Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc nâng cao nền công nghiệp và bắt nhịp với kinh tế thế giới Việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trở thành vấn đề cấp bách hàng đầu trên con đường phát triển của đất nước, đặc biệt là trong giai đoạn nước rút hướng tới năm 2020.
Doanh nghiệp lớn nhất không chỉ nằm ở cơ sở vật chất mà còn ở ý thức, trách nhiệm và trình độ của từng cá nhân, điều này quyết định sự thành bại của tổ chức Việc xây dựng và tận dụng nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp có vị thế vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước Do đó, các nhà quản trị luôn tìm kiếm cách để tối ưu hóa nguồn nhân lực phù hợp với từng mô hình doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hiện nay, việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng Qua quá trình thực tập tại công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan, tôi nhận thấy sự cần thiết của việc cải thiện hiệu quả nhân sự Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan” cho luận văn tốt nghiệp của mình Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích những ưu, nhược điểm trong công tác quản lý nhân sự tại công ty, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần giúp công ty phát triển bền vững hơn.
Nhiệm vụ nghiên cứu
-Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nhân lực và hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
-Nghiên cứu thực trạng tình hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH
-Đề ra giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan.
Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm đạt những mục tiêu sau:
+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Làm rõ việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH chăn-ga-gối-đệm Elan.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH chăn-ga-gối-đệm Elan.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc thu thập số liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như điều tra trực tiếp và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia cùng những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu, cho phép thu thập thông tin về kết quả hoạt động kinh doanh, cũng như các kế hoạch chính sách và chiến lược của công ty trong tương lai.
Phương pháp thống kê là quá trình quan trọng trong việc thu thập và phân loại dữ liệu, giúp sắp xếp thông tin một cách hợp lý Qua đó, công ty có thể tiến hành phân tích thực trạng một cách hiệu quả, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.
Phương pháp phân tích và so sánh là một kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu, cho phép khóa luận thực hiện phân tích các số liệu cụ thể thu thập được Qua việc so sánh các năm với nhau, nghiên cứu giúp làm rõ những biến chuyển trong hoạt động của công ty, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự phát triển và thay đổi theo thời gian.
Kết cấu đề tài khóa luận
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, tài liệu tham khảo thì khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan.
Chương 3: Một số đề xuất, biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và quốc gia.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, nguồn nhân lực của mỗi quốc gia bao gồm tất cả những người trong độ tuổi có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực được xem là một bộ phận của dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào thị trường lao động Nó được thể hiện qua hai khía cạnh chính: khả năng và chất lượng lao động.
Số lượng lao động là tổng số người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của nhà nước, phản ánh thời gian lao động có thể huy động từ họ.
+ Về chất lượng: là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi Trong khi đó, trí lực là nguồn tiềm năng lớn, bao gồm tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng, được định nghĩa là nguồn lực con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội.
Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi quy định có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực không chỉ được hình thành để đáp ứng nhu cầu kinh tế mà còn chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố xã hội và sinh học Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực lại có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế - xã hội và ngược lại.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và phát triển Chỉ con người mới có khả năng phát minh ra hàng hóa và dịch vụ, cũng như giám sát quy trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là cần thiết, nhưng nguồn nhân lực lại mang tính chất đặc biệt quan trọng Nếu không có những nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ khó lòng đạt được mục tiêu đề ra.
Trong bối cảnh xã hội chuyển sang nền kinh tế tri thức, vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang giảm dần Thay vào đó, yếu tố tri thức con người ngày càng trở nên quan trọng, với nguồn nhân lực năng động, sáng tạo và khả năng tư duy ngày càng được chú trọng.
Xã hội đang tiến bộ không ngừng, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người trở nên phong phú Việc khai thác hiệu quả nguồn lực này sẽ tạo ra nhiều giá trị vật chất cho xã hội, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của con người.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực, theo Nguyễn Hữu Thân, là việc phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức, đồng thời nghiên cứu các vấn đề quản lý con người ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản.
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động và tính hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó kích thích sự cống hiến và lòng trung thành với doanh nghiệp.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là chỉ số quan trọng để đánh giá năng suất lao động trong doanh nghiệp Con người không chỉ là yếu tố sản xuất mà còn là tài sản quý giá của tổ chức Các doanh nghiệp hiện nay đang chuyển hướng từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận Việc nâng cao chế độ tiền lương và thưởng cho nhân viên không chỉ đảm bảo thù lao xứng đáng mà còn là động lực khích lệ để đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
1.2.2 Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực với DN
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một lợi thế quan trọng cho sự phát triển và cạnh tranh của tổ chức và doanh nghiệp Bằng cách cải thiện hiệu suất lao động, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả cho cả hiện tại và tương lai.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong từng bộ phận, giảm hao phí không cần thiết, từ đó hạ giá thành sản phẩm và tăng cường năng lực cạnh tranh Khi doanh nghiệp chú trọng vào việc này, người lao động sẽ có cơ hội có việc làm ổn định và thăng tiến nhiều hơn Đồng thời, việc tạo điều kiện xây dựng mối quan hệ tốt giữa người lao động trong doanh nghiệp và tạo bầu không khí thoải mái là yếu tố cơ bản để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Trong quản lý hiện đại, yếu tố con người được các nhà quản lý xem là ưu tiên hàng đầu trong mọi đổi mới Chính sách về con người là một trong bốn chính sách quan trọng của doanh nghiệp, bên cạnh tài chính, kỹ thuật và công nghệ.
Người lao động đóng vai trò kép vừa là sản xuất vừa là tiêu dùng trong xã hội Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, doanh nghiệp yêu cầu người lao động thường xuyên học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn Khi người lao động đáp ứng được yêu cầu thực tế, doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn, cải thiện điều kiện làm việc và từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ thúc đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ mà còn góp phần vào sự phát triển của nền văn minh nhân loại Nhu cầu của người lao động về đời sống, học tập, sinh hoạt và văn hóa ngày càng gia tăng, đòi hỏi phải nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội Việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả tạo ra tiền đề vững chắc cho quá trình sản xuất xã hội và tái sản xuất sức lao động.
Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình xác định và lựa chọn những ứng viên phù hợp, có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, nhằm tăng cường lực lượng lao động cho tổ chức.
Khái niệm tuyển dụng từ khái niệm chiêu mộ và lựa chọn:
Chiêu mộ ứng viên là quá trình tìm kiếm và thu hút những người phù hợp cho các vị trí công việc còn trống trong tổ chức Đây là bước quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực, đồng thời liên quan chặt chẽ đến quá trình lựa chọn và đánh giá năng lực của các ứng viên cho các công việc khác nhau.
Lựa chọn là quá trình quan trọng bao gồm đo lường, ra quyết định và đánh giá Mục tiêu chính của lựa chọn là tìm kiếm những cá nhân phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả, đồng thời đảm bảo tính công bằng giữa các nhóm.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động Quy trình này bao gồm hai khâu chính: thu hút và tuyển chọn nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Việc thu hút và tìm kiếm hiệu quả không chỉ đảm bảo chất lượng nhân sự mà còn nâng cao uy tín của quá trình tuyển dụng, từ đó giúp doanh nghiệp thu hút ứng viên tốt hơn.
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm nguồn nhân lực và các nguồn lực khác trên thị trường lao động thông qua nhiều hình thức quảng cáo như showroom, trực tuyến trên internet Việc giới thiệu về doanh nghiệp, nhu cầu tuyển dụng, lao động và chính sách đãi ngộ là rất quan trọng trong quá trình này Quá trình tuyển dụng có những đặc điểm riêng biệt mà doanh nghiệp cần chú ý để thu hút ứng viên phù hợp.
+ Tuyển dụng công, nhân viên là quá trình phức tạp.
+ Tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về phòng nhân sự.
+ Trong tiến trình tuyển dụng là phải xác định xem công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài.
+ Việc tuyển dụng rất tốn kém các nhà quản trị cần phải tối ưu hóa các phương thức tuyển dụng một cách hiệu quả nhất.
Quá trình tuyển dụng nhân sự cần phản ánh rõ nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hóa doanh nghiệp Việc tuyển dụng phải được thực hiện liên tục và thường xuyên để đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển viên, ra quyết định tuyển dụng và bố trí việc làm Trong đó, bước đánh giá ứng viên là quan trọng nhất, đóng vai trò then chốt giúp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự.
▪Nguồn ứng tuyển cho công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nguồn nhân lực từ nội bộ công ty là một quy trình phức tạp, đặc biệt đối với các vị trí quản trị cao cấp Các công ty thường áp dụng hồ sơ thuyên chuyển cho các chức vụ cấp thấp và công khai niêm yết các vị trí còn trống, giúp nhân viên trong công ty nắm bắt thông tin về nhu cầu tuyển dụng Thông tin trong bảng niêm yết bao gồm công việc, các thủ tục cần thiết, cùng với các tiêu chuẩn cụ thể về độ tuổi, sức khỏe, lương bổng và quyền lợi Phương pháp này, gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành, mang lại lợi thế cho công ty khi nhân viên cũ đã có năng lực và gắn bó lâu dài, đồng thời họ cũng quen thuộc với chính sách và cơ cấu của công ty, giúp việc hội nhập vào môi trường mới trở nên dễ dàng hơn.
+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
Nhân viên trong công ty thường giới thiệu bạn bè và người thân vào làm việc, bởi họ muốn tạo môi trường làm việc quen thuộc để nâng cao hiệu quả công việc Nhiều công ty khuyến khích hình thức tuyển dụng này, nhưng điều này cũng dẫn đến tâm lý thiên vị và cảm tính Khi bạn bè hoặc người thân không được chấp nhận, nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng.
Tuyển dụng từ nhân viên cũ có thể mang lại lợi ích bất ngờ, khi nhiều công nhân sau khi rời bỏ công ty để làm việc tại nơi khác lại cảm thấy không hài lòng và muốn trở lại Dù có quan niệm cho rằng nhân viên cũ thường không hiệu quả, nhưng thực tế cho thấy họ có thể làm việc tốt hơn, vui vẻ và trung thành hơn so với trước đây Bên cạnh đó, việc ứng viên tự nộp đơn xin việc cũng cần được công ty xử lý khéo léo để giữ lại những nhân tố tiềm năng cho hệ thống nhân sự trong tương lai.
Ra quyết định tuyển dụng
Phỏng vấn sâu và phỏng vấn hồ sơ là hai bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng Để thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên hiệu quả, các công ty cần thông báo tuyển dụng rõ ràng Chuẩn bị tuyển dụng là cần thiết để đảm bảo rằng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, bao gồm cả vị trí toàn thời gian và bán thời gian, đặc biệt trong những thời điểm công ty cần nhân lực.
Công, nhân viên từ công ty khác là hình thức tuyển dụng những người có tay nghề sẵn có, giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo Phương pháp này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn trở thành lựa chọn phổ biến cho nhiều công ty trong thời điểm hiện tại.
Các trường đại học và cao đẳng hiện nay là nguồn nhân lực quý giá cho các công ty và doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tìm kiếm nhân lực trực tiếp từ các trường này, đặc biệt là những nơi có chương trình đào tạo nghiệp vụ căn bản cho sinh viên Sinh viên thường mang trong mình sự nhiệt huyết, thói quen học tập và nhiều sáng kiến, điều này khiến họ trở thành ứng viên tiềm năng Hầu hết các công ty trên thế giới đều ưu tiên tuyển dụng sinh viên trước khi họ tốt nghiệp.
Người thất nghiệp thường xuất phát từ nhiều nguyên nhân như công ty phá sản, mâu thuẫn với cấp trên, giảm biên chế hoặc không phù hợp với chính sách công ty Nếu biết khai thác nguồn nhân lực này, doanh nghiệp có thể tìm kiếm và thu hút những nhân tài cho tổ chức của mình.
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng
- Phân công người chịu trách nhiệm cho tuyển dụng lao động.
Để đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả, cần nghiên cứu kỹ lưỡng các văn bản của nhà nước, tổ chức và công ty liên quan đến tuyển dụng Điều này bao gồm việc tìm hiểu các quy định của Bộ Lao động và các quy định về hợp đồng lao động, nhằm tuân thủ đúng các quy định pháp lý và tối ưu hóa quy trình tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.
Các tổ chức công ty có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:
- Thông qua các trung tâm, công ty cung ứng dịch vụ lao động.
-Quảng cáo trên báo, đài, băng zôn áp phích, tờ rơi, mạng internet…
- Dán thông báo trước cổng công ty.
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về tính hấp dẫn của công việc.
- Các chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ định xin tuyển.
-Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty.
▪ Thu nhận nghiên cứu hồ sơ:
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố kinh tế quan trọng, thể hiện khả năng khai thác tối ưu nhân tài và vật lực để đạt được kết quả kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất.
Hiệu quả SDNNL = Kết quả đầu ra
Kết quả đầu ra: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận…
Nguồn lực đầu vào: lao động, nguyên vật liệu, vốn tư liệu LĐ…
1.4.1.1 Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động
Phân tích tình hình tăng (giảm) số công nhân sản xuất
Tổng số lao động của Công ty thường được phân thành các loại:
Tổng số lao động của doanh nghiệp thường được chia làm 2 loại: CNV sản xuất và CNV ngoài sản xuất.
Số lượng và chất lượng lao động đóng vai trò quyết định trong quy mô sản xuất và kinh doanh Do đó, việc phân tích tình hình sử dụng lao động là cần thiết để xác định mức độ tiết kiệm hoặc lãng phí trong quá trình lao động.
- So sánh số lượng công nhân thực tế so với kế hoạch
- Xác định mức biến động tuyệt đối và mức biến động tương đối mức hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động, theo trình tự sau:
+ Mức biến động tuyệt đối:
+ Mức chênh lệch tuyệt đối: ˄T = T 1 – T k
Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sử dụng lao động: (T1 / Tk) * 100%
- T1, Tk: Số lượng lao động thực tế và kế hoạch (người)
Kết quả phân tích cho thấy tình hình sử dụng lao động thực tế so với kế hoạch có sự biến động, nhưng chưa xác định rõ doanh nghiệp sử dụng lao động một cách tiết kiệm hay lãng phí Việc sử dụng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, vì lao động gắn liền với quá trình sản xuất.
+ Mức biến động tương đối:
Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch = 𝑇1
Q1, Qk: Sản lượng kỳ thực tế và ký kế hoạch
Mức chênh lệch tuyệt đối: ˄T=T1- Tk 𝑄1
Phân tích này cho thấy mối quan hệ giữa số lượng lao động trong doanh nghiệp và sản lượng sản phẩm Khi số lao động tăng hoặc giảm, chúng ta có thể xác định được mức độ thay đổi trong sản lượng sản phẩm mà họ tạo ra Phương pháp phân tích này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả lao động và điều chỉnh chiến lược sản xuất phù hợp.
Vận dụng phương pháp so sánh có liên hệ đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản lượng sản phẩm và số lượng lao động.
Số lượng sản phẩm (đồng)
Số lao động bình quân trong danh sách (người)
Mục đích của việc phân tích tình hình tăng (giảm) công nhân sản xuất là giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, từ đó nhận diện sự lãng phí trong nguồn nhân lực Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các biện pháp khắc phục hợp lý nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất.
1.4.2.2 Phân tích năng suất lao động bình quân a Khái niệm:
Năng suất lao động là khả năng của người lao động trong việc tạo ra sản phẩm hữu ích trong một khoảng thời gian nhất định Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Việc nâng cao năng suất lao động là phương pháp quan trọng để tăng sản lượng và giảm giá thành sản phẩm.
Năng suất lao động được tính như sau:
Năng suất lao động = Số lượng sản phẩm
Năng suất lao động = Thời gian lao động
Số lượng sản phẩm b.Nội dung phân tích:
Bước 1: Phân tích chung tình hình năng suất lao động
- Phương pháp so sánh: so sánh năng suất lao động các loại giữ thực tế và kế hoạch, giữa năm này so với năm trước.
So sánh tốc độ tăng (giảm) giữa các loại năng suất lao động.
1 Giá trị tổng sản lượng
3 Số nhân viên bình quân
4 Số ngày làm việc bình quân
6 NSLĐBQ ngày của một CNSX
7 NSLĐBQ năm của một CNSX
Bước 2: Phân tích mức độ ảnh hưởng các nhân tố về lao động đến giá trị
GTSL : Giá trị sản xuất
N: Số ngày làm việc bình quân của một công nhân g: Số giờ làm việc bình quân trong ngày cho một người công nhân
Wg: Năng suất lao động giờ
Phương pháp phân tích: áp dụng phương pháp so chênh lệch hoặc phương pháp thay thế lien hoàn Cụ thể: ˄GTSL = GTSL1 – GTSL0
Trong đó: ˄GTSL: Số sai lệch ˄GTSL1: Số thực tế ˄GTSL0: Số kế hoạch
Kết luận: Qua phân tích ta thấy trong kỳ tới muốn tăng giá trị sản xuất thì theo biện pháp nào.
Một số phương pháp dùng để phân tích lao động và quản lý sử dụng lao động
+ Ph ươ ng pháp so sánh: Đối chiếu giữa số thực tế với kế hoạch hoặc định mức, số dự đoán, số gốc.
Mục đích: Dùng để xác định xu hướng, biến động của chỉ tiêu phân tích Ứng dung: Đánh giá mức biến động so với mục tiêu đã dự kiến
+ Ph ươ ng pháp thay thế liên hoàn:
Thay thế dần các số gốc, kế hoạch, định mức và dự toán bằng số thực tế của một nhân tố nào đó giúp phản ánh mức độ ảnh hưởng của nhân tố đó đến chỉ tiêu Trong quá trình này, nhân tố tạm thời được coi là không đổi.
+ Ph ươ ng pháp đồ thị:
Phân tích, mô tả các hoạt động kinh tế dưới dạng đồ thị, phân tích để nhận biết xu thế vận dụng có tính quy luật như thế nào.
+ Ph ươ ng pháp cơ cấu:
Dùng để so sánh cơ cấu lao động trong một doanh nghiệp.
1.4.2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một chỉ số kinh tế quan trọng, phản ánh khả năng sử dụng tối ưu các yếu tố đầu vào như nhân lực và vật lực để đạt được kết quả cao nhất với tổng chi phí thấp nhất.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra / Nguồn lực đầu vào
Kết quả đầu ra được đánh giá qua các chỉ tiêu như giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu và lợi nhuận Đồng thời, nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, tư liệu lao động và vốn.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh, liên quan chặt chẽ đến cơ chế thị trường và tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất như lao động, vốn và máy móc thiết bị Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi quản lý và sử dụng hiệu quả các yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh, đặc biệt là trong quản trị nhân lực.
Kết quả đầu ra của doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ số như giá trị sản lượng, doanh thu và lợi nhuận, trong khi yếu tố đầu vào chủ yếu là nguồn nhân lực Hiệu quả quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá khả năng đạt được các mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động bằng tiền mặt mà mỗi lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định.
H: Hiệu suất (hiệu quả) sử dụng lao động
L: Tổng số lao động bình quân. Ý nghĩa: Chỉ tiêu cho ta biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm. Ưu điểm: Sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau Nhược điểm: Chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Những sản phẩm có giá trị cao khi ở dạng bán thành phẩm không xác định được.
1.4.2.4 Đánh giá hiệu suất sử dụng lao động (Hs)
Hiệu lượng sử dụng lao động là chỉ tiêu quan trọng giúp nhà quản trị đánh giá mức độ doanh thu mà mỗi lao động tạo ra Trong thực tế sản xuất và kinh doanh, chỉ tiêu này càng cao càng tốt, phản ánh khả năng sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
1.4.2.5 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ( Hq):
L: Tổng lao động bình quân
Hq: Hiệu quả sử dụng lao động.
Chỉ tiêu này thể hiện mức lợi nhuận mà mỗi lao động có thể tạo ra cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định như năm, quý hoặc tháng Một chỉ tiêu cao cho thấy hiệu quả làm việc tốt và đóng góp tích cực của nhân viên vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.2.6 Mức đảm nhiệm lao động
Mức đảm nhiệm lao động = Tổng doanh thu bình quân
Doanh thu thuần Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động.
TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
Khái quát về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CHĂN GA GỐI ĐỆM ELAN
Tên giao dịch : ELAN CO.,LTD
Ngày thành lập : 12/21990 ( Đã hoạt động được 26 năm ) Điện thoại : 0919.970.578 - 0313.914.242
Tổng giám đốc : Nguyễn Văn Hải Địa chỉ : Tổ 3 Xã Lê Lợi, H.An Dương, Tp Hải Phòng
Sau 26 năm phát triển, công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan đã từ một cơ sở sản xuất nhỏ lẻ vươn lên trở thành thương hiệu uy tín, được khách hàng tin cậy Với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành sản xuất và cung cấp sản phẩm chăn - ga - gối - đệm, chúng tôi cam kết mang đến sự hài lòng cho người tiêu dùng Việt Nam, đồng thời chăm sóc giấc ngủ và sức khỏe của họ.
• 12/1990: Thành lập xưởng sản xuất mút và gia công đồ gỗ.
• 3/1995: Thành lập xưởng mút Trường Thành chuyên sản xuất mút cho ngành nội thất và thể thao.
• 6/2000: Thành lập doanh nghiệp Tư nhân mút xốp Việt Thắng –Chuyên sản xuất mút và các loại đệm lò xo cao cấp.
• 8/2006: Mở rộng và xây dựng quy mô nhà máy mới trên diện tích 55.000 m2.
• 2/2007: Chuyển đổi thành Công ty TNHH SX & KD mút xốp Việt Thắng và đăng ký thêm một số lĩnh vực kinh doanh khác
• 10/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH chăn ga gối đệm Vimatt.
• 06/2014: Chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Chăn ga gối đệm ELAN
• 07/2014: Ra mắt các sản phẩm chăn, ga gối đệm mới với các thương hiệu: SEE, VIMATT, ALIAS.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan a.Chức năng
Chúng tôi chuyên sản xuất và cung cấp chăn ga gối đệm chủ yếu từ nguồn nội địa Là nhà phân phối chính, chúng tôi có liên doanh liên kết với hơn 30 tỉnh thành, từ các showroom lớn cho đến các đại lý bán lẻ trải dài từ Bắc vào Nam.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty về chăn ga gối đệm bao gồm:
+ Sản xuất đệm bông ép
+ Sản xuất đệm lò xo
+ Sản xuất ruột chăn – gối – đệm
+ Sản xuất vỏ chăn – ga – gối b.Nhiệm vụ
ELAN hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm chăn - ga - gối - đệm, nhằm nâng cao chất lượng giấc ngủ và chăm sóc sức khỏe cho người tiêu dùng.
Hân hoan chào ngày mới, luôn coi sự đổi mới sáng tạo và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là kim chỉ nam cho mọi hành động.
Với nhà máy rộng 60.000m² và đội ngũ hơn 500 công nhân lành nghề cùng các chuyên gia tư vấn quốc tế, chúng tôi tự tin cho ra đời các thương hiệu Alias, Vimatt, See ELAN cam kết mang đến sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, đặt lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu Niềm vui lớn nhất của chúng tôi là khi Quý khách hàng bắt đầu mỗi ngày mới với sự hân hoan, tràn đầy năng lượng sống và yêu đời.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
2.1.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
Giám đốc sản xuất Giám đốc tài chính
Maketing chăn ga Sản xuất chăn ga Nhân sự
Bán hàng chăn ga Sản xuất đệm Kế toán
Sản xuất mút, xốp Tài chính
(Nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH chăn, ga, gối, đệm Elan
2.1.3.2 Chức năng và trách nhiệm của các phòng ban trong công ty a Giám đốc ( Tổng giám đốc )
Giám đốc kinh doanh là người đại diện pháp lý cho Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và các cơ quan Nhà nước về tất cả hoạt động của công ty.
Xây dựng, quản lý và phát triển hoạt động bán hàng của công ty:
-Điều hành mạng lưới kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty.
-Quản lý hoạt động kinh doanh/ marketing của Công ty.
- Xây dựng phát triển đội ngũ kinh doanh theo định hướng phát triển thị trường của Công ty.
- Tìm kiếm thiết lập các mối quan hệ với khách hàng tiềm năng, mở rộng thị trường mục tiêu.
- Duy trì quan hệ đối tác.
-Quản lý chi phí và đảm bảo mục tiêu được giao.
- Quản lý, phân công công việc, hướng dẫn đào tạo nhân viên trong bộ phận. c Giám đốc sản xuất/ Buider Director
-Điều hành hoạt động sản xuất của nhà máy theo nhiệm vụ, kế hoạch được giao.
-Tổ chức phân công công việc, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong ca sản xuất đảm bảo đúng tiến độ, yêu cầu chất lượng.
- Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị, vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, kho bãi, hàng hóa thuộc nhà máy phụ trách. d Giám đốc tài chính/CFO
Quản lý toàn bộ hoạt động tài chính của công ty:
- Lập kế hoạch tài chính, triển khai và theo dõi các hoạt động tài chính, kiểm soát ngân quỹ.
-Tiến hành phân tích tình hình tài chính của Doanh nghiệp nhằm nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
-Hoạch định chiến lược tài chính của Doanh nghiệp.
- Xây dựng một chính sách phân chia lợi nhuận hợp lý.
-Đảm bảo rằng các loại tài sản của Doanh nghiệp được kiểm soát và sử dụng một cách hợp lý và sinh lợi.
- Kiểm tra và giám sát tình hình thực hiện hạn mức tín dụng cấp cho khách hàng
- Xem xét, đánh giá, kiểm tra và phân tích dự báo hoạt động tài chính kế toán của các bộ phận, các hợp đồng, dự án.
Theo dõi quy trình xử lý hàng hóa không phù hợp với hàng nhập mua và đưa ra quyết định xử lý đối với hàng hỏng không thể sửa chữa là rất quan trọng Việc này đảm bảo rằng các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn sẽ được xử lý kịp thời, giúp duy trì chất lượng hàng hóa và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.
-Tổ chức kiểm tra và thử nghiệm hàng mua.
-Lập kế hoạch và điều hành hoạt động của bộ phận.
-Lập và gửi các yêu cầu cải tiến chất lượng đến công ty.
-Lập kế hoạch và triển khai các hoạt động đào tạo cấp bộ phận.
Định kỳ hàng tháng, cần báo cáo cho Tổng Giám đốc về tình hình thực hiện nhiệm vụ, đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin kịp thời khi cần thiết để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh không bị đình trệ và tránh thiệt hại.
Phối hợp chặt chẽ với các Giám đốc thành viên của Ban Giám đốc Công ty và các Đơn vị sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng để đảm bảo hoạt động hiệu quả trong Công ty Sự gắn kết này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất hoạt động của toàn bộ tổ chức.
-Thực hiện các công việc được ủy quyền khi Tổng Giám đốc vắng mặt. e Phòng marketing
Tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và lên kế hoạch quảng bá sản phẩm của công ty. f Phòng bán hàng (kinh doanh – tiêu thụ)
Trực tiếp tương tác với khách hàng để mở rộng thị trường việc làm và tăng cường tiêu thụ sản phẩm Soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm, bao gồm hợp đồng bán hàng.
- Lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn.
Xây dựng các phương án và chiến lược kế hoạch sản xuất cùng kế hoạch đầu tư là rất quan trọng để phù hợp với sự phát triển của Công ty qua từng giai đoạn Việc này giúp đảm bảo rằng mọi hoạt động sản xuất và đầu tư đều hướng đến mục tiêu phát triển bền vững và hiệu quả.
- Xây dựng các đơn giá và giá bán các sản phẩm mới. g Phòng nhân sự
- Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của phòng từng tháng để Tổng giám đốc phê duyệt.
- Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong Phòng để hoàn thành kế hoạch ngân sách năm, kế hoạch công việc của Phòng, Ban.
- Thực hiện các báo cáo nội bộ theo Quy định của công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của ban điều hành.
Xây dựng và đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định nghiệp vụ của Phòng là rất quan trọng để cải tiến liên tục, từ đó nâng cao hoạt động của công ty.
- Thực hiện các nhiệm vụ, yêu cầu khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công. h Phòng tổ chức hành chính
- Lập quy hoạch cán bộ, đào tạo.
- Quản trị lao động và tiền lương.
- Xây dựng các định mức: Lao động, bảo hộ lao động.
- Ban hành các qui chế về tuyển dụng, đào tạo và nâng bậc.
- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
- Quản trị công tác thanh tra và bảo vệ.
Lập chương trình công tác hàng tháng, quý và năm cho Giám đốc cùng các Phó giám đốc là rất quan trọng Đồng thời, cần thiết lập lịch biểu để theo dõi việc thực hiện các quyết định, chỉ thị và nghị quyết từ cấp trên cũng như từ Công ty.
- Công tác hành chính, tổng hợp, văn thư, lưu trữ, thi đua, văn hoá, thể thao.
- Quản trị nhà ăn, nhà khách, tổ xe.
Quản trị công tác y tế tại trạm y tế Công ty đóng vai trò quan trọng như tuyến cơ sở đầu tiên tiếp xúc với người bệnh trong hệ thống y tế của Nhà nước và Công ty Phòng kế toán - tài vụ là bộ phận thiết yếu, có nhiệm vụ quản lý thu chi tiền mặt, vốn vay, và các nghiệp vụ ngân hàng Ngoài ra, phòng này còn ghi chép sổ sách kế toán, thực hiện thanh quyết toán, lập báo cáo tài chính, kê khai thuế, và đảm bảo chế độ báo cáo định kỳ phục vụ cho kiểm toán và thanh tra Phòng kế toán cũng đề xuất các biện pháp kịp thời để khắc phục sai lệch trong hoạt động kinh doanh và quản lý tài chính của doanh nghiệp.
- Tổ chức công tác kế toán, thống kê, phân tích tài chính và các nghiệp vụ khác thuộc lĩnh vực tài chính.
- Quản trị hệ thống thống kê của toàn Công ty.
- Kết hợp với phòng KH để lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn
2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
Bảng 2.1.1: Các chỉ tiêu sxkd chủ yếu của công ty 2015 - 2016
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Tổng doanh thu thuần năm 2016 đạt 52.477.245.000 đồng, giảm 7.699.478.000 đồng so với năm 2015 (60.146.723.000 đồng), tương ứng với tỷ lệ giảm 12.75% Tổng chi phí năm 2016 là 48.033.256.000 đồng, giảm 6.200.321.000 đồng so với năm 2015 (54.223.577.000 đồng).
Năm 2016, công ty ghi nhận tổng lợi nhuận giảm 1.479.477.000 đồng, tương ứng giảm 24.98% so với năm 2015, do doanh thu giảm 12.75% chủ yếu từ việc kinh doanh chăn ga gối đệm gặp khó khăn do thời tiết không thuận lợi Mùa đông năm 2016 gần như không tồn tại, ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ cao trong mùa cưới Thêm vào đó, số lượng hợp đồng ký kết với khách hàng giảm, dẫn đến tổng khối lượng công việc và doanh thu giảm theo Để duy trì sản lượng bán hàng, công ty đã thực hiện chính sách chiết khấu cho đại lý bán lẻ, nhưng điều này cũng phản ánh khó khăn trong việc đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm.
2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn của CTTNHH chăn ga gối đệm Elan a.Thuận lợi:
2.2 Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
Tính chất lao động
Bảng 2.2.1:Tính chất lao động
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính)
Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động.
Trong doanh nghiệp sản xuất, tỷ lệ lao động trực tiếp thường chiếm ưu thế, điều này hoàn toàn hợp lý Ngược lại, số lao động gián tiếp chủ yếu tập trung ở các bộ phận chức năng, với tỷ trọng nhỏ và ổn định.
Năm 2015, tổng số lao động của Elan là 694 người, trong đó có 544 lao động trực tiếp (chiếm 78,38%) và 150 lao động gián tiếp (chiếm 21,62%) Đến năm 2016, số lượng lao động giảm nhẹ còn 690 người, với 525 lao động trực tiếp (chiếm 76,08%) và 165 lao động gián tiếp (chiếm 23,92%).
Công ty có số lao động trực tiếp vượt trội so với lao động gián tiếp do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh, yêu cầu nhiều nhân lực cho quy trình sản xuất trực tiếp trong các phân xưởng.
Biểu đồ 2.1: Tính chất về lao động
Cơ cấu lao động của công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
a Phân loại cơ cấu lao động của Elan năm 2015, 2016
Bảng 2.2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ lao động Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Trên đại học 10 1.44 10 1.44 Đại học 47 6.77 49 7.10 2 0.33
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Qua bảng 2.2.2 cho thấy, quy mô lao động của công ty trong 2 năm thay đổi không đáng kể từ năm 2015 và năm 2016 giao động từ 690 - 694 lao động tăng
So với năm 2014, lực lượng lao động đã tăng 71%, trong đó lao động tốt nghiệp trung học phổ thông chiếm ưu thế với tỷ lệ 75.38% vào năm 2016 Tỷ lệ nhân viên đại học cũng tăng dần qua các năm, từ 43 lên 50, cho thấy trình độ nhân sự ngày càng nâng cao Tuy nhiên, lực lượng lao động cao đẳng và trung cấp có xu hướng giảm, từ 127 xuống 112 Cơ cấu lao động này phù hợp với ngành nghề chăn ga gối đệm, với mục tiêu duy trì số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học, đồng thời giảm bớt lao động cao đẳng, trung cấp, và tăng cường lao động phổ thông, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp về nguồn lực có trình độ cao và tay nghề tốt.
Theo Bảng 2.2.3, số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính trong công ty đã có sự thay đổi qua các năm Cụ thể, lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn, trong khi số lượng lao động nam có xu hướng giảm, từ 238 lao động năm 2015 xuống còn 200 lao động năm 2016, giảm 38 lao động, chiếm 30% - 34% tổng số lao động Ngược lại, lao động nữ tăng lên, với tỷ trọng dao động từ 65% - 70%, từ 456 lao động năm 2015 lên 490 lao động năm 2016, tăng 34 lao động Điều này cho thấy đặc thù công việc yêu cầu lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế.
Bảng 2.2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính
Trên Đại học Đại học
Tỷ trọng giới tính năm 2016
Tỷ trọng giới tính năm 2015
Năm 2015 Năm 2016 So sánh Phân loại
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
- Lao động tương đối trẻ là từ 20 – 30 tuổi chiếm phần lớn cả 2 năm Năm 2016
Những người nhiệt huyết và đam mê công việc, cùng với sự ham học hỏi, đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty Đồng thời, những cá nhân có kinh nghiệm lâu năm là những yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển bền vững và lâu dài.
Bảng 2.2.4 : Trình độ bậc thợ ( Đối với lao động trực tiếp)
So sánh trình độ tay nghề của công nhân viên (CNV) trong năm 2015 và 2016 cho thấy sự cải thiện tích cực Cụ thể, số lượng công nhân có tay nghề bậc 1 và 2 giảm từ 56 người năm 2015 xuống còn 45 người năm 2016 Tương tự, tay nghề bậc 3 và 4 cũng giảm từ 463 người xuống 448 người trong cùng thời gian Ngược lại, tay nghề bậc 5 đến 7 có xu hướng tăng lên trong năm 2016.
Năm 2015, công ty có 25 công nhân, và đến năm 2016, con số này tăng lên 32 người Để đáp ứng yêu cầu công việc, công nhân kỹ thuật cần phải vận hành, sửa chữa và bảo trì máy móc thiết bị, do đó, cần bổ sung thêm lao động kỹ thuật bậc cao, lành nghề Tuy nhiên, số lượng công nhân có trình độ thấp vẫn còn nhiều Vì vậy, công ty cần nhanh chóng đưa ra các giải pháp để nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân.
Thực trạng công tác QTNL tại Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
Hoạch định nguồn nhân lực là một nhiệm vụ thiết yếu mà mọi doanh nghiệp cần thực hiện, dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh và các chiến lược ngắn hạn hoặc dài hạn Quyết định này thuộc về Ban giám đốc công ty, căn cứ vào kế hoạch sản xuất và nhu cầu thực tế của đơn vị Phòng Tổ chức tổng hợp thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực qua 4 bước cụ thể.
Bước 1 trong quy trình quản lý nhân lực là dự báo nhu cầu và
- Bước 2: Phòng Tổ chức tổng hợp sẽ đưa ra các bản báo cáo cũng như các ý kiến để cấp trên xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt.
Phòng Tổ chức tổng hợp sẽ làm việc chặt chẽ với các nhà quản trị ở nhiều lĩnh vực khác nhau để triển khai các chương trình cụ thể, bao gồm tuyển dụng, sa thải, sắp xếp và đào tạo lao động.
Phòng Tổ chức tổng hợp cần đánh giá hiệu quả và điều chỉnh nguồn nhân lực để phù hợp với thực tế sản xuất của từng phòng ban, đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm Mặc dù công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện theo 4 bước cơ bản, nhưng vẫn chưa xác định rõ nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai Việc này ảnh hưởng đến khả năng chủ động đối phó với những khó khăn và tìm ra các biện pháp đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực, điều này rất quan trọng cho các chiến lược kinh doanh dài hạn.
2.3.2 Công tác tuyển dụng lao động Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan Áp dụng theo 2 hướng tuyển: tuyển nội bộ và tuyển từ bên ngoài.
Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan thực hiện tuyển nội bộ nhằm tối ưu hóa kế hoạch tuyển dụng, cắt giảm lao động và sắp xếp nhân sự hợp lý Công ty ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên, lựa chọn ứng viên dựa trên trình độ chuyên môn và ngành nghề thông qua thi tuyển Đây là cách thể hiện sự quan tâm đến lợi ích của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công ty thường quyết định tuyển dụng dựa trên nhu cầu lao động của từng bộ phận và khối lượng công việc cần thiết.
Công ty tuyển dụng qua nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự giới thiệu từ cán bộ công nhân viên và lực lượng lao động tự do Do yêu cầu công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, công ty thường đăng tin tuyển dụng trên báo chí và các phương tiện internet với các yêu cầu cụ thể cho từng vị trí Sau khi được tuyển dụng, người lao động sẽ trải qua 2 tháng thử việc; nếu đáp ứng đủ yêu cầu công việc, họ sẽ được giữ lại.
Bảng 2.3.1: Tình hình tuyển dụng của công ty trong 2 năm 2015-2016
1.Tổng lao động tuyển dụng 58 50 -8 -13.79
2.Tổng lao đông nghỉ việc 13 19 6 46.15
3.Tổng lao động về hưu 2 3 1 50
(Nguồn: Phòng tổ chức tổng hợp)
Trong 2 năm qua, tổng số lao động tuyển dụng của công ty có giảm Năm
Trong năm 2016, công ty đã giảm số lượng nhân viên từ 58 xuống còn 50, tương ứng với mức giảm 13,79% Việc tuyển dụng được hạn chế và chỉ thực hiện khi thực sự cần thiết, với xu hướng tuyển nội bộ (giảm từ 38 xuống 20 người) nhiều hơn so với tuyển bên ngoài (giảm từ 35 xuống 15 người) Số lượng lao động nghỉ việc tăng mạnh từ 13 người năm 2015 lên 19 người năm 2016, tương đương với mức tăng 46,15%, trong đó lao động gián tiếp nghỉ việc tăng 66,67% và lao động trực tiếp tăng 40% Nguyên nhân chủ yếu là do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không đáp ứng nhu cầu của người lao động, dẫn đến tình trạng tự ý nghỉ việc để chuyển sang công ty khác, cùng với việc trình độ của lao động tuyển dụng chưa đáp ứng yêu cầu.
Ra quyết định tuyển dụng Xác minh, điều tra Phỏng vấn sâu Phỏng vấn hồ sơ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Thông báo tuyển dụng: Chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng phù hợp với nhu cầu công việc, đồng thời xem xét việc Công ty sắp xếp và phân công công việc một cách hợp lý cho người lao động.
•Quy trình tuyển dụng công nhân viên
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế, Công ty ủy quyền cho Trưởng đơn vị và Trưởng phòng Tổ chức tổng hợp chủ động giới thiệu lao động và tiếp nhận hồ sơ ban đầu Họ cũng có trách nhiệm báo cáo Tổng giám đốc để được ủy quyền ký hợp đồng ngắn hạn.
• Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên:
Trong những năm qua, công ty đã chú trọng đến công tác tuyển dụng, nhưng hiệu quả chưa cao do tỷ lệ nhân viên bỏ việc vẫn còn và hiệu suất làm việc chưa đạt yêu cầu Nguyên nhân chính là quy trình tuyển dụng chưa được thực hiện hiệu quả, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng không rõ ràng, khiến cán bộ nhân sự không xác định được các phòng ban cần bổ sung nhân lực dài hạn hay ngắn hạn Ngoài ra, phương thức thông báo tuyển dụng chủ yếu chỉ dán niêm yết, thiếu sự đa dạng và không khai thác được các nguồn tìm kiếm tiềm năng, dẫn đến việc thu hút ứng viên chưa hiệu quả.
Trong những năm qua, quy trình tuyển dụng của công ty vẫn còn cứng nhắc và thường bỏ qua nhiều ứng viên tiềm năng, chỉ chú trọng vào hồ sơ của con em cán bộ trong công ty Việc chấm điểm chủ yếu do cán bộ nhân sự thực hiện, dẫn đến việc không đánh giá đúng năng lực thực sự của ứng viên Để cải thiện, công ty nên cử cán bộ cấp trên có kinh nghiệm tham gia đánh giá ứng viên và tổ chức thi tay nghề cho công nhân để phân loại năng lực Bên cạnh đó, sau khi tuyển dụng, công ty cần chú trọng vào việc hòa nhập cho người mới, đảm bảo họ có sự hướng dẫn cần thiết để thích nghi với công việc Những biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công tác nhân sự và cải thiện chất lượng đội ngũ lao động trong công ty.
2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Công ty đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau:
Đào tạo tại chỗ là phương pháp giúp công nhân nâng cao tay nghề ngay trong quá trình làm việc Nhân viên mới được giao nhiệm vụ cùng những đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn để học hỏi Trong thời gian thử việc, họ sẽ nhận được sự hướng dẫn từ những người có trình độ, giúp trang bị kỹ năng và cách sử dụng máy móc thiết bị Sau khi hoàn thành thời gian thử việc, công nhân sẽ có khả năng sử dụng máy móc và đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc.
Công ty cam kết đào tạo cán bộ công nhân viên thông qua các lớp huấn luyện nâng cao nghiệp vụ mà đào tạo tại chỗ không đáp ứng được Đặc biệt ưu tiên cho đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, công ty khuyến khích việc học tập không ngừng để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị Nhân viên có thể tự tìm hiểu, tham gia các lớp bồi dưỡng chuyên đề từ các trường và trung tâm đào tạo, cũng như học tại chức chuyên ngành kỹ thuật và kinh tế Công ty còn tổ chức các lớp bồi dưỡng và mời giảng viên từ các trường đào tạo nghề để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
Bảng 2.4.1 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2015 Năm 2016
6 Hiệu suất sử dụng lao động(1/3) Triệu/người 114.565 97.180 (17.385) (15.17)
7 Hiệu quả sử dụng lao động(2/3) Triệu/người 11.283 8.230 (3.053) (27.058)
8 Mức đảm nhiệm lao động(3/1) Người/triệu 0.00872 0.01 0.0013 14.68
▪ Hiệu suất sử dụng lao động: là chỉ tiêu cho ta biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một năm.
Hiệu suất sử dụng lao động của công ty trong năm 2015 đạt 114.565 triệu đồng/người/năm, cho thấy mỗi lao động tạo ra doanh thu đáng kể Tuy nhiên, đến năm 2016, con số này giảm xuống, cụ thể là giảm 10.62 triệu đồng/người/năm, tương đương với mức giảm 15.17% so với năm trước.
▪ Hiệu quả sử dụng lao động: là chỉ tiêu cho ta biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm.
Năm 2015, công ty đạt hiệu quả sử dụng lao động 11.283 triệu đồng/người/năm, với mỗi lao động tạo ra 811.283 triệu đồng lợi nhuận Tuy nhiên, đến năm 2016, chỉ số này giảm xuống còn 8.230 triệu đồng/người/năm, tương ứng với mức giảm 27.058% so với năm trước.
▪ Năng suất lao động bình quân:
Năng suất lao động năm 2015 đạt 2.825 chiếc/người/năm, cho thấy mỗi lao động sản xuất được 2.726 chiếc Tuy nhiên, đến năm 2016, năng suất lao động giảm còn 2.514 chiếc/người/năm, giảm 212 chiếc so với năm 2015, tương đương với mức giảm 7.77% trong sản lượng của mỗi công nhân.
▪ Mức đảm nhiệm lao động : là chỉ tiêu cho ta biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động.
Mức đảm nhiệm lao động của Công ty trong năm 2015 là 0.00872 người/triệu đồng/năm, cho thấy cần 0.00875 lao động để tạo ra một triệu đồng doanh thu Đến năm 2016, con số này tăng lên 0.01 người/triệu đồng/năm, tương ứng với mức tăng 0.0013 người/triệu đồng/năm, tức là tăng 14.68% so với năm 2015.
Đánh giá về công tác sử dụng lao động tại công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan
Công ty TNHH chăn ga gối đệm Elan đã thực hiện nhiều biện pháp quản lý hiệu quả, mang lại kết quả tích cực trong việc tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Công ty đã nâng cao chất lượng môi trường làm việc và đảm bảo cung cấp đầy đủ trang thiết bị, vật tư cần thiết, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động yên tâm gắn bó lâu dài với tổ chức.
Công ty sở hữu một đội ngũ trẻ trung, năng động và có tay nghề, đáp ứng đủ điều kiện sức khỏe cho công việc, cùng với sự dẫn dắt của đội ngũ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm Sự kết hợp này giúp khắc phục những hạn chế của các nhân viên trẻ mới tốt nghiệp từ THPT, Trung Cấp và Cao Đẳng.
Cơ cấu giới tính và trình độ hợp lý trong một hệ thống phòng ban theo kiểu trực tuyến chức năng sẽ tạo ra sự gọn nhẹ, đồng thời đáp ứng tốt các yêu cầu quản lý Điều này cũng phù hợp với đặc điểm kinh doanh và yêu cầu thực tế của tổ chức.
Công tác lương bổng và đãi ngộ được thiết lập theo quy định của nhà nước, mặc dù mức lương chưa cao nhưng đã tạo ra sự khuyến khích ban đầu cho nhân viên Các chế độ đãi ngộ khác như trợ cấp, bảo hiểm, nghỉ dưỡng, tai nạn lao động và thai sản đều được thực hiện đầy đủ và đúng quy định.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty hiện vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai Điều này ảnh hưởng đến khả năng dự đoán các khó khăn và tìm ra các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu này Việc cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng cho các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty.
Công tác tuyển dụng tại công ty Elan hiện còn nhiều hạn chế, đặc biệt là việc ưu tiên con em cán bộ công nhân viên Điều này dẫn đến việc công ty chưa khai thác triệt để nguồn nhân tài bên ngoài Cần có sự cải thiện trong quy trình tuyển dụng, chú trọng hơn đến trình độ tay nghề và bậc thợ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, với số lượng lao động được đào tạo còn hạn chế Trình độ tay nghề của người lao động vẫn chưa cao và không đủ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Công tác đánh giá công nhân viên hiện nay còn nhiều hạn chế, khi mà sự chú trọng chủ yếu chỉ tập trung vào việc hoàn thành công việc đúng hạn và đi làm đủ ca, đủ buổi Điều này dẫn đến việc thiếu sót trong việc xem xét thái độ, trình độ và tác phong làm việc của người lao động.
Công tác trả lương cho người lao động không bị ảnh hưởng bởi việc đánh giá và xếp loại nhân viên Những nhân viên có hiệu suất làm việc kém vẫn nhận mức lương tương đương với những người làm việc chăm chỉ.
