Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại viettel quảng bình

Trong bối cảnh hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp bắt buộc phải có chiến lược, chiến thuật phù hợp và thích ứng với thị trường nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đối với lĩnh vực viễn thông, những năm gần đây phát triển rất nhanh, cạnh tranh rất khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ, đặc biệt về dịch vụ di động, nó thể hiện ở số lượng ngày càng nhiều nhà cung cấp dịch vụ với sự tăng trưởng rất nhanh về số lượng thuê bao và doanh thu. Đến nay, dịch vụ di động bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa. Vậy làm thế nào để các nhà cung cấp dịch vụ tiếp tục phát triển, bên cạnh đó còn phải giữ được khách hàng đang sử dụng nhằm giữ vững thị phần. Từ năm 2005, với sự ra đời của mạng di động Viettel và các nhà mạng di động khác như Sfone, HT Mobile (Vietnamobile), Beeline (Gmobile), EVN telecom đã phá bỏ thế cạnh tranh độc quyền của hai nhà mạng di động Vinaphone và Mobifone của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT. Đến nay, thị trường di động bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn, một số doanh nghiệp di động hoạt động không hiệu quả và đã có sự thay đổi trên thị trường: EVN Telecom sáp nhập Viettel Telecom, Sfone đang tạm ngừng hoạt động chờ đầu tư chuyển đổi công nghệ, thị trường di động đang ở thế “kiềng ba chân” với ba nhà mạng di động lớn: Vinaphone, Mobifone và Viettel cùng hai nhà mạng nhỏ là Gmobile và Vietnamobile. Là một trong những người tham gia kinh doanh khai thác dịch vụ mạng viễn thông, tác giả luôn trăn trở với câu hỏi: Làm thế nào Viettel Quảng Bình có thể nâng cao vị thế cạnh tranh, tiếp tục giữ vững khách hàng đang có, đẩy mạnh phát triển dịch vụ nhằm tăng thị phần trên địa bàn? Để trả lời được câu hỏi này, tác giả nhận thấy rằng, khi thị trường dịch vụ đang ở trạng thái bão hòa, các nhà mạng cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ (Product) tương tự nhau với giá cước (Price) tương đối bằng nhau, đồng thời các hoạt động quảng cáo, khuyến mại (Promotion) bị thắt chặt bởi các cơ quan quản lý nhà nước thì một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất của nhà cung cấp chính là các kênh phân phối (Place). Thông qua các kênh phân phân phối, sản phẩm dịch vụ sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá phù hợp với nhu cầu... Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tranh hữu hiệu. Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Quảng Bình Tập Đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình” để làm luận văn. 2. Mục tiêu nghiên cứu Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối, ánh xạ vào thực tế tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình từ đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và việc vận hành kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình.

DƯƠNG THANH BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2020

DƯƠNG THANH BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ VĂN TÍNH

Đà Nẵng, năm 2020

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xincam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Dương Thanh Bình

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học DuyTân đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹnày Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Đỗ VănTính đã hết lòng tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn nhân viên Chinhánh Viettel Quảng Bình đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi chotác giả trong công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luậnvăn

Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp chia sẻ khó khăn và động viên tác giảtrong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Đà Nẵng, ngày… tháng … năm 2020

Tác giả

Dương Thanh Bình

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu nội dung luận văn 3

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Chức năng kênh phân phối 7

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối 8

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 11

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối 13

1.2 XÁC LẬP CƠ SỞ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 14

1.2.1 Xác định khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh 14

1.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối 15

1.2.3 Phân loại công việc phân phối 16

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 16

1.2.5 Xây dựng cấu trúc hệ thống kênh phân phối 18

1.2.6 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 20

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI 20

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 22

1.3.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 26

1.3.5 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 31

1.4 KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG [12] 36

1.4.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông 36

1.4.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ viễn thông 36

1.4.3 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông 38

1.4.4 Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động ảnh hưởng đến việc tổ chức và thiết kế kênh 38

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 40

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH 41

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETTEL QUẢNG BÌNH 41

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 42

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 46

2.2 PHÂN TÍCH BỐI CẢNH CẠNH TRANH CỦA VIETTEL QUẢNG BÌNH 51

2.2.1 Các yếu tố từ môi trường vĩ mô 51

2.2.2 Các yếu tố từ môi trường vi mô 54

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH 58

2.3.1 Công tác tổ chức kênh phân phối 58

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH 78

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ 78

3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển Viettel Quảng Bình 78

3.1.2 Mục tiêu, yêu cầu đối với công tác quản trị kênh phân phối 78

3.1.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối 79

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL QUẢNG BÌNH 86

3.2.1 Hoàn thiện công tác tổ chức kênh phân phối 87

3.2.2 Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối 91

3.2.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ khác 97

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Từ viết tắt Ý nghĩa

Công ty DVVT Công ty Dịch vụ Viễn thông

Điểm UQ ĐK

TTTBTT Điểm ủy quyền đăng ký thông tin thuê bao trả trước

ADSL Dịch vụ đường truyền thuê bao số phi đối xứng

Dcom 3G Thiết bị truy nhập Internet không dây

FTTH Dịch vụ đường truyền thuê bao số đối xứng

GPRS Dịch vụ chuyển mạch dữ liệu vô tuyến

SIM Thiết bị được gán số thuê bao

VoIP Dịch vụ thoại qua giao thức Internet

178 Dịch vụ điện thoại đường dài thông qua VoiP

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Viettel Quảng Bình 48

Bảng 2.2 Phân công lao động theo trình độ chuyên môn của Viettel Quảng Bình .48

Bảng 2.3 Cân đối kế toán của Công ty 2017 – 2019 49

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Quảng Bình 2018 – 2019 50 Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh theo các kênh phân phối 2018 – 2019.51 Bảng 2.6 Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực của Viettel Quảng Bình 58

Bảng 2.7 Kết quả tiêu thụ qua các kênh năm 2019 59

Bảng 2.8 Quy hoạch kênh của Viettel Quảng Bình 68

Bảng 2.9 Chiếc khấu bán hàng của kênh phân phối 72

Bảng 3.1 Các đơn vị hành chính trực thuộc tỉnh Quảng Bình 83

Bảng 3.2 Bảng quy hoạch kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình 87

Bảng 3.3 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối 96

Hình 1.1 Các dòng chảy trong kênh phân phối [2, tr37] 8

Hình 1.2 Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [9] 10

Hình 1.4 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh [11] 34

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viettel Quảng Bình 42

Hình 2.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của Viettel Quảng Bình 59

Hình 2.3 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp 1, cấp 2) của Công ty 60

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Namnói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khókhăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển mỗidoanh nghiệp bắt buộc phải có chiến lược, chiến thuật phù hợp và thích ứngvới thị trường nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình để đáp ứng nhu cầu thịtrường

Đối với lĩnh vực viễn thông, những năm gần đây phát triển rất nhanh,cạnh tranh rất khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ, đặc biệt về dịch vụ diđộng, nó thể hiện ở số lượng ngày càng nhiều nhà cung cấp dịch vụ với sựtăng trưởng rất nhanh về số lượng thuê bao và doanh thu Đến nay, dịch vụ diđộng bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa Vậy làm thế nào để các nhà cungcấp dịch vụ tiếp tục phát triển, bên cạnh đó còn phải giữ được khách hàngđang sử dụng nhằm giữ vững thị phần

Từ năm 2005, với sự ra đời của mạng di động Viettel và các nhà mạng

di động khác như Sfone, HT Mobile (Vietnamobile), Beeline (Gmobile),EVN telecom đã phá bỏ thế cạnh tranh độc quyền của hai nhà mạng di độngVinaphone và Mobifone của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông - VNPT Đếnnay, thị trường di động bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranhngày một khốc liệt hơn, một số doanh nghiệp di động hoạt động không hiệuquả và đã có sự thay đổi trên thị trường: EVN Telecom sáp nhập ViettelTelecom, Sfone đang tạm ngừng hoạt động chờ đầu tư chuyển đổi công nghệ,thị trường di động đang ở thế “kiềng ba chân” với ba nhà mạng di động lớn:Vinaphone, Mobifone và Viettel cùng hai nhà mạng nhỏ là Gmobile vàVietnamobile

Là một trong những người tham gia kinh doanh khai thác dịch vụ mạngviễn thông, tác giả luôn trăn trở với câu hỏi: Làm thế nào Viettel Quảng Bình

có thể nâng cao vị thế cạnh tranh, tiếp tục giữ vững khách hàng đang có, đẩymạnh phát triển dịch vụ nhằm tăng thị phần trên địa bàn? Để trả lời được câuhỏi này, tác giả nhận thấy rằng, khi thị trường dịch vụ đang ở trạng thái bãohòa, các nhà mạng cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ (Product) tương tựnhau với giá cước (Price) tương đối bằng nhau, đồng thời các hoạt độngquảng cáo, khuyến mại (Promotion) bị thắt chặt bởi các cơ quan quản lý nhànước thì một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất của nhà cung cấpchính là các kênh phân phối (Place) Thông qua các kênh phân phân phối, sảnphẩm dịch vụ sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quảnhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất vớingười tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khácđối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá phùhợp với nhu cầu Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phươngtiện cạnh tranh hữu hiệu

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnhtranh của Chi nhánh Viettel Quảng Bình - Tập Đoàn Viễn thông Quân độiViettel trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, tôi đã lựa

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình” để làm luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối, ánh xạ vào thực tếtổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình từ đó đềxuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và việc vận hành kênh phânphối tại Viettel Quảng Bình

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công tác quản trịkênh phân phối sản phẩm dịch vụ tại Viettel Quảng Bình trong giai đoạn từnăm 2017 đến 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng một số phươngpháp nghiên cứu sau:

+ Nghiên cứu sơ cấp: Sử dụng các phương pháp để thu thập thông tinnhư nghiên cứu tại bàn, tham khảo thông tin từ sách báo, internet, thông tin vềthị trường… thâm nhập thực tế tại công ty, lấy thông tin, số liệu thực tế từ cácphòng ban công ty để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị kênhphân phối tại Viettel Quảng Bình

+ Nghiên cứu chuyên sâu: Sử dụng các phương pháp phân tích và tổnghợp, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, khái quát hóa và hệ thốnghóa tài liệu để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênhphân phối

5 Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc theo 3 chương, cụthể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình.

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình lựa chọn đề tài và nghiên cứu, tác giả đã tham khảo cácsách, giáo trình về kênh phân phối và tham khảo một số luận văn thạc sỹ của

một số tác giả có đề tài liên quan về kênh phân phối để hiểu và nắm chắc cơ

sở lý luận về kênh phân phối, từ đó có cơ sở vận dụng, áp dụng vào thực tế tạiViettel Quảng Bình

Tác giả đã tìm hiểu, tham khảo một số tài liệu, sách về cơ sở lý luậnkênh phân phối, đặc biệt là sách “Quản trị kênh phân phối” của tác giả PGS

TS Trương Đình Chiến (Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân – năm 2012)[2], “Quản trị Marketing định hướng giá trị” của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới,

TS Nguyễn Xuân Lãn, ThS Võ Quang Trí, ThS Đinh Thị Lệ Trâm, ThS.Phạm Ngọc Ái Liên (Nhà xuất bản tài chính – năm 2011) [6]… để hệ thốnghóa các kiến thức về kênh phân phối như chức năng kênh, dòng chảy trongkênh, cấu trúc kênh…, nắm và hiểu được cách thức xây dựng và thiết kế kênhphân phối, cách giải quyết các xung đột, mâu thuẫn trong kênh…

Tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức tổ chức, hoạtđộng và quản trị kênh phân phối thông qua một số luận văn thạc sỹ như:

- Đỗ Đức Phú (2009), “Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầukhu vực V”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Đà Nẵng [13]

- Phạm Bảo Trung (2010 ), “Quản trị hệ thống kênh phân phối sảnphẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh

Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Đà Nẵng [16]

- Huỳnh Thị Kim Ngân (2010 ), “Một số giải pháp hoàn thiện kênhphân phối sản phẩm Cà phê tại công ty cao su Krông Buk”, Luận văn thạc sỹ,Đại học Kinh tế Đà Nẵng [8]

- Hoàng Ngọc Quang (2012), “Hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánhViettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” Luận văn thạc sỹ, Đạihọc Kinh tế Đà Nẵng [14]

- Nguyễn Thị Hà Giang (2013), “Hoàn thiện công tác quản trị kênhphân phối tại Công ty cổ phần Hóa chất Vật liệu điện Đà Nẵng”, Luận văn

thạc sỹ, Đại học Kinh tế Đà Nẵng [5].

Các nghiên cứu kể trên, các tác giả đã sử dụng các phương pháp tổnghợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kêtrong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những điểm mạnh,điểm yếu của kênh phân phối hiện tại làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằmhoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp; Với cơ sở lý luậnchung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trườngkinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luậnvăn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu

Ngoài ra, các tài liệu, báo cáo nội bộ, các thông tin truyền thông liênquan về dịch vụ viễn thông cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê,những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quảntrị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tácquản trị kênh

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu về các hoạt động phânphối, tác giả nhận thấy rằng đa số các đề tài nghiên cứu chỉ nêu ra các xungđột trong kênh phân phối nhưng chưa giải quyết triệt để các xung đột đó Tácgiả cũng nhận thấy rằng chưa có đề tài nào nghiên cứu về kênh phân phối củaViettel Quảng Bình Với sự hướng dẫn tận tình của Tiến sỹ Đỗ Văn Tính –

Giảng viên trường Đại học Duy Tân, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình” để nghiên cứu và cố gắng

lấp đầy các khoảng trống từ các nghiên cứu kể trên

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối xuất phát từ sự khácnhau về quan điểm của người nghiên cứu:

Theo quan điểm của nhà sản xuất Kênh phân phối là một tập hợp các

doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanhnghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêudùng cuối cùng

Theo quan điểm của chức năng phân phối kênh phân phối là một hệ

thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay mộtgiải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

Theo quan điểm chức năng quản trị Kênh phân phối là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụsản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường [11, tr.8]

Có thể khái quát, kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa

các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hóa hay mua và bán

hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ

marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường

Mỗi đối tượng đều có một quan điểm khác nhau về kênh phân phối, tùythuộc vào đối tượng quan tâm Ở đây, từ góc độ của một doanh nghiệp sảnxuất, có thể nói kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổchức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phânphối được gọi là các thành viên của kênh, thông thường gồm ba thành phần

chính là người sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng, các trung gianphân phối (người bán buôn, bán lẻ) – những người dẫn hàng hóa trên thịtrường và người tiêu dùng cuối cùng – điểm đến của sản phẩm [2, 9].

1.1.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuấtđến người tiêu dùng Kênh phân phối giải quyết về khoảng cách thời gian,không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ

Các thành viên của kênh Marketing vận hành nhiều chức năng quantrọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

Bán hàng Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

Thông tin Thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu

marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

Truyền thông cổ động Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết

phục về các cung ứng

Giao xúc Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

Đáp ứng nhu cầu Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu

cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp

và đóng gói

Thương lượng Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về

giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

Lưu chuyển vật chất Vận chuyển và lưu kho hàng hoá.

Tài trợ Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.

Chia sẻ rủi ro Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển,

lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [4, tr.387]

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyểntrong kênh Những dòng chảy làm chức năng kết nối, ràng buộc các thànhviên trong kênh và các tổ chức khác trong quá trình phân phối sản phẩm, dịch

vụ hay giải pháp Các dòng chảy này hoạt động không ngừng, được thực hiệnthường xuyên và thúc đẩy bởi các thành viên của kênh Trong hệ thống kênhphân phối có các dòng chảy sau:

Dòng sản phẩm Là sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thời

gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình, từ nơi sản xuất đến nớitiêu dùng cuối cùng

Hình 1.1 Các dòng chảy trong kênh phân phối [2, tr37]

Dòng đàm phán Là sự tác động lẫn nhau của các bên mua và bán liên

quan đến quyền sở hữu của sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp Dòng đàm phán

là dòng hai chiều, liên quan đến sự trao đổi giữa người mua và người bán ởnhiều cấp độ khác nhau

Dòng sở hữu Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hay giải

pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trong kênh phân phối

Dòng thanh toán Là sự vận động của tiền hàng, chứng từ thanh toán

giữa các thành viên trong kênh về đến nhà sản xuất

Dòng thông tin Là sự trao đổi thông tin lên quan đến mua bán và xúc

tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng,thanh toán v.v của các thành viên trong kênh đều tham gia, từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng

Dòng xúc tiến Là sự hỗ trợ về truyền thông, xúc tiến bán của người sản

xuất cho các thành viên kênh dưới nhiều hình thức như quảng cáo, khuyếnmãi, xúc tiến bán và quan hệ công chúng

Dòng đặt hàng Là sự tiếp nhận và xử lý các đơn hàng của các thành

viên trong kênh, từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất

Dòng chia sẻ rủi ro Là việc phân chia trách nhiệm với các thiệt hại và

rủi ro của từng thành viên trong kênh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như:các thiệt hại trong vận chuyển, bảo quản sản phẩm hay do nhu cầu thị trườngthay đổi

Dòng tài chính Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân

phối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phối nhất định

Dòng thu hồi và tái sử dụng lại bao gói Là việc thu hồi và tái sử dụng

lại bao gói từ người tiêu dùng về ngược người sản xuất để giảm chi phí vậntải và lưu kho, quá trình này được gắng chặt chẽ với dòng sản phẩm

Hoạt động của các dòng chảy của kênh thông qua cơ chế “kéo đẩy”trong kênh Cơ chế “kéo” nghĩa là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tácđộng vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ

Cơ chế “đẩy” nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy cácthành viên tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thịtrường Chìa khóa để làm các dòng chảy trong kênh thông suốt là chia sẻ

thông tin giữa các thành viên kênh và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòngchảy hợp lý [2, 9, 15].

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài củakênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và

cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh Cấu trúc kênh là sự sắp xếp

có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh

Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với số cấp của kênh phân phối (chiềudài của kênh phân phối) Cấu trúc kênh phân phối được xây dựng dựa vào yếu

tố như đặc điểm về khách hàng; đặc điểm về sản phẩm; đặc điểm môi trườngcạnh tranh; đặc điểm của nhà sản xuất

Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng có dạng sau:

Hình 1.2 Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [9]

Chiều dài kênh phân phối Được xác định bằng số cấp độ trung gian

tham gia trong kênh Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênhphát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp

Chiều rộng kênh phân phối Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp

độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh Có 3 phương thức phânphối chính: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Có thể có nhiều loại trung

gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm ở mỗi cấp độ kênh

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụthuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh Trên thực tế, kênhphân phối được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhậntính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Cụ thể như sau:

1.1.5.1 Các kênh liên kết thông thường (các kênh đơn và kênh truyền thống)

Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạnglưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động tương đối độclập với những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặcngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau, họ luôn tìmcách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệthống phân phối

Hình 1.3 Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết

VMS được quản lý

Các hệ thống kênh phân phối dọc (VMS)

Các kênh đơn và kênh

truyền thống

Các kênh phân phối

Ở kênh liên kết thông thường, không một thành viên nào trong kênh cósức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại Trong kênh không có sựthống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh.Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo

sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiên do tính không bền vững nên cácthành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốnkém chi phí [2, 9, 15]

1.1.5.2 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc thể hiện ở việc thiết lập hệthống phân phối với một thành viên nắm vai trò lãnh đạo, các thành viên trựcthuộc khác chịu sự tác động và điều phối của thành viên chính Đây là nhữngkênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sựràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh vớinhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệthống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thốngnhất và phụ thuộc lẫn nhau Giữa các thành viên trong kênh được phân chiacông việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệthống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàngbởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống Có 3loại kênh VMS:

Kênh VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối

về cùng một chủ sở hữu Người sở hữu và điều khiển các thành viên kênh cóthể là nhà sản xuất, người bán buôn hay bán lẻ Đây là kiểu kênh có khả năngđiều khiển giữa các thành viên cao nhất vì có thể điều khiển bằng các biệnpháp hành chính mệnh lệnh do có cùng một chủ sở hữu

Kênh VMS được quản lý là kênh liên kết dọc mà ở đó một hoặc một

vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh trở thành người lãnh đạo trong

kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu vàchiến lược mà họ đưa ra.

Kênh VMS hợp đồng Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau

bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, côngviệc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được thỏa thuận trong hợp đồng

1.1.5.3 Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai haynhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội kinhdoanh mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, nănglực sản xuất và các nguồn marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngạirủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệpkhác, họ liên kết với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanhnghiệp riêng để cùng thực hiện nhiệm vụ phân phối (marketing cộng sinh)

1.1.5.4 Hệ thống đa kênh

Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năngcủa kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh.Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiềukênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn kháchhàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những nămgần đây để đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng với sựcạnh tranh gay gắt của thị trường, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn chodoanh nghiệp

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối

Là những người hay tổ chức tham gia đàm phán và phân chia công việcphân phối của kênh được kết nối với nhau thông qua các dòng chảy như đàmphán, sở hữu, rủi ro, Trong hệ thống kênh phân phối thường có các thànhviên chính sau:

Người sản xuất Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là

người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầucủa thị trường Do nhiều điều kiện khác nhau nhà sản xuất chuyển hoạt độngphân phối thông qua các trung gian để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ,giảm chi phí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế

Trung gian phân phối

- Trung gian bán buôn: Là người mua hàng của người cung ứng để báncho các trung gian khác và có thể bán cho người tiêu dùng cuối cùng Cáccông việc chủ yếu của họ là bán hàng với khối lượng lớn cho các trung giancấp thấp hơn

- Trung gian bán lẻ: Là người mua hàng của người cung ứng để báncho người tiêu dùng cuối cùng Các công việc chủ yếu của họ là trưng bày tạichỗ, quảng cáo tại chỗ và bán hàng cá nhân

Người sử dụng cuối cùng Là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, là điểm

đến cuối cùng của sản phẩm và điểm kết thúc trong kênh phân phối

Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức này không tham gia trực tiếp vào quá

trình phấn phối sản phẩm, nhưng các tổ chức này giúp cho hệ thống kênh hoạtđộng linh hoạt, thông suốt và hiệu quả Các tổ chức bổ trợ này là các doanhnghiệp vận tải, tổ chức kinh doanh kho bãi, công ty bảo hiểm, các công tynghiên cứu thị trường,

1.2 XÁC LẬP CƠ SỞ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, cóthể thực hiện theo nhiều cách khác nhau nhưng một số vấn đề cơ bản màdoanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình xây dựng hay tổ chức kênh phânphối như sau:

1.2.1 Xác định khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh

Doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần quyết định xây dựng kênhphân phối của họ, đặc biệt là khi doanh nghiệp cần cải tiến các kênh hiện cóchứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới Một số trường hợp cần đưa

ra quyết định thiết kế kênh như sau:

- Khi phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới mà các kênhphân phối cũ không thích hợp để triển khai

- Khi đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Khi có một số thay đổi cơ bản trong một số biến cố của marketing –mix

- Khi thành lập công ty mới

- Các trung gian thương mại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởngđến mục tiêu phân phối của công ty

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trunggian thương mại cụ thể

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ởmôi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

- Khi xảy ra hoặc các quá trình hành vi khác…

- Khi việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trongthời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lậpkênh mới

1.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối

Mục tiêu phân phối của công ty thường thay đổi theo yêu cầu của thịtrường mục tiêu và môi trường marketing Để xác định các mục tiêu phânphối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác nhau củadoanh nghiệp, người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau:

- Phối hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lượctrong các biến số marketing – mix khác và với mục tiêu và chiến lược có liênquan của công ty.

- Xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát

- Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu vàchiến lược marketing và các mục tiêu, chiến lược chung khác của công ty

1.2.3 Phân loại công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, nhà quảntrị phải phân loại chính xác bản chất của những công việc mà hệ thống kênhphân phối của doanh nghiệp phải thực hiện Các công việc phân phối xác địnhcàng đầy đủ, chi tiết càng giúp nhà quản trị kênh có thể phân chia công việcphân phối hợp lý Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt độngmua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại và sắpxếp hàng hóa… và được xác định qua chức năng của các dòng chảy trongkênh

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trườngmarketing để xác định những yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênhphân phối, từ đó làm cơ sở để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúckênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh cụ thể Nhữngyêú tố chủ yếu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh bao gồm:

- Đặc điểm của thị trường mục tiêu Là yếu tố cơ bản nhất định hướng

cho thiết kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối Có 4 yêú tố cơbản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh như sau:

+ Địa lý thị trường: thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từngười sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấutrúc kênh bao phủ toàn bộ thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu

quả cho thị trường đó Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nócàng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian sẽ có chi phí thấp hơnphân phối trực tiếp.

+ Quy mô thị trường: được xác định bởi số lượng khách hàng và quy

mô của mỗi khách hàng của thị trường Số lượng khách hàng độc lập càng lớnthì quy mô thị trường càng lớn Nếu thị trường có số lượng khách hàng cànglớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết, ngược lại, nếu thị trường có

số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn thì công tynên bán trực tiếp, tránh sử dụng trung gian

+ Mật độ thị trường: là số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích.Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém Thịtrường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thịtrường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung gian

+ Hành vi thị trường: được thể hiện ở 4 loại sau: người tiêu dùng muanhư thế nào, mua khi nào, mua ở đâu và ai mua? Mỗi hành vi của khách hàng

có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh

- Đặc điểm của sản phẩm Thể tích, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, giá

trị đơn vị sản phẩm, mức độ tiêu chuẩn hóa, kỹ thuật cao hay thấp, tính mớilạ… của sản phẩm là các biến số sản phẩm cần xem xét khi phát triển các cấutrúc kênh có thể thay thế Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp;những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối

đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ; những hàng hoá không tiêuchuẩn cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do lựclượng bán của công ty bán chứ không quá trung gian…

- Đặc điểm các nhà trung gian thương mại Các trung gian thương mại

có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh, vì vậy người quản lý kênhphải xem xét hiện có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường,

khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện các chức năng phân phốicủa họ như thế nào Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian liênquan đến lựa chọn cấu trúc kênh là: khả năng sẵn sàng, chi phí phân phối vàcác dịch vụ Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việcthực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng và

họ cũng có khách hàng mục tiêu riêng

- Đặc điểm doanh nghiệp Đây cũng là một trong những căn cứ quan

trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp Các nhân tố quan trọngcủa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô công ty, khả năngtài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược của công ty

- Đặc điểm và xu thế vận động của thị trường marketing Các yếu tố

môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hóa xã hội, kinh tế… có ảnhhưởng rất quan trọng đến cấu trúc kênh, là một trong những nguyên nhân phổbiến làm biến đổi các hệ thống kênh hiện có trên thị trường dẫn đến doanhnghiệp phải thiết kế lại kênh phân phối Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sảnxuất thường sử dụng các kênh ngắn, bỏ bớt những giao dịch không cần thiếtlàm tăng giá bán Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đếnkiểu kênh

- Các yếu tố hành vi Hợp tác, cạnh tranh, xung đột, quyền lực… [2, 9]

1.2.5 Xây dựng cấu trúc hệ thống kênh phân phối

Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định ba biến số chủ yếu làchiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh

- Xác định chiều dài của kênh Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng

các cấp độ trung gian có mặt trong kênh Tùy theo kết quả phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến kênh phân phối, doanh nghiệp quyết định dùng kênh trựctiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian thương mại

- Xác định chiều rộng của kênh Để đạt được sự bao phủ thị trường và

khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trunggian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh Có ba phương thức phân phối khácnhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền

+ Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tớinhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sảnphẩm dịch vụ thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trườngrộng lớn

+ Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) đượcquyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sảnxuất cũng thường yêu cầu đại lý của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh

+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số đại lý thích hợp,được lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ởmột khu vực thị trường cụ thể

- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh Mỗi loại trung gian có

sức mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thườngthích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việcphân phối nhất định Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một sốloại trung gian thương mại nhất định Người quản lý kênh phải phân tích cáctrung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gianthương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

- Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu Một hệ thống kênh hiệu quả

là một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức

độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi nhữngyếu tố khác không đổi và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó vớimột thị trường biến động Có 2 phương pháp chính để lựa chọn một kênhphân phối hiệu quả là:

+ Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp":Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh.

+ Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấutrúc kênh phù hợp tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả Điềunày liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cáccấu trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh cólợi nhuận nhất

1.2.6 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến

sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Nhà quản trị kênh cần xem xét cácloại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để

có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh Việc lựa chọn các thànhviên kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản: Tìm kiếm các thành viên kênh cókhả năng; Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp củacác thành viên kênh; Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắntham gia kênh [2]

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Bản chất của việc quản trị kênh

Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của

hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh

đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Quản trị kênh phân phối có một số đặc điểm như sau:

- Phạm vi quản trị kênh phân phối bao trùm toàn bộ hoạt động củakênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ sảnxuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trongkênh.

- Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụthuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanhnghiệp nên đòi hỏi nhà quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toànkhác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác: phải thông quađàm phán, thương lượng và biết sử dụng sức mạnh hợp lý

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quảntrị kênh những mức độ khác nhau

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản trịkênh khác nhau

- Mức độ và khả năng quản trị hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp phụ thuộc và kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp trước đó

1.3.2 Quản trị các dòng chảy trong kênh

Trọng tâm của công tác quản trị kênh là hoàn thiện quản trị các dòngchảy của nó Các hoạt động quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối gồm:

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thôngtin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những thông tin nàykhông chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày màgiúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đốithủ cạnh tranh…

- Quản trị dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến vàcác phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Nhà quản trị kênh phải biết sửdụng các phương thức để giảm rủi ro do hàng hóa đến thị trường nhưngkhông bán được gây tổn thất chi phí lớn bằng cách chỉ thực hiện hoạt độngphân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc

chắn Điều này có thể thực hiện được nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiệnphân phối vật chất tiên tiến.

- Tăng cường dòng xúc tiến Đây được xem là công cụ quan trọng trênthị trường và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Dựa trên sựphối hợp dữ liệu về dân số và sức mua, các doanh nghiệp sản xuất nên phốihợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến phùhợp

- Đổi mới dòng đàm phán: Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệthông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời nhờ cóđầy đủ thông tin, cả hai bên mua và bán có thể xác lập những hợp đồng đầy

đủ và chính xác Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên kênhphải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý,phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênhchứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp

- Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viênkênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chếthanh toán với phương thức và thời gian hợp lý và cơ chế kiểm soát quá trìnhthực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời

- Tối ưu hóa dòng đặt hàng: Xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giảiquyết đơn hàng tối ưu

- Điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của doanh nghiệptrên thị trường, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa

- Cải thiện dòng tài chính: các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chếtạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tậptrung và phân bổ vốn hoạt động

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêuthụ sản phẩm, nhà quản trị kênh phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quanđến quản trị hoạt động của kênh sau:

 Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

- Nhà quản trị kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý đểtìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương đầukhi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Có 4 cách đểtìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh như sau:

- Nhà sản xuất tự thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh dựa trên

hệ thống thông tin nội bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênhthường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nêncác thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăncủa các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều

nỗ lực và phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khókhăn vướng mắc của các thành viên kênh

- Nhà sản xuất thuê người ngoài thực hiện nghiên cứu về các thành viênkênh

- Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảođược sự khách quan trong nghiên cứu Đồng thời, các tổ chức chuyên nghiêncứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuyvậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để

có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

- Đánh giá kênh phân phối: Nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá kênh phânphối một cách định kỳ nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viênkênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào,các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu bền vững,

ở đâu yếu…

- Lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối gồm những đại diện quản lýcao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh Hộiđồng tư vấn với các thành viên trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sảnxuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệthống thông tin trong kênh.

 Giúp đỡ các thành viên kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, nhà sản xuất cần có những

nỗ lực giúp các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khókhăn của họ Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chiathành 3 nhóm sau:

- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: đây là phương pháp truyền thống để kíchthích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hìnhthức hỗ trợ rất đa dạng và tùy thuộc vào từng ngành sản xuất khác nhau, tùythuộc nhà sản xuất, thông thường là: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chi phí chocác sản phẩm trưng bày, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho các bộphận chức năng, kho bãi, đào tạo nhân viên bán hàng…

- Phương thức hợp tác: đây là một bước tiến về bản chất trong quan hệhợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh dựa trên sự liên kết dọc lâudài và chặt chẽ Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với người phân phốikhông chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữacác thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trongkênh, làm tăng mức độ kích thích các thành viên trong kênh hoạt động Bảnchất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn haybán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong muốn vànhững cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mìnhtrong hoạt động dài hạn

- Lập chương trình phân phối: đây là một phương thức toàn diện nhấtnhằm đạt tới một đội ngũ thành viên có tính năng động cao Chương trình nàyđược phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viênkênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả hai bên Để phát triển một chương trìnhphân phối tổng hợp, nhà sản xuất phải phân tích đầy đủ các mục tiêumarketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có đểđạt được mục tiêu này, nắm chắc những yêu cầu và khó khăn của các thànhviên kênh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ kênh nhất định và phù hợp Nếutiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kếttheo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họduy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập.

 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Để có được đội ngũ các thành viên kênh năng động, nhà quản trị kênhphải thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh Việckiểm soát toàn bộ hoạt động của kênh chỉ có thể thực hiện được khi nhà quảntrị kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo nhất tất cảcác dữ kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên,điều này là rất khó đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổchức phức tạp như kênh phân phối và nhà quản trị kênh sẽ gặp rất nhiều khókhăn để thực hiện được điều này Vì vậy, nhà quản trị kênh cần biết cách sửdụng quyền lực một cách hiệu quả để khuyến khích các thành viên trongkênh

Cơ sở sức mạnh quản trị kênh dựa trên 05 nguồn gồm: phần thưởng,trừng phạt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên môn Sự lãnh đạo hoạt động của

hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sởquyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác Nhà quản trị

kênh phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởngmang tính thúc đẩy của mình với các thành viên kênh.

Cơ sở sức mạnh phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thànhviên trong kênh, vào cấu trúc của kênh, và các điều kiện đặc biệt hoặc duynhất mà một số trong đó chỉ là tạm thời Với một số điều kiện ngẫu nhiên nàođấy, nhà sản xuất sẽ có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ratrong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạođược cho mình một khả năng có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởngcông ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh

Việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu vàkhó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp đểphát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viênkênh

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt độngcủa các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

- Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kíchthích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổchức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này [2,15]

1.3.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối làphải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra trong kênh để cóbiện pháp chủ động, xử lý khi nó xảy ra Xung đột tiềm tàng xảy ra do nhiều

nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng cónhững nguyên nhân rất khó giải quyết [2, 9].

1.3.4.1 Các loại xung đột trong kênh phân phối

Xung đột kênh dọc Xung đột kênh dọc nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa

các cấp khác nhau trong cùng một kênh Một số biểu hiện cụ thể của xung độtkênh dọc như sau:

- Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ (bán buôn)+ Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóacủa nhà sản xuất mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

+ Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảmbảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách hàng

+ Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cậpnhật về thị trường và tình hình canh tranh

+ Người bán sỉ không thu hút những nhà quản trị có tầm cỡ lớn vàkhông giảm bớt những chi phí của mình

+ Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình

- Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói.+ Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của

họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chínhsách dịch vụ, giá cả và quảng cáo

+ Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấphơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mangnhãn hiệu của nhà sản xuất

+ Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sảnxuất đưa ra chào bán

+ Những nhà bán lẻ khổng lồ yêu cầu các nhà sản xuất chi nhiều tiềnkhuyến mãi hơn

+ Quỹ chi cho quảng cáo của người sản xuất đã bị giảm đi và phần lớncông chúng đã giảm niềm tin vào quảng cáo.

+ Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngàymột cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việcthực hiện các chính sách marketing

Nhà quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ, bằng cách:

+ Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu sốmột hoặc số hai

+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộngnhãn hiệu, trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh vớinhững nhãn hiệu riêng của người bán lẻ

+ Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu.+ Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàngcung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng

+ Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cảtrong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ

+ Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thôngnghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

+ Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển cácphương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiếtkhấu hoặc marketing trực tiếp

Xung đột kênh ngang Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu

thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh Các trung gian thươngmại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chínhsách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một

số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản

phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tínnhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác.Trong những trường hợp đó, nhà quản trị kênh phải xây dựng những chínhsách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể đểkiểm soat các kiểu xung đột này.

Xung đột đa kênh Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết

lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng mộtthị trường Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thànhviên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn)hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, nhàquản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể đượcxác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý haytheo sản phẩm

1.3.4.2 Các nguyên nhân dẫn đến xung đột

Sự không thích hợp của vai trò Trong kênh phân phối, mỗi thành viên

của kênh sẽ có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúngvai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra

Sự khác nhau về nhận thức Xảy ra khi các thành viên khác nhau trong

kênh có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài giống nhau nhưng

có phản ứng hoàn toàn khác nhau

Sự khan hiếm nguồn lực Xảy ra trong trường hợp các nhà bán lẻ được

xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trunggian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ Trong trường hợpnày, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn,điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian và dẫn đến xungđột

Sự khác nhau về mong muốn Những thành viên khác nhau trong kênh

có những chờ đợi về hành vi của các thành viên còn lại, thường là những dựđoán về hành vi tương lai, họ sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán.Khi đó, các thành viên khác sẽ có các hành vi phản ứng và làm sai lệch kếtquả dự đoán và cũng dẫn đến xung đột

Sự không thích hợp về mục tiêu Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất

muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp,nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại xung đột khó giải quyết

Sự khó khăn về thông tin Mọi sự sai lệch trong thông tin hoặc mất

thông tin giữa các thành viên kênh đều có thể chuyển từ quan hệ hợp tác sangxung đột

Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và

giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bánhay không bán hàng

1.3.4.3 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối có những đặc điểm chính sau:

- Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là nhân tố phức tạp trongkênh phân phối

- Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

- Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặckhông ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Nếu nhà quản trị kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc kinh nghiệm để quản trị xung đột trong kênh phân phối Thì vấn đề nhà quản trị kênh cần giải quyết là: