Chính vì vậy mà quản lý hiệu suất được coi là mục tiêu và động lực của sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp đều tạo điều kiện để giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp của mình được phát
Phương pháp nghiên CỨU: - 2 22 122122211212 121 1111111111112 11 0111111011111 1111 1xx 2 4.Ý nghĩa thực TA 3 CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VẺ QUẢN LÝ HIỆU SUÁT
Khái niệm về quản lý hiệu suất 5s S S212 821115111212111151 12 e tt 4
Quản lý hiệu suất là quá trình liên tục để xác định, đo lường và phát triển hiệu suất của cá nhân và nhóm, đồng thời điều chỉnh hiệu suất để phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Quản lý hiệu suất là một quá trình liên tục, bao gồm việc thiết lập mục tiêu, theo dõi hiệu suất và cung cấp phản hồi cũng như huấn luyện thường xuyên.
Quản lý hiệu suất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng hoạt động và kết quả của nhân viên phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, từ đó giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Nó tạo ra mối liên hệ trực tiếp giữa hiệu suất của nhân viên và mục tiêu của tổ chức, đồng thời thể hiện rõ sự đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển chung của tổ chức.
Quy trình quản lí hiệu suất 2-52 s1 E1E21511221112112121111211121 2118 erreg 4
Trước khi triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, cần có hai điều kiện tiên quyết quan trọng: hiểu biết về sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, cùng với kiến thức về công việc liên quan Kiến thức này được hình thành từ quá trình lập kế hoạch chiến lược, giúp tổ chức xác định rõ mục đích tồn tại, định hướng tương lai, các mục tiêu cần đạt được và các chiến lược sẽ được áp dụng để thực hiện những mục tiêu đó.
Khi các mục tiêu tổ chức được thiết lập, các phòng ban sẽ xác định mục tiêu hỗ trợ cho sứ mệnh chung Quá trình này tiếp tục cho đến khi mỗi nhân viên có mục tiêu tương thích Tuy nhiên, nhiều đơn vị có thể không đồng điệu với chiến lược tổ chức Một điều kiện tiên quyết quan trọng trước khi triển khai hệ thống quản lý hiệu suất là phân tích công việc, nhằm xác định các thành phần chính của công việc như nhiệm vụ, sản phẩm và quy trình Phân tích công việc là cơ sở để hiểu rõ nhiệm vụ cần thiết, từ đó xác định tiêu chí đánh giá cho nhân viên Thông qua phân tích, chúng ta có thể xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) cần thiết cho công việc Kiến thức liên quan đến thông tin cần có, kỹ năng là thuộc tính đạt được từ kinh nghiệm, và khả năng là năng lực cần thiết để thực hiện công việc mà chưa được đào tạo Các nhiệm vụ và KSA thường được trình bày trong mô tả công việc, tóm tắt nhiệm vụ, KSA và điều kiện làm việc.
Việc đánh giá cả tần suất và mức độ quan trọng của các nhiệm vụ là rất cần thiết, vì một số nhiệm vụ có thể được thực hiện thường xuyên nhưng không thật sự quan trọng Nhà phân tích công việc có thể nhân điểm tần suất với điểm quan trọng để tính ra điểm tổng thể cho từng nhiệm vụ Cuối cùng, điểm tổng thể của tất cả các nhiệm vụ sẽ được xếp hạng từ cao nhất đến thấp nhất, tạo ra danh sách nhiệm vụ cuối cùng.
Trên Internet có nhiều câu hỏi phân tích công việc đa dạng, bao gồm bảng câu hỏi trực tuyến, khảo sát giấy và phỏng vấn Những công cụ này có thể áp dụng cho nhiều vị trí công việc khác nhau.
Kết hợp các mục và định dạng từ nhiều công cụ khác nhau là cách hiệu quả để thực hiện phân tích công việc Đào tạo người đánh giá là một yếu tố quan trọng, vì có những thành kiến có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của thông tin về KSAS cần thiết cho công việc Cần xem xét các yếu tố sai lệch có thể xảy ra trong quá trình này.
1 Thành kiến ích ký: Thành kiên này khiến mọi người cho rằng hành vi và đặc điểm tính cách của chính họ cần thiết hơn để thực hiện công việc thành công so với hành vi và đặc điểm tính cách của người khác Điều này là do mọi người có xu hướng gán thành công cho bản thân và thất bại cho các nguyên nhân bên ngoài (tức là các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của họ)
2 Dự đoán xã hội và thành kiến đồng thuận sai lâm: Thành kiễn dự đoán xã hội khiến con người tin rằng những người khác cư xử tương tự như họ và do đó khiến mọi người suy nghĩ về bản thân họ khi báo cáo KSAS cho công việc của họ thay vì mọi người nói chung Thành kiến đồng thuận sai lầm cũng tương tự ở chỗ nó khiến mọi người tín rằng những người khác chia sẻ cùng niềm tin và thái độ với mình
Tư lợi, dự báo xã hội và thành kiến đồng thuận sai lầm ảnh hưởng đến xếp hạng phân tích công việc, khiến mọi người tin rằng KSA của họ là yếu tố quyết định thành công Điều này dẫn đến cái nhìn phóng đại về KSA cần thiết Một nghiên cứu với 191 người tham gia, gồm 96 trợ lý hỗ trợ hành chính và 95 giám sát viên, đã triển khai một chương trình đào tạo dựa trên web thành công, giúp giảm thiểu những thành kiến này Cụ thể, 62% trợ lý và 68% giám sát viên không tham gia chương trình đã đưa ra xếp hạng cao hơn trước khi tham gia Chương trình đào tạo chỉ mất 15 phút và cung cấp khung tham chiếu chung cho tất cả người đánh giá, bao gồm năm bước cụ thể.
1 Cung cấp cho người xếp hạng định nghĩa về từng khía cạnh xếp hạng
2 Xác định các điểm neo của thang đo
3 Mô tả những hành vị nào biểu thị từng khía cạnh
4 Cho phép người đánh s1á thực hành ky năng đánh gia cua họ và
5 Cung cấp phản hồi về thực tiễn
Thông tin từ phân tích công việc là cơ sở để viết bản mô tả công việc Mặc dù viết bản mô tả công việc có thể có vẻ khó khăn, nhưng thực tế thì không phải vậy Bạn có thể tham khảo mô tả công việc từ Mạng thông tin nghề nghiệp (O'NET), một cơ sở dữ liệu toàn diện về thuộc tính người lao động và đặc điểm công việc Các mô tả từ O'NET có thể là nền tảng cho bản mô tả công việc và dễ dàng điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm địa phương Người giám sát có thể kiểm tra tính chính xác và sự phù hợp của mô tả, trong khi danh sách KSAS từ O'NET có thể được đánh giá và bổ sung bởi các tổ chức.
O'NET là nguồn tài nguyên quý giá cho doanh nghiệp nhỏ, giúp họ thực hiện phân tích công việc mà không cần quá nhiều nhân lực Khi tổ chức mở rộng và tạo ra vị trí mới, O'NET cũng có thể hỗ trợ Tuy nhiên, cần lưu ý rằng công việc đang thay đổi, do đó mô tả công việc cần được kiểm tra và cập nhật thường xuyên Mô tả công việc là điều kiện tiên quyết cho hệ thống quản lý hiệu suất, cung cấp tiêu chí để đo lường hiệu suất, bao gồm cả hành vi và kết quả Các tiêu chí hành vi liên quan đến kỹ năng, như "bảo trì thiết bị", trong khi tiêu chí kết quả thường thuộc về chất lượng, số lượng, hiệu quả chi phí và tính kịp thời Nhiều tổ chức đang nhận thức được tầm quan trọng của việc xem xét các điều kiện tiên quyết trước khi triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, đặc biệt là đánh giá nhân viên dựa trên các hành vi cốt lõi, trong đó khả năng thích ứng được coi là yếu tố chiến lược hàng đầu.
Để xây dựng lòng trung thành của khách hàng, niềm tin và đóng góp cho sự thành công của tập thể, cần có hai điều kiện tiên quyết trước khi triển khai hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả Trước hết, nhân viên cần có kiến thức vững về sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức Kiến thức này, kết hợp với sự hiểu biết về mục tiêu của đơn vị, sẽ giúp nhân viên có những đóng góp tích cực, tác động mạnh mẽ đến cả đơn vị và toàn bộ tổ chức.
Để thành công trong công việc, việc đầu tiên là cần có kiến thức vững về nhiệm vụ cụ thể, các bước thực hiện và các KSA (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ) cần thiết Kiến thức này có thể thu được thông qua phân tích công việc Khi có thông tin rõ ràng về công việc, việc thiết lập tiêu chí thành công sẽ trở nên dễ dàng hơn.
1.2.2 Lập kế hoạch hiệu suất
Để đạt được thành công trong công việc, cần phải có kiến thức vững về nhiệm vụ cần thực hiện, cách thức thực hiện và các KSA (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ) cần thiết Kiến thức này có thể được thu thập thông qua phân tích công việc Khi có thông tin đầy đủ về công việc, việc thiết lập các tiêu chí thành công sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Nhân viên cần nắm vững hệ thống quản lý hiệu suất, bao gồm việc thảo luận và thống nhất với người giám sát về các nhiệm vụ và cách thức thực hiện trong mỗi chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận này không chỉ xem xét kết quả mà còn cả hành vi và kế hoạch phát triển Kết quả đề cập đến những gì nhân viên cần đạt được, bao gồm các trách nhiệm chính từ bản mô tả công việc Mục tiêu cụ thể được đặt ra để đo lường hiệu suất và phải có tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá mức độ hoàn thành Tiêu chuẩn hiệu suất sẽ giúp xác định những kết quả có thể chấp nhận được dựa trên các yếu tố như chất lượng, số lượng, chi phí và thời gian.
Công việc của giảng viên đại học chủ yếu bao gồm hai trách nhiệm chính: giảng dạy và nghiên cứu Mục tiêu giảng dạy có thể là đạt đánh giá 3 trên thang điểm 4 từ sinh viên, trong khi mục tiêu nghiên cứu là xuất bản hai bài báo trên các tạp chí học thuật uy tín mỗi năm Tiêu chuẩn thực hiện thường là mức tối thiểu chấp nhận được, ví dụ như đạt đánh giá ít nhất 2 trên thang điểm 4 và xuất bản ít nhất một bài báo mỗi năm Mặc dù việc đo lường kết quả là quan trọng, nhưng chỉ tập trung vào kết quả có thể tạo ra bức tranh không đầy đủ về hiệu suất nhân viên, vì một số công việc khó thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn chính xác, trong khi nhân viên có thể kiểm soát cách thực hiện nhưng không kiểm soát được kết quả hành vi của họ.
THUC TRANG QUAN LY HIEU SUAT TAI CONG TY CO
Quá trình hình thành và phát triỂn - 52 5s 212121 1221511221212122 e6 l6 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ - - c1 c0 22122111211121 1112111111111 11111 18211 kg 17 2.1.3 Cơ cầu tô chức của Công ty cô phần Sông Đà 6 .2 2S, 19 2.2 Thực trạng đánh giá quản lí hiệu suất tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Tên công ty: Công ty Cô phần Sông Đà 6 Logo:
Công ty Cô phần Sông Đà 6 là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà -
Bộ Xây dựng, với nguồn gốc từ Công ty Xây dựng Thủy công, được thành lập theo quyết định số 483/BXD-TCCB vào ngày 12/04/1983 Sau hơn 30 năm phát triển, đơn vị đã trải qua nhiều lần đổi tên, trong đó nổi bật là vào năm 2002, khi Công ty Xây dựng Thủy công và Công ty Xây dựng Sông Đà 6 hợp nhất và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sông Đà 6.
Vào năm 2005, Công ty Sông Đà 6 đã tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp Ngày 09 tháng 12 năm 2005, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 2269/QĐ-BXD, chính thức chuyển đổi Công ty Sông Đà 6 thành công ty cổ phần.
Vào ngày 03/01/2006, công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần, tuân thủ giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Gia Lai cấp Công ty đã thực hiện thay đổi đăng ký lần thứ 18 vào ngày 12/05/2017 theo Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp.
25/12/2006 Công ty chính thức được niêm vết va giao dich tại Trung tâm
Giao dịch Chứng khoán Hà Nội, nay là Sở GIao dịch Chứng khoán Hà Nội
Năm 2012, thực hiện Nghị quyết số 43/NQ-HĐQT ngày 28/03/2012 của Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Sông Đà 6, Công ty đã tiến hành sáp nhập Công ty
Cô phần Sông Đà 6.04 và Công ty Cé phần Sông Đà 6.06 vào Công ty Cổ phần
Sông Đà 6 Sau khi thực hiện sáp nhập, Công ty đã thành lập Chỉ nhánh Sông Đà 6.04 va Chi nhánh Sông Đà 6.06 trực thuộc Công ty
Công ty đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, nhờ đó được Đảng và Nhà nước vinh danh với nhiều Danh hiệu cao quý cho cả tập thể và cá nhân.
- Huân chương lao động hạng nhất phong tặng năm 1989
- Huân chương lao động hạng nhì phong tặng năm 1986
- Huân chương độc lập hạng 3 phong tặng năm 1995,
- Huân chương Chiến công hạng 3 phong tặng năm 1996
- Năm 1999 Công ty được xếp hạng Doanh nghiệp loại I
- Huân chương Độc lập hạng nhì phong tặng năm 2010
Công ty đã vinh dự nhận Huân chương cho tập thể CBCNV cùng nhiều danh hiệu cao quý khác từ Đảng, Nhà nước, Tổng Liên đoàn Lao động, cũng như các bộ, ngành và tổng công ty chủ quản.
2.1.2 Chire nang va nhiém vu ¢ Tầm nhìn Xây dựng Sông Đà 6 trở thành nhà thầu xây dựng chuyên nghiệp, đủ năng lực làm Tổng thầu xây dựng hoặc Tổng thầu EPC các dự án Thủy điện, nhiệt điện, giao thông đô thị, dân dụng và công nghiệp, tiến tới làm chủ công nghệ xây đựng nhà máy Điện hạt nhân; mô hình quản trị phù hợp với thông lệ Quốc tế, nhân lực chất lượng cao, công nghệ xây dựng hiện đại, đủ năng lực hội nhập với thị trường quốc tế ® Sứ mệnh
Sông Đà 6 là đối tác tin cậy và lâu dài của khách hàng trong hành trình phát triển, cam kết cung cấp sản phẩm xây dựng chất lượng cao, bền vững theo thời gian, với tiến độ tốt nhất và mức giá hợp lý trên thị trường.
- Đối với cỗ đông: Là một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả caođảm bảo lợi ích cao và lâu dài cho cô đông
Đối với người lao động, việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp và an toàn là rất quan trọng Điều này không chỉ đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên mà còn tạo động lực để họ phát huy tối đa năng lực bản thân, từ đó đóng góp tích cực vào sự phát triển của Công ty.
Công ty Sông Đà cam kết đồng hành cùng sự phát triển của đất nước, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước, và tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng Chúng tôi hướng tới việc cung cấp các sản phẩm xây dựng thân thiện với môi trường, góp phần vào sự nghiệp hiện đại hóa đất nước.
Sông Đà 6 tập trung vào sự chuyên nghiệp trong xây dựng thông qua việc áp dụng mô hình quản trị và công nghệ hiện đại, nhằm tạo ra các công trình chất lượng cao, tiến độ thi công nhanh chóng và mức giá hợp lý.
2.1.3 Cơ cấu tố chức của Công ty cỗ phần Sông Đà 6 pers |
BAN KIEM SOAT NOI Vv
BQ - QUAN TRIRUI |_| HOIDONG |, _|_ BAN KIEM
RO VA PHAP CHE QUAN TRI SOAT r
PHOTODKRY PHO TGD KINH PHO TGD DAU nr TE - TAI CHiNH TU - DAU THAU
TỐ || PHONG || PHONG || PROS |] TÀI || PHÒNG |[ các
CHỨC QUAN QUAN TẾ CHÍNH || DỰ ÁN BCH
NHÂN LY KT LY CO CHIEN KE DAU CONG
SỰ —CN GIỚI LƯỢC TOÁN THAU TRINH
NHANH NHANH NHANH DATD DATD DATD
SONG ĐÀ 603 ĐÀ 605 A TAI DAK
CAC CAC CAC CÁC || CÁC CÁC || CÁC CÁC CÁC CÁC || CÁC CÁC
BẠN BOI BAN BOI BAN BOI BAN BOI BAN BOI BAN BOI
CN SX CN SX CN SX CN SX CN SX CN SX
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Cô phần Sông Đà 6 năm 2020
Công ty Cô phần Sông Da hiện có đội ngũ lao động gồm 1100 cán bộ công nhân viên, với trình độ chuyên môn cao và tinh thần đoàn kết, gắn bó Đội ngũ này có kinh nghiệm lâu năm và đang tham gia thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp trên toàn quốc Trong số đó, hơn 700 công nhân làm việc trực tiếp, trong khi phần còn lại là nhân viên văn phòng, bao gồm cả nhân viên tại trụ sở công ty.
Công ty Cổ phần Sông Đà 6 hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với cấu trúc quản lý rõ ràng, bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát và Ban Tổng Giám Đốc Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất, họp hàng năm và thông qua các quyết định quan trọng bằng hình thức biểu quyết với sự đồng ý của ít nhất 80% số cổ đông có mặt Hội đồng Quản trị đại diện cho công ty, thực hiện các quyền và nghĩa vụ, đồng thời phê duyệt các chiến lược và kế hoạch kinh doanh Ban Kiểm soát có nhiệm vụ giám sát hoạt động của Hội đồng Quản trị và Ban Giám Đốc Ban Giám Đốc, gồm Tổng Giám Đốc và ba Phó Tổng Giám Đốc, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó Tổng Giám Đốc điều hành mọi hoạt động và là thành viên Hội đồng Quản trị.
Phòng Tổ chức - Hành chính chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai các phương án cải tiến tổ chức lao động và sản xuất kinh doanh Ngoài ra, phòng còn quản lý điều phối, tuyển dụng lao động, thực hiện các chính sách đối với nhân viên, cũng như đảm bảo công tác văn thư lưu trữ và xử lý các thủ tục giấy tờ một cách hiệu quả.
- Phòng Quản lý Kỹ thuật - Công nghệ: theo dõi, kiểm tra, giám sát về kỹ thuật, chất lượng, tiễn độ các công trình
Phòng Quản lý cơ giới chịu trách nhiệm quản lý vật tư cơ giới toàn công ty, lập kế hoạch mua sắm, và giám sát tình hình sử dụng cũng như dự trữ vật tư và thiết bị của các đơn vị Đồng thời, phòng cũng theo dõi hiện trạng máy móc thiết bị toàn công ty nhằm tư vấn cho việc thanh lý và mua sắm bổ sung máy móc.
Phòng Kinh tế chiến lược đảm nhiệm việc xây dựng kế hoạch và định hướng phát triển cho Tổng công ty, bao gồm lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn Đồng thời, phòng cũng quản lý các hợp đồng kinh tế và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Điều Kiện Tiên Quyết 5 1 1 1 1111111121111 1111 10 1 n1 11a 21 2.2.2 Lập Kế Hoạch Hiệu Suất - 2 91 S1 221211115121121.211 1111212 ra 23 2.2.3 Do Lường Hiệu Suất - 5c 2121212121 1212012221 ng ug 24 2.2.4 Đánh Giá Hiệu Suắt 2-2222 1221221211121221121121111212 122kg 26 2.2.5 Xem Xét Hiệu Suất . 52 +22 2122112112112112111112112121122 12 re 27 2.2.6 Gia hạn và kết thúc hiệu suất 2 2222222221 E12212121112721 112222 ee 29 2.3 Đánh giá quản lý hiệu suất tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Theo quy chế đánh giá thành tích và năng lực công tác của nhân viên, mục tiêu chính của hoạt động này trong Công ty là nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển năng lực cá nhân của từng nhân viên.
- Xếp hệ số lương chức danh hoặc năng suất cho nhân viên phục vụ chỉ trả lương theo "Quy chế lương"
- Xếp hệ số thưởng cho nhân viên phục vụ chỉ thướng theo "Quy chế thương"
- Binh bau dé xét tặng các danh hiệu thi đua của Công ty và cấp trên hàng năm
- Xét chuyền ngạch, nâng bậc lương cho nhân viên định kỳ hàng năm
- Sắp xếp, bồ trí cán bộ, nhân viên cho phù hợp với năng lực công tác của từng cá nhân và yêu cầu công việc của Công ty
Công ty có quyền xem xét việc gia hạn hoặc chấm dứt hợp đồng lao động hàng năm đối với nhân viên nếu họ không đáp ứng được yêu cầu công việc và nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp.
Để đánh giá mức độ hiểu biết về công tác quản lý hiệu suất, tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát trong 15 phút với 110 nhân viên của công ty Kết quả khảo sát cho thấy mục tiêu của công tác đánh giá quản lý hiệu suất hiện nay là gì.
Mục tiêu đánh giá nhân lực làm việc Số lương
STT Ty le (%) cua nhan vién (người)
2 Đào tạo, phát triển II 10
5 Đánh p1á mức độ hoàn thiện công việc 4 4
6 Lưu trữ thông tin năng lực nhân sự 0 0
7 Quản trị theo năng lực 0 0
Bảng 2.1 Khảo sát mục tiêu đánh giá quản lí hiệu suất
Theo khảo sát từ Phòng Tổ chức nhân sự của Công ty Cô phần Sông Đà 6, đa số nhân viên cho rằng việc đánh giá quản lý hiệu suất chủ yếu liên quan đến việc xác định lương, thưởng và thuyên chuyển vị trí Tuy nhiên, nhiều nhân viên vẫn chưa hiểu rõ mục đích thực sự của công tác này, dẫn đến khó khăn trong quá trình đánh giá và kết quả không chính xác Sự thiếu hiểu biết này có thể khiến nhân viên lo ngại về ảnh hưởng đến sự nghiệp của họ.
Việc đưa ra 22 lợi ích mà không dựa trên đánh giá chính xác có thể dẫn đến sự chống đối, nhằm đạt chỉ tiêu và hoàn thành nhiệm vụ đánh giá Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá trong công ty mà còn tác động đến các quyết định sau này.
2.2.2 Lập Kế Hoạch Hiệu Suất
Chu kỳ đánh giá quản lý hiệu suất tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 diễn ra hàng tháng, với kỳ tổng kết sau mỗi 6 tháng và đánh giá cuối năm Vào cuối mỗi tháng, phòng Tổ chức nhân sự gửi thông báo đánh giá đến các phòng ban, nhân viên tự đánh giá và các phòng ban họp để xem xét kết quả, sau đó gửi về phòng Tổ chức nhân sự chờ kết quả từ Ban lãnh đạo Đánh giá hàng tháng là cơ sở để xác định lương cho tháng tiếp theo, trong khi kỳ đánh giá 6 tháng giúp quản lý hiểu rõ năng lực nhân viên, hỗ trợ cho kế hoạch nhân sự Cuối cùng, chu kỳ đánh giá năm không chỉ là cơ hội khen thưởng mà còn là căn cứ để điều chỉnh bậc lương và quyết định tăng lương.
Nhận xét về chu kỳ đánh giá Số lượng (Người) Tỉ lệ (%)
Hoàn toàn không hợp lý 0 0
Theo khảo sát ý kiến của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6, 47% nhân viên đánh giá chu kỳ đánh giá hiện tại là rất hợp lý, trong khi 22% cho rằng chu kỳ này hợp lý Bên cạnh đó, 25% nhân viên cảm thấy chu kỳ đánh giá ở mức bình thường và 6% cho rằng chu kỳ này không hợp lý Kết quả cho thấy chu kỳ đánh giá quản lý hiệu quả trong công ty.
Tại Công ty, 23 suất đang được áp dụng và nhận được sự ủng hộ từ hầu hết nhân viên Chu kỳ này rất phù hợp với mục tiêu đánh giá của Công ty, giúp quá trình đánh giá diễn ra thuận lợi hơn.
2.2.3 Đo Lường Hiệu Suất e© Tiêu chí đánh giá quản lí hiệu suất
Quá trình phân tích và tìm hiểu các tiêu chí đánh giá quản lý hiệu suất tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 cho thấy có những tiêu chí chính quan trọng Những tiêu chí này đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá hiệu quả quản lý và sự phát triển bền vững của công ty.
Việc xếp loại cán bộ dựa trên 10 tiêu chí chính như sau với thang điểm tối đa cho mỗi tiêu chí là 5 điểm:
Để đánh giá nhân viên, tiêu chí đầu tiên cần xem xét là kiến thức và kinh nghiệm trong công việc Việc đánh giá trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc của nhân viên là rất quan trọng, nhằm đảm bảo họ có khả năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
- Tiêu chí 2: Trách nhiệm trong công việc: xét tinh thần trách nhiệm, sự tâm huyết và tính chủ động của cá nhân với công việc
- Tiêu chí 3: Chất lượng công việc: xem xét mức độ chu đáo, gọn gang, chính xác được thê hiện trong công việc
Tiêu chí 4: Năng suất quản lý hiệu suất tập trung vào việc đánh giá năng suất công việc đã đạt được và khả năng thực hiện nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên.
- Tiêu chí 5: Khả năng mở rộng công việc: xem xét tính linh hoạt, khả năng thích ứng với công việc mới, dé phát triển và hoàn thiện bản thân
Tiêu chí 6 đánh giá khả năng sáng tạo và cải tiến trong công việc của nhân viên, tập trung vào khả năng tư duy, phân tích và hành động độc lập Nhân viên được kỳ vọng có thể tự cải tiến mà không cần sự giám sát hay nhắc nhở từ cấp trên.
- Tiêu chí 7: Khả năng giải quyết vấn đề độc lập: xem xét về khả năng dựng và triên khai công việc độc lập của nhân viên
Kỹ năng giao tiếp và truyền thông là tiêu chí quan trọng thứ 8, đánh giá khả năng giao tiếp bằng lời nói và văn bản của nhân viên với cấp trên và đối tác trong công việc Việc thể hiện rõ ràng và hiệu quả trong giao tiếp không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ tốt mà còn nâng cao hiệu suất làm việc Nhân viên cần có khả năng truyền đạt ý tưởng, thông tin một cách mạch lạc và dễ hiểu để đạt được mục tiêu chung.
Tiêu chí 9 đánh giá mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp, tập trung vào mức độ hợp tác và sự gắn kết mà nhân viên xây dựng trong đơn vị của mình Sự tương tác tích cực giữa các thành viên trong đội ngũ không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau.
- Tiêu chí 10: Tác phong lam việc: xem xét về hình thức, sự tuân thủ các nội quy của cơ quan
Dựa vào các tiêu chí trên cân bộ nhân viên tự cho điểm theo khả năng và năng lực làm việc của mỉnh theo thang điểm đánh gia
Mức điểm Đánh giá Chất lượng hiệu suất
1 Yéu Không hoàn thành nhiệm vụ
2 Trung Bình Cần hoản thành nhiệm vụ
3 Khá Hoàn thành nhiệm vụ
4 Tốt Hoàn thành tốt nhiệm vụ
5 Xuất sắc Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Bảng 2.3 Bảng điểm đánh giá chất lượng Hiệu Suất
Các tiêu chí mà công ty cổ phần Sông Đà 6 đưa ra có thể áp dụng cho tất cả các vị trí trong công ty, cho thấy tính linh hoạt và sự đồng nhất trong quy trình đánh giá nhân sự.
