Hoạch Định chiến lược kinh doanh của tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí

Từ những vấn đề trên, việc thực hiện nghiện cứu đề tài về: 'Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tông Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí” sẽ tập trung vào nghiên cứu các vấn đề liên quan

NGUYÊN KHƯƠI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TONG CONG TY THAM DO KHAI THAC DAU KHi

DE AN TOT NGHIEP THAC SI

HA NOI, 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYEN KHU‘

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA

TONG CONG TY THAM DO KHAI THAC DAU KHi

Nganh: Quan tri kinh doanh

Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của

tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày thắng _ năm 2024

TAC GIA DE AN

(Ký và ghỉ rõ họ tên)

Nguyễn Khương Mẫn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện công trình nghiên cứu này, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình và sự đóng góp quý báu của nhiều tập thề, cá nhân đã tạo điều kiện để

tôi hoàn thành công

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Đức Nhuận là giáo

viên hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thiện dé an nay

Thêm nữa, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của viện Quản trị kinh doanh, Viện Đào tạo sau Đại học, cùng các thầy cô trong trường Đại học Thương

mại đã truyền đạt những kiến thức quý báu và đóng góp hỗ trợ trong suốt trong học học tập tại trường, cũng như thực hiện đề án này

Tôi xin chân thành cám ơn tới gia đình, vợ tôi đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi

thực hiện đề án này Và gửi lời cảm ơn tới các bạn bè, đồng nghiệp là cán bộ, nhân viên tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đã tạo điều kiện cung cấp thông

tin, dữ liệu phục vụ thực hiện đề án

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TÁT

TOM TAT NỘI DUNG ĐÈ ÁN

PHAN MO DAU

1 LÝ DO LỰA CHỌN CHU DE CUA DE AN

2 MUC TIEU VA NHIEM VU CUA DE AN

PHAN 1: CO SO LY LUAN VA THUC TIEN VE HOACH DINH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2 Nội dung về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Nhận diện Đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh

1.1.2.2 Hoạch định tầm nhìn chiến lược - sử mạng kinh doam

1.1.2.3 Xây dựng mục tiêu chiến lượ

iv

1.1.2.4 Phân tích môi Al

13

trường bên ngo

1.1.2.5 Phân tích môi trường bên trong

1.1.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược và xây dựng nội dung chiến lược kinh

1.2 CƠ SỞ THỰC TIẾN VÈ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINi

DOANH TAI DOANH NGHIEP

1

chức triển khai chiên lược

20

1 Kinh nghiệm thực tiễn tại một số doanh nghiệp bên ngo; 20

1.2.1.1 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tỗng Công ty Cổ

phân Dịch vụ Kỹ thuật

1.2.1.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tỗng Công ty Cổ

phân Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO) 23

1.2.2 Bài học rút ra cho Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khi 24 PHÂN 2: NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA TONG CONG TY THAM DO KHAI THAC DAU KHÍ

2.1 KHAI QUAT VE TONG CONG TY THAM DO KHAI THAC DAU

-.26 -.26 26

26

Tông Công ty Thăm dò Khai thác Dâu khi PVEP

2.1.1.1 Một sô thông tin cơ bản

2.1.1.2 Quá trình hình thành, phát triển của Tổng Công ty PVEP .26

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty 29

2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TONG CONG TY PVEP wee 32

wee 32

2.2.1 Thực trạng nhận diện đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU

2.2.2 Nhận diện tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu của PVEP 33

2.2.3 Phân tích mục tiêu của PVEP đến năm 203 we 35

3.2.4.3 Phân tích thực trạng môi trường bên trong của PVEP .42

2.2.5 Thực trạng lựa chọn chiến lược và nội dung chiến lược kinh doanh

2.2.5.2 Nội dung chiến lược kinh doanh của PVE:

2.3 CÁC KÉT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVEP

2

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân trong hoạch định c

2.3.2.1 Những hạn ch

2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn cÌ

2.4 CÁC ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LUQC KINH DOANH CUA PVEP

kinh doanh, mục tiêu chiến lược kinh doanh

2.4.2 Đề xuất hoàn thiện công tác phân tích môi trường kinh doanh của

PVEP

2.43 Di giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh 56

PHẦN 3: CÁC ĐÈ XUẤT VÀ KIÊN NGHỊ NHÀM TRIÊN KHAI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVEP

3.1 BOI CANH THUC HIEN DE AN

vi

3.L.1B

3.1.1.1 Dự báo tình hình chính trị trên thê giới và Việt Nam

3.1.1.2 Dự báo thị trường dầu khí

3.1.1.3 Thuận lợi, khó khăn của tác giả khi thực hiện đề án

3.1.2 Bối cảnh triển khai chiến lược kinh doanh của PVEP

3.2.2 Đề xuất và kiến nghị với chính phủ, cơ quan ban ngành

3.2.3 Điều kiện về nhân sự để triển khai chiến lược kinh doanh

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MUC CAC KY HIEU, CAC CHU VIET TAT

TT | Chir viet tit giải nghĩa

3 CCUS Carbon Capture, Utilization, and Storage

4 FO/FG Đồng dâu/Dòng khí Thương mại Đầu tiên

9 | PETROSETCO | Tổng Công ty Cô phân Dịch vụ Tông hợp Dâu khí

10 PTSC Tông Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khí

1 PVEP Tông Công ty Thăm dò Khai thác Dâu khí

12 PVN Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam

13 SBU Đơn vị Kinh doanh Chiễn lược

15 TNHH Trách nhiệm Hữu hạn

viii

DANH MUC CAC BANG

2023

2.4 | Phân tích EFAS của Tông Công ty PVEP 4I 2.5 | Cơ cấu nhân lực tại PVEP giai đoạn 2021-2023 42 2.6 | Tai san va dòng tiền của PVEP các năm gân đây 46

27 |Mô thức IFAS phân tích môi trường bên trong của| 49

PVEP

2.9 _ | Phân công triên khai chiên lược kinh doanh của PVEP 62

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 | Chuỗi giá trị tông quát của doanh nghiệp 13

TOM TAT NOI DUNG DE AN

Trên Thế giới, ngành dầu khí là một ngành mũi nhọn của hầu hết các quốc gia

bởi đây là nguồn cung cắp năng lượng và nguyên liệu phục vụ sản xuất điện, nhiên

liệu cho giao thông vận tải, đồng thời cũng là yếu tố đầu vào không thể thiếu cho

các ngành công nghiệp khác Có thể nói, ngành dầu khí đóng vai trò quan trọng và

thiết đối với đời sống xã hội cũng như sự phát triển kinh tế quốc gia

Đối với Việt Nam, vai trò và ý nghĩa của ngành dầu khí cũng vô cùng quan

trọng, đặc biệt trong bối cảnh nước ta đây mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá Về mặt kinh tế, ngành dầu khí đóng góp một nguồn ngoại tệ đáng kể vào

ngân sách quốc gia, đồng thời làm cân đối hơn cán cân xuất - nhập khâu thương mại quốc tế, góp phần tạo nên sự phát triển ôn định cho đất nước

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) là đơn vị thành viên và giữ

vai trò chủ lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong lĩnh vực hoạt động cốt lõi tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí PVEP đã góp phần cùng Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đóng góp rất quan trọng cho việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ và bảo vệ chủ quyền biển đảo đất nước

Hiện nay, Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí Việt Nam đang phải đối mặt với những thách thức không chỉ từ những khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu với xu hướng dịch chuyên năng lượng từ nhiên liệu hóa thạch sang năng lượng tái tạo, giảm khí thải nhằm bảo vệ môi trường và phát triển bền vững, mà còn từ sự

Tổng Công ty

suy giảm về sản lượng khai thác dầu khí của Việt Nam Vì vậ

Thăm dò Khai thác Dầu khí Việt Nam cần có những chiến lược kinh doanh hiệu quả

để vượt qua giai đoạn khó khăn và hướng đến phát triển bền vững

PHÀN MỞ ĐÀU

1 LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐÈ CỦA ĐÈ ÁN

Ngành

bao gồm Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) và các đơn vị thành viên có

khí của Việt Nam là một ngành kinh tế trọng điểm của đất nước,

đóng góp lớn cho sự phát triển của đất nước, với những đóng góp đáng kể vào

nguồn thu ngân sách quốc gia Vai trò và ý nghĩa của ngành dầu khí càng trở nên

quan trọng trong bối cảnh nước ta đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại

hoá Công nghiệp dầu khí còn mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho quốc gia, làm cân đối hơn cán cân xuất, nhập khâu thương mại quốc tế, góp phần tạo nên sự phát triển

ôn định đất nước

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) là đơn vị thành viên và giữ

vai trò chủ lực của PVN trong lĩnh vực hoạt động cót lõi tìm kiếm thăm dò khai thác

dầu khí PVEP đã góp phần cùng Công ty mẹ - PVN đóng góp rất quan trọng cho việc đảm bảo an ninh năng lượng quóc gia, điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ va

bảo vệ chủ quyền biển đảo đất nước Hiện nay, trước những khó khăn chung của nên kinh tế toàn cầu, cùng với những thách thức ngành về dịch chuyền năng lượng từ

nhiên liệu hóa thạch sang năm lượng tái tạo, bảo vệ môi trường với xu hướng phát

triển bền vững giảm khí thải ra môi trường Cùng với đó là sự suy giảm về sản lượng, khai thác dầu khí của Việt Nam Những vấn đề trên đặt ra thách thức lớn ảnh hướng

trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của PVEP Vì vậy việc hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Tông Công ty PVEP là vấn đề cấp thiết

Từ những vấn đề trên, việc thực hiện nghiện cứu đề tài về: 'Hoạch định chiến

lược kinh doanh của Tông Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí” sẽ tập trung vào

nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh

doanh dựa trên sự phân tích khả năng nội lực, tiềm lực, năng lực cốt lõi, những yếu

tố tác động từ bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, công chúng, khách

hàng, xu hướng thị trường Trên những cơ sở lý luận khoa học và nghiên cứu thực

tiễn đề tài sẽ hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp và hiệu quả đối với

doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển mới Từ đó có thể góp phần giúp doanh nghiệp ứng dụng những nghiên cứu hay thành quả của đề án vào thực tiễn phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2024 - 2030

Khai thác Dầu khí

2.2 Nhiệm vụ

Hệ thống hóa những lý thuyết, cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược

kinh doanh tại doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động, thực tiễn liên quan đến hoạt động

sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thăm

dò Khai thác Dầu khí

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Đề xuất phương án triển khai chiến lược kinh doanh

3 DOI TUQNG VA PHAM VI CUA DE AN

3.1 Đối tượng

Những yếu tố ảnh hưởng đến nội dung và quy trình hoạch định chiến lược kinh

doanh của Tổng Công ty PVEP

3.2 Phạm vi

Không gian: Tại Tông công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí với thị trường Việt

Nam

Phạm vi nội dung: Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí tập trung trong lĩnh vực thăm dò - khai thác

dầu khí

Thời gian: các số liệu nghiên cứu từ năm 2021 đến 2023, hoạch định chiến

lược kinh doanh đến 2030

4 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐÈ ÁN

Dữ liệu sử dụng trong đề án được thu thập bằng hai nguồn sơ cắp và thứ cấp

Học viên sử dụng các phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập các thông tin cần thiết phục vụ nghiên cứu Cụ thể như sau:

Phỏng vấn

Aục đích phỏng vấn: Tìm hiểu về quá trình hoạch định chiến lược tại PVEP

và đánh giá, dự đoán cho sự phát triển ngành dầu khí và những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của PVEP và ngành dầu khí Việt Nam trong thời gian tới

Đối tượng phỏng vấn: Gồm các lãnh đạo, nguyên lãnh đạo của PVEP,

chuyên gia trong ngành dầu khí

Thời gian tiến hành: từ ngày 15/07/2024 - 1/07/2024

Kịch bản phỏng vấn bao gồm các câu hỏi xoay quanh các vấn đề về hoạch định

chiến lược của PVEP và các yếu tố liên quan Học viên đặt các câu hỏi để người

được phỏng vấn trả lời và ghi chép lại các nội dung thu được, hệ thống hóa kết quả theo vấn đề và mục đích nghiên cứu đưa ra

4.2 Dữ liệu thứ cấp

Được tổng hợp từ các báo cáo của doanh nghiệp và các báo cáo vĩ mô, các bài báo cáo nghiên cứu khoa học có liên quan trong giai đoạn 2020 - 2024 Tác giả đã thu thập và nghiên cứu tải liệu, thông tin, các báo cáo, công bố của doanh nghiệp, các nội dung trên các website tại Việt Nam và trên thế giới

Phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng là phân tích định tính, phân tích

định lượng nhưng chủ yếu là sử dụng phương pháp phân tích tông hợp Cụ thể, đề

án dùng phương pháp phân tích kinh tế, nội suy đề làm rõ hơn về những vấn đề mà

doanh nghiệp đang đối diện về chiến lược và thực trạng hoạch định chiến lược kinh

doanh, phân tích thành tựu, hạn chế của doanh nghiệp từ đó có những đánh giá, đưa

ra những đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược và hoạch định chiến lược

kinh doanh cho PVEP

5 KET CAU DE AN

Kết cấu của đề án bao gồm phần mở đầu, phần nội dung chính và phần kết

luận Phần

Mở Đầu

Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh

dung chính được chia làm 5 phần như sau:

Phần 2: Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thăm

dò Khai thác Dầu khí

Phần 3: Các đề xuất và kiến nghị để triển khai chiến lược kinh doanh của Tông công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí

Kết luận

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó sử dụng rộng

về chiến lược, ta có thẻ tham khảo đến như:

Theo Henderson (1970) : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch

hành động đề phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tô chức Những điều khác

biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn "

Theo Scholes và cộng sự (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

định hướng các nguôn lực của nó trong môi trường thay đổi đề đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan ”

Theo F David (2008): “Chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động

cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đây bắt trắc và rủi ro”'

Theo G Johnson & K Scholes (2004): "Chiến lược bao hàm các mục tiêu cơ

bản, dài hạn của doanh nghiệp, đẳng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động hoặc phân bồ các nguôn lực thiết yếu đề thực hiện các mục tiêu đó”

Có thê thấy chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất chính là những kế

hoạch được thiết lập hay thứ tự những hành động được thực hiện dé hoàn thành các

mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần

có những chiến lược đúng đắn, hiệu quả và hợp lý nhất

Căn cứ vào cấp độ quản lý khác nhau trong một doanh nghiệp mà hình thành

nên ba cấp chiến lược được quản lý thống nhất từ trên xuống dưới, bao gồm:

~ Chiến lược cắp công ty: Do hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược cấp công

ty bao hàm việc xác định xác mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh

nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động, trả lời câu hỏi

then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành

kinh doanh nào?” Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển về lâu

dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất giúp cho công ty có thể tồn tại và phát triển

- Chiến lược cấp kinh doanh: tập trung vào việc định vị hoạt động kinh doanh

để cạnh tranh, việc làm thế nào lột doanh nghiệp/một hoạt động kinh doanh có

thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc phân đoạn thị trường) cu thé

Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh

doanh khác nhau, dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học

công nghệ, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả

- Chiến lược cắp chức năng: liên quan tới các quy trình tác nghiệp của hoạt

động kinh doanh và các bộ phận chuỗi giá trị, việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính ) trong doanh nghiệp sẽ được

tô chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh

nghiệp và từng đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty

* Các yếu tố cấu thành chiến lược

Một chiến lược kinh doanh phải có sáu yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi

chiến lược, lợi thế cạnh tranh ,thời gian thực hiện, xác định vị thế và năng lực cốt

lõi của doanh nghiệp Các yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau

Mục tiêu chiến lược: Một chiến lược kinh doanh cần bắt đầu bằng việc xác

định các mục tiêu chiến lược Những kỳ vọng về kết quả mà chiến lược kinh doanh

được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu chiến lược sẽ giúp định hướng cho

các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu phải cụ thể, có thê đo lường được bằng các chỉ số định lượng và phù hợp với nguồn lực, năng lực thực tế của doanh nghiệp

Pham vi chiến lược: Do nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn nên rất khó có

thể tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, một

chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản

phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn

tốt nhất nhu cầu khách hàng Những giới hạn đó gọi là phạm vi chiến lược

Loi thế cạnh tranh: Một chiến lược tốt là phải mang lại lợi thế cạnh tranh hay

tính khác biệt cho doanh nghiệp, từ đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh và mang

lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp

quyết định cho tương lai nên sẽ cần thời gian dài để thực hiện và hoàn thành

Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là khả năng triển khai các hoạt động với sự

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, Trong hoạt động

kinh doanh phải xác định được năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định của doanh nghiệp

Xác định vị thế của doanh nghiệp: Chiến lược của doanh nghiệp hình thành từ

sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược phải cho phép

xác định vị thế của danh nghiệp Ví dụ: Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác lập

vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hay một vài phân đoạn thị trường ngách, tuy

nhiên đối với doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế mạnh thì việc xác định vị thế chiến

lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có vị thế mạnh trên thị

trường của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường ngày một phát triển, nhiều doanh nghiệp sẽ cùng nhau

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhau trong cùng môi trường kinh doanh Để

có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần có những chiến lược kinh doanh

để nâng cao năng lực canh tranh của doanh nghiệp mình Thực tế là hiện nay chưa

có một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh (CLKD)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu

được phô biến trong các sách lí luận và thực tiện quản trị kinh doanh (QTKD) từ

những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập

kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau

tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thê như:

Theo Porter (1985) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguôn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một tổ chức"

Theo Fred R David (2008): “Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết

các nguôn lực của công ty đáp

định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu

ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Kapoor & Furr (2015) cho ring: “Chién lege kinh doanh là một tập hợp các

cam kết và hành động được tích hợp và phối hợp mà doanh nghiệp sử dụng đẻ đạt

được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi trong các thị

trường sản phẩm cụ thể”

Khái quát một cách hiêu phô biến ta có thể xác định: "Chiến lược kinh doanh được

hiểu là chiến lược cạnh tranh gồm các công cụ, giải pháp, nguôn lực để xác lập vị

thế chiến lược cho các SBU nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp"

Ta có thể nhận diện chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các

SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tằng công

nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập và quan hệ

quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực hợp tác, cộng sinh (synergies) được huy

động đề tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một ‘At rong lớn và phong phú về nội dung

và thực tiễn, vì thế mà hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp

cận và nhiều quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả, cụ thể như: Theo M Porter (1987): “Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu đề xác định các cơ hội“hách

thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu

dài hạn và lựa chọn các chiến lược đề thay thế mà những van đề cụ thể trong đó

được giải quyết theo một cách thức hợp ly"

Theo Anthony (2002): *Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình

quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp những thay đổi trong các mục tiêu, về

sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành

quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguôn lực”

Theo Denning (2003): "Hoach dinh chiến lược kinh doanh là xác định tình thể kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị

trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tắc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người

lao động và công việc kinh doanh"

Theo Alfred Chandler (2014): *Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đỏ lựa chọn phương thức hành

động và phân bồ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp đề thực hiện các mục

tiêu đó"

Tóm lại, có thể hiểu hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện các nghiên cứu để chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các chiến lược, phân bổ nguồn lực nhằm đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Hoạch định tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh

Xây dựng mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Lựa chọn phương án và xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh

Kế hoạch tô chức triển khai chiến lược kinh doanh

Các bước của quy trình được thiết kế một cách logic, có hệ thống, giúp cho

các doanh nghi: hìn nhận và vận dụng vào thực tế doanh nghiệp mình một

cách hiệu quả nhất Chỉ tiết các bước được thẻ hiện dưới đây

1.1.2.1 Nhận diện Đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh

Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategie Business Unit - SBU) được hiểu là

một đơn vị kinh doanh riêng biệt hoặc trên một tập hợp các nhóm kinh doanh có

liên quan đến nhau Các SBU riêng biệt có thể có đầu đủ chức năng trong doanh nghiệp như định hướng chiến lược, đối thủ cạnh tranh hay bộ máy quản lý riêng

biệt Từ đó đóng góp chung vào sự thành công của doanh nghiệp Đơn vị kinh

doanh chiến lược có thê được hoạch định riêng biệt với các thành phần còn lại của

® Có một

hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

«Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi

nhuận.

1.1.2.2 Hoạch định tầm nhìn chiến lược - sứ mạng kinh doanh

Tầm nhìn chiến lược thê hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát

nhất mà tổ chức muốn đạt được Tầm nhìn chiến lược chỉ rõ phương hướng phát

triển chung của tổ chức trong một khoảng thời gian 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa; khiến cho mọi người hành động theo đúng phương hướng đã xác định và giúp

cho việc phối hợp hiệu quả và nhanh chóng hành động của các thành viên trong tổ

chức Tầm nhìn chiến lược bao gồm hai yếu tố chính, bao gồm

« Các giá trị cốt lõi: xác định đặc tính lâu dài của tổ chức Đặc tính này có

tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản phâm hay thị trường,

các đột phá công nghệ, các phong cách lãnh đạo và cá nhân các nhà quản trị Tư

lõi

tưởng cốt lõi bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Trong đó giá trị c‹

là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tô chức, còn mục đích cót lõi

thể hiện lý do để tô chức tồn tại

«_ Hình dung với tương lai: gồm mục tiêu, thách thức và các mô tả sinh động

về những gì mà mục tiêu cần đạt được

Một tầm nhìn chiến lược hiệu quả thỏa mãn các điều kiện sau:

©_ Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người

« Truyền cảm hứng,

© C6 kha ning tạo nên sự tập trung trong tổ chức

© Thuong xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

© Thể

Sứ mạng của doanh nghiệp là

én một tương lai tốt đẹp hơn

khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu

ích của doanh nghiệp đối với xã hội

Một sứ mạng kinh doanh bao gồm 9 yếu tố cơ bản:

«ˆ Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

s_ Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

«Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

« Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp không?

© Su quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh

nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

© Triét lý kinh doanh: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?

© Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp là gi?

© Méi quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?

© Méi quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như

thé nao?

1.1.2.3 Xã

Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp đặt

dựng mục tiêu chiến lược

ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Là toàn bộ kết quả cuối

cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Nói cách khác, mục tiêu chiến lược được hiểu là những kết quả, những đầu ra

kỳ vọng của một doanh nghiệp dé đặc thủ hoá sứ mạng của nó trong một chiến lược xác định

Đặt ra mục tiêu nghĩa là đưa ra thách thức và có các mục đích thực hiện đỏi hỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao Thách thức ở chỗ phải cố gắng rút ngắn khoảng cách

giữa kết quả thực hiện thực tế và mong muốn nhằm mục đích thúc đẩy doanh nghiệp sáng tạo hơn, thực hiện một số hoạt động mang tính cấp thiết nhằm cải thiện

lệp phải

cả kết quả tài chính cũng như vị trí kinh doanh của nó Do đó, doanh ng!

chủ động hơn và tập trung hơn trong các hoạt động của mình Có thể nói, các mục

tiêu là thước đo theo dõi kết quả thực hiện và các tiến độ của một doanh nghiệp

Khi đặt ra mục tiêu cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi sự tham gia của tắt cả các nhà quản trị Từng đơn vị trong doanh nghiệp cần có các mục đích thực hiện cụ thể, đo lường được và đóng góp thực sự vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Chỉ khi các mục tiêu của toàn doanh nghiệp được phân bổ thành các mục

đích riêng biệt cho từng đơn vị thì một bầu không khí định hướng - kết quả sẽ được xây dựng khắp mọi nơi trong doanh nghiệp và từng đơn vị sẽ cố gắng hoàn thành

trách nhiệm của mình đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các sứ mạng và tầm

nhìn chiến lược của mình

Những mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu dài hạn (long- term

objectives) va céc muc tiéu thudng nién (short-term objectives, annual objectives) Dài hạn có nghĩa là trên 1 năm Ngoài ra, còn có định nghĩa như sau:

1

Muc tiêu dài han: thường là từ 3 ~ 5 năm và tùy theo loại hình doanh nghiệp

mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Bắt kỳ một doanh nghiệp

tại và phát

triển lâu dài Những mục tiêu dài hạn rất cần thiết cho sự thành công của doanh

nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai

nghiệp vì chúng chỉ ra chiều hướng, giúp đánh giá, tạo ra động lực, cho thấy những

ưu điểm, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu

quả cho việc tổ chức và khuyến khích các hoạt động Các mục tiêu dài hạn cần có

tính thách thứ

.Mục tiêu hàng năm (thường niên): Là những cột mốc trung gian mà các doanh

„ có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ rằng

nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu ngắn hạn

chính là các mục đích trong ngắn hạn của doanh nghiệp Mức độ cải tiến trong ngắn

hạn sẽ cho thấy Ban quản trị cố gắng đạt được các mục tiêu dài hạn nhanh tới mức

độ nào Các mục tiêu ngắn hạn đề ra phải giải thích rõ ràng các cải tiến và đem lại kết quả tức thời mà ban quản trị mong muốn Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp phải

cân nhắc sự bù trừ giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn thì các mục tiêu dài hạn

phải được ưu tiên hơn

Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu ngắn hạn thường tuân theo nguyên

tắc SMART, tức là phải đảm bảo tính cụ thê, có thể đo lường được, có thê giao cho

mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện (hiện thực); và có giới hạn cụ thể

về thời gian (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, and Time-bounded)

Một loạt các mục tiêu thường niên cần cho mỗi mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lượn, trong khi các mục tiêu đài hạn lại quan trọng trong việc hình thành chiến lược Các mục tiêu thường niên biểu

hiện cơ sở cho việc phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp và phải bảo đảm nhằm

đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược tông thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến

lược chung Các nhà quản trị luôn phải đảm bảo rằng việc thực hiện nhiệm vụ và mục

tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung và nhằm

đạt tới các mục tiêu dai han, str mang và tầm nhìn của doanh nghiệp

1.1.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục

các yếu tố, lực lượng, điều kiện, ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại,

vận hành và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường Môi trường bên

ngoài được cấu thành từ hai bộ phận bao gồm

~ Môi trường vĩ mô: Là môi trường bao gồm các yếu tố rộng lớn hơn so với

môi trường ngành, nó không tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có ảnh hưởng đến chiến lược và mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp đó Những yếu tố của môi trường vĩ mô có thê kê đến như:

+ Kinh tế: Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là lãi suất ngân

hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế,

quốc gia, các chính sách và cơ chế nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh Các

nhà quản trị doanh nghiệp phải lưu ý tới yếu tố này nhằm tiên đoán những thay đổi

hay biến động về chính trị quốc gia khu vực, thế giới đề có những quyết định đứng

đắn trong hoạt động kinh doanh

+ Văn hóa xã hội: Môi trường văn hóa xã hội là các yếu tố văn hóa xã hội

đang diễn ra trong khu vực mà doanh nghiệp hoạt động, có ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Công nghệ: công nghệ là yếu tố đánh giá sự phát triển và quy mô của doanh nghiệp trên thị trường Nó giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm hơn với chất

lượng ngày một cao Vai trò của công nghệ là vô cùng quan trọng Không những tác

động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ bên trong mà còn làm xuất hiện những

đối thủ cạnh tranh, thay thế

~ Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh trong đó có công ty

đang hoạt động Tập hợp tất cả các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến công ty và đồng thời chịu ảnh hưởng từ phía công ty

+ Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp luôn ở trong trạng thái phải đối phó cùng

lúc với rất nhiều đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thể là đổi tác, tạo động

gì, phương thức như thế nào

+ Nhà cung ứng: Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên liệu, dịch vụ của doanh

nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng và chính là đầu vào cho hoạt động kinh doanh

13

của một doanh nghiệp, lựa chọn tốt sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh én định theo

như kế hoạch ban đầu

Có thể

ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, quy mô, đặc

trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều

điểm hoạt động mà có những ảnh hưởng không giống nhau Thông qua quá trình

phân tích các yếu tố này giúp người quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến công ty từ đó có những chiến lược điều chỉnh phù hợp

cho doanh nghiệp

1.1.2.5 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình quan trọng

nhằm đánh giá toàn diện các yếu tố, nguồn lực và năng lực hiện tại của doanh

nghiệp Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức nội tại, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp và bền vững

Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Cầu trúc tổng quát chuỗi giá trị doanh nghiệp: (Hình 1.x)

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Các hoạt (Quan trị nguồn nhân lực - ——

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tống quát của doanh nghiệp

Nguôn: Nguyễn Hoang Viet (2023, 112) Các yếu tố cần phân tích của môi trường bên trong như:

- Nhân sự: Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng, quý giá quyết định sự phát

triển, văn hóa kinh doanh cũng như thành công của doanh nghiệp Bởi vậy mà

doanh nghiệp cần quan tâm đến số lượng, chất lượng, văn hóa doanh nghiệp, đãi

ngộ và kỷ luật trong nội bộ để hoạt động kinh doanh được ổn định và không tạo ra

sự biến động

- Cấu trúc tô chức: Như một bộ khung xương sống của doanh nghiệp, đóng vai

trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh bên trong Nó ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, thời gian ra quyết định, định hướng phát triển của

doanh nghiệp, khả năng thích ứng với thay đi và sự thành công của doanh nghiệp

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật: Đây là yếu tố quan trong trực tiếp ảnh hướng đến hiểu quả sản xuất kinh doanh của doanh ngl Bao gồm các yếu tố nhỏ nhà

xưởng, sản xuất, máy móc thiết bị, không gian làm việc Hay những yếu tố công

nghệ, kỹ thuật lõi mang lại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

~ Tài chính: Doanh nghiệp cần nắm rõ và kiểm soát hoạt động chỉ phí và ngân sách, đảm bảo có đủ tiềm lực tài chính để duy trì mọi hoạt động kinh doanh cũng

như tạo điểm mạnh cho doanh nghiệp Các chỉ tiêu tài chính thường được quan tâm

như: nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán, nhóm các chỉ tiêu về lợi nhuận, nhóm

các chỉ tiêu về cơ cầu nguồn vốn và tài sản

- Văn hóa doanh nghiệp: Là tập hợp các giá trị, niềm tin, quy tắc ứng xử, các

hành vi và các biểu tượng chung được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Nó

là một tài sản vô hình, được hình thành và phát triển qua thời gian, phản ánh lịch sử,

chiến lược và con người của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh, từ cách thức giao tiếp, làm việc, ra quyết định đến sáng tạo và đôi mới Hon thế nữa, văn hóa doanh nghiệp phản ánh hình

ảnh của doanh nghiệp ra bên ngoài Một văn hóa tốt sẽ xây dựng được uy tín và

lòng tin của khách hàng, đối tác

với doanh nghiệp

- Năng lực bán hàng và Marketing: Đối với một doanh nghiệp sản xuất hay

thương mai thông thường thì hoạt động bán hàng và marketing giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng, khác

hàng mục tiêu, nghiên cứu thị trưởng, hoạch định chiến lược về giá, nhận diện sản

phẩm mới theo nhu cầu thị trưởng Đây là là yếu tố quan trọng đề nâng cao khả

năng cạnh tranh, cũng như mang lại doanh thu, lợi nhuân về cho doanh nghiệp

1.1.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược và xây dựng nội dung chiến lược

kinh doanh

- Chiến lược chỉ phí thấp: mục đích của việc thực hiện phương pháp này tối ưu

hóa chỉ phí tốt hơn các đối thủ, nói cách khác doanh nghiệp có thể thực hiện sản

xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chỉ phí thấp hơn cả đối thủ Thông qua những ưu

thế về quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình sản xuất Chiến lược chỉ phí thấp mang đến hai lợi thế cơ bản của doanh nghiệp:

+ Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận ngang

trung thành Thay vì cạnh tranh trực tiếp về giá cả, doanh nghiệp áp dụng chiến

lược này sẽ tập trung vào việc tạo ra những giá trị độc đáo, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Khách hàng thường sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị cao, chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp

tiếp cận những phân khúc thị trường mới, những khách hàng có nhu cầu đặc biệt

- Chiến lược tập trung hóa: Chiến lược này tập trung toàn bộ nguồn lực của

doanh nghiệp đến một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác

định Chiến lược này thường tập trung vào một đoạn khách hàng ho: một loại sản

phẩm nhắm đến một nhóm khách hàng nhỏ hơn, có những nhu cầu và đặc điểm riêng biệt Chiến lược này giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực và có thể hiểu và đáp ứng cao hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

và nâng cao sự trung thành của khách hàng

Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh:

trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn của công ty

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ quan trọng nhất 1,0 đến

không quan trọng 0,0 dựa vào ảnh hưởng của từng yếu vị thế chiến lược hiện

tại của công ty Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng I

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (tốt nhất) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Sự xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, còn sự xếp loại quan trọng ở

bước 2 là riêng theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điềm xép loại để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài để xác định

tông số điểm quan trọng của công ty nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị

trung bình

~ Mô thức IFAS

Mô thức phân tích môi trường bên trong IFAS sử dụng đề tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty Mô thức này cũng được xây dựng theo 5 bước:

Bước I: Liệt kê các điểm mạnh và yếu quan trọng, khoảng 10 ~ 20 yếu tố Bước 2: Ân định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động công ty thì có tầm quan trọng càng cao Lưu ý tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc

thù của doanh nghiệp còn tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số đề xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp Tông điểm quan trọng xếp loại từ 1,0 đến 4,0 và 2,5 là mức

trung bình

~ Ma trận TOWS:

Lý thuyết TOWS: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015, 259 -

260) nêu: Ma trận TOWS hay viết ngược lại là ma trận SWOT là tập hợp viết tắt

17

những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: ẤŠ/rengfhs (Điểm mạnh), Weaknesses

(Điểm yếu), Øpportunities (Cơ hội) và Threas (Nguy cơ) Mô hình phân tích

TOWS là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do

tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong

thập niên 60 ~ 70 nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, TS Otis

Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Ma trận được xác định theo các bước sau:

Bước I: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp (mô thức EEAS)

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa cơ bản của doanh nghiệp (mô thức EFAS), Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của doanh nghiệp (mô thức IFAS),

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (mô thức IFAS),

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị SO, phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WO, hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên

ngoài

Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập

các chiến lược thế vị ST, tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh đe dọa bên

Bang 1.1: Cấu trúc ma trận TOWS

Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm

mạnh chủ yếu của doanh | yếu chủ yếu của doanh nghiệp nghiệp

Opportunities Các chiên lược SO: Các chiến lược WO:

Liệt kê các cơ hội Chiến lược sử dụng Chiến lược tận dụng

cơ bản của doanh nghiệp _| thế mạnh để tận dụng cơ | cơ hội để vượt qua điểm

hội yếu

Threats Các chiên lược ST: Các chiên lược WT:

Liệt kê các đc dọa Chiến lược tận dụng Chiến lược hạn chế

cơ bản của doanh nghiệp | điểm mạnh để né tránh | điểm yếu và né tránh

nguy cơ, đe dọa nguy cơ, đe doa

Nguôn: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015, 261)

Chiến lược SO hay chiến lược Maxi — Maxi: ứng với đặc điểm tình thé chiến lược của doanh nghiệp: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiếm ưu thế, bên

trong các điểm mạnh chiếm ưu thế Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và

mở rộng

Chiến lược IVO hay chiến lược Mini-Maxi: ứng với đặc điêm tình thế chiến

lược của doanh nghiệp: bên trong các điểm yếu nhiên hơn hắn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại chiếm ưu thế lớn Do đó mục tiêu của chiến lược

WO li tan dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu

Chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều đe dọa từ các điều kiện môi trường bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình đề hạn chế các nguy cơ, đe dọa

Chién luge WT hay chiến lược Mini-Mini: Tình thế của doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất yếu kém Trong tình thế này doanh nghiệp phải lựa

chọn giữa giải thê, phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trưởng đề cố gắng tồn tại hoặc

phải liên kết với các doanh nghiệp khác

(Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, 2015, 261-262)

Xây dựng nội dung chiế

lược kinh doanh của doanh nghiệp

.Mục tiêu chiến lược kinh doanh: Là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh

nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Việc thiết lập

các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp luôn gắn với sự phát triển ngắn hạn và

nghiệp, là phần thị trường trong đó tồn tại các khách hàng tiềm năng của doanh

nghiệp Việc xác định thị trường mục tiêu đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược, chẳng hạn việc xác định đúng thị trường mục tiêu giúp

doanh nghiệp đáp ứng được đúng mong đợi của khách hàng hơn, kiểm soát kỳ vọng

19

dễ dàng hơn Khách hàng mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng trong đoạn thị

trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới, là đối tượng có nhu cầu về sản phim

của công ty và có khả năng chỉ trả cho những sản phẩm đó Việc các định khách hàng mục tiêu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp

có thể tối ưu hóa nhóm khách hàng, cải thiện các hoạt động marketing cũng như

hoàn thiện sản phẩm tốt hơn đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng

Loi thế cạnh tranh: Ö góc độ vì mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp

muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh Vị thế này được thể hiện trên thị

trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phâm hay sự khác biệt hóa hoặc

đồng thời cả hai Để tạo lập một lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải

cung ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chỉ phí thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thẻ đáp ứng cho khách hàng,

1.1.2.7 Nế hoạch tổ chức triển khai chiến lược

Kế hoạch tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh

Sau khi đã xác định được những yếu tố căn bản mà một kế hoạch cần có, trong

phần này, chúng ta sẽ xét tới việc xây dựng kế hoạch và tầm quan trọng của nó

'Việc xây dựng kế hoạch chính là việc vẽ ra bức tranh về tình hình hoạt động của

doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, khi tiền hành xây dựng kế hoạch, nhà quản trị

sẽ phải chú ý tới việc phát triển cả nguồn lực bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức

Cơ sở bên trong dựa trên hoạt động bên trong của công ty và các yếu tố Một

số ví dụ về cơ sở bên trong bao gồm:

~ Các tài nguyên mong đợi sẽ có sẵn

~ Các chính sách của công ty cần hoặc sẽ phải thực hiện

- Cách các cấp quản lý sẽ tương tác với kế hoạch

é

Cơ sở bên ngoài là bất cứ điều gì bên ngoài công ty có thể ảnh hưởng đế

hoạch và khả năng đạt được các mục tiêu đã để ra Một số ví dụ về cơ sở bên ngoài

bao gồm

~ Môi trường chính trị và xã hội

- Tiến bộ công nghệ

~ Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác

Bên cạnh đó, khi tiến hành xây dựng kế hoạch, nhà quản trị cũng có thể xây dựng Bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp để trực quan hóa toàn bộ kế hoạch của

doanh nghiệp.

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỀN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TẠI DOANH NGHIỆP

1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại

1.2.1.1 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty

thô FSO/FPSO; Tàu dịch vụ dầu khí; Khảo sát địa chất và công trình ngầm; Lắp

đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình biển; Cảng dịch vụ và Dịch vụ cung ứng nhân lực kỹ thuật cao

Quy trình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại PTSC

Professional/Chuyên nghiệp: Tính chuyên nghiệp là tiêu chí hàng đầu quyết

định sự thành công của thương hiệu PTSC

Trustworthy/Tin cậy: Niềm tin của cổ đông, khách hàng, đối tác và NLĐ tạo nên sức mạnh, gia tăng lợi thế cạnh tranh cho PTSC

Sustainable/Bén vững: Với quá trình 47 năm hình thành và phát triển, PTSC

có bề dày thành tích và xây dựng được cơ sở vật chất, hệ thống nguồn lực lớn mạnh

với lợi thé đa dịch vụ, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững trong chuỗi giá trị

của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Creative/Sáng tạo: Luôn đổi mới, sáng tạo là đặc tính tiêu biểu tạo nên thương

hiệu PTSC Với nguồn nhân lực có trình độ cao, tiêu chuẩn quốc tế, PTSC luôn sẵn

21

sàng chủ động hội nhập, phát triển, mở rộng các loại hình dịch vụ mới nhằm chiếm

lĩnh thị trường trong nước và quốc tế

2 Phân tích Môi trường Kinh doanh:

« Phân tích môi trường bên ngoài: PTSC đã đánh giá tác động của các yếu tố

chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật của Việt Nam cũng

như quốc tế để từ đó nhận diện những cơ hội và thách thức trong lĩnh vực kinh

doanh của mình

« Phân tích ngành: PTSC đánh giá sự cạnh tranh và nhận diện các đối thủ chính, rào cản gia nhập ngành và năng lực cạnh tranh cũng như vị thế của PTSC trong các lĩnh vực hoạt động của mình

«Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp: PTSC đã phân tích, nhận

diện đánh giá các nguồn lực, tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tằng của doanh nghiệp từ

đó đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp mình

« Phân tích SWOT: PTSC đã dựa trên các phân tích môi trường bên trong, môi trường ngành, và môi trường ngành để xác định, đánh giá điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và thách thức Từ đó đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp

3 Xác định Mục tiêu Chiến lược

Về dài hạn: Xây dựng PTSC trở thành thương hiệu quốc tế uy tín với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí chất lượng cao là trụ cột cót lõi và đồng thời phát triển các

dịch vụ ra ngoài ngành, ngoài nước phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của Tổng công ty trong đó có lĩnh vực điện gió ngoài khơi

Về trung và ngắn hạn: Giữ vững và duy trì ồn định các hoạt động sản xuất kinh doanh, xúc tiến các giải pháp dịch vụ trọn gói/chuỗi dịch vụ, kết hợp các mảng dịch

vụ chính của PTSC, tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng Tận dụng bối cảnh thị

trường dịch vụ dầu khí đang còn khó khăn nhưng có dấu hiệu hồi phục đề xây dung,

hoàn thiện các kịch bản và kế hoạch thu xếp vốn, củng cố năng lực tài chính lành

mạnh của PTSC để tăng cường đầu tư, nâng cao năng lực, sẵn sàng đón nhận xu

hướng tăng trưởng trong tương lai gần

4 Lựa chọn Chiến lược

Chiến lược tập trung hóa: Tổng Công ty PTSC xác định chiến lược kinh doanh tập trung vào 5 mảng kinh doanh, dịch vụ cốt lõi bao gồm: dịch vụ cung ứng tàu chuyên dụng, dịch vụ cung cấp kho chưa nổi và cụm phân tách dầu nổi

(FSO/FPSO), dịch vụ cơ khí dầu khí và công trình công nghiệp, dịch vụ căn cứ

cảng, và dịch vụ khảo sát công trình.

Chiến lược mở rộng thị trường: Đây mạnh cung cấp dịch vụ cốt lõi cho các

khách hàng ngoài ngành, mở các chỉ nhánh tại nước ngoài để mở rộng thị trường, từng bước phát huy lợi thế cạnh tranh của PTSC, doanh nghiệp cũng sẽ tích cực

tham gia đấu thầu, xây dựng giải pháp kết nói hệ thống chuyên nghiệp, xúc tiến

thương mại, thiết lập mối quan hệ hợp tác liên danh, liên kết Đặc biệt, trong xu

hướng chuyển dịch năng lượng nhằm phát huy tối đa giá trị chuỗi dịch vụ, PTSC:

đang đẩy mạnh và chú trọng phát triển lĩnh vực năng lượng tái tạo, cụ thể là năng lượng tái tạo ngoài khơi

thực hiện chiến lược

Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết để thích ứng với

những thay đổi của môi trường kinh doanh

Kết quả: Với chiến lược kinh doanh phù hợp có trọng điểm tập trung vào các lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm cốt lõi với đúng năng lực thế mạnh của mình, PTSC đã

đạt được những thành công trong giai đoạn qua về mặt tài chính những như khảng

định vị thế hàng đầu về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam và phát triển ra thị

trường quốc tế Trong chiến lược kinh doanh của mình PTSC cũng như đây mạnh triển khai quy hoạch, đầu tư cơ sở hạ tầng nhằm đón đầu dịch vụ mới Doanh nghiệp cũng sẽ tiếp tục đây mạnh nghiên cứu, tham gia đầu tư vào các dự án năng

lượng tái tạo như điện gió tại khu vực ngoài khơi và tham gia thi công, thực hiện các dự án công trình năng lượng tái tạo phù hợp với năng lực, kinh nghiệm hiện có Ngoài ra, PTSC cũng sẽ tiếp tục đẩy mạnh tái cơ cấu tổng thể nhằm bảo đảm sự

phát triển bền vững, hướng đến mục tiêu giảm cấp trung gian, tập trung vào hiệu quả hơn nhằm duy trì vị thế và định hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo cho

doanh nghiệp.

23

1.2.1.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty

Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO)

PETROSETCO được thành lập vào tháng 6/1996, hoạt động chủ yếu trong

lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt, đời sống và du lịch nhằm phục vụ các hoạt động dầu khí Năm 2007 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của

PETROSETCO khi công ty chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần với tên

gọi Tông công ty Cô phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí và niêm yết cổ phiếu trên Sàn

giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh Từ thời điểm này, PETROSETCO đã có

những bước phát triển vượt bậc, trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu trên thị trường về các lĩnh vực dịch vụ đa ngành

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại PETROSETCO quan tâm chú trọng phát triển Doanh nghiệp đã hoạch định tầm nhìn và sứ mệnh riêng cho mình

Từ phân tích môi trường kinh doanh công ty đã sử dụng công cụ, mô thức EPAS, IFAS và sự dụng phân tích TOWS để nhận diện được những cơ hội và thách thức,

điểm mạnh và điểm yếu để từ đó có thé vạch ra chiến lược đúng đấn cho

PETROSETCO, góp phần vào xây dựng và hoàn thiện mục tiêu chiến lược Cụ thể

là doanh nghiệp đã nhận dạng được các nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như: Trước những khó khăn, thách thức, PETROSETCO đã định hướng các giải pháp cụ thể cho từng

lĩnh vực Trong đó quan trọng nhất là xây dựng được chiến lược kinh doanh để ứng phó trong giai đoạn sớm nhằm tránh tối đa nguy cơ bị bất ngờ và bị động, dẫn đến

các khó khăn làm gián đoạn hoạt động kinh doanh Về các giải pháp triển khai PETROSETCO đã không ngừng hoàn thiện quy trình, duy trì ồn định va nang cao

chất lượng dịch vụ, qua đó củng cố sự gắn bó của các khách hàng đã có và mở rộng

khả năng cung cấp sang các khách hàng mới, lĩnh vực mới Song song với đó, công

tác tái cấu trúc doanh nghiệp được thực hiện thường xuyên về cả nguồn lực và

ngành hàng kinh doanh trên cơ sở đảm bảo phù hợp với điều kiện thực tế và các

biến động thị trường Nguồn nhân lực PETROSETCO cũng được xây dựng trên cơ chế tỉnh gọn, tối đa hoá hiệu quả hoạt động tại từng vị trí từ lao động trực tiếp nhỏ nhất tới lãnh dao cấp cao để tối ưu hóa về chỉ phí, qua đó đảm bảo bộ máy hoạt động thực chất, hiệu quả cao Từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững cả doanh nghiệp

Chiến lược tập trung hóa và tối ưu chỉ phí: PETROSETCO dự trên những thuận lợi đi đầu trong ngành và chiếm 99% dịch vụ hậu cần đời sống ngành dầu khí

Công ty tiếp tục củng cố hệ thống khách hàng trong ngành, doanh nghiệp đã tối ưu hóa các nguồn lực nội tại, xây dựng các giải pháp theo chuỗi giá trị dựa trên nền tảng năng lực lõi không ngừng tập trung cải tiến chất lượng dịch vụ, đồng thời tiếp tục quyết liệt trong định hướng mở rộng quy mô hoạt động và phát triển ra ngoài ngành Dầu khí đối với các mảng dịch vụ đời sống, dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị, logistics, dịch vụ quản lý bất động sản, dịch vụ lao động cung cấp nhân sự cho nội

bộ ngành dầu khí Từ đó, tạo lập một nền tảng để phát triển hệ sinh thái dịch vụ

vững chắc

Chiến lược mở rộng thị trường sang lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng: Từ

điểm khởi đầu chỉ có dịch vụ hậu cần cho lĩnh vực dầu khí với khu vực tập trung ở

TP Vũng Tàu PETROSETCO với chiến lực mở rộng thị trường, đa dạng hóa ngành

hàng kinh doanh Doanh nghiệp vẫn tiếp tục giữ vững, củng cố và nâng cao năng

lực dịch vụ đang có, và mở ra các ngành dịch vụ mới như phẩm phối các hàng điện

tử (thiết bị di động, thiết bị điện tử, thiết bị điện lạnh ) không ngừng mở rộng các

mối quan hệ hợp tác mới có tiềm năng thông qua việc nghiên cứu, đánh giá các xu hướng công nghệ mới trên thế giới dé đa dạng hóa sản phẩm, tăng độ phủ của thị

trường, Đồng thời, khai thác tối đa lợi thế về nền tảng hệ thống phân phối và hệ thống khách hàng nhằm nâng cao vị thế, uy tín thương hiệu PETROSETCO trên

thương trường

Kết quả: Với xuất phát điểm là một đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ sinh hoạt, đời sống và du lịch phục vụ ngành Dầu khí, thương hiệu PETROSETCO vốn mang một dấu ấn của những người phục vụ đời sống giản đơn trên các công trình biên và những công trình, dự án, trụ sở của ngành Dầu khí tại đất liền đã từng bước qua bao thách thức bởi những bắt lợi từ xuất phát điểm thấp, bởi không có lĩnh vực kinh

doanh cốt lõi Trải qua 28 năm hình thành và phát triển, PETROSETCO đã vươn lên mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp dịch vụ đa ngành với mức tăng tổng tài

sản từ ngày 31/12/2006 (năm 2006 bắt đầu tăng vốn điều lệ) là 563,55 tỷ đồng; đến cuối năm 2023, tổng tài sản đã tăng lên gấp 17 lần với 9.479 tỷ đồng Từ đó mang

lại giá trị bền vững cho cô đông, đối tác, khách hàng, tạo việc làm và thu nhập ôn

định cho gần 3.000 người lao động của doanh nghiệp

1.2.2 Bài học rút ra cho Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí

Từ thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kể trên, PVEP có thể rút ra những bài học cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của mình Cả PTSC và PETROSETCO đã và đang áp dụng Chiến lược tập trung

25

vào lĩnh vực chót lõi làm nền tảng và mạnh dạn đây mạnh kinh doanh sang các lĩnh vực mới để đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh Đây cũng là là chiến lược hiệu quả

mà nhiều doanh nghiệp cùng ngành lựa chọn

Tuy cả hai doanh nghiệp được dẫn chứng đều áp dụng chiến lược tập trung vào lĩnh vực cốt lõi, bên cạnh việc mở rộng đa dạng hóa ngành nghề nhưng mỗi

doanh nghiệp lại lựa chọn việc tập trung vào phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng khác nhau Điều quan trọng ở đây là họ đã tập trung vào phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng phù hợp với mình để phát triển kinh doanh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, cả PTSC và PETROSETCO đều cũng

luôn đây mạnh hoạt động đổi mới sáng tạo và liên tục áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, tối ưu về chỉ phí nhằm đạt hiệu quả cao trong thực tế Đây là một chiến lược được hầu hết các doanh nghiệp trong ngành dầu khí chú trọng triên khai

vì chỉ phí dịch vụ phụ trợ rất cao trong ngành này

Bên canh đó, việc xác định chiến lược kinh doanh cần phải tính đến khả năng

thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và thị trường Đây cũng là

điểm mà PVEP cần học hỏi và cần theo dõi sát sao các diễn biến thị trường và có sự điều chỉnh chiến lược linh hoạt để đảm bảo hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu đề ra Gắn chiến lược kinh doanh với trách nhiệm xã hội Hoạt động kinh doanh

của PVEP cần hướng đến sự phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và đảm bảo

trách nhiệm xã hội

Tóm lại: PVEP sẽ cần học hỏi PTSC và PETROSETCO thực hiện chiến lược

đa dạng hóa bên cạnh chiến lực tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh lõi, thì cũng

cần mở rộng thị trường mới và đa lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ kinh doanh để giảm

thiểu rủi ro khi thị trường chính bị biến động.

PHAN 2: NOI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TONG CÔNG TY THAM DO KHAI THAC DAU KHi

2.1 KHAI QUAT VE TONG CONG TY THAM DO KHAI THAC DAU

KHÍ

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí PVEP

2.1.1.1 Một số thông tin cơ băn

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) là đơn vị có bề dày truyền thống, giữ vai trò chủ lực của Tập đoàn Dau khí Quốc gia Việt Nam (PVN) trong

lĩnh vực hoạt động cốt lõi của Tập đoàn là tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí tại

Việt Nam và quốc tế PVEP là công ty TNHH Nhà nước một thành viên với vốn

ệ: 57.900.000.000.000VNĐ (Năm mươi bảy ngàn chín trăm tỷ đồng)

3.1.1.2 Quá trình hình thành, phát triển của Tông Công ty PVEP

Trong sự nghiệp phát triển chung của ngành Dầu khí Việt Nam, PVEP giữ vai

trò đơn vị chủ lực, cốt lỡi của PVN trong thăm dò khai thác dầu khí Quá trình hình

thành và phát triên của PVEP gắt

Nam trong hơn nửa thế kỷ qua

27

(Nguôn: Tư liệu PVEP)

Sự kiện thành lập Công ty PetroVietnam II (PV-II) và PetroVietnam I (PV-I)

năm 1988 đã mở ra giai đoạn hội nhập quốc tế của PVEP, đồng thời bắt đầu hình

thành lĩnh vực quản lý, điều hành các dự án dầu khí đề triển khai các hoạt động, dự

án thăm đò, khai thác dầu khí ở trong nước và sau đó mở rộng đầu tư ra nước ngoài, gặt hái được nhiều thành tựu nỗi bật và đóng góp quan trọng cho Ngành Dầu khí

'Việt Nam và nền kinh tế đất nước

‘Nam 1994, PVEP tham gia cùng Nhà điều hành BP (Công ty Dầu khí của Anh) và các Nhà thầu khác thâm lượng thành công và đưa vào khai thác dầu của mỏ Đại Hùng Đây là sự kiện đánh dấu thành tựu vẻ vang đầu tiên mà PVEP đạt được, cũng như góp phan quan trọng trong việc tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài vào tìm kiếm - thăm

dò dầu khí trên hầu hết các bể trằm tích ở Việt Nam

Trong giai đoạn 1988 - 2001, PVEP đã tham gia với tư cách là một bên góp

vốn vào Dự án PM3-CAA, thực hiện trên khu vực chồng lấn giữa Việt Nam và Malaysia Đây là dự án có ý nghĩa quan trọng về mặt kinh tế, chính trị, hợp tác khu vực và khăng định chủ quyền của Việt Nam trong khu vực biên giới vùng biển với

các nước láng giềng của Việt Nam Việc triển khai công tác thăm dò và khai thác

dầu khí ở nước ngoài trong giai đoạn này cũng đã bắt đầu được xúc tiến, bước đầu

đã có kết quả như việc ký kết thỏa thuận hợp tác 3 Bên: Petronas Carigali - PIDC —

Pertamina để tiến hành công tác thăm dò dẫu khí ở dự án SK305 (Malaysia); dự án

Lô PM304 (Malaysia); dự án thăm dò khai thác Lô 433a &416b tại Algeria Trong giai đoạn này, PVEP đã có phát hiện dầu khí tại cầu tạo Bir Serba ~ Lô 433a&416b

~ Algeria (năm 2005), khai thác dòng dầu đầu tiên từ nước ngoài từ mỏ Cendor, Lô

PM304 ~ Malyasia (tháng 9/2006)

PVEP hiện nay được thành lập ngày 04/05/2007 trên cơ sở sát nhập Công ty

Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí nhằm thống nhất hoạt động sản xuất kinh doanh và tập trung nguồn lực của PVN ở khâu thượng

ng và năng lực cạnh tranh, đưa PVEP thành Công ty

dầu khí quốc tế có khả năng điều hành hoạt động thăm dò khai thác ở cả trong và nguồn, để nâng cao tính chủ đi

ngoài nước Với những nỗ lực không ngừng nghỉ, sau 35 năm, PVEP đã đạt được

những con số kết quả đáng tự hào Đó là, tổng sản lượng khai thác là 93 triệu tấn quy dầu với toàn dự án (DA): 326 triệu tấn quy dầu Trong đó sản lượng dầu là 66

triệu tắn (toàn DA: 208 triệu tấn), sản lượng khí bán 27 tỷ m3 (toàn DA: 118 tỷ

m3) Tổng doanh thu đạt 673 nghìn tỷ đồng; nộp ngân sách nhà nước đạt 232 nghìn

tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 161 nghìn tỷ đồng Đặc biệt, trữ lượng thu hồi còn lại và thu hồi tiềm năng đạt 176 triệu tắn quy dải

Bảng 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của PVEP

(Nguôn: Văn phòng PVEP)

Đây là mô hình trên tuân theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2020 đối với

mô hình tổ chức của công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước Trong đó,

Hội đồng thành viên và Chủ tịch công ty đại diện cho chủ sở hữu có nhiệm vụ quyết định các vấn đề quan trọng như chiến lược, định hướng phát triển trong dài hạn cho

công ty Trong khi đó, Ban giám đốc đóng vai trò thực thi những chỉ đạo của Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty Thông thường, tại các tập đoàn nhà nước lớn với

nhiều công ty con (PVN, EVN, MobiFone) thì sẽ thành lập hội đồng thành viên, còn

đối với các công ty con có quy mô nhỏ, cơ cấu tô chức đơn giản hơn thì thường có

vị trí Chủ tịch công ty đại diện cho quyền chủ sở hữu

Cấu trúc tô chức này là phù hợp với quy mô cũng như hoạt động của doanh nghiệp PVEP là doanh nghiệp lớn, quản lý rất nhiều dự án thăm dò - khai thác dầu

khí cả trong và ngoài nước Thêm vào đó là lĩnh vực đỏi hỏi công nghê và kỹ thuật

cao nên việc cần có các ban chuyên môn riêng biệt là cần thiệt Đánh giá về mô

hình này như sau:

29

Điểm mạnh:

«Tính tập trung: Cấu trúc tổ chức tập trung quyền lực điều hành các hoạt động vào Ban Tổng Giám đốc và các ban chuyên môn giúp đưa ra quyết định nhanh chóng, thống nhất

«Tính linh hoạt: Với nhiều chỉ nhánh và công ty liên doanh, PVEP có thể thực hiện nhiều dự án và linh hoạt thích ứng với các điều kiện kinh doanh khác

nhau ở các vùng lãnh thổ khác nhau

« Tính chuyên môn cao trường từng bộ phận, đơn vị: Cấu trúc tổ chức của

PVEP thể hiện sự phân chia rõ ràng các bộ phận ban chuyên môn như thăm dò, khai

thác, tài chính, kế toán, pháp chế, nhân sự, văn phòng và các đơn vị thành viên

Điều này giúp tập trung nguồn lực và chuyên môn cho từng lĩnh vực hoạt động hay

đơn vị của PVEP

Những điểm hạn chế có thê có:

«Độ phức tạp: Cấu trúc tổ chức của PVEP khá phức tạp với nhiều cấp quản

lý và các đơn vị trực thuộc hay liên kết Điều này có thể gây khó khăn trong việc truyền đạt thông tin và phối hợp giữa các đơn vị với nhau

« Tính độc lập của các đơn vị: Mặc dù có sự tập trung quyền lực ở cấp trên,

nhưng các ban, chỉ nhánh và đơn vị liên doanh có thể có một mức độ độc lập nhất

định trong hoạt động Điều này có thể dẫn đến sự không đồng nhất trong việc thực

hiện các chính sách và chiến lược của công ty

« Tính minh bạch: Với một cấu trúc tổ chức phức tạp, việc đảm bảo tính minh bạch trong quá trình ra quyết định và thực hiện công việc có thể là một thách thức với doanh nghiệp,

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty

Các ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty PVEP bao gồm:

- Khảo sát, nghiên cứu, đánh giá tiềm năng, triển vọng dầu khí các khu vực

mà Tổng Công ty quan tâm và các khu vực mà Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giao thực hiện;

~ Tìm kiếm thăm dò dầu khí tại các khu vực theo hợp đồng dầu khí, các dự án được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giao thực hiện, bao gồm các hoạt động khảo sát

địa chất, địa vật lý, khoan tìm kiếm, thăm dò, thâm lượng và phân tích, minh giải,

đánh giá trữ lượng và khả năng thương mại của các phát hiện dầu khí;

- Phát triển khai thác mỏ dầu khí, tham gia thực hiện và đầu tư các dự án liên

quan nhằm tăng hiệu quả công tác phát triển khai thác mỏ dầu khí;