Tổng quan về công ty cổ phần nhựa Bình Minh và vấn đề nghiên cứu
Công ty cổ phần nhựa Bình Minh (BMPLASCO) được thành lập từ một doanh nghiệp nhà nước thuộc tổng công ty nhựa Việt Nam (Vinaplast) và chính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 Hiện tại, cơ cấu cổ đông của công ty bao gồm 37.16% thuộc sở hữu của nhà nước, 42.34% thuộc sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài, và phần còn lại thuộc sở hữu khác.
Bi ể u đồ c ơ c ấ u c ổ đ ông (tính đế n 20/ 03/ 2009)
(Ngu ồ n: Báo cáo th ườ ng niên 2008)
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm như ống nhựa và phụ tùng ống nhựa u-PVC, phục vụ cho các ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng dân dụng và công nghiệp, cũng như giao thông công chánh Ngoài ra, công ty còn cung cấp ống nhựa HDPE với hai loại: ống thành đặc và ống gân rỗng, được sử dụng trong cấp thoát nước, xây dựng, giao thông công chánh và tưới tiêu nông nghiệp Sản phẩm bình phun thuốc trừ sâu và nón bảo hộ lao động cho công nhân xây dựng, mỏ, điện cũng là một phần quan trọng trong danh mục sản phẩm Đặc biệt, ống nhựa u-PVC chiếm hơn 90% sản lượng toàn công ty, tập trung vào sản phẩm chất lượng cao.
[2] dùng cho xây dựng dân dụng và tập trung từ khu vực miền Trung trở vào
Trong những năm qua, công ty đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu uy tín nhờ vào chiến lược sản xuất sản phẩm chất lượng cao Mặc dù đạt hiệu quả tài chính tốt với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 25% mỗi năm, thị phần của công ty lại không tăng thêm Các sản phẩm ống uPVC và HDPE vẫn chưa được khai thác hết tiềm năng, dẫn đến tỷ trọng thị trường không đáng kể Bên cạnh đó, sản phẩm PP-R dành cho hệ thống nước nóng vẫn đang trong giai đoạn triển khai, cho thấy cơ hội phát triển chưa được tận dụng triệt để.
Hình 1.2 Bi ể u đồ s ả n l ượ ng ố ng Bình Minh 2004-2008
S ả n l ượ ng ố ng Bình Minh
(Ngu ồ n: Bình Minh) nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Hình 1.3 Bi ể u đồ c ơ c ấ u s ả n ph ẩ m ố ng t ừ 2004 – 2008
T ỷ tr ọ ng gi ữ a các lo ạ i ố ng
Các đối thủ cạnh tranh đã nhanh chóng tăng cường tỷ trọng sản phẩm ống nhựa, trong đó Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (Tifoplastic) dẫn đầu với cơ cấu sản phẩm 70% uPVC.
15% HDPE và PP-R; 15% là phụ tùng các loại (Ngu ồ n: Báo cáo phân tích NTP c ủ a BVSC 2009)
Hình 1.4 Bi ể u đồ c ơ c ấ u s ả n ph ẩ m c ủ a Nh ự a Ti ề n Phong
Trên thế giới, xu hướng chuyển từ ống uPVC sang ống HDPE đang gia tăng Tuy nhiên, tại Việt Nam, ống uPVC vẫn được sử dụng phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp.
Trong năm tới, ống uPVC tại Việt Nam có khả năng tiếp tục được tiêu thụ mạnh nhờ vào lợi thế về chi phí Tuy nhiên, trong dài hạn, ống HDPE và PP-R dự kiến sẽ tăng trưởng tốt hơn do ưu điểm về thi công, tính đa dụng và đặc biệt là tính thân thiện với môi trường.
Bình Minh cần rà soát lại các nguồn lực để xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, từ đó tạo ra một vị thế bền vững trên thị trường.
Chúng tôi đã chọn đề tài "Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015" nhằm nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải cải thiện vị thế cạnh tranh trong thị trường Việc nghiên cứu các giải pháp hiệu quả sẽ giúp công ty phát triển bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu của đề tài
- T ổ ng h ợ p lý thuy ế t c ạ nh tranh và các y ế u t ố hình thành nên l ợ i th ế c ạ nh tranh
- Xác định thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với thị trường mục tiêu của nhựa Bình Minh
- Phân tích và đánh giá thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu được lựa chọn
1.3 Đố i t ượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u c ủ a đề tài
- Đối tượng nghiên cứu chính: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh
- Phạm vi: Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh giai đoạn 2009 – 2015
1.4 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đã công bố các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh và các tài liệu liên quan Những thông tin này cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của công ty trong lĩnh vực nhựa Để tìm hiểu thêm, người đọc có thể tải xuống tài liệu mới nhất từ trang web chính thức của công ty.
Dựa trên các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành nhựa, và thông tin từ các tổ chức như Ngân hàng Phát triển Châu Á, Ngân hàng Thế giới, và HSBC, cùng với các nguồn từ nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, và các hội nghị, bài viết cung cấp cái nhìn toàn diện về tình hình ngành nhựa và cao su hiện nay.
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
T ổ ng th ể nghiên c ứ u: 20 đố i t ượ ng là tr ưở ng, phó các các b ộ ph ậ n trong công ty
Kích cỡ mẫu được chọn là 07 phần tử đại diện cho tổng thể Mẫu được lựa chọn dựa trên phương pháp phán đoán, đảm bảo tính thuần tiện, dễ dàng thu thập thông tin, và phù hợp với khả năng tiếp cận cũng như thực tế nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Bài viết sử dụng thang đo Likert 1 - 7 để đánh giá các mức độ trả lời Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng, đảm bảo tính đại diện cao và sự hiện diện của các thành phần khác nhau trong mẫu.
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn sâu nhằm xác định các tiêu chí đo lường các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa, tập trung vào cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp sẽ giúp hiểu rõ hơn về khả năng cạnh tranh và tiềm năng phát triển của công ty.
1.5 Ph ươ ng pháp thu th ậ p và x ử lý s ố li ệ u
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong th ờ i gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
D ữ li ệ u sau khi thu th ậ p đượ c hi ệ u ch ỉ nh, phân tích và x ử lý b ằ ng ph ầ n m ề m SPSS t ạ o ra các k ế t qu ả ph ụ c v ụ m ụ c tiêu nghiên c ứ u đề ra
Quá trình xử lý thông tin thu thập sẽ được trình bày qua bảng biểu và biểu đồ, nhằm so sánh sự chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu Điều này sẽ tạo cơ sở cho việc phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH CÁC Y Ế U T Ố T Ạ O RA GIÁ TR Ị
PHÂN TÍCH TH Ự C TR Ạ NG V Ề NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
K Ế T LU Ậ N ĐỀ XU Ấ T GI Ả I PHÁP T Ă NG C ƯỜ NG N Ă NG
L Ự C C Ạ NH TRANH C Ủ A NH Ự A BÌNH MINH TRÊN TH Ị TR ƯỜ NG M Ụ C TIÊU ĐƯỢ C L Ự A CHỌN
Hình 1.5 Khung nghiên c ứ u nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
1.7 Ý ngh ĩ a th ự c ti ễ n c ủ a đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp là rất quan trọng cho công ty Bài viết này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Nhựa Bình Minh, đồng thời xác định năng lực lõi, thế mạnh, điểm yếu, cũng như các nguy cơ và thách thức Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, cải thiện các nguồn lực yếu kém nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nhựa Bình Minh đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá từ thực tế nghiên cứu, giúp công ty xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn.
Ch ươ ng 1: T ổ ng quan v ề đề tài
Ch ươ ng 2: Lý thuy ế t c ạ nh tranh và các y ế u t ố hình thành nên l ợ i th ế c ạ nh tranh
Ch ươ ng 3: K ế t qu ả nghiên c ứ u v ề thang đ o và các y ế u t ố t ạ o ra giá tr ị khách hàng
Ch ươ ng 4: Th ự c tr ạ ng v ề ngu ồ n l ự c và n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a Nh ự a Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất và phát triển bền vững Tài liệu này bao gồm các đề xuất chi tiết và cập nhật nhất, hỗ trợ cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường Các thông tin có thể được tải về từ địa chỉ email vbhtj mk gmail.com.
Ch ươ ng 2 LÝ THUY Ế T C Ạ NH TRANH VÀ CÁC Y Ế U T Ố
HÌNH THÀNH NÊN L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ đơn thuần là việc giành giật khách hàng hay thị phần từ đối thủ, mà là quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Doanh nghiệp cần cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mẻ và có chất lượng vượt trội hơn so với đối thủ, giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn mà không cần phải so sánh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng, được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Việc đánh giá các yếu tố này phải được thực hiện qua so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Nếu không có sự so sánh tương ứng, việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần thực hiện các phân tích và so sánh cần thiết.
Doanh nghiệp cần xây dựng và sở hữu lợi thế cạnh tranh riêng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Lợi thế này không chỉ giúp doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu của khách hàng mà còn thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006).
Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn toàn tất cả yêu cầu của khách hàng, vì mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế và hạn chế riêng Do đó, việc nhận thức và phát huy những điểm mạnh hiện có là rất quan trọng để phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng Những điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp được thể hiện qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin.
Phương pháp thực hiện
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đã công bố các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh gần đây, cùng với các tài liệu liên quan nhằm cung cấp thông tin đầy đủ và minh bạch về hiệu quả hoạt động của công ty Các dữ liệu này có thể được tải về để nghiên cứu và phân tích sâu hơn.
Dựa trên các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí chuyên ngành nhựa, và thông tin từ các tổ chức như Ngân hàng Phát triển Châu Á, Ngân hàng Thế giới, và HSBC, cùng với các nguồn dữ liệu từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu và máy móc thiết bị, cũng như thông tin từ báo chí, hội nghị và các website liên quan, chúng ta có thể tổng hợp được những xu hướng và thách thức trong ngành nhựa hiện nay.
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
T ổ ng th ể nghiên c ứ u: 20 đố i t ượ ng là tr ưở ng, phó các các b ộ ph ậ n trong công ty
Kích cỡ mẫu được xác định bằng cách chọn 07 phần tử đại diện cho tổng thể Mẫu được lựa chọn dựa trên phương pháp phán đoán, đảm bảo tính thuần tiện, dễ dàng thu thập thông tin, phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Bài viết sử dụng thang đo Likert 1 - 7 để đánh giá các mức độ trả lời Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp phân tầng, nhằm đảm bảo tính đại diện cao và sự hiện diện của các thành phần khác nhau trong mẫu.
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu nhằm xác định các tiêu chí đo lường các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa, tập trung vào cả cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty Bình Minh Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong th ờ i gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
D ữ li ệ u sau khi thu th ậ p đượ c hi ệ u ch ỉ nh, phân tích và x ử lý b ằ ng ph ầ n m ề m SPSS t ạ o ra các k ế t qu ả ph ụ c v ụ m ụ c tiêu nghiên c ứ u đề ra
Quá trình xử lý thông tin sẽ được trình bày qua bảng và biểu đồ, so sánh sự chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu, từ đó làm cơ sở cho việc phân tích.
Khung nghiên cứu
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH CÁC Y Ế U T Ố T Ạ O RA GIÁ TR Ị
PHÂN TÍCH TH Ự C TR Ạ NG V Ề NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
K Ế T LU Ậ N ĐỀ XU Ấ T GI Ả I PHÁP T Ă NG C ƯỜ NG N Ă NG
L Ự C C Ạ NH TRANH C Ủ A NH Ự A BÌNH MINH TRÊN TH Ị TR ƯỜ NG M Ụ C TIÊU ĐƯỢ C L Ự A CHỌN
Hình 1.5 Khung nghiên c ứ u nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp là rất quan trọng cho công ty Bài viết này tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Nhựa Bình Minh, xác định năng lực lõi, thế mạnh, điểm yếu, cũng như nguy cơ và thách thức Dựa trên những phân tích này, các giải pháp được đề xuất sẽ tập trung vào việc phát triển và nuôi dưỡng nguồn lực cốt lõi của công ty, đồng thời khắc phục và cải thiện các nguồn lực yếu kém để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nhựa Bình Minh là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nhựa tại Việt Nam Qua thực tế nghiên cứu, công ty đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh Những bài học này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế bền vững trên thị trường.
Kết cấu luận văn
Ch ươ ng 1: T ổ ng quan v ề đề tài
Ch ươ ng 2: Lý thuy ế t c ạ nh tranh và các y ế u t ố hình thành nên l ợ i th ế c ạ nh tranh
Ch ươ ng 3: K ế t qu ả nghiên c ứ u v ề thang đ o và các y ế u t ố t ạ o ra giá tr ị khách hàng
Ch ươ ng 4: Th ự c tr ạ ng v ề ngu ồ n l ự c và n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a Nh ự a Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đề xuất các giải pháp cụ thể để phát triển bền vững và cải tiến quy trình sản xuất Cần tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng sản phẩm Hỗ trợ nghiên cứu và phát triển công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Ch ươ ng 2 LÝ THUY Ế T C Ạ NH TRANH VÀ CÁC Y Ế U T Ố
HÌNH THÀNH NÊN L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện đại không chỉ là cuộc đấu tranh giành khách hàng hay thị phần, mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Doanh nghiệp cần cung cấp những giá trị mới và cao hơn so với đối thủ, giúp khách hàng có sự lựa chọn mà không cần phải so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996).
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng và được phân tích từ nhiều khía cạnh, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, cũng như sản phẩm và dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhằm tối đa hóa lợi nhuận Để phát triển năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị Việc đánh giá các yếu tố này cần phải được thực hiện qua so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Nếu không có sự so sánh này, việc xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần thực hiện các phân tích và so sánh tương ứng với các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh riêng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh Lợi thế này là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trên thị trường.
Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng tất cả yêu cầu của khách hàng một cách hoàn hảo Mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế và hạn chế riêng Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức được điểm mạnh của mình và phát huy chúng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, bao gồm nhiều yếu tố và chịu ảnh hưởng từ cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể được coi là có năng lực cạnh tranh trong hiện tại, nhưng có thể mất đi khả năng này trong tương lai nếu không duy trì các yếu tố lợi thế cần thiết.
2.1.3 L ợ i th ế c ạ nh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ khả năng tạo ra giá trị cho người mua, với giá trị này cần phải vượt qua chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giá trị được xác định bởi mức giá mà người mua sẵn lòng chi trả, và lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp các tiện ích tương đương với mức giá thấp hơn đối thủ, hoặc khi họ mang đến những tiện ích độc đáo mà người mua vẫn chấp nhận trả giá cao hơn.
Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và thực hiện những điều mà đối thủ không thể làm Đây là yếu tố quan trọng cho sự thành công và bền vững của doanh nghiệp Mặc dù các doanh nghiệp đều nỗ lực phát triển lợi thế cạnh tranh, nhưng điều này dễ bị xói mòn bởi hành động bắt chước từ đối thủ.
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cấu trúc lực lượng trong ngành và môi trường cạnh tranh giữa các công ty, cũng như ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích các lực lượng bên ngoài để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Ông cho rằng doanh nghiệp cần xác định và hành động dựa trên kết quả phân tích này Một mối quan tâm lớn trong quan điểm IO là cách doanh nghiệp đối phó với đối thủ cạnh tranh, đồng thời nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh gắn liền với vị trí của doanh nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter giúp xác định các quy luật cạnh tranh trong ngành công nghiệp, từ đó phân tích cấu trúc ngành để tìm ra những yếu tố quyết định cho sự thành công Việc nhận diện cơ hội và mối đe dọa là rất quan trọng, và chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc quản lý mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố từ chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ, để nhận diện các cơ hội và thách thức.
Để hiểu rõ các lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét vai trò của các nguồn lực nội bộ.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) nhấn mạnh rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Công ty sẽ thành công nếu trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tối ưu nhất cho hoạt động kinh doanh và chiến lược của mình RBV không chỉ tập trung vào phân tích các nguồn lực mà còn xem xét cách chúng được sử dụng để tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
Theo lý thuyết RBV, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi Lợi thế này được hình thành khi doanh nghiệp liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài, từ đó thu hút những nguồn lực tốt nhất.
Nguồn lực và năng lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh Việc hiểu rõ vai trò này sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
2.2.1 Cách th ứ c để t ạ o ra l ợ i th ế c ạ nh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, l ợ i th ế c ạ nh tranh đượ c t ạ o ra theo mô hình sau:
L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH VÀ CÁC Y Ế U T Ố HÌNH THÀNH NÊN L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH
Lý thuyết về cạnh tranh
Cạnh tranh trong doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là việc giành giật khách hàng hay thị phần từ đối thủ, mà còn là quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), bản chất của cạnh tranh hiện đại yêu cầu doanh nghiệp phải cung cấp những giá trị mới hoặc vượt trội hơn so với đối thủ, giúp khách hàng có sự lựa chọn tốt hơn mà không cần phải so sánh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng Năng lực cạnh tranh có thể được phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, cũng như sản phẩm và dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh thực lực và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận Để phát triển năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị, đồng thời phải được đánh giá qua sự so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi được thực hiện trong bối cảnh cạnh tranh, nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh riêng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006).
Không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn hảo tất cả yêu cầu của khách hàng, thường thì mỗi doanh nghiệp có những lợi thế và hạn chế riêng Điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức được điểm mạnh của mình và phát huy chúng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện qua các lĩnh vực hoạt động chính như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, bao gồm nhiều yếu tố và chịu ảnh hưởng từ môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh trong năm nay, nhưng có thể không còn khả năng cạnh tranh trong những năm tiếp theo nếu không duy trì các yếu tố lợi thế.
2.1.3 L ợ i th ế c ạ nh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ giá trị mà họ tạo ra cho người mua, giá trị này cần lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giá trị được xác định bởi mức giá mà người mua sẵn lòng chi trả, và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những tiện ích tương đương với mức giá thấp hơn đối thủ, hoặc khi họ cung cấp tiện ích độc đáo mà người mua vẫn chấp nhận mức giá cao hơn bình thường (Michael Porter – Lợi thế cạnh tranh, 1985).
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định cho sự thành công và sự tồn tại bền vững của một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ và thực hiện những điều mà đối thủ không thể Tuy nhiên, việc duy trì lợi thế này thường gặp khó khăn do các hành động bắt chước từ phía đối thủ Do đó, các doanh nghiệp cần nỗ lực không ngừng để phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình.
Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào cấu trúc lực lượng trong ngành và môi trường cạnh tranh giữa các công ty, cũng như ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, nhấn mạnh rằng việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cần phân tích các lực lượng bên ngoài và hành động dựa trên kết quả thu được Quan điểm IO cũng chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh liên quan mật thiết đến vị trí của doanh nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter giúp xác định các quy luật cạnh tranh trong ngành công nghiệp, nhằm tìm ra những nhân tố then chốt cho sự thành công Phân tích cấu trúc ngành không chỉ giúp nhận diện cơ hội và mối đe dọa mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc ứng phó với các tác lực cạnh tranh Đồng thời, việc xem xét môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ, là cần thiết để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Để nắm bắt đầy đủ các lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét vai trò của các nguồn lực nội bộ.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) nhấn mạnh rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp và tối ưu nhất cho hoạt động kinh doanh và chiến lược của mình RBV không chỉ tập trung vào phân tích các nguồn lực mà còn xem xét cách thức mà các nguồn lực này có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ dựa vào nguồn lực nội tại mà còn liên kết với môi trường bên ngoài Theo lý thuyết RBV, doanh nghiệp sẽ thu hút lợi thế cạnh tranh khi sở hữu nguồn lực và năng lực tốt nhất, đồng thời phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi một cách hiệu quả.
Hình 2.1 minh họa vai trò quan trọng của nguồn lực và năng lực trong phát triển kinh doanh, nhấn mạnh sự cần thiết phải tối ưu hóa các yếu tố này để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất và dịch vụ.
2.2.1 Cách th ứ c để t ạ o ra l ợ i th ế c ạ nh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, l ợ i th ế c ạ nh tranh đượ c t ạ o ra theo mô hình sau:
Để xác định các yếu tố thành công then chốt và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ sẽ giúp nhận diện các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, bao gồm nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu và năng lực cốt lõi của công ty Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần phải có giá trị, với các đặc điểm như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, và khả năng bị bắt chước hoặc thay thế nhưng không hoàn toàn.
Trong ngành chế tạo máy biến thế, sự phụ thuộc vào công nghệ khiến các nguồn lực không thể sao chép dễ dàng thường bị thay thế bởi công nghệ mới, dẫn đến mất giá trị Do đó, lợi thế cạnh tranh bền vững cần phải đủ lớn để tạo sự khác biệt và tồn tại lâu dài trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh cũng như phản ứng từ đối thủ Lợi thế này phải nổi bật hơn đối thủ trong các thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
2.2.2 Cách th ứ c để duy trì, c ủ ng c ố và xây d ự ng n ă ng l ự c c ạ nh tranh 2.2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình trên thị trường.
Hình 2.3 Các l ợ i th ế c ạ nh tranh c ủ a Porter (Ngu ồ n: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động giúp tạo ra năng suất cao hơn với chi phí thấp hơn thông qua tối ưu hóa lao động và vốn Cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại sự tin cậy, an toàn và khác biệt, từ đó tạo ra giá trị cao hơn trong mắt khách hàng Đổi mới là việc tìm kiếm các phương pháp cạnh tranh hiệu quả hơn và thâm nhập sâu vào thị trường Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của họ.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 2.4 Xây d ự ng các kh ố i t ổ ng th ể c ủ a l ợ i th ế c ạ nh tranh
2.2.2.2 Xác đị nh các ngu ồ n l ự c c ầ n xây d ự ng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter, để duy trì lợi thế cạnh tranh, có ba điều kiện quan trọng Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc bao gồm tính bền vững và tính bắt chước Các lợi thế cấp thấp như chi phí lao động thấp dễ dàng bị sao chép, trong khi các lợi thế cấp cao như độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu và khả năng duy trì mối quan hệ với khách hàng lại khó bị bắt chước.
Số lượng nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì việc bắt chước càng trở nên khó khăn hơn Việc không ngừng cải tiến và nâng cấp là cần thiết để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ, nhằm thay thế những cái cũ.
Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
2.3.1 Mô hình 5 tác l ự c c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter
Để cạnh tranh thành công trong ngành, một doanh nghiệp cần phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: khách hàng cần gì từ mình và làm thế nào để đối phó với sự cạnh tranh.
Trước khi chết doanh nghiệp, việc phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter là rất quan trọng Phân tích này giúp công ty nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xác định vị trí chiến lược để ứng phó hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh Những lực lượng này không phải là yếu tố tĩnh mà luôn biến động theo các giai đoạn phát triển của ngành Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định các yếu tố thành công then chốt, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter bao gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
2.5 Mô hình 5 tác l ự c c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter (Ngu ồ n: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
2.3.1.1 Nguy c ơ xâm nh ậ p t ừ các đố i th ủ ti ề m n ă ng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Nếu các rào cản mạnh mẽ và có sự trả đũa quyết liệt từ các nhà cạnh tranh hiện hữu, khả năng xâm nhập của các đối thủ mới sẽ rất thấp.
Theo Michael Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chính, bao gồm lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối và bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô Những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến khả năng gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới.
2.3.1.2 Áp l ự c c ạ nh tranh c ủ a các đố i th ủ hi ệ n t ạ i trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng Những yếu tố này bao gồm sự đổi mới trong sản phẩm, chiến lược marketing hiệu quả, và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các công ty cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ và nâng cao trải nghiệm người tiêu dùng để duy trì vị thế cạnh tranh.
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
Ngành có năng lực dư thừa
Tính đ a d ạ ng c ủ a ngành S ự tham gia vào ngành cao
2.3.1.3 Áp l ự c t ừ các s ả n ph ẩ m thay th ế
Các sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ra mức giá tối đa cho các công ty Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế dẫn đến cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Khi giá sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, việc phân biệt giữa sản phẩm chính và sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối.
2.3.1.4 Áp l ự c t ừ phía khách hàng Áp l ự c t ừ phía khách hàng ch ủ y ế u có hai d ạ ng là đ òi h ỏ i gi ả m giá hay m ặ c c ả để có ch ấ t l ượ ng ph ụ c v ụ t ố t h ơ n Chính đ i ề u này làm cho các đố i th ủ ch ố ng l ạ i nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Khi số lượng người mua là nhỏ
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
Khách hàng cần có đầy đủ thông tin để đảm bảo quy trình làm việc hiệu quả Việc tải xuống tài liệu và cập nhật thông tin mới nhất từ email là rất quan trọng Hãy chú ý đến các yêu cầu liên quan đến luận văn và thạc sĩ để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ Điều này cho phép họ chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không thể bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Áp lực từ nhà cung cấp có xu hướng tăng lên khi các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua được thiết lập Điều này xảy ra khi người mua có nhiều lựa chọn thay thế, chi phí chuyển đổi thấp, hoặc khi sản phẩm của nhà cung cấp không có sự khác biệt rõ rệt.
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua
Khi ng ườ i mua ph ả i gánh ch ị u m ộ t chi phí cao do thay đổ i nhà cung ứ ng
Khi các nhà cung ứ ng đ e d ọ a h ộ i nh ậ p v ề phía tr ướ c
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Ngu ồ n l ự c h ữ u hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.
B ả ng 2.1 Phân lo ạ i các ngu ồ n l ự c
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hi ệ n có, d ự tr ữ ti ề n m ặ t và b ấ t c ứ một tài sản tài chính nào khác
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà qu ả n lý và nhân viên Kh ả n ă ng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu th ươ ng m ạ i, hình ả nh công ty, v ă n hóa doanh nghiệp
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng
Mỗi công ty sở hữu nhiều nguồn lực, nhưng không phải tất cả đều có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để nguồn lực trở thành yếu tố cạnh tranh hiệu quả, chúng cần phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bị bắt chước.
Các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng
Mô hình chu ỗ i giá tr ị c ủ a Porter
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), các hoạt động của một công ty tập trung hoặc một lĩnh vực kinh doanh của công ty đa dạng hóa sẽ tạo thành một tổng thể Tập hợp các hoạt động này được gọi là một chuỗi giá trị Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị (Michael Porter, 1985).
Các hoạt động chính được nhóm thành năm loại, đóng góp trực tiếp vào sản phẩm đầu ra, trong khi bốn hoạt động hỗ trợ giúp duy trì các hoạt động chủ yếu bằng cách xác định và thiết lập các nguồn lực cần thiết.
Cơ sở hạ tầng của công ty
Phát tri ể n k ỹ thu ậ t Cung ứng
H ậ u c ầ n đầu ra Tiếp thị và bán hàng
Nghiên c ứ u đị nh tính
- Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành ống nhựa
3.1.2 Đặ c đ i ể m m ẫ u kh ả o sát Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình
Thông qua việc trao đổi qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp các đối tượng trong mẫu đã nêu, nghiên cứu đã xác định được 20 chỉ tiêu có tác động đến người tiêu dùng, được sử dụng làm thang đo Tác giả, với kinh nghiệm trong ngành nhựa và quá trình khảo sát kỹ lưỡng, đã lựa chọn 20 chỉ tiêu này làm thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu định lượng.
Bảng 3.1 Các ch ỉ tiêu khách hàng quan tâm khi ch ọ n mua ố ng nh ự a
1 Thương hiệu có uy tín
2 Sản phẩm được nhiều giải thưởng, được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín
3 Màu sắc/ chữ in dễ phân biệt, không tạo nhầm lẫn cho khách hàng
4 Tư vấn từ những người đã sử dụng
5 Độ ổn định chất lượng cao
6 Độ bền mối dán theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết
7 Kích thước sản phẩm ổn định, dễ lắp đặt
8 Độ bền của ống theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết
9 phương thức thanh toán linh hoạt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình giao dịch Các lựa chọn này bao gồm thẻ tín dụng, chuyển khoản ngân hàng, ví điện tử, và thanh toán qua ứng dụng di động Việc áp dụng các phương thức này không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn tăng cường hiệu quả kinh doanh Doanh nghiệp cần cập nhật những xu hướng mới nhất để đáp ứng nhu cầu thị trường và cải thiện khả năng cạnh tranh.
10 Dễ mua (hệ thống phân phối rộng)
11 Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng (ống, phụ tùng, keo dán)
12 Đầy đủ chủng loại ống và phụ tùng
13 Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới/sản phẩm đặc biệt
14 Giao hàng nhanh và đủ theo yêu cầu
16 Sẵn sàng hỗ trợ chi phí vận chuyển
17 Có chiết khấu cao, nhiều ưu đãi
18 Tư vấn kỹ thuật, tư vấn sử dụng tốt
19 Chế độ bảo hành hợp lý
20 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng nhanh chóng, thỏa đáng
Nghiên cứu định lượng
3.2.1 Đặ c đ i ể m m ẫ u kh ả o sát Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình Phạm vi: trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh và ngoại ô như Hóc môn, Sóng Thần, Tân Phú…
Việc chọn đối tượng là người dân mà không phải là Đại lý ống Nhựa Bình Minh là vì:
Người tiêu dùng cuối cùng, chính là những người sử dụng ống nhựa, là những người cảm nhận rõ rệt nhất giá trị mà họ nhận được từ sản phẩm Để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ, việc chú trọng đến trải nghiệm và lợi ích mà ống nhựa mang lại là mục tiêu quan trọng hàng đầu trong chiến lược kinh doanh.
- Khách hàng mục tiêu hiện nay của Nhựa Bình Minh vẫn là khách hàng dân dụng
Công ty Bình Minh là một trong những đơn vị lớn, và việc trở thành đại lý cho công ty này là mong muốn của nhiều đối tác tiềm năng Tuy nhiên, khảo sát đối tượng này có thể dẫn đến kết quả không khách quan và không mang lại giá trị thực sự trong việc hiểu rõ cảm nhận của khách hàng.
Do đó trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, chúng tôi chọn đối tượng là người dân từng dùng ống Nhựa để xây sửa nhà
Ống Nhựa Bình Minh đã có mặt rộng rãi tại các tỉnh thành miền Nam và miền Trung, mang đến hình ảnh và thương hiệu đồng nhất Trong khuôn khổ cho phép, chúng tôi tập trung vào khu vực ngoại ô thành phố Hồ Chí Minh để phát triển và quảng bá các giá trị mà sản phẩm này mang lại.
Với 20 yếu tố thì số mẫu thực hiện là 164 mẫu là phù hợp (n ≥ 100)
3.2.2 Phân tích k ế t qu ả nghiên c ứ u 3.2.2.1 Phân tích nhân t ố
Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu cần chú ý đến một số tiêu chuẩn quan trọng như hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05, hệ số tải nhân tố > 0.5, Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích ≥ 50% Đề tài áp dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax để xác định các yếu tố có Eigenvalue > 1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu có ý nghĩa trong việc lựa chọn sản phẩm ống nhựa của khách hàng.
B ả ng 3.2 Trình bày k ế t qu ả phân tích nhân t ố l ầ n 1
Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 Độ b ề n m ố i dán 872
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ố ng ổ n đị nh 851 Độ bền của ống trong mọi điều kiện th ờ i ti ế t 741
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng th ỏ a đ áng 684
Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận bi ế t 597
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 517
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 830
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 820
B ổ sung nhanh s ả n ph ẩ m còn thi ế u theo nhu cầu kháng hàng 725
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 788
Chế độ bảo hành hợp lý 672
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 539 531
Thương hiệu uy tín 835 Độ ổ n đị nh ch ấ t l ượ ng cao 592
Ph ươ ng th ứ c thanh toán linh ho ạ t 515
S ả n ph ẩ m đượ c nhi ề u gi ả i th ưở ng uy tín 827
“Sản phẩm được nhiều giải thưởng uy tín” là biến duy nhất cho một nhân tố nên ta loại bỏ
Còn 19 biến còn lại kết quả phân tích nhân tố như sau: nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
B ả ng 3.3 Trình bày k ế t qu ả phân tích nhân t ố l ầ n 2
Kích thước sản phẩm ống ổn định 817 Độ b ề n m ố i dán 788 Độ b ề n c ủ a ố ng trong m ọ i đ i ề u ki ệ n th ờ i ti ế t 774
Gi ả i quy ế t th ắ c m ắ c, khi ế u n ạ i khách hàng th ỏ a đ áng 705 Màu s ắ c ch ữ in phân bi ệ t, d ễ nh ậ n bi ế t 643
Luôn có đủ s ả n ph ẩ m, không b ị khan hi ế m hàng 849
Giao hàng nhanh theo yêu c ầ u 832
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu kháng hàng 749
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 780
Phương thức thanh toán linh hoạt 771
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 735
Chính sách chi ế t kh ấ u có nhi ề u ư u đ ãi 782
Gia ca chap nhan duoc 661 Độ ổn định chất lượng cao 830
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 663
Chế độ bảo hành hợp lý 846
Chúng tôi đã loại bỏ biến "chế độ bảo hành hợp lý" và giữ lại 18 biến Kết quả phân tích nhân tố được trình bày chi tiết trong Bảng 3.4.
B ả ng 3.4 Trình bày k ế t qu ả phân tích nhân t ố l ầ n 3
Biến quan sát 1 2 3 4 5 Độ b ề n m ố i dán 873
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ổ n đị nh 823 Độ bền của ống trong mọi điều kiện th ờ i ti ế t 736
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng th ỏ a đ áng 727
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 539 Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 535
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 840
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 817
B ổ sung nhanh s ả n ph ẩ m còn thi ế u theo nhu cầu khách hàng 741
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 778
Ph ươ ng th ứ c thanh toán linh ho ạ t 758
D ễ mua (h ệ th ố ng phân ph ố i r ộ ng) 741
Chính sách chi ế t kh ấ u có nhi ề u ư u đ ãi 772
Giá cả chấp nhận được 736
Hỗ trợ tư vấn tốt 707 Độ ổn định chất lượng cao 756
Th ươ ng hi ệ u uy tín 708
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0.717 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0.000, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp.
Nhóm nghiên cứu đã tổng hợp 18 biến thành 5 nhân tố, với hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan mạnh mẽ.
Phương sai trích đạt 72.185%, cho thấy 5 nhân tố đã giải thích được 72.185% biến thiên của dữ liệu, chứng minh rằng việc thiết lập các nhân tố mới là hợp lý.
C ă n c ứ vào b ả ng k ế t qu ả phân tích nhân t ố , ta có các nhân t ố nh ư sau:
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi là yếu tố quan trọng, bao gồm độ bền mối dán, kích thước sản phẩm ổn định và độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết Ngoài ra, việc giải quyết thắc mắc và khiếu nại của khách hàng một cách thỏa đáng cũng góp phần nâng cao sự hài lòng của người tiêu dùng.
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết
Nhân t ố 2: “kh ả n ă ng đ áp ứ ng” bao g ồ m các bi ế n
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng Phụ tùng đầy đủ
Giao hàng nhanh theo yêu cầu
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng
Nhân tố 3: “Thu ậ n ti ệ n” gồm các biến:
Hỗ trợ chi phí vận chuyển Phương thức thanh toán linh hoạt
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng)
Nhân tố 4: “Giá c ả ” gồm các biến:
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi Giá cả chấp nhận được
Hỗ trợ tư vấn tốt
Nhân tố 5 liên quan đến “Thương hiệu và độ ổn định chất lượng” bao gồm các yếu tố như độ ổn định chất lượng cao và thương hiệu uy tín Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin và sự hài lòng của khách hàng.
Công cụ Cronbach’s Alpha là phương pháp kiểm định độ tin cậy cho các biến đo lường, giúp loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu Những biến có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ, và tiêu chuẩn để giữ lại biến là Cronbach’s Alpha phải đạt từ 0.6 trở lên, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng & Mộng Ngọc.
Nhiều nghiên cứu đồng ý rằng chỉ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên cho thấy thang đo lường là tốt, trong khi từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể sử dụng Một số nhà nghiên cứu cũng đề xuất rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc có sự thay đổi Theo Hair (1998), Cronbach’s Alpha nên đạt từ 0.7 trở lên, và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn này có thể được chấp nhận ở mức từ 0.6 trở lên.
Kết quả được trình bày trong Bảng 3.5 cho thấy biến “độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết” có hệ số tương quan biến – tổng là 0.296, gần bằng 0.3 Tác giả đề nghị giữ lại biến này do các khái niệm trong nghiên cứu là mới, và hệ số tương quan xấp xỉ 0.3 được xem là chấp nhận được.
B ả ng 3.5 B ả ng trình bày k ế t qu ả ki ể m đị nh thang đ o
Trung bình thang đ o n ế u lo ạ i bi ế n
Ph ươ ng sai thang đ o n ế u lo ạ i bi ế n
T ươ ng quan bi ế n-t ổ ng
Chất lượng và dịch vụ hậu mãi: alpha = 0.760 Độ bền mối dán 31.17 8.535 585 672
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ổ n đị nh 31.07 7.332 764 610 Độ b ề n c ủ a ố ng trong m ọ i đ i ề u ki ệ n th ờ i ti ế t 31.07 9.442 296 740
Gi ả i quy ế t th ắ c m ắ c, khi ế u n ạ i khách hàng th ỏ a đ áng 31.02 8.122 632 655
T ư v ấ n t ừ kinh nghi ệ m ng ườ i khác 31.90 8.383 319 747
Màu s ắ c ch ữ in phân bi ệ t, d ễ nh ậ n bi ế t 32.05 7.654 392 732
Khả năng đáp ứng: alpha = 0.853
Luôn có đủ s ả n ph ẩ m, không b ị khan hi ế m hàng 16.22 9.007 678 814
Giao hàng nhanh theo yêu c ầ u 15.85 10.678 696 811
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu c ầ u khách hàng 16.61 9.515 656 821
Ph ươ ng th ứ c thanh toán linh ho ạ t 11.37 1.951 678 650
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 10.66 2.533 575 764
Chính sách chi ế t kh ấ u có nhi ề u ư u đ ãi 10.61 4.264 467 645
Giá cả chấp nhận được 10.93 3.406 474 665
Hỗ trợ tư vấn tốt 10.32 3.997 605 491
Thương hiệu và độ ổn định chất lượng: alpha = 0.691 Độ ổn định chất lượng cao 6.51 350 419 a
Thương hiệu uy tín 6.49 448 419 a nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
3.2.2.3 Phân tích th ố ng kê mô t ả các bi ế n
B ả ng 3.6 M ứ c độ quan tr ọ ng đố i v ớ i các tiêu chí
Biến quan sát Số lượng mẫu
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình
Giải quyết khiếu nại khách hàng thỏa đáng 164 4 7 6.63
Kích thước sản phẩm ổn định 164 5 7 6.61
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 164 3 7 6.56
Th ươ ng hi ệ u uy tín 164 5 7 6.51 Độ bền mối dán 164 5 7 6.49 Độ ổn định chất lượng cao 164 5 7 6.49
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 164 3 7 6.46
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng 164 2 7 6.37
Giá cả chấp nhận được 164 5 7 6.34 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 164 5 7 6.34
Giao hàng nhanh theo yêu c ầ u 164 4 7 6.24
T ư v ấ n t ừ kinh nghi ệ m ng ườ i s ử d ụ ng 164 3 7 6.00
Màu s ắ c ch ữ in phân bi ệ t, d ễ nh ậ n bi ế t 164 4 7 5.85
Chính sách chi ế t kh ấ u có nhi ề u ư u đ ãi 164 3 7 5.80
Phương thức thanh toán linh hoạt 164 3 7 5.39
Phân tích về chuỗi giá trị
4.1.1 T ổ ng quan v ề ngành nh ự a và l ĩ nh v ự c s ả n xu ấ t ố ng nh ự a Vi ệ t Nam
Ngành nhựa Việt Nam đã có sự tăng trưởng liên tục trong 10 năm qua, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 12,3% trong giai đoạn 2000-2008 Mặc dù mức tiêu thụ nhựa bình quân đầu người tại Việt Nam tăng nhanh, hiện chỉ đạt 36,4 kg/người, vẫn còn thấp so với mức tiêu thụ toàn cầu và khu vực, như Nhật Bản (80 kg/người) và Tây Âu (100 kg) Dự kiến, mức tiêu thụ này sẽ tăng lên 42 kg/người vào năm 2010, cho thấy tiềm năng phát triển lớn cho các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa tại Việt Nam.
Hình 4.1 C ơ c ấ u tiêu dùng s ả n ph ẩ m nh ự a:
Công nghi ệ p đ i ệ n t ử , ô tô, máy móc Đồ dùng v ă n phòng Đồ gia d ụ ng Nông nghi ệ p
Ngu ồ n: B ộ Công Th ươ ng
Ngành sản xuất ống nhựa tại Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng Trong giai đoạn 2000-2005, lĩnh vực này ghi nhận mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 27,8%.
Hình 4.2 S ả n l ượ ng ố ng nh ự a trong n ướ c (2000 – 2005)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ố ng nh ự a m ề m (t ấ n) Ố ng nh ự a c ứ ng (t ấ n)
Ống nhựa uPVC và HDPE đang được ứng dụng rộng rãi trong xây dựng cơ sở hạ tầng và nhà ở đô thị, bao gồm cấp thoát nước, công trình ngầm, đóng giếng và bưu chính viễn thông Những loại ống này nhanh chóng thay thế ống truyền thống như thép, gang và bê tông cốt thép nhờ vào ưu điểm nhẹ, dễ vận chuyển, lắp đặt, chi phí thấp và tuổi thọ cao Gần đây, ống nhựa chịu nhiệt (PP-R) cũng dần thay thế ống thép dẫn nước nóng trong sinh hoạt gia đình Tiềm năng tăng trưởng của ngành ống nhựa tại Việt Nam còn rất lớn do nhu cầu xây dựng dân dụng và hạ tầng cao, đặc biệt với sự gia tăng vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực này.
Nhiều công trình xây dựng, các dự án phát triển đô thị mới, các chương trình nhà cao tầng, căn hộ chung cư …
Ngu ồ n nguyên li ệ u để s ả n xu ấ t ố ng nh ự a v ề c ơ b ả n có th ể đ áp ứ ng t ừ trong nước:
Nguyên liệu chính để sản xuất ống nhựa chủ yếu là bột PVC dưới dạng PVC resin hoặc PVC compound, bên cạnh đó còn có một tỷ trọng nhỏ của một số hạt nhựa khác như HDPE, PPR, POM Đặc thù của ngành nhựa là nguyên liệu đầu vào gần như phải nhập khẩu Tại Việt Nam, bột PVC sản xuất trong nước có khả năng đáp ứng khoảng 80% nhu cầu thị trường.
Hiện nay, Việt Nam có hai nhà máy sản xuất PVC, bao gồm TPC Vina với công suất 190.000 tấn/năm và liên doanh giữa Petronas Malaysia với Bà Rịa – Vũng Tàu có công suất 100.000 tấn/năm Trong bối cảnh nhu cầu PVC toàn quốc khoảng 350.000 tấn, phần nhập khẩu chỉ chiếm gần 20% tổng lượng tiêu thụ.
Biến động giá nguyên liệu, đặc biệt là giá PVC và các nguyên vật liệu nhựa khác, đã gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất nhựa tại Việt Nam Từ năm 2006 đến giữa năm 2008, giá nguyên vật liệu liên tục tăng, với giá bột nhựa PVC tăng hơn 70%, từ 820 USD/tấn lên 1.400 USD/tấn Tuy nhiên, vào nửa cuối năm 2008, giá nguyên liệu lại giảm đột ngột khoảng 60%, khiến các doanh nghiệp đã dự trữ nguyên vật liệu ở mức giá cao gặp nhiều khó khăn.
Sự biến động giá dầu có tác động mạnh mẽ đến sự bền vững trong tăng trưởng của ngành nhựa Ngành này chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, do đó, bất kỳ thay đổi nào, dù nhỏ, trong giá nguyên liệu toàn cầu đều ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhựa tại Việt Nam.
Việc xoá bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình hội nhập AFTA và các cam kết trong quá trình hội nhập WTO sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới cũng như thách thức cho doanh nghiệp trong ngành.
Thị trường sản xuất ống nhựa hiện nay chủ yếu do hai doanh nghiệp chiếm lĩnh, đó là Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tại miền Bắc và Nhựa Bình Minh tại miền Nam Cả hai công ty đều đang nỗ lực mở rộng thị trường để tăng cường thị phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã thành lập CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong miền Nam và liên doanh Nhựa Tiền Phong - SMP tại Lào, trong khi Nhựa Bình Minh cũng đã đưa vào hoạt động nhà máy nhựa Bình Minh miền Bắc vào cuối năm 2007.
4.1.2 Th ự c tr ạ ng chung v ề tình hình kinh doanh, th ị ph ầ n, c ạ nh tranh c ủ a nh ự a Bình Minh trong th ờ i gian qua
B ả ng 4.1 Th ố ng kê các ch ủ ng lo ạ i s ả n ph ẩ m công ty
Ống u-PVC có đường kính từ ∅ 21 mm đến ∅ 630 mm được sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực cấp và thoát nước cũng như bưu chính viễn thông Ống HDPE trơn với kích thước từ ∅ 16 mm đến ∅ 630 mm thích hợp cho việc cấp nước và tưới tiêu Trong khi đó, ống HDPE gân có đường kính từ ∅ 110 mm đến ∅ 500 mm được sử dụng cho hệ thống thoát nước công trình.
Phụ tùng nối u-PVC có kích thước từ ∅ 21 mm đến ∅ 225 mm, chuyên dùng cho cấp và thoát nước Ngoài ra, chúng tôi cung cấp phụ tùng nối HDPE gân với kích thước từ ∅ 110 mm đến ∅ 315 mm, chủ yếu phục vụ cho hệ thống thoát nước Đặc biệt, nón bảo hộ lao động là một sản phẩm duy nhất với đa dạng màu sắc Chúng tôi cũng cung cấp bình phun thuốc trừ sâu với dung tích 1L, 5L, 10L và 14L, có nhiều màu sắc và kiểu dáng khác nhau.
Ngu ồ n: T ổ ng h ợ p s ố li ệ u Công Ty – 2009
Sản phẩm chủ yếu của công ty là ống nhựa u-PVC, chiếm hơn 90% tổng sản lượng, với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng cao phục vụ cho xây dựng dân dụng, đặc biệt tập trung vào khu vực miền Trung và phía Nam.
Công ty Nhựa Bình Minh đang hoạt động trong ngành ống nhựa với đối thủ chính là Nhựa Tiền Phong Mặc dù Nhựa Tiền Phong chiếm khoảng 30% thị phần chủ yếu tại miền Bắc, Nhựa Bình Minh nắm giữ 20% thị phần và tập trung cung cấp sản phẩm cho khu vực miền Trung và phía Nam Công ty đã xây dựng được thương hiệu mạnh tại các tỉnh phía Nam thông qua hệ thống phân phối đa dạng, bao gồm cửa hàng bán lẻ, khách hàng riêng lẻ và đấu thầu công trình Đáng chú ý, vào tháng 12/2007, Nhựa Bình Minh đã mở rộng hoạt động ra miền Bắc bằng việc xây dựng nhà máy tại Phố Nối.
H ư ng Yên nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
B ả ng 4.2 Phân nhóm các Công ty trong ngành theo s ả n l ượ ng
Bình Minh Đệ Nh ấ t, Đạ t Hòa, Tân Ti ế n, V ĩ nh Khánh, Minh Hùng, Tôn Hoa Sen,
Ngu ồ n: T ổ ng h ợ p s ố li ệ u t ừ các nhà cung c ấ p nguyên li ệ u
4.1.3 Phân tích ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t v ậ n hành Hàng t ồ n kho: hàng t ồ n kho c ủ a Nh ự a Bình Minh ch ủ y ế u là nguyên v ậ t li ệ u chính, bán thành ph ẩ m và thành ph ẩ m Công ty duy trì hàng t ồ n kho ở m ứ c cao do tình hình bi ế n độ ng giá c ả nguyên v ậ t li ệ u nên công ty luôn có k ế ho ạ ch d ự tr ữ nguyên v ậ t li ệ u vào kho ả ng 2-3 tháng s ả n xu ấ t để đả m b ả o cho ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a công ty đượ c th ườ ng xuyên và liên t ụ c
M ặ t b ằ ng: Công ty hi ệ n có hai nhà máy s ả n xu ấ t v ớ i t ổ ng m ặ t b ằ ng kho ả ng
60.000 m 2 tại thành phố Hồ Chí Minh và khu công nghiệp Sóng Thần 1, tỉnh Bình Dương
Sản phẩm phụ tùng: gồm có 22 dây chuyền thiết bị bố trí tại nhà máy 1 (Hậu
Giang - P.9 – Q.6 – TP.HCM, công ty cung cấp thiết bị từ Đài Loan, Hàn Quốc và Nhật Bản, những quốc gia có nền công nghiệp phát triển hàng đầu Châu Á Nhu cầu về phụ tùng rất đa dạng, và mặc dù công ty có năng lực cung cấp đầy đủ, nhưng vẫn không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu thị trường Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí đầu tư khuôn mẫu cao, buộc công ty phải đầu tư dần dần.
Phân tích nguồn lực của Nhựa Bình Minh
4.2.1 Truy ề n th ố ng v ă n hóa Công ty:
Môi trường văn hóa tại Bình Minh được các chuyên gia đánh giá cao, với sự chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên Công ty khuyến khích sự phối hợp và hợp tác trong công việc, đồng thời duy trì các hoạt động truyền thống như thăm mộ, đậu bệnh, hiểu hỉ và hỗ trợ nhân viên Ngoài ra, công ty cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội, hỗ trợ nhà tình thương và giúp đỡ các hoàn cảnh neo đơn, mẹ anh hùng liệt sĩ.
Công ty tiề n thân là một xí nghiệp và công ty Nhà nướ c, thể hiện chủ trương dân chủ và đoàn kết, tạo thành khối thống nhất Điều này là nền tảng văn hóa Bình Minh, hiện diện xuyên suốt trong các hoạt động của Công ty.
Công ty khuyến khích đối thoại và đặt lợi ích chung lên hàng đầu, mặc dù không phải ai cũng nhận thức đúng về điều này Tuy nhiên, với tinh thần đoàn kết và tương trợ, thái độ hợp tác giúp dễ dàng đạt được sự thống nhất và tạo ra môi trường làm việc thân thiện Để xây dựng hình ảnh cán bộ công nhân viên có nền tảng văn hóa và nhân cách tốt, công ty chú trọng đào tạo về văn hóa ứng xử, tổ chức các lớp học về Tư tưởng Hồ Chí Minh, văn hóa doanh nghiệp, giao tiếp và giải quyết xung đột.
Sự hòa nhã và dĩ hòa vi quý đôi khi không tạo ra cá tính và sự đột phá trong công việc, dẫn đến việc các quyết định trong công ty thường chỉ xuất phát từ cấp trên Điều này khiến lãnh đạo chờ đợi quyết định từ cấp cao nhất, gây khó khăn trong việc phát hiện và bồi dưỡng nhân lực kế cận Hơn nữa, công ty thường ít thay đổi cán bộ, ngay cả khi vị trí đó chưa phát huy hết vai trò của mình.
Khi công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì đây sẽ là một bất lợi
Tính hệ thống trong công ty mang lại sự nhất quán và hiệu quả trong việc thực thi các chính sách, nhưng cũng có thể dẫn đến sự thiếu đặc sắc Trong ngành ống nhựa, việc áp dụng quy trình hệ thống là cần thiết để đảm bảo chất lượng và hiệu suất, tuy nhiên, cần chú trọng đến sự đổi mới và sáng tạo để tạo ra sự khác biệt trên thị trường.
Công nghệ và quy trình sản xuất của Bình Minh được đánh giá là đơn giản, giúp tối ưu hóa tính hệ thống, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Công ty Bình Minh đã xây dựng được ý thức mạnh mẽ cho cán bộ công nhân viên về trách nhiệm giữ gìn các giá trị cốt lõi Mọi người đều nhận thức rõ vai trò của mình như một mắt xích trong chuỗi hoạt động tạo ra chất lượng và uy tín thương hiệu Trong sản xuất, công ty luôn ưu tiên chất lượng hàng đầu và giữ uy tín là yếu tố quan trọng nhất bên ngoài môi trường sản xuất.
Công ty khuyến khích mọi cán bộ công nhân viên, từ công nhân đến lãnh đạo, đóng góp ý kiến cải tiến một cách bình đẳng Hàng quý, công ty tổng kết và đánh giá các cải tiến hiệu quả, khen thưởng những đóng góp mang lại giá trị, dù là nhỏ hay lớn.
Có th ể tóm t ắ t m ặ t m ạ nh và m ặ t y ế u trong V ă n hóa Công ty nh ư sau:
Tinh thần đoàn kết và đồng lòng của công nhân viên là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Công ty, đặc biệt trong những thời kỳ khó khăn Đội ngũ công nhân viên thể hiện sự hợp tác và tương trợ lẫn nhau, đồng thời có ý thức cao về vai trò và trách nhiệm trong việc duy trì chất lượng và uy tín thương hiệu Bình Minh.
Truyền thống dân chủ và phát huy sáng kiến cải tiến giúp Công ty hoạt động mỗi ngày hiệu quả hơn, hợp lý hơn
Tuân thủ kỷ luật và nội quy của Công ty là rất quan trọng để duy trì môi trường làm việc hiệu quả Việc thực hiện đúng các quy định không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Hãy đảm bảo rằng mọi nhân viên đều nắm rõ và thực hiện đúng các quy tắc này để góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Còn t ồ n t ạ i tinh th ầ n d ĩ hòa vi quý, né tránh, v ị n ể Ch ư a t ạ o ra s ự đặ c s ắ c, độ t phá cao trong công vi ệ c, tính c ạ nh tranh th ấ p
Nặng tính hệ thống nên đôi khi có phần cứng nhắc, trì trệ
Tâm lý “vừa đủ” thể hiện trong việc chưa tận dụng triệt để nguồn lực để tăng trưởng phát triển nhanh hơn.
“Chính sách chất lượng” của công ty:
Ch ấ t l ượ ng y ế u t ố hàng đầ u, Dịch vụ thỏa mãn nhu cầu người mua
Bình Minh thực hiện ISO
M ọ i ng ườ i ph ấ n kh ở i thi đ ua không ng ừ ng
Cam kết vì mục đích chung, Liên tục cải tiến ta cùng tiến lên
Theo các chuyên gia, yếu tố cốt lõi tạo nên Chất lượng và Thương hiệu cho Bình Minh là lịch sử phát triển sớm trong ngành ống nhựa, điều mà không công ty nào khác có được.
Ban Lãnh đạo công ty là những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong ngành nhựa với hơn 20 năm hoạt động Họ thấm nhuần văn hóa đặc trưng của Nhựa Bình Minh và luôn nỗ lực duy trì tinh thần chính sách của các lãnh đạo trước Các quyết sách đúng đắn, như đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến, đã giúp công ty trở thành đơn vị dẫn đầu trong sản xuất sản phẩm có đường kính lớn nhất tại Việt Nam, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Phong cách quản trị của các nhà lãnh đạo Bình Minh mang đậm ảnh hưởng Á Đông, phù hợp với truyền thống văn hóa và đặc điểm con người Việt Nam.
Hình 4.7 Bi ể u đồ lao độ ng Công ty (2004-2008)
(Ngu ồ n: Báo cáo th ườ ng niên 2008)
Tăng trưởng về lao động là 3%/năm Tăng trưởng sản lượng là 16% (xem trang 4)
Năng suất lao động của Nhựa Bình Minh đã tăng nhanh trong những năm gần đây nhờ vào việc tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng của người lao động Lợi thế quy mô cũng đóng góp quan trọng, giúp nâng cao năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Hình 4.8 Cơ cấu lao động công ty 2008
Ban lãnh đạo Quản lý Văn phòng Gián tiếp sản xuất Trực tiếp sản xuất Tổng cộng
Tỷ lệ Tuổi bình quân
(Người) (%) nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Tuổi bình quân của lao động trong công ty dao động từ 30 đến 39, độ tuổi mà kỹ năng và kinh nghiệm đã phát triển đầy đủ Theo thông tin từ phòng Nhân sự, thâm niên trung bình của nhân viên là 12 năm, cho thấy họ đã đạt được sự thành thạo trong công việc của mình.
Hình 4.9 Bi ể u đồ phân tích trình độ lao độ ng
Trên Đại học Đại học Trung Cấp và
Cao Đẳng Cấp 3 Khác Tổng cộng
TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘ NG
Nhóm giải pháp 8: Mở rộng cơ sở hạ tầng
Xác đị nh các y ế u t ố t ạ o ra giá tr ị khách hàng liên quan đế n s ả n ph ẩ m ố ng nh ự a c ủ a Công ty
Giới thiệu người phỏng vấn và mục đích cuộc phỏng vấn
1 Anh/Chị có thể liệt kê các yếu tố quan trọng giúp Anh/Chị nhận biết một nhãn hiệu ống nhựa?
2 Anh/Ch ị có th ể li ệ t kê các y ế u t ố quan tr ọ ng liên quan đế n s ả n ph ẩ m ố ng nhựa giúp cho Anh/Chị quyết định mua?
3 Xin Anh/Chị vui lòng xếp các yếu tố giúp Anh/Chị quyết định mua một sản phẩm ống nhựa theo thứ tự ưu tiên
4 Khi mua sản phẩm ống nhựa, Anh/Chị có được cung cấp những thông tin về bảo hành, tư vấn lắp đặt, dịch vụ hậu mãi, điều kiện giao hàng không?
5 N ế u m ộ t nhà cung c ấ p mu ố n c ả i ti ế n s ả n ph ẩ m c ủ a h ọ thì theo Anh/Ch ị , h ọ nên làm gì?
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã quan tâm Nếu cần tải luận văn thạc sĩ mới nhất, vui lòng gửi yêu cầu qua email: vbhtjmk@gmail.com để nhận tài liệu đầy đủ.