâi này đòi hỏi quá trình quy hoạch chiến lược, nơi xác định mục đích tần tại của tổ chức, hướng phát triển trong tương lai, các mục tiêu c3 đạt được

và các chiến lược để đạt được những mục tiêu đó Việc hiểu rõ v`êmục tiêu tổ chức

sẽ giúp đi `âi chỉnh mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu tổ chức

Thứ hai là hiểu v`êcông việc cụ thể thông qua phân tích công việc Quá trình này bao g ‘Gm việc xác định các thành phần chính của một công việc, bao ø ân các hoạt động, nhiệm vụ, sản phẩm, dịch vụ và quy trình Phân tích công việc cung cấp thông tin quan trọng để đánh giá hiệu suất và đặt mục tiêu phù hợp cho nhân viên

Nó giúp xác định nhiệm vụ, kiến thức, kỹ năng và khả năng c3 thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả

Đáp ứng hai đi`âi kiện tiên quyết này đảm bảo rằng chúng ta hiểu rõ vê&hướng phát triển chiến lược của tổ chức và yêu c 3 cụ thể của từng công việc Đi`âi này tạo n`n tảng cho việc quản lý hiệu suất hiệu quả và đi `âi chỉnh hiệu suất cá nhân để phù hợp với mục tiêu tổ chức

1.2.2 Kế hoạch hiệu suất

Kế hoạch hiệu suất bao g ân ba yếu tố chính: kết quả, hành vi và kế hoạch phát triển

1 Kết quả: Đây là những gì c ân phải làm hoặc những thành quả mà một nhân viên phải đạt được Buổi thảo luận v`êkết quả bao g ôm việc xem xét trách nhiệm quan trọng và lĩnh vực rộng mà nhân viên chịu trách nhiệm để đạt được kết quả Các mục tiêu cụ thể cũng được đ ềra để đo lưỡng hiệu suất, và tiêu chuẩn hiệu suất được thiết lập để đánh giá mức độ đạt được của nhân viên

Ví dụ: Trong trưởng hợp của giáo sư đại học, trách nhiệm quan trọng là giảng dạy

và nghiên cứu Một mục tiêu cho việc giảng dạy có thể là "đạt được đánh giá của sinh viên v êhiệu suất giảng dạy là 3 trên thang điểm 4", trong khi mục tiêu cho nghiên cứu có thểlà "đăng bài viết trên hai tạp chí có chuyên mồn được chấp nhận mỗi năm" Tiêu chuẩn hiệu suất có thể là "đạt được đánh giá của sinh viên v`êhiệu suất giảng dạy ít nhất là 2 trên thang điểm 4" và "đăng ít nhất một bài viết trên tạp chí có chuyên môn được chấp nhận mỗi năm"

2 Hành vi: Đối với một số công việc, không chỉ kết qua mà cách thức thực hiện công việc cũng rất quan trọng Hành vi, tức cách thức thực hiện công việc, là một yếu tố quan trọng khác trong kế hoạch hiệu suất Việc xem xét hành vi bao gn thảo luận v`êcác năng lực quan trọng để đạt được kết quả Đôi khi, hành vi có thể được cơi trọng hơn kết quả nếu việc đạt được kết quả phụ thuộc vào nhi âi yếu tố khác ngoài tần kiểm soát của nhân viên

Ví dụ: Trong trưởng hợp của giáo sư đại học, nếu việc giảng dạy trực tuyến gặp khó khăn v`ềcông nghệ, việc đánh giá giảng dạy có thể coi trọng hơn kết quả Hành vi quan trọng như kỹ năng øiao tiếp trực tuyến có thể được đánh giá để đảm bảo nhân viên đáp ứng được yêu câI

3 Kế hoạch phát triển: Trước khi bất đ`ầi giai đoạn đánh giá, c3n thiết lập một kế hoạch phát triển Kế hoạch này xác định các lĩnh vực c ân cải thiện và đặt ra mục tiêu cần đạt được trong từng lĩnh vực Kế hoạch phát triển cần bao g Gm ca kết quả

và hành vi, và nó sẽ chỉ ra những bước cụ thể để nhân viên nâng cao hiệu suất của mình

1.2.3 Thực hiện hiệu suất

Khi giai đoạn đánh giá bắt đ`âi, nhân viên cố gắng đạt được kết quả và thể hiện các

hành vi đã được thống nhất trước đó, cũng như làm việc để phát triển nhu c'ầi Người lao động có trách nhiệm chính và sở hữu quy trình này Tuy nhiên, sự tham gia của nhân viên không bắt đầi ở giai đoạn thực hiện hiệu suất Như đã đêcập trước đó, nhân viên c 3n có đóng góp tích cực trong việc xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn hiệu suất và tạo ra biểu đánh giá Ngoài ra, ở các giai đoạn sau, nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đánh giá bằng cách tự đánh giá và cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất là một quá trình giao tiếp hai chị lâu Tại giai đoạn thực hiện hiệu suất, phải có các yếu tố sau đây: 12

1 Cam kết đạt được mục tiêu Nhân viên phải cam kết với các mục tiêu đã đặt ra

Một cách để tăng cưởng cam kết là cho phép nhân viên tham gia tích cực vào quá

trình đặt mục tiêu

2 Phản h`ã và hướng dẫn hiệu suất liên tục Nhân viên không nên chờ đến khi chu

kỳ đánh giá kết thúc mới xin ý kiến phản hổ v êhiệu suất Ngoài ra, nhân viên cũng không nên chờ đến khi gặp vấn đ`ênghiêm trọng mới yêu c`ầi được hướng dẫn Nhân viên cẦn tham gia tích cực trong việc yêu c ầi phản h`ổ v`êhiệu suất và hướng

dẫn từ cấp trên của mình 13

3 Giao tiếp với cấp trên Cấp trên bận rộn với nhi âi nhiệm vụ Trách nhiệm năm ở

nhân viên để giao tiếp mở và đ`âi đặn với cấp trên

4 Thu thập và chia sẻ dữ liệu hiệu suất Nhân viên nên cung cấp cho cấp trên thông tin cập nhật đ ân đặn v`êtiến độ đạt được mục tiêu, cả v`êhành vi và kết quả

5 Chuẩn bị cho cuộc đánh giá hiệu suất Nhân viên không nên chở đến gn cuối chu kỳ đánh giá mới chuẩn bị cho cuộc đánh giá Ngược lại, nhân viên nên tham gia vào việc tự đánh giá liên tục và thực tế để có thể thực hiện hành động sửa đổi ngay lập tức nếu cân thiết Sự hữu ích của quá trình tự đánh giá có thể được nâng cao bằng cách thu thập thông tin hiệu suất không chính thức từ đ ng nghiệp và khách hàng (cả bên trong và bên ngoài)

Mặc dù nhân viên chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện hiệu suất, những người giám sát cũng cn đóng góp ph ân công việc của mình Trên thực tế, việc giám sát hiệu suất của đ`ng nghiệp đã được xác định là một năng lực chính bởi Trung tâm Tiêu chuẩn Quản lý (www.management-standards.com , Đơn vị B5) Giám sát viên có trách nhiệm chính đối với các vấn đ`ềsau đây:

1 Quan sát và ghi chép Giám sát viên phải quan sát và ghi chép hiệu suất hàng ngày Quan trọng là theo dõi các ví dụ v êhiệu suất tốt và kém

2 Cập nhật Vì mục tiêu của tổ chức có thể thay đổi, việc cập nhật và sửa đổi các mục tiêu ban đần, tiêu chuẩn và trách nhiệm chính (trong trưởng hợp kết quả) và các lĩnh vực năng lực (trong trưởng hợp hành vi) là quan trọng

3 Phản h `8 Phản h ð v tiến trình đạt được mục tiêu và hướng dẫn cải thiện hiệu suất nên được cung cấp thưởng xuyên, chắc chắn trước khi chu kỳ đánh giá kết thúc

4 Tài nguyên Giám sát viên nên cung cấp cho nhân viên các tài nguyên và cơ hội tham gia vào các hoạt động phát triển Do đó, họ nên khuyến khích (và tài trợ) sự tham gia vào đào tạo, lớp học và nhiệm vụ đặc biệt Nhìn chung, giám sát viên có trách nhiệm đảm bảo rằng nhân viên có đủ ngu n cung cấp và ngu n kinh phí để làm việc đúng cách

5 Củng cố Giám sát viên phải cho nhân viên biết rằng hiệu suất xuất sắc của họ được chú ý bằng cách củng cố các hành vi hiệu quả và tiến bộ đạt được mục tiêu Ngoài ra, giám sát viên nên cung cấp phản hổ v hiệu suất tiêu cực và cách khắc phục vấn đ`êđã quan sát được Quan sát và giao tiếp không đủ Vấn đ êhiệu suất

phải được chẩn đoán sớm và các biện pháp thích hợp phải được thực hiện ngay khi

phát hiện vấn đề

1.2.4 Đánh giá hiệu suất

Trong giai đoạn đánh giá, cả nhân viên và người quản lý đt chịu trách nhiệm đánh giá mức độ mà hành vi mong muốn đã được thể hiện và xem xét xem kết quả mong muốn đã được đạt được hay chưa Mặc dù có nhi â! ngu n thông tin có thể được sử dụng để thu thập thông tin hiệu suất (ví dụ: đằng nghiệp, cấp dưới), trong h'ầi hết các trưởng hợp, ngươi giám sát trực tiếp cung cấp thông tin Đi ât này cũng bao gầm việc đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu được nêu trong kế hoạch phát triển

Quan trọng là cả nhân viên và người quản lý đãi tham gia vào quá trình đánh giá Người quản lý đi vào biểu mẫu đánh giá của mình và nhân viên cũng nên đi ân vào biểu mẫu của mình Việc cả hai bên tham gia vào quá trình đánh giá cung cấp thông tin tốt để sử dụng trong giai đoạn xem xét Khi cả nhân viên và người giám sát đ`âi tham gia tích cực vào quá trình đánh giá, tỷ lệ thông tin được sử dụng một cách có hiệu quả trong tương lai cao hơn Cu thé, viéc bao g Gm đánh giá tự đánh giá giúp nhấn mạnh những sự khác biệt có thể có giữa quan điểm tự thấy và quan điểm

mà các bên quan trọng (tức là người giám sát) có v`êhành vi của chúng ta Chính sự khác biệt giữa hai quan điểm này có thể gây ra những nỗ lực phát triển, đặc biệt khi phản h ð từ người giám sát tiêu cực hơn so với tự đánh giá của nhân viên

Việc bao g âm đánh giá tự đánh giá cũng có lợi v`êcác yếu tố quan trọng bổ sung Đánh giá tự đánh giá có thể giảm sự phòng thủ của nhân viên trong cuộc họp đánh giá và tăng sự hài lòng của nhân viên với hệ thống quản lý hiệu suất cũng như nâng cao nhận thức v tính chính xác và công bằng và do đó, chấp nhận của hệ thống

Di Gi nay sẽ được đ`ềcập cụ thể hơn trong các chương sau

Tóm lại, cả nhân viên và người giám sát đ'âi phải đánh giá hiệu suất của nhân viên Việc tham gia của nhân viên vào quá trình tăng sự sở hữu và cam kết của nhân viên đối với hệ thống Ngoài ra, nó cung cấp thông tin quan trọng để thảo luận trong quá trình xem xét hiệu suất, được thảo luận trong ph 3n tiếp theo

1.2.5 Xem xét hiệu xuất

Việc xem xét hiệu suất khi nhân viên và quản lý gặp nhau để thảo luận v`êhiệu suất của nhân viên Buổi họp này thưởng được gọi là buổi họp đánh giá Buổi họp này thưởng tập trung vào quá khứ: những gì nhân viên đã làm và cách thức thực hiện Một buổi họp đánh giá hiệu quả cũng tập trung vào hiện tại và tương lai Hiện tại liên quan đến các thay đổi v`êb'ä thường có thể xảy ra dựa trên kết quả đạt được

Twong lai bao g Gm viéc thao ludn v €muc tiêu và kế hoạch phát triển mà nhân viên

sẽ được mong đợi đạt được trong khoảng thoi gian trước phiên đánh giá kế tiếp 1.2.6 Tái cấu trúc và ký kết hiệu suất

Giai đoạn cuối trong quy trình quản lý hiệu suất là tái cấu trúc và ký kết Cơ bản, đây giống hệt giai đoạn lập kế hoạch hiệu suất Điểm khác biệt chính là giai đoạn tái cấu trúc và ký kết sử dụng thông tin và hiểu biết thu được từ các giai đoạn khác Ví

dụ, một số mục tiêu có thể được đặt quá cao không thực tế do sự suy thoái kinh tế bất ngờ Đi`âi này sẽ dẫn đến việc đặt mục tiêu thấp hơn cho giai đoạn đánh giá sắp tới Quy trình quản lý hiệu suất bao g ẵn một chu kỳ bắt đ ầi từ các tin đ`êvà kết thúc bằng việc tái cấu trúc và ký kết hiệu suất Chu kỳ không kết thúc sau giai đoạn tái cấu trúc và ký kết Trên thực tế, quy trình bắt đi lại từ đi: c Ần có một cuộc thảo luận v`êcác ti ân đề bao ø Gm sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức và các kỹ năng, kiến thức, và hành vi (KSAs) của công việc Vì thị trưởng thay đổi, sở thích và nhu c`âi của khách hàng thay đổi, và sản phẩm thay đổi, nên c 3n liên tục theo dõi các tin đ`ê để lập kế hoạch hiệu suất và tất cả các giai đoạn tiếp theo phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức Hãy nhớ rằng, cuối cùng, một trong những mục tiêu chính của hệ thống quản lý hiệu suất là thúc đẩy việc đạt được mục tiêu toàn bộ tổ chức Rõ ràng, nếu các quản lý và nhân viên không nhận biết được những mục tiêu chiến lược này, khó có thể sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất để đạt được những mục tiêu chiến lược đó

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG QUAN LY HIEU SUAT TAI CONG TY FPT

2.1 Giới thiệu v`ềcông ty FPT

Thành lập ngày 13/09/1988, với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là CNTT và Viễn thông, FPT đã cung cấp dịch vụ tới 63/63 tỉnh thành tại Việt Nam và không ngửng

mở rộng hoạt động trên thị trưởng toàn câi với sự hiện diện tại 45 quốc gia Trong suốt quá trình hoạt động, FPT luôn nỗ lực với mục tiêu cao nhất là mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua những dịch vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối

ưu nhất D &ng thời, FPT không ngừng nghiên cứu và tiên phong trong các xu hướng công nghệ mới góp phẦn khẳng định vị thế của Việt Nam trong cuộc cách mạng công nghiệp l3ần thứ 4 - Cuộc cách mạng số FPT sẽ tiên phong cung cấp dịch vụ chuyển đổi số toàn diện cho các tổ chức, doanh nghiệp trên quy mô toàn c 3i

- Tần nhìn và sứ mệnh:

1 FPT tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn là trở thành doanh nghiệp số và đứng trong Top 50 công ty hàng đầi thế giới v`ềcung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi

số toàn diện vào năm 2030

2 Trong giai đoạn 2021 —- 2023, FPT mong muốn trở thành đ*ng minh tin cậy của các doanh nghiệp, tổ chức đem lại những trải nghiệm số xuất sắc thông qua quản trị, vận hành dựa trên dữ liệu øn thơi gian thực

Để đạt được mục tiêu trên, FPT xây dựng các chương trình hành động cân bằng/toàn diện ở cả ba khía cạnh kinh doanh, công nghệ và con người

Để đạt được mục tiêu này FPT xây dựng các chương trình hành động cân bằng, toàn diện ở cả 3 khí cạnh: Kinh doanh, Công Nghệ và Con Người Để làm tốt được những mục tiêu trên FPT luôn coi trọng việc quản lý hiệu suất là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của công ty Quá trình quản lý hiệu suất tại FPT được thực hiện thông qua việc đặt ra các mục tiêu cụ thể và theo dõi tiến độ đạt được mục tiêu

đó

Công ty áp dụng các phương pháp quản lý hiệu suất hiện đại nhu Balanced Scorecard (BSC), một hệ thống đo lưởng hiệu suất toàn diện bằng cách định rõ các chỉ số quan trọng và theo dõi sự phát triển của công ty dựa trên các khía cạnh khác nhau như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển

Ngoài ra, FPT cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và huấn luyện cho nhân viên v`ềquản lý hiệu suất, giúp họ nấm bắt được các phương pháp và công cụ quản

lý hiệu suất hiệu quả Công ty cũng tạo đi ti kiện để nhân viên có thể tham gia vào quá trình đề xuất ý kiến, đóng góp ý tưởng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của công ty

2.2 Phân tích thực trạng quản lý hiệu suất tại công ty

2.2.1 Các đi âi kiện tiên quyết

2.2.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty FPT

- FPT tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn là trở thành doanh nghiệp số và đứng trong Top 50 công ty hàng đầi thế giới v`ềcung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi

số toàn diện vào năm 2030

- Trong giai đoạn 2021 —- 2023, FPT mong muốn trở thành đồng minh tin cậy của các doanh nghiệp, tổ chức đem lại những trải nghiệm số xuất sắc thông qua quản trị, vận hành dựa trên dữ liệu g3n thơi gian thực Để đạt được mục tiêu trên, FPT xây dựng các chương trình hành động cân bằng/toàn diện ở cả ba khía cạnh đó là kinh doanh, công nghệ và con người

+ Kinh doanh:

- Với khách hàng là các doanh nghiệp lớn, Tập đoàn tập trung mở rộng/thúc đẩy

cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn diện từ khâu tư vấn đến triển khai

Trong đó, tập trung vào cung cấp các nn tảng, giải pháp công nghệ mới như RPA, Lowcode, AI, Blockchain và các dịch vụ chuyển đổi, quản trị vận hành hạ tầng CNTT điện toán đám mây

- Với khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, FPT tiếp tục phát triển mở rộng

nhóm các giải pháp Made by FPT hướng tới một nền tảng quản trị duy nhất tất cả trong một và có khả năng kết nối mở rộng với các giải pháp, dịch vụ của bên thứ 3 nhằm tối ưu vận hành

- Với khách hàng cá nhân, FPT' mong muốn đem đến những trải nghiệm dịch vụ tốt

nhất dựa trên các giải pháp và n tảng quản trị mới

+ Công nghệ:

- FPT sẽ tập trung phát triển công nghệ theo hai hướng là phát triển các nền tảng, công nghệ lõi và gia tăng trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành dựa trên công nghệ

- Trong đó, Tập đoàn sẽ tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển chuyên sâu các giải pháp dựa trên công nghệ Blockchain, Lowcode, AI, Cloud cùng với các Nền tảng dữ liệu (Người dùng/Khách hàng/Dữ liệu nội bộ) đem lại các giải pháp kinh doanh hiệu quả, đáng tin cậy cho các tổ chức/tập đoàn lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ và những trải nghiệm đột phá cho khách hàng cá nhân

+ Con người:

- Tài sản lớn nhất của FPT là con người Do đó, Tập đoàn luôn chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, khuyến khích đổi mới, sáng tạo, đồng thời triển khai các chương trình đào tạo để xây đấp nên các thế hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phấn đấu

- Với triết lý đem lại cho mỗi thành viên đi `âi kiện phát triển tài năng tốt nhất, FPT cam kết xây dựng một môi trưởng làm việc công bằng, minh bạch, không phân biệt đối xử

(Theo báo cáo tài chính)

Mục tiêu chiến lược:

Trong mảng đào tạo, Tập đoàn tiếp tục đẩy mạnh và đa dạng hóa hoạt động đào tạo nhằm bổ trợ, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm để CBNV thích ứng với

những thay đổi nhanh chóng của thị trưởng và xã hội V`êhình thức đào tạo, FPT kết hợp đa dạng các hình thức đào tạo từ trực tiếp, trực tuyến hoặc kết hợp giữa trực tiếp và trực tuyến với phương pháp học kiến tạo xã hội để đem lại hiệu quả tốt nhất cho ngươi học và ứng dụng linh hoạt trong nhi âi hoàn

cảnh Năm 2022, toàn FPT đã hoàn thành 3„4 triệu giờ học, đạt trung bình 81

giờ học mỗi người Năm 2023, bên cạnh mục tiêu duy trì tỷ lệ học viên tham gia và số giở học trung bình cao, FPT dự kiến tổ chức các chương trình đào

tạo chuyên sâu v`ê công nghệ, đặc biệt là các chuỗi hội thảo công nghệ như

TechTalk, AI được triển khai hàng tháng Là Tập đoàn hàng đẦi về công

nghệ, FPT luôn khuyến khích và đầi tư mạnh mẽ cho việc hoc va thi để nâng

cao năng lực công nghệ của cán bộ thông qua việc tăng tổng số chứng chỉ công nghệ đạt 8.712 chứng chỉ Ð êng thời, nhằm đáp ứng nhu c phát triển nhân sự nhanh chóng, FPT làm mới và nâng cấp các chương trình đào tạo Cán

bộ quản lý cấp trung, trang bị những kiến thức quản lý trọng yếu và cập nhật nhất như Chương trình đào tạo Mini MBA, Chương trình Sư phụ - Đệ tử Hoặc các cuộc thi, giải thưởng nhằm tìm ra các nhân tố tài năng, sớm ươm mẦn cho các vị trí cao cấp hơn như FPT Under 35; Top 100

(theo báo cáo kinh doanh 9 thang di nam 2023 fpt)

9 tháng năm 2023, FPT ghi nhận nhi lâi đơn hàng lớn từ thị trưởng nước ngoài, trong

đó có 20 dự án với quy mô trên 5 triệu USD, doanh thu ký mới đạt 20/700 tỷ đ ông

(tăng trưởng 23.2% svck)

Mục tiêu của công ty:Tập đoàn FPL đặt mục tiêu tăng trưởng hai con số: 19% doanh thu và 20,2% lợi nhuận trước thuế

- V €hoat động của Ban Đi âi hành

HĐỌT đánh giá cao kết quả đi âi hành hoạt động kinh doanh năm 2022 trong bối cảnh phải ứng phó và thích nghi với các đỉnh dịch Covid-19 trong nước và toàn ci