Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Luận Văn: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU.

* Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực không đơn thuần là một trong những yếu tố sản xuất, mà còn

là nguồn lực có khả năng quyết định việc tổ chức sử dụng các nguồn lực khác, làchủ thể tích cực của tất cả các hoạt động sản xuất và hoạt động thị trường Trongkhi các nguồn lực tự nhiên chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, nếu không được conngười khai thác sẽ trở thành vô dụng thì lao động là nguồn lực duy nhất có khảnăng phát hiện, khơi dậy và cải biến các nguồn lực tự nhiên và xã hội Chỉ có conngười mới có khả năng nhận biết được các quy luật quy luật sản xuất kinh doanh,

dự báo được các xu hướng phát triển và quan trọng hơn biết vận dụng một cáchsáng tạo các quy luật trong hoạt động thị trường để sử dụng có hiệu quả các nguồnlực khác Thêm vào đó, thế giới đang trong thời kỳ với những chuyển biến hết sứcmới mẻ, mau lẹ, đột biến cả về kinh tế, chính trị, văn hóa và khoa học kỹ thuật,điều này chẳng những không làm giảm đi vai trò của nguồn nhân lực mà càng làmcho nó ngày càng trở nên quan trọng hơn Vì trí tuệ và kỹ năng của con ngườichính là yếu tố không thể thiếu để sáng tạo làm cho thế giới ngày càng phát triểnhơn

Chính vì thế để có được thành công trong phát triển kinh tế và tăng cường hộinhập, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ sức đáp ứng các yêu cầu

và thách thức của nền kinh tế hiện đại, có khả năng cạnh tranh toàn cầu là việclàm vô cùng cấp thiết Cũng như thế, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phảidựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình - nguồn nhân lực

Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa

là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ “Dụng nhân”đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó lànhững người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và vớicông việc mà họ sẽ làm

“ Làm thế nào để tuyển được đúng người?” luôn là một câu hỏi lớn đối vớinhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa Phần lớn các công tyđều đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực, nhưng việc hoàn thiện nó luônphải được chú ý trước những thay đổi của môi trường với nhiều yếu tố tác động.Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội em

đã được đi sâu tìm hiểu về thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty

Để có thể hiểu một cách sâu sắc hơn, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công táctuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội” đểlàm chuyên đề thực tập của mình.

* Mục đích nghiên cứu: Hiểu biết thêm về thực tế công tác tuyển dụng, trên

cơ sở hệ thống hóa lý thuyết đã được học nhằm tích lũy thêm một số kinh nghiệmphục vụ cho quá trình đi làm sau này

* Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Bia –Rượu – Nước giải khát Hà Nội, từ việc lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức việc thựchiện cho đến khi tuyển được đúng người phù hợp với công việc

* Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Rượu-NGK Hà Nội

Bia-* Phương pháp nghiên cứu: phương pháp thu thập xử lý số liệu thống kê, quansát thực tế quy trình làm việc, phương pháp so sánh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của tổ chức đó Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cánhân có vị trí và vai trò khác nhau và có mối quan hệ ràng buộc hỗ trợ cho nhau,cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức Còn sức lao động được hiểu là toàn bộ thểlực và trí lực và tâm lực của mỗi người được biểu hiện ra thành khả năng lao độngcủa mỗi người

- Thể lực là sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, phuthuộc và độ tuổi, giới tính

- Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết sự tiếp thu kiến thức, trình độ chuyên môn

kỹ thuật của từng người

- Tâm lực là năng lực phẩm chất, nhân cách của con người, đó chính là phongcách làm việc hay cách ứng xử của con ngưòi với những ngưòi xung quanh

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bảnchất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cótiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn

để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá đối với các hoạt động của các nhàquản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sựtác động của môi trường xung quanh

1.2 Vai trò của nhân lực.

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là động cơ thúc đẩy cho sự phát triểncủa tổ chức Năng lực chuyên môn của nhân viên càng được nâng cao thì càng tạothuận lợi cho tổ chức ngày một lớn mạnh

- Nguồn lực là một nhân tố chủ yếu tạo thuận lợi cho doanh nghiệp: Nguồnnhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Con người không chỉ biếtcách khai thác tự nhiên một cách hiệu quả mà còn biết sáng tạo ra những thứ tựnhiên không có sẵn Vì vậy sáng tạo chính là đặc tính của con người Chỉ có conngười mới có khả năng tạo ra hàng hóa, dịch vụ phục vụ cho cuộc sống của chínhmình

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hộiđang phát triển sang kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vậtliệu đang giảm dần vai trò của nó, thay vào đó nhân tố tri thức con người ngàycàng chiếm vị trí quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanhnghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thácnguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầungày càng cao của con người

2 Công tác tuyển dụng nhân lực.

Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc cótrình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựavào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầuđặt ra trong số những người đã thu hút được

Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn,

ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó là việc sửdụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyểndụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động

Bài báo cáo tổng hợp chỉ đi sâu tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụngtheo nghĩa hẹp Tức tuyển dụng chỉ bao gồm thu hút, lựa chọn ứng viên phù hợpvới yêu cầu của công việc

3 Yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và đáp ứng được mục tiêucủa tổ chức, muốn vậy tuyển dụng phải gắn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực.Tuyển dụng phải gắn với yêu cầu của công việc, đúng người, đúng việc, bố trísắp xếp một cách hợp lý vào các vị trí cần tuyển

Tuyển dụng phải tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với côngviệc và tổ chức

II NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.

1 Lập kế hoạch tuyển dụng.

1.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng gắn liền với nhu cầu nhân lực của tổ chức, vì vậy đểxác định được nhu cầu tuyển dụng của tổ chức mình thì trước hết tổ chức phải xácđịnh được nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiếtcho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoànthành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho

số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Chiến lược kinh doanh ( chiến lược phát triển; Phương hướng; Lộtrình…) và các định mức tổng hợp;

- Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động;

- Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực của phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của cácloại lao động ( cơ cấu nhân lực )

Để xác định được chính xác nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp cần phải cócác phương pháp xác định nhu cầu lao động sao cho phù hợp, các phương phápxác định nhu cầu lao động như:

 Phương pháp tính theo năng suất lao động

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

 Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầutuyển dụng của từng đơn vị

 Phương pháp dự đoán xu hướng

 Phương pháp chuyên gia.

Trong quá trình hoạt động, nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn có sựdịch chuyển, để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu sản xuấtkinh doanh bộ phận quản lý nhân sự trước hết phải xác định được nhu cầu nhânlực thực sự cho tổ chức Dựa vào số lao động hiện có và số lao động cần có vànhững thay đổi lao động trong kỳ kế hoạch, từ đó nhu cầu tuyển dụng sẽ được xáclập

Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoànthành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế số

về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

1.2 Xác định nguồn tuyển dụng.

Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí làmviệc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nênlấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

* Nguồn bên trong: Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức

và đề bạt lao động

+ Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng nhữngngười này vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo rađược động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ

có cơ hội được đề bạt thì họ sẽ làm việc với động cơ mới và họ sẽ thúc đẩy quátrình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng đượctình cảm sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

- Nhược điểm:

+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng

sự hình thành những “ứng cử viên không thành công” (đây là những người khôngđược bổ nhiệm ) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, khônghợp tác với lãnh đạo…Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột vềtâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nộ bộ

+ Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội

bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trìnhphát triển lâu dài với cái nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch

+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười trong tổ chức phản ứng

+Khi tuyển người từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro cóthể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềmnăng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽkhông đáp ứng được ngay cho công việc

1.3 Cân đối nhu cầu và nguồn định hướng.

Cân đối nhu cầu tuyển dụng là việc phân tích, đánh giá dựa trên những căn cứnhất định để xác định xem doanh nghiệp thực sự có nhu cầu tuyển nhân viênkhông, tuyển người vào vị trí làm việc cụ thể nào với số lượng là bao nhiêu để đápứng công việc

* Một nhân viên bất ngờ nghỉ việc cũng giống như sự thiếu hụt một mắt xíchtrong dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức Nhưng khôngnên vì thế mà nhà quản lý hấp tấp tìm ngay một nhân viên mới thế chỗ mà cầnphải cân nhắc cẩn thận

Do đó dù là tuyển người thay thế do về hưu, giảm biên chế, từ chức…haytuyển người cho một vị trí cần hoàn toàn mới thì doanh nghiệp cũng đều phải cânnhắc kỹ lưỡng Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm hiểu bảnchất của vị trí công việc cần tuyển người bằng việc: xác định mục đích của vị trícông việc cần người là gì, những chuẩn mực hiệu quả công việc mà tổ chức mongmuốn, vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của toàn doanhnghiệp, điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó, vị trí đó đòi hỏi mộtngười như thế nào và nó có tồn tại lâu không

* Để mang lại hiệu quả cao nhất trong chiến lược sử dụng nhân sự, các tổchức cần phải xác định chính xác nhu cầu cho mỗi vị trí cần tuyền thêm Để làmđược điều này, trước khi tiến hành tuyển dụng, doanh nghiệp cần phải xem xétthêm có giải pháp nào “ chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân lực trong lúctạm thời không, các giải pháp được các công ty áp dụng như:

- Nhận hợp đồng thầu lại

- Làm thêm giờ

- Nhờ giúp tạm thời

- Thuê lao động từ công ty cho thuê

Khi các giài pháp trên có thể áp dụng được thì việc tuyển dụng sẽ khôngđược tiến hành hoặc có thể được giảm bớt cho hợp lý, tránh lãng phí nguồn nhânlực của tổ chức

Từng vị trí tuyển đã được xác định rõ ràng thì việc xác định nguồn tuyển sẽtrở nên dễ dàng hơn Tổ chức phải xác định đối với mỗi vị trí tuyển nên tuyểnnguồn nào cho phù hợp để đảm bảo hiệu quả của công tác tuyển dụng Đối với các

vị trí lãnh đạo các tổ chức thường sử dụng nguồn nội bộ để tạo động lực làm việc

cho nhân viên, giúp các nhân viên tin tưởng, gắn bó, trung thành với tổ chức.Tuynhiên, tổ chức cũng phải cân đối nguồn tuyển dụng để có thể có được đội ngũnguồn nhân lực chất lượng đưa tổ chức tiến lên trên con đường phát triển

1.4 Dự toán chi phí tuyển dụng.

Dự toán chi phí tuyển dụng phải là một bộ phận trong tổng dự toán của việckhai thác và quản lý nguồn nhân lực Tất cả các nguồn lực là có hạn, sự thànhcông của một hoạt động kinh tế là mang lại hiệu quả nhưng phải trên cơ sở tiếtkiệm được các nguồn lực Hoạt động tuyển dụng có đảm bảo tuyển được đúngngười, đúng việc nhưng lãng phí các chi phí liên quan cũng không được đánh giá

là hiệu quả Vì vậy, doanh nghiệp phải dự tính các chi phí liên quan phục vụ chocông tác tuyển dụng để định hướng cho việc tổ chức thực hiện công tác tuyểndụng phải nằm trong những giới hạn nhất định

Chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng tin quảng cáo, chi phí thuê vănphòng tuyển dụng, chi phí thù lao cho cán bộ tuyển dụng, chi phí các công cụ,dụng cụ phục vụ trong suốt quá trình tuyển dụng…Các chi phí này tổ chức phải dựtính cho cả thời kỳ kế hoạch dựa trên kế hoạch tuyển dụng tổng thể hay có thể dựtính chi phí trên đầu người mới tuyển của từng vị trí dựa vào kế hoạch tuyển dụngcho từng vị trí đó

2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng.

2.1 Xác định người thực hiện tuyển dụng.

Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồnnhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức Tuynhiên nên có những ai khác tham gia vào quá trình này để đảm bảo tính hiệu quảtrong công tác tuyển dụng là một vấn để cần quan tâm

Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyểndụng nhân viên Quả thật đó là một việc khó và tốn nhiều thời gian và họ cho rằng

bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng chỉ cho bộphận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản về trình độ chuyên môn, số năm kinhnghiệm, và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xácđịnh được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân

sự khó có thể tìm được đúng người Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhânlực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng Cácnhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh

giá, lựa chọn, và đánh giá nhân viên mới hội nhập Bộ phận nhân sự là cơ quantham mưu cho cho các cấp lãnh đạo, các nhà quản lý chức năng trong tổ chức vềviệc hoạch định các chính sách tuyển dụng như: xác định nhu cầu tuyển dụng, xácđịnh nguồn tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng của tổ chức,khuyến nghị lên các cấp lãnh đạo về việc thiết kế các chính sách và quy trìnhtuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng, và thực hiện các hoạt động hỗ trợkhác như tìm kiếm ứng viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên,phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng… đểđảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này

2.2 Tiến trình thực hiện tuyển dụng.

2.2.1 Thu hút người xin việc.

 Cách thức tuyển dụng từ nguồn nội bộ: Khác đề bạt, bổ nhiệm hoặc phâncông công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được thực hiện công khai vớiphương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng Việc nàynhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có từ các ứng viên không thànhcông Do đó để tiếp cận với các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:

- Thông báo về việc tuyển trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảngtin, gửi thông báo qua thư điện tử…Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủthông tin về vị trí tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển,phương pháp tuyển chọn

- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếpcận

 Cách thức tuyển dụng từ nguồn bên ngoài:

Phòng nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phươngpháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Sau đây là một sốcách tiếp cận nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức:

- Quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt làđối với các doanh nghiệp lớn Tuy nhiên hình thức này là khá tốn kém, để nângcao chất lượng quảng cáo, nến chú ý:

+ Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nênquảng cáo theo hình thức nào…Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức

vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên

+ Nội dung quảng cáo nên bao gồm:

Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanhnghiệp để thu hút ứng viên.

Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng

Mô tả trách nhiệm chính ( không phải là một bản mô tả công việc chi tiết) Liệt kê những yêu cầu cơ bản

Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ

Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển ( chẳng hạn như mứclương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo, cuối cùng trongquảng cáo nên có những câu khích lệ người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng

có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại)

- Trung tâm giới thiệu việc làm: Các trung tâm giới thiệu việc làm thường córất nhiều số liệu cơ bản về người tìm việc ở nhiều phương diện, họ phụ trách công

bố thông tin tuyển dụng, sau đó sàng lọc ra những người có khả năng tương đốitốt

- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Các tổ chức, doanh nghiệpthường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứngviên phù hợp cho mình Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng,quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sửdụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong tràosinh viên Các hoạt động này có tác dụng làm uy tín của doanh nghiệp trở nênquen thuộc với sinh viên trong trường Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp cácthông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô tả công việc giúp choviệc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt kết quả tốt

Để có thể thu hút được các ứng viên mang lại hiệu quả trong công tác tuyểndụng, doanh nghiệp nên căn cứ vào ưu, nhược điểm của các phương pháp tìm thuhút nhân viên để cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng điều kiện của bản thân doanhnghiệp như: quy mô doanh nghiệp, nội dung nghiệp vụ, số lượng nhân viên, danhtiếng của doanh nghiệp…Ngoài ra còn phải xem xét tới đặc điểm, quan niệm củađối tượng đến tuyển về giá trị, về nghề nghiệp… Sau khi tiến hành phân tích, sosánh một cách toàn diện các mặt nói trên sẽ lựa chọn ra phương pháp tìm kiếmnhân viên phù hợp với bản thân doanh nghiệp

2.2.2.Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên.

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

Sau khi đã thu hút được nhiều ứng viên , tổ chức đang đứng trước một núi hồ

sơ Vậy bước tiếp theo là tổ chức phải làm gì để xác định được các ứng viên phùhợp nhất

Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêuchuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất Để xác định được mộtcách chính xác nhất thì trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần phải xácđịnh được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất

để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất

Doanh nghiệp có thể dựa vào bản yêu cầu đối với ứng viên và bản mô tảthực hiện công việc để xác định được những kỹ năng và những tiêu chuẩn cầnthiết cho vị trí cần tuyển để tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩnđó.Vì vậy, bản mô tả công việc luôn luôn phải được xem xét lại cho phù hợp vớicông việc cần tuyển người hoặc nếu có vị trí tuyển hoàn toàn mới thì phòng nhânlực phải chú ý thiết kế bản mô tả công việc mới cho hợp lý

Có bản mô tả công việc vẫn là chưa đủ, mà cần phải chuyển các nội dungcông việc đó thành chân dung của một người lý tưởng cho công việc đó.Việc nàyđược thực hiện bằng cách viết ra một bản yêu cầu ứng viên Giá trị chủ yếu củabản yêu cầu ứng viên là nó giúp cho chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một

mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau Bảnyêu cầu ứng sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên -một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan Bản yêu cầu côngviệc đối với ứng viên bao gồm bao gồm các nội dung:

- Yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm

- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn

- Những yêu cầu khác ( chẳng hạn như các chứng chỉ ngoại ngữ, vitính)

- Yêu cầu về khả năng thể lực ( chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõràng)

- Những kỹ năng cụ thể ( chẳng hạn như kỹ năng đánh máy)

- Khả năng giao tiếp

- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài( chẳng hạn như các nhân viênmarketing phải có yêu cầu là ăn mặc đẹp, lịch sự)

- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân ( phù hợp với văn hoá doanh nghiệp,

có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc…)

Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển dụng cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận Tuy nhiên, việc đặt ra yêu cầu đối với ứng viên ở mức độ như thế nào là mộtvấn đề cũng cần phải cân nhắc kỹ Các yêu cầu đối với ứng viên phải phù hợp vớicông việc, không nên đặt ra những yêu cầu quá cao, cũng không được qúa thấp đốivới công việc bởi nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết cho công việc, tổ chức sẽphải chịu rủi ro là người lao động sẽ chóng chán công việc đó và không có độnglực làm việc Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đáp ứng các yêucầu của công việc thì người được tuyển không thể làm việc hiệu quả

Khi xác định các tiêu chuẩn đánh gía, cần chú ý tới độ tin cậy và mức độphù hợp của các tiêu chuẩn Chỉ chọn các tiêu chuẩn mà nhiều người có thể đánhgiá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của

tự đánh giá cao nhất đến thấp nhất hoặc ngược lại

Tuy nhiên, ở phương pháp này có trở ngại là phải xác định được mức độquan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể Tất nhiên sẽ dễ dàng hơnnếu có một ứng viên xuất sắc, và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn

+ Phương pháp chấm điểm: chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xéttuyển, các ứng viên sẽ được so sánh dựa vào số điểm họ được đánh giá

Không có một phương pháp nào là hoàn hảo để áp dụng cho mọi tìnhhuống tuyển dụng, điều quan trọng là tổ chức phải biết kết hợp giữa các phươngpháp nhằm lựa chọn được những ứng viên thể hiện ra được những khả năng, nănglực tốt nhất

2.2.3 Đánh giá và lựa chọn ứng viên.

Việc đánh giá và lựa chọn các ứng viên là một quy trình gồm nhiều bước, mỗibước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏnhững thí ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước tiếp sau Số lượng

và các bước trong quá trình đánh giá ứng viên không phải là cố định mà nó phụthuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển lao động, tính chất của loạilao động cần tuyển dụng Để đánh giá ứng viên thì có nhiều tổ chức thực hiện theocác cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp quatừng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số

tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia vào toàn bộ quátrình tuyển dụng cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất Việc vậndụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ ứng viên tham gia ứng tuyển của từng tổchức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

* Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữangười xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định đượcnhững cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không đề từ đó

ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trìnhphỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợpvới công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được các quyết định nàythì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi khi phỏng vấn thì ýchủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn

có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc Những lý do chính

để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu vềgiáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các

kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kếtquả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp không đạtyêu cầu

* Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng Thường thìđơn xin việc của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách, hình thức trình bày rất

khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết ( nhất là khi tổchức không có yêu cầu rõ ràng) Điều đó khiến cho quá trình lựa chọn trở nên khókhăn hơn Thêm vào đó ứng viên thường chủ động cung cấp những thông tin mà

họ muốn tổ chức biết chứ không nhất thiết là những thông tin mà tổ chức cần.Vìthế doanh nghiệp nên có mẫu đơn xin việc được thiết kế tốt để buộc ứng viên phảicung cấp những thông tin cần thiết Một mẫu đơn xin viêc được thiết kế tốt sẽ giúpcho doanh nghiệp thu thập được đầy đủ những thông tin cần thiết một cách nhanhchóng và giúp cho việc so sánh ứng viên dễ dàng hơn

Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương phápphỏng vấn Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhẵc kỹ lưỡng các thôngtin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàndiện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu

đề ra Ví dụ, trong đơn xin việc thường bao gồm 4 loại thông tin điển hình

- Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộkhẩu…

- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo,các văn bằng chứng chỉ đã đạtđược, trình độ học vấn khác

- Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc10 năm) và thành tích công tác, baogồm: loại hình công việc đã từng làm, chức vụ đảm nhiệm, thời gian nhậm chức,thành tích công tác, nguyên nhân thôi việc, mức thu nhập mong đợi

- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểmtâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏinhững hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thaythế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty,mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề, do vậy nó mất đitính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc,

họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.Trong đơn, người xin việc chỉ muốn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân

họ Trong đơn xin việc mới cho chúng ta biết hiện trạng theo kiểu mô tả mà họchưa cho ta biết được “ như thế nào” hoặc “ tại sao”…Thông qua mẫu đơn xinviệc, các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cớ của mình để tiếp tục tiến hành các bướctuyển dụng sau hay chấm dứt quá trình tuyển dụng

* Kiểm tra, trắc nghiệm.

Để có được những thông tin về các ứng viên một cách khách quan giúp choviệc tuyển dụng tuyển được đúng người đáp ứng yêu cầu mà các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các nhà tuyển dụngphải tiến hành kiểm tra trắc nghiệm

Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn đề khácnhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng hơn choviệc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người kháctrong q trình tuyển dụng Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để lựa chọn ứng viên

ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thựchiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có nhữngngười am hiểu về công việc, hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tảcông việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Sau đây là các hình thứckiểm tra, trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

Loại trắc nghiệm này được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thứchiểu biết chung, khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏicác vấn đề mới Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìmhiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên

+ Trắc nghiệm trí thông minh nhằm lựa chọn những ứng viên thông minh chocác chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ quantrọng sau này Trí thông minh của các ứng viên thường được đánh giá thông quachỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết xã hội tự nhiên, khả năng tư duy toán học,logic, óc phán đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề…Bài trắc nghiệm thường bao gồmnhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hôi, tự nhiên, các bàitoán đơn giản và các bài toán có lời giải độc đáo, về sự logíc của vấn đề

+ Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên

Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặcbiệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trínhớ hay khả năng tính toán Các khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh hưởng rất lớn đếnkhả năng thành công trong nghề nghiệp tương ứng vì khi có năng khiếu, con ngườithường say mê và dễ dàng thực hiện công việc hơn những người khác

- Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực ứng viên

Đánh gía sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về

sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phốihợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên…Kiểm tra, trắcnghiệm đánh giá sự khéo léo của ứng viên thường được áp dụng để tuyển dụngnhân viên thực hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các côngviệc của thợ thủ công…

Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năngchịu đựng, mức đôj dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển… của ứng viên.Loại kiểm tra trắc nghiệm này thường được áp dụng để tuyển nhân viên vào làmcác công việc có yêu cầu sức khoẻ rất tốt như lái xe, phi công…

- Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích

+ Trắc nghiệm tâm lý

Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều yếu tố khác tácđộng mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý chí, sở thích,nguyện vọng, động lực cá nhân,… thường được đánh giá thông qua các trắcnghiệm tâm lý Có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau Nhiều doanh nghiệpthường sử dụng loại trắc nghiệm tâm lý để đánh giá ứng viên về khí chất, tínhcách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thẩn trong công việc… Đặc biệttrắc nghiệm cảm xúc được sử dụng khá phổ biến nhằm đánh giá trạng thái tìnhcảm và khả năng xử lý vấn đề trong những hoàn cảnh khác nhau của ứng viên.Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy khôngcao, kết quả bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiệncông việc của ứng viên

+ Trắc nghiệm về sở thích

Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơilàm việc phù hợp nhất đối với ứng viên Khi công việc, điều kiện làm việc thíchhợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện côngviệc tốt hơn, ít bỏ việc hơn

- Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích

Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi,tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn kiểm tra, trắc nghiệm thành tích đánh gíamức độ hiểu biết và kỹ năng thực nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được Ví dụ,kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu kiến thức của ứng viên về tài chính, kinh tế, nhân

sự…cần thiết để thực hiện công việc, hoặc mức độ thuần thục của ứng viên khi sửdụng các trang bị, dụng cụ tại nơi làm việc Điểm số của bài trắc nghiệm thường

dự báo khá chính xác kiến thức và kinh nghiệm thực tế của ứng viên trong thựchiện công việc

- Kiểm tra mẫu thực hiện công việc

Kiểm tra mẫu thực hiện công việc được áp dụng nhằm đánh gía kinh nghiệm,khả năng thực hành của ứng viên Loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xáccao Mẫu công việc được rút ra từ phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phảithực hiện, ví dụ kiểm tra về tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năngsoạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của thư ký văn phòng Thông thường,ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ năng thực hành và khả năng giảiquyết vấn đề trong loại kiểm tra này

* Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua các câu hỏi

và các câu trả lời ) giữa nhà tuyển dụng và người xin việc Đây được coi là khâuquan trọng nhất trong việc ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn là cơ hội để tìmhiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thuthập thêm các thông tin cần thiết khác, cho phép ta tìm hiểu đánh giá các ứng viên

về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng,mức độ đáng tin cậy… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thểđánh giá một cách rõ ràng

 Phỏng vấn tuyển dụng thường có các hình thức cơ bản như sau:

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi mộtcách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảoluận Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơcủa ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứngviên, và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn Các ứng viênđược phép trình bày tự do, hầu như không bị gián đoạn, ngắt quãng, phỏng vấnviên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề tài một cách độtngột và thường khuyến khích ứng viên tự trình bày quan điểm của mình Ngườiphỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếptheo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau Phỏng

vấn viên có thể đặt câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhaucủa cùng một công việc Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian,mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan củangười phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào chức vụ caotrong các tổ chức,doanh nghiệp Trong phỏng vấn cần lưu ý các vấn đề sau:

+ Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của vị trícần tuyển người một cách chi tiết

+ Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn

+ Quá trình phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không được cắt ngang câu trảlời, không thay đổi chủ đề một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực qúa xa vớicông việc cần tuyển

- Phỏng vấn theo mẫu:

Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi đã được soạn thảo sẵn và

áp dụng cho mọi ứng viên Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu

kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường baotrùm lên tất cả các vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên : động cơ, thái

độ, năng lực, khả năng giao tiếp….Quả trình phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc tocác câu hỏi và các câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lờiđúng nhất của mình

Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu cácthông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú của thông tin bịhạn chế Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm đều

bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộc nói chuyện với máy ghi

âm hay trả lời theo phiếu hỏi

 Phương pháp phỏng vấn:

- Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng một lúcđối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thôngtin hay tránh được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta khôngcần hỏi riêng từng người một

- Phỏng vấn căng thẳng

Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng củaứng viên Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố ý tạo ra sự căng thẳng để xem ứng viên

phản ứng thế nảo trong một số tình huống đó Phỏng vấn này được gọi là phỏngvân căng thẳng, loại phỏng vấn này làm cho ứng viên cảm thấy không được thoảimái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiềunét của sự cật vấn hoặc cường độ hỏi dồn dập Phỏng vấn căng thẳng được sửdụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cáchthức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc.

Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căngthẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hoặccuối năm…Tuy nhiên, nếu thực hiện hình thức này không khéo léo có thể gây ranhững giận dữ, xung đột không kiểm soát được Do đó, chỉ trong những trườnghợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiềukinh nghiệm mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này

- Phỏng vấn theo tình huống:

Đây là phương pháp phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tìnhhuống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầuứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề Đối với phương pháp này thìvấn đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tìnhhuống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác địnhcác đăc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc Công việccàng đòi hỏi trách nhiệm cao và có tính thử thách cao, điều kiện làm việc càng đadạng thì các tình huống phỏng vấn càng phong phú Đặc biệt do tính chất thửthách, phức tạp trong công việc của nhà quản trị, ứng viên vào các chức vụ giámđốc thường được yêu cầu giải quyết rất nhiều tình huống nan giải trong điều kiệnrất hạn hẹp về thời gian

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảmxúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ngưòi trả lời Đồng thời các đánhgiá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như

người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người qua kém Hay người phỏngvấn lý tưởng hoá một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.

 Tổ chức các cuộc phỏng vấn

Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý tổchức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn

- Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ

Để phỏng vấn có hiệu quả tốt, việc nghiên cứu hồ sơ cần được thực hiện cáccông việc sau đây:

+ Xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩncông việc để hiểu rõ những yêu cầu đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lýtưởng để thực hiện công việc

+ Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu vànhững điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn

+ Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp Báo cho ứng viên thờigian phỏng vấn

- Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi

Sau khi nghiên cứu kỹ về công việc, phỏng vấn viên cần chuẩn bị các câu hỏicho phỏng vấn Câu hỏi phỏng vấn có thể phân thành 3 loại:

+ Câu hỏi chung: Những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ,quan điểm, sở thích, khả năng hoà đồng…của ứng viên Loại câu hỏi này được sửdụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại công việc khác nhau trongdoanh nghiệp

+ Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường cómột số yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác Loại câu phỏng vấn nàyđược sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho một công việc nhất định Các câuhỏi đặc trưng cho từng loại công việc sẽ giúp hội đồng phỏng vấn xác định xemnăng lực, sở trường, đặc điểm của ứng viên có thực sự phù hợp cho loại công việccần tuyển không?

+ Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên

sẽ đặt một số câu hỏi riêng biệt liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, nhữngđiểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên Do

đó, các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi riêng biệt khác nhau

Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không có hướngdẫn.

- Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

Mỗi câu hỏi phỏng vấn cần dự đoán được các phương án có thể trả lời, xácđịnh những câu trả lời như thế nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình, yếu vàkém hoặc theo thang điểm 10 Việc xây dựng thang điểm đánh giá các câu trả lờiliên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân thường căn cứ vào quan điểm cá nhân,triết lý các lãnh đạo cao nhất đối với nhân viên và các giá trị văn hoá, tinh thầnđược duy trì trong doanh nghiệp Do đó, cùng một câu trả lời có thể được đánh giárất tốt ở doanh nghiệp này nhưng lại có thể bị đánh giá rất kém ở doanh nghiệpkhác

- Bước 4: Thực hiện phỏng vấn

Tất cả các thành viên của hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất về bản câuhỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn Mộtthành viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt về ứng viên với cácthành viên khác trong hội đồng Khi cuộc phỏng vấn bắt đầu, hội đồng phỏng vấnphải hết sức cố gắng tạo ra một không khí hài hoà để làm giảm bớt những căngthẳng lo lắng cho ứng viên

Trong quá trình phỏng vấn phỏng vấn viên cố gắng khích lệ các ứng viêndiễn đạt được đầy đủ quan điểm của bản thân, nhưng không được để cho ứng viênkhống chế tiến độ, làm cho hội đồng phỏng vấn không thể hỏi hết những vấn đềcần tìm hiểu

Bước vào giai đoạn kết thúc phỏng vấn, phải tạo cơ hội cho ứng viên nêu câuhỏi và cố gắng hết sức để trả lời, sau đó kết thúc cuộc phỏng vấn bằng không khíthân thiện Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày, các thành viên của hộiđồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và điểm đánh giá đối với từngứng viên

* Điều tra xác minh

Điều tra xác minh là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối vớinhững ứng viên có triển vọng tốt và được tiến hành ngay khi tổ chức có quyết địnhlựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc Thông qua tiếp xúc với đồngnghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên ( theo địa chỉghi trong hồ sơ xin việc), công tác điều tra xác minh sẽ cho biết thêm về trình độ,

kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Việc điều tra xác minh cần phải được tiếnhành bởi: xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ nói haykhông? ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không? Và qua điều tracòn giúp cho tổ chức tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trongquá trình phỏng vấn Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủquỹ, tiếp viên hàng không… công tác điểu tra xác minh có thể có yêu cầu cần tìmhiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.

* Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhậnmột bệnh nhân vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thựchiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lýcho tổ chức, doanh nghiệp Do đó, để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việclâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người đượctuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khámsức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tếđảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các

vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển dụng Bước này cầnphải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thứcqua loa

* Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếutạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây

ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện chonhững người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức

có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các côngviệc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người laođộng biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của côngviệc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việckhác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiệntrong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp vớisuy nghĩ của họ

* Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong qúa trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọngnhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống cácthông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên

Ngoải ra, cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độchính xác của tuyển dụng Do đó hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước

về cách thức ra quyết định tuyển dụng Ở cách thức ra quyết định kiểu đơn giản,hội đồng ( hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại cácthông tin về ứng viên Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và nhữngphẩm chất, kỹ năng của các ứng viên thực hiện công việc tốt, hội đồng ( hoặc cánhân có thẩm quyển) tuyển dụng sẽ ra quyết định Trong thực tế, các cá nhân cóquan điểm sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý kiến đánhgiá của các thành viên hội đồng tuyển dụng hoàn toàn trái ngược nhau về một ứngviên Cách ra quyết định kiểu này thường không khách quan, ít chính xác, nhưnglại hay được áp dụng trong thực tế Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống

kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao Khi đó, hội đồng ( hoặc cá nhân có thẩm quyền)tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng côngviệc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Tất cả các điểm đánh giá vềứng viên trong quá trình tuyển dụng như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏngvấn,…sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ đượctuyển dụng

2.3.4 Hoàn tất quá trình tuyển dụng.

Các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự thựchiện, bao gồm:

- Mời nhận việc: Tổ chức cần thông báo cho các ứng viên chính thức bằngviệc gửi thư mời ứng viên đến hoặc gặp trực tiếp để đưa ra đề nghị Thư mời nhậnviệc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng đối với nhân viên mới, nội dung thư thể hiện

rõ các điều kiện làm việc ( tiển lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian thử việc,các phúc lợi)

- Chuẩn bị hợp đồng lao động: Khi nhân viên mới vào làm việc, doanh nghiệpcần phải ký kết hợp đồng lao động, các nội dung ghi trong hợp đồng lao động đảmbảo không trái với quy định của luật lao động Nếu cần thiết, doanh nghiệp có thể

sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn vềnhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên.

- Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, tổ chứccần lập hồ sơ cho nhân viên mới Tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ

có thể bao gồm: Lý lịch; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; các bằng cấp vàchứng chỉ đào tạo: các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác

3 Đánh giá hiệu qủa công tác tuyển dụng.

Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao, hiện nay người ta có xuhướng thành lập các trung tâm đánh giá Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp

ta lựa chọn người vào vị trí làm việc khi có một nhóm người muốn xin việc vào vịtrí đó Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giátheo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm Sau khi tham gia đánhgiá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luậnnhững đánh giá đó để đưa ra được kết luận chung về từng người tham gia xin việc.Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viênđược thể hiện trên sơ đồ

(1)Chính xác

Chính xác

(4)Sai lầm(Đánh giá quá cao)

Ô số (1) và ô số (3) chỉ các quyết định chính xác: ứng viên được tuyển dụng

có khả năng thực hiện công việc tốt công việc và loại bỏ ứng viên không có khảnăng thực hiện công việc Trong ô số (2), nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấphơn khả năng thực tế Điều này có thể do một biểu hiện sơ suất nào đó của ứngviên làm cho nhà tuyển dụng không hài lòng và ứng viên phải gánh chịu hậu quả

là bị loại, trong trường hợp này, doanh nghiệp đã để tuột mất ứng viên giỏi Ngượclại trong ô số (4) nhà quản trị đã đánh giá ứng viên quá cao, thu nhận ứng viênkhông phù hợp này vào trong tổ chức Điều này xảy ra khi ứng viên đã khéo léo

che giấu những yếu điểm của mình hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm tronglĩnh vực tuyển dụng.

Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, tổ chức doanh nghiệp cầnthu thập các loại thông tin:

- Tỷ lệ sàng lọc

Tỷ lệ sàng lọc xác định số người được tuyển vào vòng tiếp theo trên tổng sốngười nộp đơn xin việc hay số người được tuyển trên tổng số người nộp đơn xinviệc Doanh nghiệp cần phải tính toán kỹ lưỡng để xác định tỷ lệ sàng lọc cho phùhợp sao cho số ứng viên được tuyển vừa đủ đảm bảo chất lượng, vừa giúp doanhnghiệp hạn chế chi phí, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng

Số người xin việc được tuyển

Tỷ lệ tuyển dụng = ——————————————

Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ sàng lọc có ý nghĩa quan trọng, đóng góp rất lớn vào thành công trongviệc xác định được những người thực hiện tốt công việc Tuy vậy tỷ lệ tuyển dụngcũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý chưa Bởi vì nếu tỷ trọng ngườixin việc đạt thành công cao thì tỷ lệ tuyển dụng không có ý nghĩa, còn trongtrường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển dụngcẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng

- Chi phí tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng nhưchi phí thuê dịch vụ tuyển, chi phí quảng cáo…

Chi phí tuyển dụng được tính toán dựa trên một số các chỉ tiêu:

+ % hoàn thành kế hoạch chi phí:

đó chưa nói lên được công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả bởi hiệu quả của côngtác tuyển dụng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

+ Chi phí trên đầu người mới tuyển:

Chỉ tiêu này cho thấy để tuyển được một lao động phải mất bao nhiêu chi phí: Tổng chi phí tuyển dụng thực tế

Chi phí/đầu người mới tuyển = —————————————

Tổng lượng lao động tuyển mới

Việc tuyển dụng là rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họđang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất sao cho chiphí tuyển dụng tính trên đầu người mới tuyển là ở mức tối thiểu nhất

- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng được xác định bằng tỷ lệ số lao độngtuyển mới kỳ thực hiện trên tổng số lao động tuyển mới kỳ kế hoạch

Tổng lao động tuyển mới kỳ thực hiện

k = ———————————————— x 100%

Tổng số lao động tuyển mới kỳ kế hoạch

Nếu k < 100% thì tổ chức không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tức làkhông tuyển được đủ số người cần thiết để đáp ứng công việc, phản ánh công táctuyển dụng kém hiệu quả

Nếu k ≥ 100% thì tổ chức đã hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tuy nhiên k =100% là tốt nhất, nếu k lớn hơn 100% quá nhiều thì số lao động tuyển được nhiềuhơn số lao động cần tuyển sẽ dẫn đến tình trạng thừa nhân lực gây khó khăn cho tổchức trong việc sắp xếp, bố trí nhân lực

+ Chất lượng của lao động mới tuyển

Chất lượng của lao động mới tuyển được đánh giá dựa trên kết quả thực hiệncông việc của lao động đó trong quá trình làm việc Nhưng để việc đánh giá hiệuquả công tác tuyển dụng được diễn ra nhanh chóng thì có thể dựa vào số lao độngcần phải đào tạo lại sau khi được tiếp nhận vào tổ chức Số lao động phải đào tạolại ít chứng tỏ tổ chức đã tuyển được “đúng người, đúng việc”, ngược lại số laođộng được tuyển vào phải đào tạo lại nhiều tổ chức lựa chọn sai đối tượng đượctuyển phản ánh công tác tuyển dụng chưa mang lại hiệu quả

Những phân tích như trên sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và biệnpháp tương ứng nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai

III CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.

1 Yếu tố thuộc về tổ chức

1.1.Uy tín của công ty và các quan hệ xã hội trên thị trường

Một công ty có hình ảnh tốt trên thị trường về các mặt như sản phẩm có chấtlượng, tình hình doanh thu lợi nhuận qua các năm luôn đạt ở mức hấp dẫn, haycông ty có các chính sách đãi ngộ nhân viên xứng đáng…Những điều này sẽ rất cólợi cho công ty trong công tác tuyển dụng, trong việc thu hút các ứng viên tiềmnăng và góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Công ty có uy tín, tạo cho các ứngviên sự tin tưởng và cơ hội thăng tiến cao, được làm việc cho công ty là một niềm

tự hào lớn, vì vậy đôi khi chính các ứng viên là người tìm đến công ty, luôn sănđón các cơ hội để được làm việc cho công ty mỗi khi công ty có đăng tin tuyểndụng Khi thu hút được nhiều ứng viên, giúp cho công ty có nhiều khả năng lựachọn được ứng viên có chất lượng phù hợp với công việc, góp phần nâng cao hiệuquả của công tác tuyển dụng

1.2 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

- Phân tích công việc:

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động vàlàm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu đượccác nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phântích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nguồnnhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng một cách đúng đắn và có hiệuquả thông qua việc đưa ra các quyết định nhân sự dựa trên các tiêu thức có liênquan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tínhchủ quan

Một nhà tuyển dụng không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngườivào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích đúng công việc Mục đích chủyếu của phân tích công việc là hướng dẫn, giải thích, cách thức xác định một cáchchi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nêntuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Kết quả của phân tích công việc được sử dụng để mô tả công việc đang tuyểnngười và đăng quảng cáo về các vị trí việc làm mới Đặc biệt được sử dụng để xác

định các kỹ năng và các hoạt động của người dự tuyển, lấy đó làm tiêu thức để raquyết định lựa chọn ứng cử viên nào.

- Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thực hiện công việcngoài mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, nócòn giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn.Dựa vào kết quả của đánh giá thực hiện công việc, người quản lý có thể xác địnhđược nhân viên đã hoàn thành công việc hay chưa? Và đã hoàn thành được vớikhối lượng là bao nhiêu? nếu chưa hoàn thành phải chăng công việc đó cần phải

bổ sung nhân lực? khi đó các kết quả đánh giá là cơ sở để xác định nhu cầu nhânlực cần tuyển cho từng vị trí công việc Thông qua đánh giá thực hiện công việccòn phục vụ cho việc đánh giá công tác tuyển dụng đã đúng đắn và hiệu quả haychưa, từ đó có các phương hướng điều chỉnh cho phù hợp

Như vậy, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là các nhân tố

có tác động rất lớn tới công tác tuyển dụng, tới chất lượng và hiệu quả của côngtác tuyển dụng Nếu các hoạt động này được thực hiện tốt thì sẽ làm tiền đề vữngchắc cho công tác tuyển dụng và ngược lại nếu chúng không được đầu tư đúngmức thì sẽ kéo theo sự thất bại của công tác tuyển dụng

1.3 Chính sách tuyển dụng của tổ chức

Hầu hết các doanh nghiệp lớn đểu có những quy định cụ thể về việc tuyểnnhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển củadoanh nghiệp Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyểnnhân viên Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo chí cho một số vị trí,một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ Họ cũng thường có kế hoạch tuyển và đàotạo những người chưa có kỹ năng và kiến th cần thiết

Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thểchỉ đơn giản là biết ai có thể đáp ứng công việc là có thể nhân họ vào làm màkhông cần các tiêu chuẩn, kỹ năng rõ ràng phù hợp với doanh nghiệp mình

Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc,doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng laođộng

2.Yếu tố thuộc về môi trường.

- Tương quan giữa cung- cầu lao động trên thị trường là nhân tố ảnh hưỏnglớn đến công tác tuyển dụng Nếu cung trên thị trường lao động của ngành nghềcần tuyển dồi dào thì nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn Ngược lại,nếu nguồn lao động cung ứng cho thị trường khan hiếm thì đòi hỏi nhà tuyển dụngphải nỗ lực hơn trong mới tuyển được người như mong muốn

- Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định cũng ảnh hưởng tới công táctuyển dụng Một nghề nào đó mà được nhiều người lao động ưa thích thì chắcchắn sẽ dễ dàng cho tổ chức trong việc thu hút các ứng viên đến tham gia dựtuyển, bởi khi đó các ứng viên chủ động tìm đến doanh nghiệp, tổ chức nhiềuhơn Còn đối với một nghề mà ít được sự quan tâm của đa số người lao động thìcác nhà tuyển dụng sẽ khó khăn hơn trong việc săn lùng những ứng viên tài năng

vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp

Một quyết định tuyển dụng sai lầm chắc chắn sẽ gây thiệt hại cho tổ chứcnhiều hơn những lợi ích mà một quyết định sáng suốt có thể đem lại Tuyển một

nhân viên tốn nhiều thời gian công sức và tiền bạc của doanh nghiệp Nhưng tuyểnmột nhân viên không phù hợp sẽ gây ảnh hưởng xấu trên nhiều phương diện.Ngoài những tổn thất về thời gian và tiền bạc đã tiêu phí cho việc tuyển dụng, đàotạo, doanh nghiệp có thể còn bị tổn thất do các nguồn lực không được sử dụng mộtcách có hiệu quả Một nhân viên không đủ năng lực có thể làm giảm hiệu quảhiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tăng tiêu hao nguyên vật liệu và kết quả vôngviệc của nhân viên đó không bù đắp được những chi phí mà doanh nghiệp phải chitrả cho nhân viên đó Nhân viên không đủ năng lực cũng có thể làm giảm mất thờigian của những nhân viên khác ( do phải chờ đợi, giúp đỡ, giải thích…) và vì vậy,giảm hiêu quả làm việc của toàn doanh nghiệp Nhân viên có phẩm chất cá nhân

và động cơ không phù hợp có thể tác động xấu tới môi trường làm việc hoặc sẽkhông gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Trong tình huống xấu nhất, doanh nghiệpphải sa thải nhân viên không phù hợp Việc này một mặt khiến doanh nghiệp phảibồi thường cho nhân viên, mặt khác doanh nghiệp có thể đứng trước nguy cơ bị rò

rỉ thông tin ( chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh, thông tin nhân sự…)

Để tránh được tất cả những rủi ro trên, điều quan trọng không thể thiếu được

là doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực, nâng cao chấtlượng và hiệu quả của công tác tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên ưu

tú nhất vào làm việc cho tổ chức Người lao động là yếu tố cấu thành nên tổ chức,vận hành tổ chức và quyết địng sự thành bại của tổ chức Có được một đội ngũnhân viên giỏi đáp ứng các yêu cầu cùa tổ chức, đó đã là một lợi thế cạnh tranh,một tài sản lớn mà doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phải ngày càng phát huy

để giúp tổ chức đạt được mục tiêu Qua tuyển dụng mới một mặt lực lượng laođộng của doanh nghiệp được trẻ hoá, và mặt khác trình độ trung bình của lựclượng lao động trong doanh nghiệp được nâng lên Vì vậy có thể nói rằng: tuyểndụng nhân viên là một sự đầu tư “ phi vật chất- đầu tư về con người”

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiếnhành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảocho doanh nghiệp chọn được những người phù hợp với yêu cầu của công việc vàchắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI.

I GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

1.1 Lịch sử hình thành.

Tên tiếng việt: TCT Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội

Tên tiếng Anh: Hanoi Beer-Alcohol-Beverage-Corporation

Tên viết tắt: HABECO

Tổng giám đốc: TS.Nguyễn Văn Việt

Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám- Ba Đình Hà Nội

Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại , đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩmcủa Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt

Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với những cột mốc lịch sử như:

- Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên

- Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công và tiếp theo đó

là bia Hông Hà,Hà Nội, Hữu Nghị

- Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít năm

- Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên

- Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ năm đã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng đượcnhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng Đến

nay, Tổng Công ty giữ vai trò Công ty mẹ với nhiều Công ty con, Công ty liên kết,đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

+ Sản xuất kinh doanh các loại: bia, rượu, nước giải khát, cồn, bao bì;

+ Xuất nhập khẩu các loại: sản phẩm bia, rượu, nước giải khát; vật tư, nguyênliệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến nghành sản xuất bia, rượu, nước giải khát;các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giả khát;

+ Dịch vụ đầu tư, tư vấn, tạo nguồn đầu tư;

+ Nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ, thiết kế, chế tạo, xây, lắp đặtthiết bị và công trình chuyên ngành bia, rượu, nước giải khát;

+ Kinh doanh khách sạn, du lịch, hội chợ, triển lãm, thông tin, quảng cáo phíaBắc

1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20% Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30% Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20% Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%

Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ xây dựng thành một trong những Tổng công ty mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành Công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, tiếp tục có những bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực cho nền kinh tế đất nước

Trong giai đoạn trước năm 2008 Habeco luôn là đơn vị sản xuất kinh doanh cóhiệu quả cao, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-20%/năm, sản lượng bia tăng11,6%/năm (2003-2007) Sản phẩm của tổng công ty ngày càng có uy tín trên thitrường, với chất lượng, giá cả ổn định và khả năng cạnh tranh cao.

Năm 2008, trứơc tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến độngphức tạp, gây khó khăn đối với các doanh nghiệp nói chung và với tổng công tynói riêng Sự suy yếu của thị trường tài chính, giá dầu thô, lương thực và nhiềuloại nguyên vật liệu, vật tư trên thế giới liên tục thay đổi ở mức cao gây áp lực chosản xuất trong nước, làm tăng giá thành sản xuất TCT đã phải chịu ảnh hưởng từ

áp lực của chi phí đầu vào tăng cao làm tăng giá thành sản xuất, giảm đáng kể lợinhuận của TCT

Bảng 1 Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của Habeco giai đoạn 2006-2008

Đơn vị: 1.000 lítTên

sản phẩm

Năm 2006

Năm2007

Năm2008

Tỷ lệtăng 2007

so với 2006

Tỷ lệtăng 2008

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007,2008

Tổng công ty Bia -Rượu-NGK Hà Nội)

Tổng sản lượng sản xuất của năm 2007 tăng lên so với 2006 là 10,02% và của

2008 so với 2007 tăng lên 8,36% Tuy nhiên sản lượng sản xuất bia hơi lại giảmxuống, nguyên nhân là do lạm phát đầu năm tăng cao và cuối năm- dịp tiêu thụ bia

mạnh trong năm lại bị thiểu phát dẫn đến sức mua trên thị trường giảm rõ rệt, do

đó công tác sản xuất và tiêu thụ bị ảnh hưởng, trong đó sản phẩm bia hơi bị ảnhhưởng nhiều nhất từ thời tiết

Tuy nhiên với những nỗ lực, cố gắng vượt bậc của toàn thể cán bộ CNV trongtổng công ty, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận vẫn đạt được những kết quả khảquan

Biểu đồ 1 Doanh thu, lợi nhuận của TCT giai đoạn 2006-2008.

Doanh thu, lợi nhuận của TCT giai đoạn

2006-2008

0 1000

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Doanh thu và lợi nhuận của TCT giai đoạn 2006-2008 luôn đạt mục tiêu nămsau cao hơn năm trước Năm 2008 doanh thu đạt 4162,2 tỷ đồng tăng vọt so vớinăm 2007 (2950,4 tỷ đồng) Măc dù chi phí đầu vào có nhiều yếu tố tác động làmtăng giá thành chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm nhưng kết quả hoạt động của TCTvẫn có hiệu quả, giữ được mức tăng trưởng cao Năm 2008 lợi nhuận trước thuếđạt 578,7 tỷ đồng tăng so với 2007 là 11,2%

2 Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng nhân lực.

2.1 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Sản phẩm sản xuất chủ yếu của Habeco là các loại bia, rượu Sau đây là quytrình công nghệ sản xuất bia

Sơ đồ 1 Quy trình công nghệ sản xuất bia

Nguồn: Phòng công nghệ

Quy trình công nghệ sản xuất bia của công ty là một quy trình có tính chấtkhép kin từ khâu nguyên vật liệu đến kết thúc quá trình sản xuất cho ra sản phẩmcuối cùng Mỗi khâu sản xuất đều được kiểm tra chặt chẽ bởi bộ phận kiểm soátchất lượng trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo đảm bảo tuân thủ nghiêmngặt quy trình sản xuất, vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động để sảnphẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng yêu cầu của khách hàng Vớinhững đòi hỏi của quá trình sản xuất sản phẩm như vậy, đòi hỏi người lao độngluôn phải có ý thức, làm việc phải có sự chú ý, tính thận trọng và tinh thần tráchnhiệm cao trong công việc, mỗi người lao động phải có sự liên kết với người khác

để toàn bộ quá trình sản xuất đáp ứng được yêu cầu trong từng công đoạn Bởi ở

Gạo Nghiền

Trộn

H20

NghiềnMalt

Nấu Đường

hoá Lọc tách bã

Hupblon hoá

Làm lắngLàm lạnh nhanh

Lên men

Lọc bão hoà

CO2Sản

phẩm

công đoạn này họ làm sai, không tuân thủ các nguyên tắc thì sẽ ảnh hưởng đếnnăng suất cũng như chất lượng, uy tín của công ty Vì vậy, đòi hỏi công tác tuyểndụng không chỉ tuyển được người có sức khoẻ, có năng lực mà đó còn phải lànhững người có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt nội quy lao động.

Tỷtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỷtrọng(%)

sốlượng(người)

Tỷtrọng(%)

chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ, điều này cũng phù hợp với lĩnh vực sản xuất sảnphẩm kinh doanh của Habeco.

Mặt khác cũng là do trình độ chuyên môn của người lao động ngày càng đượcnâng cao phản ánh công tác đào tạo và tuyền dụng có hiệu qủa Cụ thể là tỷ lệ laođộng đạt trình độ đại học và trên đại học tăng nhanh từ 19% năm 2006 lên 31%năm 2008, lao động sơ cấp và phổ thông ngày càng giàm từ 68.2% năm 2006xuống còn 37% năm 2008 Lao động trực tiếp có xu hướng giảm, trong khi laođộng gián tiếp tăng từ 23.2 năm 2006 lên 27.4 năm 2008 Phần lớn là do quá trìnhsản xuất đã được tự động hoá đòi hỏi lao động có trình độ chuyên môn đã thay thếdần lao động phổ thông, mặt khác số lao động được giải quyết theo chế độ phầnlớn là lao động chân tay Do vậy công tác tuyển dụng phải tuyển được nhữngngười có chất lượng để đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của thời đại khoa học côngnghệ mới

3.3 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ

Thị trường tiêu thụ của Habeco rộng khắp từ Quảng Trị trở ra, các sản phẩmbia Hà Nội chiếm hầu hết thị phần, các nhãn hiệu bia khác chiếm tỷ lệ thấp Tínhđến cuối năm2007, theo tính toán của các chuyên gia, Habeco nắm giữ đượckhoảng 10% thị phần cả nước Trong khi các công ty khác như Sabeco chiếm35%, Heineken chiếm 10%, Tiger (9,7%), San Miguel (7%) Habeco là công ty

mẹ của nhiều công ty con liên kết đang ngày càng được mở rộng ra nhiều tỉnhthành trong cả nước Do đó có nhiều công việc cần phải giải quyết ở các tỉnh khácđòi hỏi nhân viên làm việc phải đi công tác xa nhà, điều này cũng là một vấn đề

mà các ứng viên tham gia dự tuyển rất quan tâm Vì vậy, công việc tuyển dụng củacông ty phải luôn chú trọng tìm được những người lao động trẻ, không ngại khó,ngại khổ sẵn sàng đi xa để đáp ứng được yêu cầu của công việc

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TCT.

1 Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực tại HABECO giai đoạn 2008

2006-Qua các giai đoạn hình thành và phát triển, TCT Bia - Rượu – NGK đã có độingũ nhân lực mạnh về cả số lượng và chất lượng Kết quả tuyển dụng nhân lực quacác năm như sau:

Bảng3 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng qua các năm 2006-2008

Đơn vị

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Nhu cầutuyểndụng

Số laođộngtuyển mới

%hoànthành kếhoạch

Nhu cầutuyểndụng

Số laođộngtuyểnmới

Qua bảng số liệu cho thấy, nguồn nhân lực được tuyển vào tổng công tykhông đồng đều trong các năm Xét về số lượng tuyển dụng: năm 2006 là 31người, năm 2007 là 41 người, năm 2008 là 20 người Năm 2007 số lao động đượctuyển nhiều nhất trong 3 năm là vì trong năm 2007 công ty đã mở rộng xây dựngnhà xưởng sản xuất, đầu tư đồng bộ đổi mới thiết bị công nghệ nâng công suất vàđầu tư thêm dây chuyền chiết chai, chiết keg, chính vì vậy tuy số lượng nhân viênvận hành kỹ thuật không tăng nhiều nhưng do sản lượng sản xuất tăng vọt nên đòihỏi số lao động tuyển mới cũng chủ yếu là công nhân bốc xếp hay công nhân trong

tổ ô tô, còn nhân viên trong các văn phòng thay đổi cũng không đáng kể Chẳnghạn như, phòng kế toán cũng chỉ tuyển thêm 1 lao động, phòng kỹ thuật công nghệtuyển thêm 2 lao động Còn năm 2008 số lao động được tuyển là thấp nhất trongcác năm, số lao động được tuyển là 20 là do, trước tình hình kinh tế khó khănchung của cả nước, nhiều doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ việc, trong giaiđoạn này chính sách nhân sự của HBECO cũng luôn cẩn trọng, phân công côngviệc một cách hợp lý, có sự san sẻ công việc giữa các nhân viên để hợp tác cùngnhau giúp TCT vượt qua giai đoạn khó khăn Do vậy, số lao động được tuyểnthêm giảm hơn so với các năm 2006, 2007 Duy trì được một lượng lao động íthơn mà vẫn đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất trong năm chứng tỏ công táctuyển dụng của các năm trước đã mang lại hiệu quả, đã tuyển được những người

có năng lực lam việc đạt hiệu quả cao

Xét về % thực hiện kế hoạch tuyển dụng: năm 2006 đã hoàn thành kế hoạch100%, chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực của TCT trong năm 2006 đạt hiệuquả, đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinhdoanh của TCT Tuy nhiên đến năm 2007 tỉ lệ này là 95 %, đã không hoàn thànhchỉ tiêu kế hoạch đề ra nên các đơn vị như phòng tiêu thụ thị trường, văn phòng( bao gồm: tổ bảo vệ, tổ y tế, nhà ăn…) lao động chưa đáp ứng nhu cầu khi cầnthiết Nguyên nhân là do chất lượng ứng viên tham gia chưa được cao, điều nàyphản ánh công tác thu hút số người nộp đơn xin việc chưa mang lại hiệu quả, TCTphải tăng cường các kênh thông tin, đa dạng hóa nguồn thu hút ứng viên để thu hútđược những người có chất lượng tham gia ứng tuyển Nhưng đến năm 2008, tỷ lệhoàn thành kế hoạch tuyển dụng là 105% ( số người được tuyển vào nhiều hơn sovới nhu cầu ) điều này không có nghĩa là TCT tiếp nhận thừa số lượng, sử dụnglãng phí nguồn nhân lực mà bởi nhận thấy chất lượng của ứng viên là khá cao,