Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ban qlda đầu tư xây dựng các công trình giao thông đà nẵng

Do đó, một trong những nhiệm vụ quan trọng và cũng là một “bài toán khó khăn” đối với các nhà quản lý là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho viên chức – người lao động thông qua việ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834 01 01

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng – Năm 2023

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 9

1.1 TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.2 Cách thức và mục đích của tạo động lực 10

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.2.1 Thuyết nhu cầu (Needs Theory) 11

1.2.2 Thuyết nhận thức (Cognitive Theory) 16

1.2.3 Thuyết củng cố (Reinforcement Theory) 19

1.3 CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập 20

1.3.2 Tạo động lực bằng hình thức thi đua, khen thưởng 22

1.3.3 Tạo động lực bằng môi trường làm việc 24

1.3.4 Tạo động lực bằng công tác đào tạo và thăng tiến 25

1.3.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 27

1.3.6 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý 28

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG 29

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 30

1.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc 31

1.4.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức 34

1.4.4 Các nhân tố khác 37

1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG 37

1.5.1 Khái niệm viên chức – người lao động 37

1.5.2 Đặc điểm của viên chức – người lao động 38

1.5.3 Sự cần thiết phải tạo động lực cho viên chức – người lao động 40

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG 44

2.1 TỔNG QUAN VỀ BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG 44

2.1.1 Tên gọi và một số thông tin chung 44

2.1.2 Cơ sở pháp lý 44

2.1.3 Chức năng 45

2.1.4 Nhiệm vụ và quyền hạn 45

2.1.5 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 47

2.1.6 Đánh giá kết quả làm việc của viên chức – người lao động tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng trong thời gian từ năm 2020 – 2022 53

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

ĐÀ NẴNG 59

2.2.1 Tạo động lực bằng thu nhập 59

2.2.2 Tạo động lực bằng hình thức thi đua, khen thưởng 68

2.2.3 Tạo động lực bằng môi trường làm việc 71

2.2.4 Tạo động lực bằng công tác đào tạo và thăng tiến 74

2.2.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 77

2.2.6 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý 79

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG 81

2.3.1 Những kết quả đã đạt được 81

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 83

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG 86

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG 86

3.1.1 Định hướng phát triển Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng trong thời gian tới 86

3.1.2 Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho viên chức – người lao động Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao

thông Đà Nẵng 88

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG 89

3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng thu nhập 89

3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng hình thức thi đua, khen thưởng 91

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng môi trường làm việc 92

3.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến 94

3.2.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 95

3.2.6 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý 97

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (Bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản sao)

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc 15

67

2.8

Kết quả khảo sát của viên chức – người lao động bằng việc thông qua công tác thi đua – khen thưởng của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

70

2.9

Kết quả khảo sát của viên chức – người lao động về môi trường làm việc của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

72

2.10

Kết quả khảo sát của viên chức – người lao động về công tác đào tạo và công tác thăng tiến của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

75

2.11

Kết quả khảo sát của viên chức – người lao động về phong cách lãnh đạo của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

78

2.12

Kết quả khảo sát của viên chức – người lao động về sử dụng, bố trí công việc hợp lý của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

80

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu

Hình 1.2 Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công

Biểu đồ

2.1

Tình hình biến động viên chức – người lao động theo giới

tính của Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao

thông Đà Nẵng theo giới tính từ năm 2020 – 2022

50

Biểu đồ

2.2

Trình độ đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ của viên chức –

người lao động Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình

giao thông Đà Nẵng từ năm 2020 – 2022

52

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực hiện nay được xem là tài nguyên quý giá nhất đối với doanh nghiệp và quốc gia Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng trong mọi hoạt động kinh doanh, sản xuất, dịch vụ, hành chính công và ảnh hưởng đến sự phát triển, tăng trưởng của tổ chức hoặc quốc gia đó Do đó, một trong những nhiệm vụ quan trọng và cũng là một “bài toán khó khăn” đối với các nhà quản

lý là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho viên chức – người lao động thông qua việc: (i) truyền cảm hứng về tinh thần và thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt huyết và cố gắng hết mình; cũng như (ii) tạo mọi điều kiện, môi trường làm việc thân thiện để người lao động phát huy tối đa sở trường và điểm mạnh của bản thân, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức

Tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng (sau đây gọi tắt là “Ban QLDA”), nhìn chung, tác giả có thể dễ dàng nhận thấy động lực làm việc của một số viên chức – người lao động chưa được cao thông qua một số tình huống thường gặp thời gian gần đây, nhất là sau đại dịch Covid-19, như: một số viên chức – người lao động thường chậm trễ thời gian hoàn thành công việc và điều này làm cho chất lượng, hiệu quả công việc

bị giảm đi rất nhiều; thường đi trễ, về sớm, sử dụng giờ làm việc để làm việc riêng như “lang thang” trên các trang mạng, mua sắm trực tuyến, nói chuyện phiếm trong giờ làm việc, v.v dẫn đến lãng phí thời gian lao động, ảnh hưởng đến tác phong và uy tín của viên chức nhà nước Nguyên nhân của điều này được dự đoán là do viên chức – người lao động chưa thực sự có tâm lý thoả mãn trong công việc, chưa có niềm say mê, hứng thú và nỗ lực trong công việc Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng chưa thật sự tạo động lực cũng như khích

lệ tinh thần làm việc của viên chức – người lao động

Từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc của viên chức – người lao động tại Ban QLDA là một nhu cầu khá cấp bách và được quan tâm hàng đầu Nó không chỉ giúp tổ chức tiết kiệm tối đa thời gian, tiền bạc suốt quá trình hoạt động mà còn là điểm mạnh giúp tổ chức giữ chân cũng như thu hút nhiều nhân tài Là một người lao động hiện đang làm việc tại Ban QLDA nói chung và là một cán bộ thuộc phòng Tổ chức – Hành chính nói riêng, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học áp dụng vào thực

tiễn, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng” làm luận văn

thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu chính như sau:

- Nghiên cứu một số vấn đề lý luận (bao gồm định nghĩa, khái niệm và phương pháp của nó) liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức – người lao động

- Phân tích, đo lường và đánh giá mức độ hài lòng cũng như thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức – người lao động tại Ban QLDA Sau đó, dựa trên kết quả đạt được chỉ ra những nguyên nhân và tồn tại

- Đề xuất một số giải pháp đến nhà quản lý nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức – người lao động tại Ban QLDA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Viên chức – người lao động hiện đang làm việc tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: Từ 01/01/2020 đến 31/12/2022

+ Không gian: Công tác tạo động lực làm việc cũng như tinh thần làm việc cho đội ngũ viên chức – người lao động tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thiết kế phiếu “Tìm hiểu động lực và tạo động lực làm việc” dưới dạng bộ câu hỏi ngắn gọn, dễ hiểu và phát cho viên chức – người lao động đang làm việc tại Ban QLDA để thu thập các ý kiến đánh giá

về thực trạng tạo động lực làm việc tại đây

Cỡ mẫu dự kiến là 84 viên chức – người lao động Đây là tổng số viên chức – người lao động tại Ban QLDA ở cuối năm 2022 Tất cả đều được giải thích về mục đích của việc tiến hành điều tra Tác giả cũng cam kết các kết quả khảo sát sẽ được ghi nhận ẩn danh và bảo mật trên tinh thần đảm bảo tính khách quan, tận tâm và thẳng thắn Việc tham gia vào nghiên cứu này là sự tình tình nguyện và họ có thể rút ra khỏi nghiên cứu bất cứ lúc nào nếu cảm thấy không thoải mái

+ Dữ liệu thứ cấp: Là tài liệu tham khảo (bao gồm lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mô hình đã có, v.v.) mà tác giả tổng hợp từ những kết quả nghiên cứu thông qua các nguồn như sách, tạp chí, bài báo và từ các nền tảng trực tuyến v.v nhằm hiểu thấu đáo về góc nhìn của một người làm nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các văn bản hành chính như nghị quyết, quyết định, chỉ thị, quy chế, quy định, các đề án quy hoạch và phát triển về công do nhà nước cũng như thành phố Đà Nẵng liên quan đến Ban QLDA

Số liệu thứ cấp được thu thập từ những báo cáo, thống kê, tài liệu nội bộ tại Ban QLDA và những tài liệu về nhân sự của Ban QLDA cũng là một nguồn tài liệu hay, tin cậy và hữu ích Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo thêm

các tài liệu về cách tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp tư nhân để có cái nhìn tổng quát hơn cho đề tài này

- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sau khi quá trình thu thập dữ liệu hoàn tất, tác giả tiến hành tóm tắt và xử lý những câu trả lời của những người tham gia bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng

+ Nghiên cứu định tính: Bằng câu hỏi “Anh/chị có ý kiến hoặc đề xuất nào khác với Lãnh đạo cơ quan không?”, tác giả có thể đánh giá cơ bản thực trạng tại Ban QLDA về các vấn đề đang gặp phải trong việc tạo động lực cho viên chức – người lao động

+ Nghiên cứu định lượng: Thông qua bộ câu hỏi khảo sát, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0và thực hiện thống kê mô tả bằng phần trăm, biểu

đồ và mình hoạ bằng bảng biểu để hỗ trợ việc phân tích và so sánh, cũng như đưa ra các kết luận và đề xuất của mình

Các phương pháp nghiên cứu được liệt kê ở trên sẽ giúp tác giả có được cái nhìn tổng quan và đầy đủ hơn về thực trạng tạo động lực cho viên chức – người lao động tại Ban QLDA Từ đó, tác giả sẽ có đủ căn cứ để đánh giá tính khả thi và các mức độ ưu tiên cho các giải pháp được đề xuất triển khai trong thời gian tới

5 Bố cục đề tài

Đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính (không bao gồm phần Mở đầu, phần Kết luận, phần Phụ lục, phần Danh mục các bảng, hình, biểu đồ và phần Danh mục tài liệu tham khảo, bố cục):

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐÀ NẴNG

Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QLDA ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

ĐÀ NẴNG

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Từ những tài liệu được tác giả tổng hợp, có thể thấy rất nhiều tác giả trong và ngoài nước đã quan tâm và lựa chọn chủ đề về “động lực và tạo động lực”, nhằm khám phá, phát triển và khơi dậy tiềm năng, khả năng tích cực của con người Các đề tài đã nghiên cứu xoay quanh các vấn đề này nhằm làm rõ tầm quan trọng và ảnh hưởng của động lực trong quá trình làm việc và đạt được thành công như sau:

Sách “If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourseft – Người giỏi không phải là người làm tất cả” của Tiến sĩ tâm lý học Donna M

Genett (2007), biên dịch: Nguyên Chương – Việt Hà Qua cuốn sách này, người đọc sẽ học được nghệ thuật quản lý tiên tiến, cách thức uỷ quyền, mà người quản lý hiện đại nên có để hạn chế tối thiểu các sai sót có thể xảy ra, tăng hiệu quả công việc và tạo dựng sự tận tâm trong công việc của nhân viên

Giáo trình “Quản trị học” xuất bản tháng 09 năm 2011 của PGS.TS Lê

Thế Giới (chủ biên) cùng các cộng sự được biên soạn nhằm giúp các nhà quản trị học nắm bắt những cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay Nó cung cấp nền tảng kiến thức vững chắc trong kĩnh vực quản trị và phát triển các năng lực quản trị để có thể thành công trong tương lai Tác phẩm giáo trình này cũng giải đáp những câu hỏi quan trọng như: tại sao chúng ta cần học về quản trị, khái niệm quản trị là gì, và nhiệm vụ của nhà quản trị bao gồm những gì

Tạp chí Tổ chức nhà nước tháng 05 năm 2013, trang 21 – 24, có bài

đăng của Tiến sĩ Nguyễn Thị Hồng Hải về “Tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” Bài viết này đã đưa ra những nội dung về: (i) vai trò quan trọng

của tạo động lực làm việc là nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức; (ii) mục đích quan trọng của việc tạo động lực là: sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người, không ngừng nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức; và (iii) rút ra được việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức là có ý nghĩa rất lớn đối với hoạt động của

tổ chức bộ máy hành chính nhà nước

Luận án Tiến sĩ của Nguyễn Thị Phương Lan (2015) về “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” Trong luận án đã tập trung xây dựng được những luận cứ khoa học để

phân tích động lực và các thực trạng về hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước Từ đó, đề xuất một số giải pháp ở các cơ quan hành chính nhà nước Việt Nam để hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức

Tạp chí Công Thương số 20 – tháng 11 năm 2019 có bài viết của

PGS.TS Hà Nam Khánh Giao về “Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Eximbank – chi nhánh Cộng Hòa” Bài viết này nhằm đánh

giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hăng say và nhiệt huyết trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Eximbank – chi nhánh Cộng Hòa Các nhân tố được sắp xếp theo mô hình 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: phong cách lãnh đạo; tính chất công việc; môi trường làm việc và hệ thống đánh giá và khen thưởng Từ kết quả nghiên cứu, các biện pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh này đã được đề xuất và gửi đến Ban quản lý để thực hiện

Tạp chí online Công Thương ngày 21 tháng 03 năm 2020 có bài viết của

TS Trương Đức Thao về “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng” Nghiên cứu này tập trung tổng hợp và

phân tích các công trình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là người làm công việc bán hàng Nghiên cứu giúp xác định bản chất động lực làm việc và các nhân tố vật chất và phi vật chất có tác động đến động lực của người lao động Điều này hỗ trợ việc tự ý thức và thúc đẩy, nâng cao tinh thần làm việc hăng say của người lao động Đồng thời, khiến họ nỗ lực và cống hiến hết mình cho tổ chức Kết quả cho thấy 6 nhân tố tác động chủ yếu đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: thu nhập; đặc điểm công việc; cơ hội và định hướng phát triển nghề nghiệp; sự sẵn lòng giúp đỡ từ cấp trên; sự hợp tác với đồng nghiệp và cuối cùng là sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

Luận án Tiến sĩ của Lê Hoàng Khuya (2021) về “Nghiên cứu các nhân

tổ tác động đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng: Trường hợp Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” Trong luận án tác giả chỉ ra các mô hình đo

lường đã được kiểm định và kết quả cho thấy chúng đạt được độ tin cậy và giá trị chấp nhận được Thêm vào đó, kết quả kiểm định cũng xác nhận rằng

mô hình lý thuyết phù hợp với thông tin thị trường và các giả thuyết đã được chấp nhận Theo nghiên cứu này, tác giả Lê Hoàng Khuya đã tập trung đánh giá 11 nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc và một nhân tố động lực làm việc ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng hai nhân tố mới là áp lực công việc và rủi

ro tác nghiệp có tác động lớn đến động lực làm việc và cam kết của nhân viên với ngân hàng Những kết quả này cung cấp một khung lý thuyết hữu ích cho các nhà nghiên cứu về động lực làm việc và cam kết của nhân viên với tổ chức Đồng thời, nó cũng hỗ trợ các nhà quản lý ngân hàng trong việc nghiên

cứu và quản lý nguồn nhân lực một cách tốt hơn trong tương lai

Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, tập 58, Số 3C (2022), trang

269 – 280 có bài viết của các tác giả Mai Ngọc Khương, Nguyễn Thị Hồng

Vân và Trịnh Minh Khôi về “Các yếu tố tác động lên sự hài lòng, động lực

và gắn kết trong công việc của công chức, viên chức tỉnh Bến Tre” Bài viết

này nhằm phát hiện các nhân tố trực tiếp và gián tiếp giúp người công chức – viên chức tỉnh Bến Tre cảm thấy hài lòng và có động lực hơn, gắn kết hơn trong công việc Từ đó, nhà quản lý quan tâm hơn nữa đến những nhân tố này

để góp phần nâng cao sự hài lòng, động lực và gắn kết trong công việc của công chức – viên chức trên địa bàn tỉnh, nhất là những người có năng lực thực

sự và những người có nhiều đóng góp cho tổ chức

Tổng hợp các nghiên cứu trước đó đã làm rõ những tầm quan trọng về động lực và khích lệ làm việc của người lao động nói chung và đối với nhân viên, công chức trong các doanh nghiệp và cơ quan hành chính nhà nước cụ thể Đồng thời, dựa trên một số thực trạng và số liệu điều tra, các tác giả đã phân tích và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc trong phạm vi đề tài nghiên cứu Tuy nhiên, mỗi tổ chức đều có đặc điểm và yêu cầu riêng biệt, cùng với sự thay đổi về không gian, thời gian và phạm vi, lĩnh vực nghiên cứu, cũng như các tác động khó lường, xảy ra bất ngờ không thể

dự báo trước như đại dịch Covid-19 Điều này đã dẫn đến sự hiếm hoi về các

đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là tại Ban

QLDA Vì vậy, đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban QLDA Đầu tư xây dựng các công trình giao thông Đà Nẵng” sẽ tập trung

khảo sát thực trạng hiện tại và đưa ra những giải pháp đột phá đề xuất nhà quản lý nhằm nâng cao năng suất làm việc hiệu quả của nhân viên và đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN

CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Sức mạnh lớn nhất để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp là sự xuất hiện của những nhân viên tích cực và sáng tạo, người cùng đồng lòng và nỗ lực hướng đến mục tiêu chung Nhằm tận dụng tối đa tiềm năng con người và truyền cảm hứng cho họ làm việc chăm chỉ, cảm thấy động lực và tự hào về công việc của mình, cũng như tạo ý định gắn bó lâu dài với công ty, các nhà quản lý phải đối mặt với một thách thức quan trọng Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động Để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ cần làm rõ khái niệm về động lực làm việc hay còn được hiểu là động lực lao động (work motivation) Tác giả đã điểm qua một vài khái niệm liên quan như sau:

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.62]

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [22, tr.85]

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [7, tr.128]

“Động lực làm việc hoặc sự động viên, khuyến khích trong công việc là

sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ

chức Cá nhân đó sẽ được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ trong điều kiện nhất định.” [31, tr.23]

Như vậy, trong đề tài nghiên cứu này, tác giả có thể hiểu là:

- Động lực lao động là sự khát khao, đam mê và tinh thần sẵn sàng làm việc mà không ngại khó khăn, nhằm hoàn thành công việc một cách tối ưu cho bản thân và tổ chức Đây là cốt lõi để người lao động luôn thành công Người lao động trong trạng thái có động lực sẽ tự hào về công việc được giao

và đón nhận nó một cách tự nguyện, không bị áp đặt hay ép buộc

Việc tạo động lực cần chú ý một số đặc điểm sau:

- Động lực không hoàn toàn dựa vào tính cách cá nhân hay sở thích

- Mỗi cá nhân lao động sẽ có cảm nhận riêng về động lực làm việc phù hợp với bản thân mình

- Nó có thể thay đổi tùy thuộc vào nhiều nhân tố khác nhau như môi trường làm việc thân thiện, sự đánh giá tích cực từ cấp trên và đồng nghiệp,

và cả mong muốn phát triển bản thân trong tương lai

1.1.2 Cách thức và mục đích của tạo động lực

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [22, tr.87]

“Tạo động lực lao động là hành động thực hiện các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao động để họ cố gắng phấn đấu và đạt được các mục tiêu của tổ chức” [11, tr.145]

Như vậy, trong đề tài nghiên cứu này, tác giả có thể hiểu là:

Mục đích tạo động lực đối với cá nhân lao động:

Tạo ra sự gia tăng khả năng làm việc, nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng công việc và tự ý thức phát triển và hoàn thiện bản thân,

đồng thời mang lại hạnh phúc cho người lao động

Mục đích tạo động lực đối với tổ chức:

- Thu hút và giữ chân nhân sự, đặc biệt là những tài năng, nhằm nâng cao tỷ lệ nhân sự gắn bó lâu dài, tạo lực lượng lao động ổn định và củng cố vị thế cũng như uy tín của tổ chức trên thị trường lao động

- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực để tăng cường hiệu suất làm việc của

tổ chức, từ đó, đạt được mục tiêu đã đề ra

- Xây dựng các mối quan hệ trong tổ chức, kết nối giữa người lao động

và giữa người lao động và lãnh đạo Tạo môi trường làm việc thoải mái và tích cực, khuyến khích hợp tác, hỗ trợ và cùng nhau hoàn thành công việc được giao

- Giảm thiểu những vấn đề tiêu cực có thể xuất hiện trong hoạt động của

tổ chức và tránh gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp, bao gồm cả thời gian và tiền bạc

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Có vô số các lý thuyết về động lực làm việc, mỗi lý thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khám phá các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Theo

đó, muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có những nhu cầu gì và cố gắng tạo điều kiện tốt nhất để họ phấn đấu nhằm thoả mãn nhu cầu của họ Bartol & Martin (1998)

đã chia các học thuyết về tạo động lực làm việc thành 3 nhóm chính:

1.2.1 Thuyết nhu cầu (Needs Theory)

Thuyết nhu cầu có các đại diện đáng chủ ý là Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), Thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) của Alderfer (1969)

Abraham Harold Maslow (1908 – 1970), một giáo sư người Mỹ rất nổi tiếng về tâm lý học, đã đề xuất Thuyết nhu cầu vào năm 1943 Thuyết này

nhấn mạnh rằng hành vi của con người bắt nguồn từ các nhu cầu và chịu sự ảnh hưởng của những nhu cầu chưa được đáp ứng Con người luôn có khao khát và đòi hỏi nhiều hơn Khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người

sẽ tìm kiếm những nhu cầu cao hơn để đạt đến sự tự thỏa mãn và phát triển bản thân

A.Maslow đã sắp xếp 5 giai đoạn khác nhau của nhu cầu con người theo thang bậc từ thấp đến cao, dựa trên mức độ “mong muốn” của chúng và thứ

tự bắt đầu nảy sinh từ cái cơ bản nhất đến cái phức tạp nhất (Hình 1.1.) Con người luôn bắt đầu với mức nhu cầu thấp nhất và phấn đấu đạt được sự hài lòng; một khi đạt được, họ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu cao hơn Nói cách khác, “một người không thể chuyển sang cấp độ tiếp theo của nhu cầu mà không thỏa mãn cấp độ trước đó” [24, tr 381]

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của A.Maslow

Chú thích:

(1) Nhu cầu sinh lý: Bao gồm các nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống và sự tồn tại của con người để duy trì sự sống, chẳng hạn như không khí, nước, thức

ăn, quần áo, nơi ở, di chuyển, và đi lại

(2) Nhu cầu về thể chất và an toàn: Đề cập đến nhu cầu về thân thể, sức khoẻ và an toàn tính mạng và vật chất, cũng như sự bảo vệ trước nguy cơ như

tai nạn, bệnh tật, mất việc làm, mất tài sản và hỗ trợ bảo hiểm như bảo hiểm

xã hội, y tế và tai nạn lao động

(3) Nhu cầu về tình yêu và sự thuộc về: Đây là khát khao về tâm lý của con người Nó liên quan đến các mối quan hệ xã hội và giao tiếp với những người xung quanh, mong muốn được công nhận, tán dương, nhận được sự quan tâm và trao đổi tình cảm

(4) Nhu cầu được tôn trọng: Gồm việc đánh giá cao giá trị bản thân và sự tôn trọng từ người khác, tạo ra cảm giác hài lòng với quyền lực, địa vị và lòng

tự tin

(5) Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: Đề cập đến lòng khao khát phát triển bản thân, tự học hỏi và khám phá tiềm năng của mình để hoàn thành các mục tiêu cá nhân

Bốn tầng cơ bản và thiết yếu nhất trong Tháp nhu cầu của A.Maslow (Hình 1.1.) được phân loại là “các nhu cầu thiếu hụt” Bao gồm: nhu cầu sinh

lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu về tình yêu và sự thuộc về, và nhu cầu được tôn trọng Điều này có nghĩa rằng mức độ thiết yếu nhất của nhu cầu phải được đáp ứng và đạt được trước khi nhu cầu cao cấp hơn được đáp ứng Tầng trên cùng (ở đây là nhu cầu tự hoàn thiện bản thân) được phân loại là “nhu cầu hiện hữu” Đây là tầng cao nhất và cũng là nhu cầu cao cấp nhất để thực hiện hoá ước muốn trở thành mọi thứ mà một người có khả năng trở thành

Học thuyết nhu cầu của A.Maslow đã khám phá và tận dụng triệt để tiềm năng của người lao động, với kết luận rằng động lực xuất phát từ những nhu cầu cơ bản của con người Khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn, họ

sẽ tạo ra động lực bên trong mỗi cá nhân Các yêu cầu cơ bản này có tầm ảnh hưởng vô cùng đáng kể đến hành vi và hiệu suất của con người, đồng thời góp phần đạt được hiệu quả toàn diện trong tổ chức

Do đó, để lãnh đạo nhân viên hiệu quả, điều quan trọng là hiểu rõ tầng

nhu cầu mà họ đang đứng Từ đó, lãnh đạo có thể đưa ra các giải pháp tối ưu

để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức Tuy nhiên, Frederick Herzberg (1923 – 2000), cũng là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, đã đưa ra Thuyết hai nhân tố vào năm 1959, chứng minh rằng hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố là: hài lòng và không hài lòng Thuyết này xuất phát từ kết quả của các điều tra và phân tích đáng tin cậy tại Pittsburgh, Pennsylvania Hiện thực đã khẳng định tính ứng dụng rộng rãi của thuyết này trong cả lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Theo lý thuyết của Herzberg, những nhân tố liên quan có thể được phân loại thành hai nhóm chính:

- Nhân tố thúc đẩy (Motivator Factors): Bao gồm các nhân tố liên quan đến sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu cá nhân của nhân viên trong công việc Khi thỏa mãn những yêu cầu này, chúng sẽ khơi dậy động lực và sự hài lòng trong công việc

- Nhân tố duy trì (Hygiene Factors): Bao gồm những nhân tố liên quan đến sự không hài lòng trong công việc Theo Herzberg, nếu những yêu cầu này được đáp ứng tích cực, chúng có thể ngăn ngừa sự không hài lòng trong công việc Tuy nhiên, chỉ có sự tồn tại của chúng không đủ để tạo ra động lực

và sự hài lòng trong công việc

Những nhân tố này ảnh hưởng khác nhau đến sự hài lòng hoặc không hài lòng của nhân viên trong tổ chức:

- Nhân tố thúc đẩy được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và động lực cho nhân viên làm việc tích cực và nhiệt huyết hơn Tuy nhiên, nếu không được giải quyết tốt, chúng có thể gây ra sự không hài lòng, nhưng không nhất thiết dẫn đến sự bất mãn

- Nhân tố duy trì không được đáp ứng tốt sẽ gây ra sự không hài lòng, trong khi nếu được đáp ứng tích cực, chúng có thể ngăn ngừa sự không hài

lòng, nhưng không nhất thiết tạo ra sự hài lòng

Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng đúng các nhân tố động viên và duy trì để tạo ra môi trường làm việc tích cực và đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Bảng 1.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc

Các nhân tố duy trì

(Hygiene Factors)

Các nhân tố thúc đẩy (Motivator Factors)

Không có sự bất mãn

Học giả Clayton Alderfer (1940 – 2015) đưa ra Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) vào năm 1969 Đây là một sự phát triển đáng nể của lý thuyết Tháp nhu cầu của A.Maslow Thuyết ERG, còn được gọi là “Thuyết nhu cầu Tồn tại, Quan hệ, và Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth), đã được Giáo sư đại học Yale – Clayton Alderfer nghiên cứu và rút

ra kết luận của riêng mình

Alderfer cho rằng con người đồng thời theo đuổi ba nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu Tồn tại (Existence needs): Bao gồm khao khát sức khỏe thể chất và tinh thần, cũng như đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống, bao gồm nhu cầu sinh lý, ăn uống, ở, di chuyển, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu Quan hệ (Relatedness needs) liên quan đến mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ với người khác Mỗi cá nhân đều có những khát

vọng riêng để xây dựng và duy trì các mối quan hệ cá nhân đa dạng và ý nghĩa Theo Alderfer, được ước tính, một người thường dành khoảng nửa thời gian của cuộc đời để tương tác với những mối quan hệ mà họ quan tâm

- Nhu cầu Phát triển (Growth needs) có liên quan sâu sắc đến mong muốn không ngừng của con người trong việc tiến bộ và phát triển cá nhân cả trong cuộc sống lẫn công việc Thỏa mãn những nhu cầu này đòi hỏi chúng ta không ngừng nỗ lực thúc đẩy bản thân, rèn luyện các kỹ năng chuyên môn và xây dựng sự nghiệp riêng Điều này góp phần quan trọng trong việc đạt được

sự tiến bộ và thỏa mãn mục tiêu phát triển sâu sắc của mỗi cá nhân

Tóm lại, thuyết ERG của Alderfer là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Maslow, nhấn mạnh sự đa dạng và đồng thời tồn tại của các nhu cầu trong cuộc sống và công việc của con người

Theo thuyết ERG, có thể tồn tại nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên của con người cùng một lúc Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration), con người có xu hướng quay trở lại thỏa mãn một nhu cầu ở bậc thấp hơn để tìm sự cân bằng (regression) Thuyết này cũng giải thích được tại sao nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này hiện đang tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Một khi các nhân viên này chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.2.2 Thuyết nhận thức (Cognitive Theory)

Trong lĩnh vực quản trị nhân sự, có ba thuyết lý thúc đẩy động lực và hiệu suất lao động, đó là Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) của Vroom (1964), Thuyết công bằng (Equity) của Adams (1963), và Thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) của Locke (1960)

Thuyết mong đợi được đưa ra năm 1964 bởi Victor Vroom – giáo sư

Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan Thuyết này cho rằng hành vi của một cá nhân phụ thuộc vào mong đợi về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của Vroom dựa trên công thức sau:

Hấp lực x Kỳ vọng x Báo đáp = Sự truyền cảm hứng

- Hấp lực (đãi ngộ): Đây là lợi ích mà một mục tiêu đem lại cho cá nhân,

là điểm thu hút và kích thích họ hướng tới Câu hỏi đặt ra là “Cái gì sẽ đáp ứng thú vị và đáng giá với tôi?”

- Báo đáp (đánh giá): Đây là sự tự tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp và công nhận khi hoàn thành nhiệm vụ Câu hỏi đặt ra là

“Người khác có công nhận và đánh giá những nỗ lực mà tôi đã đưa ra hay không?”

- Báo đáp (đánh giá): Đây là sự tự tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp và công nhận khi hoàn thành nhiệm vụ Câu hỏi đặt ra là

“Người khác có công nhận và đánh giá những nỗ lực mà tôi đã đưa ra hay không?”

Sự ảnh hưởng đến sự động viên của cá nhân được tác động từ ba nhân tố trên Và chính nguồn sức mạnh này sẽ giúp nhà lãnh đạo tạo ra động lực cho tập thể để hoàn thành mục tiêu đã đề ra Chu trình của Thuyết kỳ vọng bao gồm ba bước:

Cố gắng ⇨ Hoàn tất ⇨ Hiệu quả

Mô hình kỳ vọng của Vroom đã được bổ sung và sửa đổi bởi nhiều học giả, trong đó có Porter và Lawler (1968) Thuyết kỳ vọng xoay quanh bốn nhân tố cơ bản là cố gắng, hoàn tất công việc, hiệu quả và phần thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng quá trình này sẽ diễn ra liên tục và không có bất kỳ sự gián đoạn nào trong việc hình thành và kích thích động lực làm việc

Thuyết công bằng được đưa ra vào năm 1963 bởi nhà tâm lý học John Stacy Adams (1925 – nay) Đây là nghiên cứu nói về xu hướng muốn được đối xử công bằng của con người trong công việc Nói cách khác, nhân viên mong muốn nhận được đối xử công bằng và nhận thưởng xứng đáng với đóng góp và công sức mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân cảm thấy mức lương hay sự đối xử mà họ nhận được dưới mức đáng nhận, họ có thể giảm nỗ lực làm việc

để duy trì sự cân bằng Ngược lại, nếu họ cảm thấy đang nhận được sự đối xử tốt, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Sự công bằng bên ngoài là việc mọi người luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người khác Do đó, họ thường so sánh giữa tỷ lệ của

“quyền lợi cá nhân” trên “đóng góp của mình” với tỷ lệ của “quyền lợi của những người khác” trên “đóng góp của họ”

Khi mức lương hoặc đối xử của người lao động được xem là công bằng,

họ sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của mình và đạt hiệu suất cao trong công việc Ngược lại, nếu họ cảm thấy không được đối xử công bằng, họ có thể thể hiện những hành vi bất mãn, như giảm nỗ lực làm việc, giảm chất lượng công việc hoặc tự ý nghỉ việc

Thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) được nhà tâm lý học người Mỹ Edwin Locke công bố vào năm 1960 Ông cũng là người tiên phong trong Thuyết xếp đặt mục tiêu Theo Locke, động lực và hiệu suất của một nhân viên sẽ được tối đa hóa khi họ đặt ra một mục tiêu cụ thể, rõ ràng và có tính thử thách Một mục tiêu quá dễ dàng không chỉ không khuyến khích mà còn không giúp nhân viên nỗ lực và tập trung hơn vào công việc của mình Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để hướng họ hướng tới các mục tiêu của tổ chức Quan trọng hơn, người lao động nên được tham gia vào việc xây dựng những mục tiêu này, khiến cho họ cảm thấy những mục tiêu của tổ chức không chỉ là

điểm đến mà chính là hành trình mà họ muốn đi đến, khiến cho họ tự nguyện chấp nhận những mục tiêu này

1.2.3 Thuyết củng cố (Reinforcement Theory)

Thuyết củng cố được đề xuất bởi Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) và các cộng sự; được xây dựng dựa trên qui luật hiệu ứng Các công trình của Skinner đã đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và thiết lập nền tảng cho Thuyết củng cố Ông là một nhà tâm lý học, nhà hành vi, tác giả, nhà phát minh và nhà triết học xã hội người Mỹ Ông đã ra mắt Học thuyết về

sự tăng cường tích cực vào năm 1953 Học thuyết này cho rằng khi được nhận được đánh giá tích cực dẫn đến tuyên dương, khen thưởng, con người sẽ có

xu hướng lặp đi lặp lại những hành vi này Trong khi hành vi không nhận được đánh giá tích cực dẫn đến cắt thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, hiệu quả của tác động tăng cường như thưởng hoặc phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa (i) hành vi diễn ra và (ii) hành động thưởng hoặc phạt được thực hiện Nếu khoảng thời gian này càng ngắn hoặc ngay lập tức, tác động tăng cường sẽ có hiệu quả cao đối với hành vi của người lao động Ngược lại, nếu khoảng thời gian này càng xa, thì tác động tăng cường sẽ giảm và đôi khi có tác dụng phụ không mong muốn

Dựa trên những điều này, để tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần tăng cường việc tuyên dương, khen thưởng như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng chức, tiến cử, hoặc đơn giản hơn là thưởng một khoản tiền nho nhỏ để khích lệ và động viên cho những thành tích và nỗ lực xuất sắc mà người lao động mang lại cho công ty Tuy nhiên, chúng ta cũng nên chú ý và hạn chế việc sử dụng hình phạt như quở trách hoặc cắt giảm quyền lợi đối với những lỗi nhỏ, mang tính ảnh hưởng tạm thời mà người lao động có thể mắc phải Thay vào đó, chúng ta nên tạo nhiều cơ hội cho họ để họ nhận ra, tự sửa đổi và học hỏi từ những sai sót đó

1.3 CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO VIÊN CHỨC – NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập

a Tiền lương

Điều 90 Bộ Luật lao động năm 2019 quy định về tiền lương: “Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác” [17]

* Lương cơ bản:

Dựa trên quan điểm kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương đại diện cho

số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thoả thuận để thực hiện công việc, được xác định cố định và thường xuyên theo thời gian đã được quy định Số tiền này phản ánh năng lực và kết quả lao động tiêu hao trong quá trình làm việc Tiền lương cũng thể hiện giá trị bản thân, sự uy tín

và địa vị của người lao động trong gia đình; giá trị tương quan với các đồng nghiệp trong tổ chức, cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Mức tiền lương cao thường thúc đẩy sự thực hiện công việc tốt hơn và khích lệ người lao động hăng hái và nhiệt tình hơn trong công việc

Tuy nhiên, để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động và kích thích hiệu quả cho lao động, nhà quản lý cần nắm rõ

và thực hiện tốt những vấn đề sau đây:

- Bản chất và chức năng cơ bản của tiền lương;

- Những nguyên tắc cơ bản và yêu cầu trong tổ chức tiền lương;

* Phụ cấp lương:

Bên cạnh tiền lương thì phụ cấp lương là một khoản tiền bổ sung mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt mà mức

lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ Đây là một khoản tiền cộng thêm, nhằm bổ sung một phần thu nhập cho người lao động và khuyến khích họ thực hiện công việc tốt trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Các khoản phụ cấp có thể

kể đến như:

+ Phụ cấp độc hại, công việc nặng nhọc, nguy hiểm;

+ Phụ cấp làm thêm giờ, đặc thù nghề nghiệp;

Giáo trình “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” của Hà Văn Hội (2006) nhấn mạnh tiền thưởng được cấp một lần, thường vào cuối quý hoặc cuối năm, để vinh danh thành tích xuất sắc của người lao động Nó cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành công đáng chú ý như hoàn thành dự án sớm, tiết kiệm ngân sách hoặc đóng góp ý tưởng cải tiến trong công việc

Tiền thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn khích lệ tinh thần làm việc Nó cũng giúp đánh giá thành tích, trách nhiệm và phân định người làm tốt cần được khen ngợi, người làm chưa tốt cần được phê bình, nhắc nhở Thưởng đúng lúc, đúng thời điểm còn tạo động lực duy trì hành vi tích cực được công nhận và khen ngợi của người lao động Đây cũng là một chiến lược mà nhiều tổ chức đang sử dụng để thu hút người lao động giỏi, tay

nghề cao; ổn định lực lượng lao động và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

c Phúc lợi

Ngoài tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi luôn là một nhân tố được người lao động quan tâm hàng đầu và là một trong những nhân tố tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc của người lao động Phúc lợi là tiền thưởng gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống, nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến đời sống, sự phát triển cá nhân cũng như thăng tiến của nhân viên

Phúc lợi được chia thành hai loại:

- Phúc lợi bắt buộc: Đây là những phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đảm bảo cho nhân viên theo quy định của pháp luật Bao gồm:

+ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp;

+ Chế độ hưu trí, nghỉ phép, nghỉ Lễ, nghỉ thai sản;

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức tự quyết định tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: + Hỗ trợ cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn;

+ Quà tặng của tổ chức dành cho: nhân viên vào các ngày lễ, sinh nhật; cha mẹ của nhân viên vào dịp mừng thọ; con của nhân viên trong ngày Quốc

tế Thiếu Nhi…

+ Các chương trình nghỉ mát, thư giãn và các hoạt động giải trí khác Việc phát triển các chương trình phúc lợi một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức Nó không những đảm bảo được chất lượng cuộc sống cho người lao động mà còn tạo sự an tâm và thoải mái cho người lao động Từ đó, năng suất và chất lượng làm việc của người lao động sẽ được nâng lên

1.3.2 Tạo động lực bằng hình thức thi đua, khen thưởng

Công tác thi đua, khen thưởng ngày càng trở thành công cụ hỗ trợ quản

lý hiệu quả Việc đẩy mạnh hoạt động này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn ảnh hưởng tích cực đến trách nhiệm, lòng nhiệt tình và sự sáng tạo của họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công việc đạt chất lượng, hiệu quả cao, góp phần gia tăng của cải vật chất cho xã hội làm việc tốt Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “Thi đua là yêu nước, yêu nước thì phải thi đua, những người thi đua là những yêu nước nhất”

Con người ai cũng có ưu điểm lẫn nhược điểm Do vậy, cần có thưởng, phạt, khen, chê thì mới trở nên tốt hơn và làm việc tốt hơn Nhưng về mặt tâm

lý, con người thích được thưởng, được khen hơn bị phạt, bị chê Vấn đề là làm thế nào để đánh giá chính xác, công bằng, khách quan thành tích làm việc của nhân viên? Đây là một điều không dễ dàng và yêu cầu các nhà lãnh đạo phải tận tâm nghiên cứu và áp dụng những biện pháp sáng tạo phù hợp với tình hình thực tế của từng tổ chức

Hiện nay, các tổ chức đều đã xây dựng thang đo lường chính xác thái độ trong công việc và năng lực làm việc của nhân viên thông qua các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc dựa trên các phương pháp khác nhau và có sự đánh giá sát sao của nguời quản lý trực tiếp Đây là việc làm thường xuyên, định kì nhằm giúp người lao động ý thức được năng lực làm việc của mình và phấn đấu tốt hơn Mặt khác, việc đánh giá thành tích cũng giúp nhà lãnh đạo

có cơ sở điều chỉnh lương thưởng, phúc lợi cho nhân viên, và nắm bắt được thực trạng nhân sự hiện tại, từ đó lên phương án tối ưu hóa, cải tiến nguồn lực

và đưa ra những chủ trương phù hợp cho việc phát triển tuyển dụng, đào tạo,

sa thải nhân viên

Một tổ chức nếu biết quan tâm, chú trọng đến công tác thi đua, khen thưởng một cách đúng mức và khách quan sẽ có rất nhiều lợi thế trong việc thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, cống hiến hết mình Người lao động sẽ nhận thấy chính sách thăng tiến rõ ràng: có làm tốt ắt được ghi nhận, khen

thưởng Đồng thời, nó còn giúp họ có động lực hoàn thành các nhiệm vụ được giao và hiểu hơn về năng lực làm việc của mình, tự nhìn thấy sự tiến bộ của mình, tạo sự cạnh tranh công bằng so với các đồng nghiệp khác Đây là một trong những giải pháp tạo động lực cần phân tích, đánh giá và tiếp cận phù hợp

1.3.3 Tạo động lực bằng môi trường làm việc

Môi trường làm việc bao gồm những điều kiện xung quanh nơi làm việc của chúng ta, không chỉ liên quan đến các nhân tố vật chất như ánh sáng, nhiệt độ, cơ sở vật chất và thiết bị văn phòng, mà còn bao hàm cả các nhân tố tinh thần như quy trình làm việc, văn hóa công ty, thái độ của đồng nghiệp và sếp

Môi trường làm việc có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tâm

lý và cảm xúc của người lao động Một môi trường làm việc tiêu cực có thể gây chán nản và tạo ra tâm lý thù địch trong nhân viên Để khuyến khích nhân viên luôn làm việc tích cực và hăng hái, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc lý tưởng bằng cách:

- Cung cấp cơ hội phát triển: Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực cá nhân

- Ghi nhận đóng góp cá nhân: Công nhận và đánh giá công lao của nhân viên để họ cảm thấy được đánh giá cao

- Tạo sự thoải mái và cởi mở: Tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và cởi mở, khuyến khích sự giao tiếp chân thành

- Tạo tinh thần tập thể: Xây dựng tinh thần đoàn kết và hỗ trợ giữa các thành viên trong nhóm làm việc

Những nhân tố này sẽ giúp giảm mức độ căng thẳng và mệt mỏi trong quá trình làm việc, từ đó giúp người lao động cảm thấy gắn bó và đồng lòng hơn với doanh nghiệp Điều này cũng tạo đà cho sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức

1.3.4 Tạo động lực bằng công tác đào tạo và thăng tiến

a Công tác đào tạo

Trong quá trình lao động, con người luôn tiếp xúc với những kiến thức mới về xã hội và kỹ thuật máy móc, điều này là do kiến thức về các công cụ

và công nghệ liên tục phát triển Điều quan trọng là để không trở nên lạc hậu

và lỗi thời, người lao động cần được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

Đào tạo là quá trình cung cấp nhân viên những kiến thức, kỹ năng và sự hiểu biết về công việc và mục tiêu của tổ chức Nó được thiết kế để hỗ trợ và giúp nhân viên đóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo là một quá trình học tập, giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công việc của

họ

Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nhu cầu của người lao động và làm tăng động lực lao động Điều này giúp người lao động làm việc tốt hơn, phát huy tối đa năng lực, giảm sự giám sát và giảm thiểu tai nạn trong công việc Đào tạo là một nhân tố quan trọng giúp đưa người lao động tiến bộ và góp phần vào sự thành công của tổ chức

Đơn vị cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, áp dụng những hình thức hợp lý để ai có nhu cầu cũng có thể đáp ứng

Công tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau: (1) Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển; (2) Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể; (3) Lựa chọn các phương pháp thích hợp; (4) Lựa chọn các phương tiện thích hợp; (5) Thực hiện chương trình đào tạo; (6) Đánh giá chương trình đào tạo

Các đơn vị vẫn lo lắng rằng mình sẽ bị mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện Tuy vậy, việc tăng cường hiệu quả của công tác đào tạo là một sự đầu tư mang lại lợi ích bền vững cho tổ chức Vì vậy, người sử dụng lao động cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ

chân người lao động sau khi đào tạo

b Công tác thăng tiến

Thăng chức được hiểu là tiến xa hơn trong cấu trúc tổ chức Tăng cường động lực bằng cách tận dụng cơ hội thăng chức là việc khuyến khích, thúc đẩy

và nâng cao sự cống hiến của nhân viên, đồng thời giữ chân họ trong công ty Mong muốn hạnh phúc là mục tiêu chung của mỗi người trong xã hội Bên cạnh những nhu cầu cơ bản về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được đánh giá cao luôn đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu sống của đa số con người Sự thể hiện rõ nét của nhu cầu này là khao khát thăng tiến và phát triển trong cuộc sống, trong sự nghiệp

Cùng với việc thăng tiến, người lao động còn nhận được phần thưởng về vật chất và tinh thần, tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả là họ sẽ được sự thừa nhận và tôn trọng từ nhiều người Điều này đáp ứng nhu cầu của họ được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều nỗ lực hết sức để tìm kiếm vị trí cao hơn trong sự nghiệp của mình

Để thúc đẩy người lao động, các nhà quản trị sẽ xác định các cơ hội tiến

bộ và các vị trí tiếp theo mà họ có thể hướng tới; đặt ra các tiêu chuẩn và tiêu chí rõ ràng để nhân viên biết và đóng góp; xem xét việc bổ nhiệm vượt bậc hoặc bổ nhiệm sớm Đồng thời, quản lý cũng nên tiến hành quy hoạch cán bộ một cách cụ thể và đầu tư vào đào tạo chuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi thực hiện các thay đổi về chức danh và cấu trúc chức vụ mới

Tạo động lực để thúc đẩy sự thăng tiến của người lao động luôn mang ý nghĩa quan trọng và cần được đặc biệt quan tâm trong việc quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp Tuy nhiên, việc này là rất phức tạp và khó khăn, và nếu không thực hiện một cách thích hợp, có thể gây ra những hậu quả không mong muốn

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận, v.v Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao Khi doanh nghiệp tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó Vì vậy, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực cho nhân viên

1.3.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo

“Trong mô hình của Kovach (1987), nhân tố này gồm 3 nhân tố đó là

“Gắn bó của cấp trên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo”, “Sự giúp đỡ của cấp trên” Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Họ sẽ chọn những hình thức lãnh đạo khác nhau để tác động lên nhân viên của mình, điều này tùy thuộc vào phong cách, cá tính, năng lực và hoàn cảnh của từng người và từng tổ chức

Sự thỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những nhân tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối

xử công bằng đối với cấp dưới

Khi lãnh đạo quan tâm, chia sẻ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, thấu hiểu được những nhu cầu của họ, sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức Những gì mà người lãnh đạo thể hiện nó có tác động ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo.”

“Lãnh đạo nhằm mục đích gây ảnh hưởng và hướng dẫn những người khác theo đuổi những mục tiêu riêng biệt hoặc những tầm nhìn trong tương lai

và để kích thích họ mong muốn làm theo” [25]

“Một lãnh đạo để được mọi người tuân theo bạn cần phải làm cho nhân viên tin tưởng bạn và nếu bạn muốn họ tin tưởng và làm việc cho bạn và cho

tổ chức thì họ cần phải được tạo động lực” [34]

“Phong cách lãnh đạo hay nghệ thuật lãnh đạo của người lãnh đạo có tác động và ảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn công việc của công chức Nói một cách khác, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí

và động lực làm việc của nhân viên Một lãnh đạo giỏi và nhiều kinh nghiệm

sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo

ra sự cân bằng hài hòa trong môi trường làm việc và thúc đẩy mọi người trong

tổ chức nỗ lực làm việc tạo năng suất lao động nhiều hơn Người lao động sẽ cảm thấy rằng mình được tôn trọng và tin cậy nếu người lãnh đạo thân thiện, biết lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của họ Lãnh đạo quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ gắn bó với lãnh đạo và tổ chức, sẽ tâm huyết hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chọn hình thức lãnh đạo độc đoán

sẽ tạo sự áp lực cho cấp dưới của mình khiến họ chán nản trong công việc, không thể phát triển sự sáng tạo các ý tưởng.”

1.3.6 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý

Người lao động trong một tổ chức chỉ có thể làm việc hiệu quả khi họ biết nhiệm vụ của mình là gì Do đó, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí công việc để giúp người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình Việc thiết kế công việc phù hợp chuyên môn, năng lực và sở thích của từng cá nhân, từng vị trí, tính chất công việc cũng là một trong những nội

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Các nhân tố khác

Các nhân tố thuộc về công việc

dung làm tăng năng suất lao động, động lực người lao động qua đó cũng được nâng cao

Việc thiết kế công việc được cụ thể hóa tại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để giúp người lao động định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Chỉ khi người lao động hiểu được công việc của mình, hiểu được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, họ sẽ nhận biết được đóng góp của bản thân so với tiêu chuẩn của tổ chức và có động lực, mục tiêu để hoàn thành tốt công việc, đạt năng suất, hiệu quả

Như vậy, thiết kế công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết, thiết kế công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn của từng người lao động sẽ giúp họ định hướng được các công việc cần hoàn thành và sẽ đảm bảo hoàn thành công việc tốt hơn

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Các yếu tố cơ bản dưới đây tác động đến sự thúc đẩy làm việc của nhân viên:

Hình 1.2 Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động