Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Khoa học quản trị chiến lược đã phát triển từ những năm 60 và đóng góp quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, triển khai và kiểm soát, với mối quan hệ mật thiết giữa chúng Triển khai chiến lược là bước đầu tiên đưa chiến lược vào thực tiễn, đồng thời quản lý thông tin từ thị trường và hoạt động kinh doanh Do đó, triển khai chiến lược có vai trò quyết định đến thành công của chiến lược, dẫn đến sự chuyển đổi trọng tâm từ hoạch định sang triển khai trong lĩnh vực quản trị chiến lược (Obeidat và cộng sự, 2017).
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược, mặc dù có kế hoạch chi tiết Gurowitz (2007) chỉ ra rằng chưa đến 10% các chiến lược được hoạch định tốt được thực hiện hiệu quả Một nghiên cứu từ Tổ chức lãnh đạo tầm nhìn - Farsight Leadership Organisation trên tờ The Times cũng xác nhận thực trạng này.
Nghiên cứu năm 2007 cho thấy 80% các công ty có chiến lược phù hợp, nhưng chỉ 14% trong số đó thực thi chiến lược hiệu quả Bell và cộng sự (2010) chỉ ra rằng việc triển khai chiến lược là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược Alexander (1985) cũng đã tiến hành điều tra trên nhiều công ty để làm rõ vấn đề này.
Một nghiên cứu của 90 công ty tại Mỹ đã chỉ ra 22 rào cản chính gây cản trở sự thành công trong triển khai chiến lược doanh nghiệp Các rào cản nổi bật bao gồm sự thiếu sót trong lãnh đạo và chỉ dẫn từ trưởng các bộ phận, hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận chưa cao, năng lực nhân viên còn hạn chế, và sự hướng dẫn không đầy đủ cho cấp dưới Do đó, để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược, việc đánh giá kết quả triển khai và phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đặc biệt là từ nguồn nhân lực, là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Nghiên cứu chỉ ra rằng nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và là yếu tố then chốt cho sự thành công của quá trình này (Floyd và Wooldridge, 1992, 1994; Currie và Procter).
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược của công ty bằng cách chuyển đổi chiến lược thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Họ không chỉ am hiểu các hoạt động và quy trình trong tổ chức mà còn tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về định hướng chiến lược phù hợp với thị trường và nguồn lực nội bộ, đồng thời dự đoán các trở ngại trong quá trình triển khai Theo Momin (2018), nhà quản trị cấp trung được xem là "đầu tàu" trong việc triển khai chiến lược, vì vậy việc lựa chọn những nhà quản trị cấp trung phù hợp là yếu tố then chốt cho sự thành công Tuy nhiên, việc xác định rõ ràng các năng lực cần thiết của họ trong việc triển khai chiến lược vẫn chưa được chú trọng nhiều trong nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển.
Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế của Việt Nam Ngành CNTT đang đứng trước nhiều cơ hội lớn nhờ vào quá trình chuyển đổi số toàn diện và sự đổi mới sáng tạo, tận dụng lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Mặc dù phải đối mặt với những thách thức từ đại dịch Covid-19 trong hai năm qua, ngành CNTT vẫn ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, với doanh thu đạt hơn 120 tỷ USD vào năm 2020 và trên 136 tỷ USD năm sau đó, khẳng định vị thế quan trọng của mình trong nền kinh tế quốc dân.
Đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam, tạo ra cả thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp CNTT cần tiên phong trong việc cung cấp giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyển đổi số Việc triển khai các chiến lược phù hợp trong bối cảnh mới sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội từ môi trường, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ đại dịch.
Ngành CNTT đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, với khoảng 350.000 - 400.000 vị trí còn trống vào năm 2020, trong khi số sinh viên tốt nghiệp hàng năm chỉ đạt 50.000 Khoảng cách lớn về số lượng và chất lượng nhân lực, đặc biệt là ở các vị trí quản lý, đang ảnh hưởng đến khả năng triển khai chiến lược của tổ chức Do đó, cần thiết phải xác định và nâng cao năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý và cải thiện kết quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành.
Việc nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược, đặc biệt trong ngành CNTT Việt Nam, là vô cùng cần thiết do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT” được lựa chọn nhằm đưa ra những khuyến nghị giúp các nhà quản trị và doanh nghiệp có định hướng phát triển, hoạch định chính sách để nâng cao năng lực quản trị, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận án nghiên cứu tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cơ sở lý luận mà còn đưa ra các khuyến nghị thực tiễn nhằm nâng cao năng lực của các nhà quản trị cấp trung, từ đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp.
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) là một bước quan trọng Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối quan hệ giữa năng lực quản trị và hiệu quả thực hiện chiến lược, từ đó cung cấp những hiểu biết cần thiết cho các doanh nghiệp CNTT trong việc nâng cao năng lực quản lý và tối ưu hóa quy trình triển khai chiến lược.
Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Đề xuất khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cho các nhà quản trị cấp trung sẽ góp phần cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Mục tiêu là đạt được sự phát triển bền vững đến năm 2027, với tầm nhìn hướng tới năm 2030.
Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?
(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam là rất quan trọng Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Năng lực quản lý của họ không chỉ quyết định sự thành công trong việc triển khai chiến lược mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp CNTT.
Để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần tập trung vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý, khuyến khích tư duy đổi mới sáng tạo, và thiết lập các quy trình giao tiếp hiệu quả Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên cũng là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc Cuối cùng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và khuyến khích sự hợp tác giữa các phòng ban sẽ góp phần nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược.
Những đóng góp mới của luận án
Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:
Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Nghiên cứu đã làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực tổng quát, bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Bên cạnh đó, các năng lực tổng quát này còn được phân tích qua các năng lực “con” để làm nổi bật những khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung.
Nghiên cứu đã đóng góp cho lý thuyết quản trị chiến lược bằng cách xác lập mô hình nghiên cứu, làm rõ ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Trong lĩnh vực CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố quan trọng nhất, với Hành động có tác động lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, trong khi Năng lực chiến lược ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấp chức năng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, chú trọng vào Hành động của nhà quản trị hơn là các yếu tố tố chất, kiến thức và kỹ năng.
Luận án đã phân tích việc triển khai chiến lược doanh nghiệp từ góc độ đa cấp bậc, kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung và chiến lược doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Nghiên cứu cho thấy sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Nghiên cứu của luận án đã chỉ ra rằng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm cho thấy việc nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung là cần thiết để đạt được kết quả tốt trong bối cảnh biến động không ngừng của môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam.
Luận án đã phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy rằng độ tuổi và lĩnh vực chức năng mà các nhà quản trị phụ trách có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả triển khai chiến lược.
Luận án đã đề xuất hai nhóm khuyến nghị chính nhằm nâng cao năng lực cho nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược Những khuyến nghị này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố năng lực của nhà quản trị cấp trung, cho thấy sự ảnh hưởng lớn của chúng đến hiệu quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.
Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 của nghiên cứu tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực quản lý không chỉ quyết định hiệu quả thực hiện chiến lược mà còn ảnh hưởng đến sự thích ứng và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Các nhà quản trị cấp trung với kỹ năng lãnh đạo và quản lý tốt sẽ tạo ra động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược Kết quả cho thấy rằng việc đầu tư vào phát triển năng lực của nhà quản trị cấp trung là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam tối ưu hóa quy trình triển khai chiến lược và đạt được thành công lâu dài.
Chương 5 tập trung vào việc thảo luận và đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực quản lý không chỉ quyết định hiệu quả triển khai chiến lược mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần nâng cao kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhân sự và khả năng thích ứng với thay đổi để tối ưu hóa quy trình triển khai chiến lược Khuyến nghị cho các doanh nghiệp là cần đầu tư vào đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung, nhằm tăng cường hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong thị trường công nghệ thông tin.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết
1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung
Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường xuyên xuất hiện trong nghiên cứu, nhưng thực tế, không dễ dàng tìm thấy vị trí này trong các tổ chức Thay vào đó, nhà quản trị cấp trung thường được hiểu qua chức năng hoạt động hoặc cấp bậc Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này; một số nhà nghiên cứu mô tả họ là những người kết nối giữa chiến lược tổ chức và các hoạt động hàng ngày (Nonaka, 1994) Các tác giả khác lại định nghĩa nhà quản trị cấp trung dựa trên vị trí trong cơ cấu tổ chức, như là “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và trên nhân viên” (Huy, 2001).
Floyd và Wooldridge (1992) nhấn mạnh vai trò của các nhà quản trị cấp trung trong việc kết nối các hoạt động của các nhóm theo chiều dọc và quản lý quy trình công việc nhỏ hơn Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung không chỉ có những nhà quản trị báo cáo cho họ mà còn phải báo cáo lên các nhà quản trị cấp cao hơn.
Trên toàn cầu, nhiều công trình nghiên cứu giá trị đã được thực hiện về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Nổi bật trong số đó là các nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993) cùng với Cheng và các cộng sự, góp phần làm rõ vai trò quan trọng của năng lực trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Kang (2005), Xuejun Qiao và Wang (2009), cùng với các tác giả khác đã xác định các năng lực và khung năng lực của nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy rằng việc tiếp cận khoa học về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận rộng rãi trên toàn cầu.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) của Campbell và Dardis (2004), mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom (1956), mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý do Cardona và García (2005) đề xuất, cùng với mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011).
Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD), xác định các thành tố của năng lực quản trị ở ba cấp độ: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở "Be" liên quan đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản trị và nhận thức giá trị cá nhân trong mối quan hệ với tổ chức "Know" nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng cần thiết, bao gồm "Know What" và "Know How", để thực hiện quản trị hiệu quả, đồng thời nhấn mạnh trách nhiệm của nhà quản trị đối với năng lực của cấp dưới Cuối cùng, "Do" đề cập đến hành vi của nhà quản trị, khẳng định rằng có phẩm chất, kiến thức và kỹ năng chỉ là điều kiện cần, còn hành động thực hiện quản trị tốt mới là điều kiện đủ để đạt hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị sử dụng những gì họ có và biết để hướng dẫn, thúc đẩy và ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị và tổ chức.
Benjamin Bloom (1956) đã đóng góp quan trọng vào mô hình ASK với ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Theo Bloom, kiến thức là sự hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng mà con người thu nhận qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Kĩ năng thể hiện khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết các công việc cụ thể Hành vi và thái độ đối với công việc phản ánh quan điểm và giá trị, đồng thời thể hiện cách mà con người tiếp nhận và phản ứng với các thực tế xung quanh.
Cardona và García (2005) đã giới thiệu khung ba chiều về năng lực quản lý, coi năng lực này là những hành vi quan sát được và thói quen giúp các nhà quản trị đạt hiệu quả trong công việc Năng lực quản lý bao gồm ba thành tố chính: năng lực chiến lược, năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài, trong khi năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức Những năng lực này không chỉ cải thiện khả năng quan hệ của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân hướng đến việc phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò của một nhà quản trị gương mẫu, gắn liền với quá trình học tập và ra quyết định của chính mình.
Tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) đã xây dựng một mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo tại Việt Nam, trong đó năng lực lãnh đạo được đo lường chi tiết thông qua các năng lực “con” Các năng lực “con” này bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên và khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, kỹ năng ra quyết định, cùng với khả năng hiểu mình và hiểu người.
Các mô hình năng lực có nguồn gốc và góc độ tiếp cận lý thuyết khác nhau, nhưng vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa chúng Mặc dù tên gọi và thuộc tính có thể khác nhau, chúng đều đề cập đến một nhóm khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và ASK có nội hàm và ý nghĩa tương tự, trong khi các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt chủ yếu giữa các mô hình này nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nhấn mạnh việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng vào quản trị thực tiễn, và yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005), tập trung vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.
1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược
Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, như đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Theo Floyd và Wooldridge (1992), vai trò của họ là can thiệp và điều chỉnh hành động của tổ chức theo mục đích chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời họ cũng đảm bảo tuân thủ các quy tắc chiến lược Raes và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng các nhà quản trị cấp trung là trung tâm trong việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Theo Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014), triển khai chiến lược là vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Truyền thống coi chiến lược là quá trình từ trên xuống, tách biệt giữa hoạch định và triển khai, tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, quan điểm hiện đại cho rằng vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ người thi hành lệnh trở thành những người tham gia tích cực vào hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời khai phá ranh giới để tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược, theo Salih và Doll (2013) Họ có khả năng ảnh hưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày, đồng thời quen thuộc với quy trình tổ chức, giúp tư vấn cho quản lý cấp trên về chiến lược và dự đoán các rào cản tiềm năng Với kinh nghiệm trong công việc hàng ngày, các nhà quản trị cấp trung có thể đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ, đồng thời nhận diện các rủi ro và sự đánh đổi có thể xảy ra Họ cũng hỗ trợ quản lý cấp cao trong việc xác định các yêu cầu tài nguyên cần thiết để thực hiện chiến lược thành công.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng như những nhà truyền thông và dịch giả cho các chiến lược của nhà quản trị cấp cao Họ đảm bảo luồng thông tin đi xuống hiệu quả và tạo sự liên kết ngang giữa các khu vực chức năng trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải ý định chiến lược từ ban lãnh đạo và quản lý hiệu quả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.
Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm
1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược rất phong phú, bao gồm cả lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ trên thế giới mà còn đặc biệt ở Việt Nam.
Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thường được thực hiện từ góc độ toàn diện Các tác giả phân loại những yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục, xây dựng mô hình và sắp xếp chúng theo mối quan hệ nhân quả hoặc theo trình tự thời gian.
Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm 7 yếu tố quan trọng: Cơ cấu, Chiến lược, Hệ thống, Phong cách, Kỹ năng, Nhân viên và Mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp đạt được mục tiêu tổ chức Higgins (2005) đã mở rộng mô hình này thành 8S, nhấn mạnh rằng cần sắp xếp các yếu tố một cách hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược Pryor và cộng sự (2007) đề xuất mô hình 5Ps, bao gồm Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất, trong đó Mục đích xác định sứ mệnh và chiến lược của tổ chức, Nguyên tắc là các giả định hướng dẫn, Con người là nhóm thực hiện công việc, Quy trình đại diện cho cấu trúc và hệ thống nội bộ, còn Hiệu suất bao gồm các biện pháp hỗ trợ ra quyết định Các mô hình này được trình bày chi tiết trong phụ lục 1.
Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản đối với sự thành công trong triển khai chiến lược ngày càng trở nên quan trọng Nhiều nghiên cứu tiêu biểu đã được thực hiện trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, so sánh các định nghĩa về thực hiện chiến lược với các thuật ngữ liên quan Nghiên cứu này tổng hợp tài liệu về các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược và xác định chín yếu tố quan trọng, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và các mối quan hệ chiến lược khác nhau.
Andersen và Svorst (2013) đã tiến hành tổng hợp và phân tích tài liệu về triển khai chiến lược từ năm 1980 đến 2013, phân loại thành các vấn đề chính Họ đã xác định các yếu tố quan trọng liên quan đến triển khai chiến lược, bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.
Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, trong đó một số yếu tố thường bị bỏ qua lại là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hiệu quả hoặc thất bại trong quá trình này Sau khi phân tích 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định được 25 yếu tố quan trọng, được phân loại thành 4 nhóm chính: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức.
Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược Tuy nhiên, Okumus (2003) nhấn mạnh rằng các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là môi trường chiến lược không ổn định, cũng có ảnh hưởng đáng kể Ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: đầu tiên là nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài không ổn định và các yếu tố nội bộ như cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; thứ ba là quy trình hoạt động, bao gồm lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; cuối cùng là nhóm yếu tố kết quả, phản ánh kết quả của quá trình triển khai.
Gần đây, nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực triển khai chiến lược đã trở nên phổ biến, tập trung vào các bối cảnh thị trường cụ thể của ngành hoặc quốc gia Các nghiên cứu này đã xác định và kiểm định ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau đến quá trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình được trích dẫn nhiều trong các nghiên cứu khác, so sánh nhóm doanh nghiệp thành công trong triển khai chiến lược với nhóm ít thành công Kết quả nghiên cứu xác định 22 vấn đề thường gặp trong quá trình triển khai chiến lược, bao gồm: thời gian triển khai kéo dài, những vấn đề lớn không được dự báo, sự lãnh đạo chưa đầy đủ từ trưởng bộ phận, phối hợp giữa các bộ phận kém hiệu quả, năng lực nhân viên thấp, và hướng dẫn cấp dưới không đủ Nghiên cứu cũng đề xuất một bộ chỉ số để đánh giá kết quả triển khai các quyết định chiến lược.
Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003) để nghiên cứu các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Nghiên cứu dựa trên 259 bảng câu hỏi từ nhân viên và nhà quản trị của 17 công ty dược phẩm trong khu vực Kết quả chỉ ra rằng bốn yếu tố quy trình hoạt động, bao gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, có tác động mạnh đến thành công của việc triển khai chiến lược, trong đó sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Neilson và cộng sự (2008) với 125.000 người từ hơn 1.000 doanh nghiệp ở 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy để triển khai chiến lược thành công, cần tập trung vào 17 yếu tố từ 4 nền tảng quan trọng Đầu tiên, cần làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm hành động Thứ hai, thiết kế luồng thông tin phải đảm bảo thông tin chính xác và được cập nhật trong hệ thống phân cấp tổ chức Thứ ba, việc tạo động lực là cần thiết, với các nhà quản trị phải truyền tải những động lực chính giúp nhân viên có đủ thông tin để tác động đến hành động hàng ngày của họ Cuối cùng, việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Nghiên cứu của Brenes và cộng sự (2008) đã chỉ ra các nhân tố quyết định thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin Nghiên cứu tập trung vào vai trò quan trọng của các CEO trong việc đảm bảo thành công của quá trình triển khai, xác định các hoạt động ưu tiên cần thực hiện, và nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống cùng các công cụ kiểm soát trong việc hỗ trợ triển khai chiến lược hiệu quả tại khu vực này.
Nghiên cứu của Alamsjah (2011) đã chỉ ra rằng thành công trong việc triển khai chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ văn hóa doanh nghiệp và khả năng chia sẻ kiến thức của các nhà quản trị cấp trung tại Indonesia Các nhà quản trị này có khả năng thực hiện chiến lược hiệu quả hơn khi có một chiến lược rõ ràng hoặc nhận được hướng dẫn cụ thể từ các nhà quản trị cấp cao.
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã tập trung vào việc áp dụng các lý thuyết về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong nhiều bối cảnh và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện trong các tổ chức công, điển hình như các nghiên cứu của Mbaka và Fred (2014), Rajasekar (2014), và Magiri cùng các cộng sự (2018).
Khoảng trống nghiên cứu
Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị là yếu tố then chốt trong nghiên cứu nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược cần được đẩy mạnh hơn nữa Trong bối cảnh kinh tế thế giới biến động mạnh, năng lực của nhà quản trị cấp trung trở thành nguồn lực nội sinh quan trọng, góp phần lớn vào thành công trong việc thực hiện chiến lược doanh nghiệp Đặc biệt, các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến doanh nghiệp tại các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam là rất cần thiết.
Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:
Các nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể vẫn còn hạn chế Mặc dù đã có những nghiên cứu trước đó chỉ ra các thành tố năng lực khác nhau, nhưng những yếu tố này lại không đồng nhất theo từng chủ đề và đối tượng nghiên cứu Trong bối cảnh phức tạp của việc triển khai chiến lược, cần thêm nghiên cứu để xác định các năng lực cần thiết cho nhà quản trị cấp trung Mỗi lĩnh vực kinh doanh có đặc điểm riêng, do đó, các thành tố năng lực cũng sẽ khác nhau, đòi hỏi tiếp cận từ nhiều lăng kính và cấp độ khác nhau Đặc biệt, cần nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam Ngành CNTT được coi là một trong những ngành mũi nhọn, đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế, nhưng các nghiên cứu về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vẫn chưa được chú trọng nhiều.
Cần tiếp tục thực hiện nghiên cứu để làm rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc thực hiện chiến lược Một số nghiên cứu như của Minarro Viseras và cộng sự (2005) cùng Momin (2018) đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung, nhưng đối tượng nghiên cứu chủ yếu là các nhà quản trị ở nhiều ngành nghề và quốc gia phát triển Tại Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ này, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin (CNTT).
Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, nhưng chủ yếu tập trung vào cấp công ty, trong khi cấp kinh doanh và cấp chức năng vẫn chưa được chú ý đầy đủ Hơn nữa, việc nghiên cứu đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ và ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau vẫn còn thiếu Do đó, đây là một khoảng trống nghiên cứu mà luận án có thể khai thác.
Cần thiết tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam.
Trong chương này, tác giả tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng như hạn chế của các nghiên cứu trước đây về năng lực nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Chương 1 đã cung cấp cái nhìn tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành của nó, cũng như triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Đồng thời, chương cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến quá trình triển khai chiến lược Từ đó, tác giả đã xác định các khoảng trống nghiên cứu cần được khai thác trong luận án.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN
Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung
2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung
2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý trong tổ chức Ở doanh nghiệp nhỏ, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể trực tiếp quản lý nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng, giám đốc cần sử dụng cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.
Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ thực hiện kế hoạch hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng, như mở rộng kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường hoặc sản phẩm Để đảm bảo hiệu quả, các nhà quản trị cấp cao thường dành thời gian nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đồng thời xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.
Nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ nằm ở vị trí trung gian, trên các nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể bao gồm nhiều cấp bậc khác nhau, tùy thuộc vào loại hình tổ chức, như trưởng phòng, phó phòng và giám đốc chuyên trách Những nhà quản trị này chịu trách nhiệm lập kế hoạch chi tiết và triển khai các bước thực hiện theo kế hoạch tổng thể do ban lãnh đạo cấp cao đề ra trong lĩnh vực họ phụ trách.
Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng ở bậc cuối cùng trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm quản đốc, đốc công, và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Bên cạnh việc quản lý quá trình làm việc hàng ngày, các nhà quản trị cấp cơ sở cũng tham gia trực tiếp vào các công việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên khác Với vai trò là người hướng dẫn và điều khiển, họ đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung
Trong nghiên cứu, thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" được hiểu theo nhiều cách khác nhau Mặc dù đã có nhiều tài liệu từ cả tác giả trong nước và quốc tế định nghĩa về khái niệm này, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa chính thức được công nhận rộng rãi Hai cách tiếp cận chính trong các nghiên cứu trước đây bao gồm: thứ nhất, tiếp cận theo vị trí và cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp; thứ hai, tiếp cận theo nhiệm vụ và chức năng của nhà quản trị cấp trung.
Nhà quản trị cấp trung được định nghĩa là những người hoạt động dưới cấp quản trị cao và trên cấp quản trị cơ sở, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Họ quản lý đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở và đảm bảo các nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả Nghiên cứu tại Việt Nam cũng khẳng định vị trí trung tâm của nhà quản trị cấp trung trong cấu trúc tổ chức Tác giả Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010) đã nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp trung nằm giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp cơ sở, góp phần quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
Nhà quản trị cấp trung được định nghĩa là những người nằm ở tầng giữa trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, có nhiệm vụ giám sát và kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Theo Huy (2001), nhà quản trị cấp trung là bất kỳ nhà quản trị nào dưới Ban điều hành và trên các nhà quản trị cấp cơ sở Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cũng xác định rằng nhà quản trị cấp trung thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị dưới sự chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao, đồng thời giám sát đội ngũ nhân viên thừa hành.
Nhà quản trị cấp trung nổi bật không chỉ bởi vị trí trong sơ đồ tổ chức mà còn nhờ khả năng kết hợp giữa chiến lược của tổ chức và hoạt động hàng ngày Họ đóng vai trò trung gian giữa các nhà quản trị cấp cao và các hoạt động vận hành, thực hiện các nhiệm vụ như phát triển chính sách và chiến thuật để triển khai kế hoạch tổng thể Nhiệm vụ của họ bao gồm đưa ra quyết định chiến thuật, phối hợp các nguồn lực và quản lý nhóm làm việc nhằm hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Về mặt kỹ năng, nhà quản trị cấp trung có kỹ năng giao tiếp và quản lý con người tương đương lãnh đạo cấp cao, nhưng yêu cầu kỹ năng kỹ thuật cao hơn.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đề xuất khái niệm "Nhà quản trị cấp trung", định nghĩa là những nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệ thống quản trị doanh nghiệp Họ chịu trách nhiệm về một chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn cụ thể, có nhiệm vụ triển khai các chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao, đồng thời trực tiếp quan sát và quản lý hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành.
Nhà quản trị cấp trung, bao gồm các vị trí như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing và trưởng phòng tài chính, có nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược Họ cũng chịu trách nhiệm triển khai và phân bổ nguồn lực, đưa ra các quyết định chiến thuật nhằm thực hiện chiến lược và chính sách của tổ chức Ngoài ra, họ điều hành và phối hợp hoạt động của các bộ phận, nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung, đồng thời là đầu mối liên kết với các nhóm làm việc khác trong và ngoài doanh nghiệp.
2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên trực tiếp, chịu trách nhiệm triển khai các chiến lược và chính sách của lãnh đạo Họ đảm bảo dòng chảy thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt và độ chính xác trong đánh giá thực trạng doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào báo cáo của họ Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Họ phải đáp ứng mong đợi từ cả hai phía: lãnh đạo cấp cao yêu cầu tổ chức và điều hành hiệu quả, trong khi nhân viên mong muốn thông tin chính xác, công bằng và sự hỗ trợ trong phát triển sự nghiệp.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong nhiều mối quan hệ cả nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp, với các vai trò cụ thể khác nhau trong từng mối quan hệ Dưới đây là một số vai trò chủ yếu của họ.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới, nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đề ra.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh từ lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.
Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, vì họ phải thực hiện các quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình Sự hiệu quả trong vai trò này sẽ có tác động trực tiếp đến kết quả công việc của tổ chức.
Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược
2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược
Trong những thập kỷ gần đây, quản trị chiến lược đã trở thành một lĩnh vực thu hút sự quan tâm lớn từ các nhà nghiên cứu và quản lý doanh nghiệp Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, liên quan đến việc hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định bằng các hành động cụ thể Tuy nhiên, việc hoạch định một chiến lược thành công không đồng nghĩa với việc triển khai thành công, với 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thường thất bại Triển khai chiến lược là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược, trong khi hoạch định chủ yếu là một quá trình trí tuệ và sáng tạo Theo Thompson và cộng sự, việc thực thi chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất trong quy trình quản trị chiến lược.
Theo Andersen và Svorst (2013), không có định nghĩa chung cho thuật ngữ "triển khai chiến lược" Hai thuật ngữ phổ biến nhất là “Implementation” và “Execution”, nhưng khi tra cứu từ điển, chúng có nghĩa tương tự nhau Tương tự, trong tiếng Việt, “triển khai” và “thực thi” chiến lược thường được sử dụng thay thế cho nhau Do đó, luận án này sẽ áp dụng cả hai thuật ngữ để mở rộng tìm kiếm tài liệu.
Triển khai chiến lược không có định nghĩa chung, nhưng có ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh vào quy trình, coi triển khai chiến lược là một chuỗi các bước được lập kế hoạch cẩn thận Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược như một loạt hành động phối hợp, thường diễn ra song song, và tập trung vào khía cạnh hành vi của các hành động này Cuối cùng, quan điểm thứ ba kết hợp hai quan điểm trước đó, tạo nên một cách tiếp cận tổng hợp về quy trình và hành vi trong triển khai chiến lược Các khái niệm này được tóm tắt trong bảng 2.4.
Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược là quá trình biến đổi các kế hoạch chiến lược thành các nhiệm vụ hành động cụ thể, đảm bảo rằng những nhiệm vụ này được thực hiện theo hướng đã định để đạt được mục tiêu đã đề ra Theo Kotler (1984) được trích dẫn trong Noble (1999b).
Triển khai chiến lược là một quá trình sống động giúp các công ty xác định và tận dụng các cơ hội trong tương lai, như được nêu bởi Reid (1989) trong nghiên cứu của Schaap (2006).
Triển khai chiến lược là quá trình hình thành các hình thức tổ chức học tập đa dạng, trong đó các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).
- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)
Triển khai chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại, bao gồm các hoạt động như triển khai, chính sách, chương trình và kế hoạch hành động Quá trình này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).
Triển khai là quá trình bao gồm một chuỗi các quyết định và hành động nhằm sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra (Wernham, 1985) Nó bao gồm các hành động tác động đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát, tất cả đều được thiết kế để đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).
- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b).
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động từ bên trong tổ chức, kết hợp với mối quan hệ của tổ chức với các tác nhân bên ngoài, nhằm hiện thực hóa chiến lược đã đề ra (Homburg & Krohmer & Workman, 2004).
Triển khai chiến lược là một hoạt động hành vi quan trọng, giúp định hướng hành động của con người nhằm kêu gọi sự lãnh đạo và phát triển các kỹ năng quản trị thiết yếu (Schaap, 2006).
- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm
Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)
- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017)
Quan điểm tiếp - Triển khai được hiểu là sự tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi chiến lược và chính sách thành hành động thực tiễn (Wheelen & Hunger, 1992).
Khi một kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới được áp dụng trong công ty, việc triển khai thường yêu cầu phải cấu hình lại thiết kế tổ chức, bao gồm việc điều chỉnh cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988) Ngược lại, trong những trường hợp khác, triển khai được coi là một quy trình hành động được định hướng theo yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hoạt động cần thiết để hiện thực hóa các quyết định chiến lược đã được xác định Quá trình này có thể được hiểu như một hoạt động nhận thức, theo quan điểm của Singh (1998).
Triển khai chiến lược là quy trình chặt chẽ, bao gồm các hoạt động liên kết hợp lý, giúp tổ chức hiện thực hóa chiến lược của mình (Hrebiniak, 2013)
Triển khai chiến lược là một quá trình năng động và phức tạp, bao gồm nhiều quyết định và hành động của cả nhà quản trị và nhân viên Quá trình này nhằm biến các kế hoạch chiến lược thành hiện thực, từ đó đạt được mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu của từng bộ phận chức năng Các định nghĩa về triển khai chiến lược thường nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược cụ thể.
2.2.1.2 Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược a
Triển khai ở các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Bài nghiên cứu này nhằm đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia để tiền thẩm định bảng hỏi cho nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp chính, sử dụng các kỹ thuật hiện đại và được công nhận toàn cầu, bao gồm kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát bằng Independent Sample T-test và One-way Anova.
Nghiên cứu sẽ đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Từ đó, tác giả mong muốn đưa ra những hàm ý và khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có định hướng phát triển, hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực quản trị, góp phần cải thiện kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề, cụ thể là đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.
Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa và xác định khoảng trống nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Tác giả cũng xem xét các thang đo để đánh giá các biến trong mô hình, bao gồm các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).
Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Bước 4: Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đã đề ra, tác giả tổng hợp các thang đo của các biến từ các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực Qua đó, tác giả tiến hành xây dựng phiếu khảo sát.
Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã phỏng vấn chuyên gia nhằm thẩm định bảng hỏi, điều chỉnh các thang đo và xây dựng bảng hỏi chính thức cho khảo sát Mẫu khảo sát được chọn lựa đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.
Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và đánh giá sự phù hợp của mô hình Quá trình này bao gồm mã hóa dữ liệu, thực hiện thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và cuối cùng là đánh giá mô hình cấu trúc Kết quả của các bước này sẽ cung cấp thông tin về sự kiểm định của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu
Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi
Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu
Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát
Dựa trên kết quả tổng quan tình hình nghiên cứu, 6 biến được xác định, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Thang đo cho từng biến được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đó, được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.
Mô hình 5 tố chất lớn (Big five personality traits model) do Judge và cộng sự (2002) đề xuất, bao gồm sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính tình dễ chịu và sự ổn định cảm xúc, đã được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu về tố chất lãnh đạo Tuy nhiên, các tố chất này chủ yếu mang tính tổng quát và chưa hiệu quả trong việc đánh giá nhà quản trị kinh doanh Do đó, tác giả đã áp dụng phương pháp phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân nổi bật, chia thành 6 nhóm, nhằm hỗ trợ nhà quản trị đạt thành công trong công việc Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã sử dụng bộ thang đo của Peterson và Seligman để nghiên cứu trên các doanh nghiệp Việt Nam, từ đó loại bỏ những thang đo không phù hợp và xác định 14 biến quan sát, được nhóm thành 3 nhóm đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Các thang đo này sau đó được sử dụng để đo lường tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc
Biến tố chất được xác định thông qua ba biến bậc một, bao gồm tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn và tính ham hiểu biết-học hỏi.
- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El-Sabaa
Kiến thức và kỹ năng được phân loại thành ba nhóm chính: Nhân sự, Tư duy và Tổ chức, Kỹ thuật Đây là những biến bậc một, phản ánh một biến bậc hai, tức là Kiến thức và Kỹ năng, được coi là một loại biến phản ánh.
Hành động của nhà quản trị thể hiện sự kết hợp giữa tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng trong các tình huống cụ thể Dựa trên lý thuyết hành vi, tác giả đã áp dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đánh giá hành động của các nhà quản trị cấp trung LPI được phân thành năm nhóm chính: chấp nhận thử thách, xây dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, và truyền cảm hứng.
Biến Hành động có cấu trúc là một biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct), được đo lường thông qua năm biến bậc một, bao gồm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.
- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona
García (2005) đã phát triển một công cụ để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin Năng lực chiến lược được định nghĩa là một biến phản ánh có cấu trúc, đóng vai trò là biến bậc 1 trong nghiên cứu này.
- Thang đo Triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả xây dựng thang đo cho hai biến này, trong đó đánh giá triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011), theo nghiên cứu của Alexander (1985) Các tiêu chí bao gồm: đạt được mục tiêu ban đầu của chiến lược, đạt kết quả tài chính dự kiến (doanh thu, lợi nhuận), và triển khai chiến lược trong giới hạn ngân sách dự kiến Tác giả cũng bổ sung thêm một số thang đo khác dựa trên nghiên cứu của mình.
Theo Lu và cộng sự (2015), doanh nghiệp của tôi đã đạt được thị phần cao và vị thế cạnh tranh tốt trong ngành Để đánh giá việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng, tác giả áp dụng thang đo của Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi từ Khảo sát Quan điểm Nhân viên Liên bang (FEVS) của Phòng Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ Các chỉ số bao gồm: Đơn vị chức năng của tôi đã hoàn thành tốt nhiệm vụ triển khai chiến lược, triển khai chiến lược với chất lượng tốt, và đóng góp tích cực vào kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, cũng như Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị đều được trình bày trong phụ lục 4 Phiên bản dịch sang tiếng Việt của các thang đo này có thể được tìm thấy ở phụ lục 5.
3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi
Tiền thẩm định bảng hỏi là bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng, đặc biệt trong bối cảnh ngành CNTT tại Việt Nam, nơi các thang đo đã được kiểm định chưa được nghiên cứu Để thực hiện việc này, tác giả phỏng vấn 8 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự, cùng với 12 nhà quản trị từ các doanh nghiệp CNTT, nhằm đánh giá nội dung và hình thức của các biến quan sát Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, diễn ra từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021, thông qua các phương tiện trực tuyến hoặc tại nơi làm việc Kết quả phỏng vấn sẽ giúp tác giả xác định các yếu tố cần giữ lại, loại bỏ hay bổ sung, từ đó xây dựng thang đo chính thức cho nghiên cứu Nội dung chi tiết của các cuộc phỏng vấn được trình bày trong phụ lục.
7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng.
Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy các đối tượng phỏng vấn chủ yếu đồng ý với nội dung và hình thức trình bày Tuy nhiên, họ cũng nêu ra một số ý kiến chỉnh sửa, bao gồm các phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng, có hai ý trong cùng một phát biểu, và các lỗi chính tả.
Thang đo Tố chất, dựa trên nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson cùng Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát được chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu chỉ ra rằng phát biểu về tính công bằng "Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân" chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn cho rằng hợp tác và quan tâm đến tập thể là hai khái niệm khác nhau, gây khó khăn trong việc đánh giá Do đó, cần tách phát biểu này thành hai thang đo riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và một thang đo khác cho việc quan tâm đến tập thể.
Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Tác giả đã thực hiện việc chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát cho biến Tố chất, như được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thang đo Tố chất
Nhóm Mã Thang đo Nguồn gốc hóa
BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm Kế thừa có chỉnh đến nhân viên sửa từ bộ thang đo của Lương Thu
Nhân bản BE2 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) Hà (2015) và
BE3 Tôi biết cách động viên người khác bằng man (2004)
BE4 Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc
BE5 Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể
BE6 Tôi đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền
Nhóm Mã Thang đo Nguồn gốc hóa
BE7 Tôi có khả năng tập hợp, động viên các thành viên cùng hoàn thành công việc
BE8 Tôi hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc
BE9 Tôi cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc Kế thừa có chỉnh đáng tiếc lớn về sau sửa từ bộ thang đo của Lương Thu
Kỷ luật – BE10 Tôi có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn cầu toàn hay căng thẳng Hà (2015) và
(BE_KL) BE11 Tôi đòi hỏi cao với công việc, hướng đến sự hoàn hảo Peterson và Selig man (2004)
BE12 Tôi ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền
BE13 Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ Kế thừa có chỉnh
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Để đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của họ đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, tác giả đã chọn các doanh nghiệp đáp ứng các tiêu chí cụ thể: (1) Doanh nghiệp CNTT phải được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài; (2) Doanh nghiệp phải hoạt động ít nhất 03 năm, tức là thành lập từ năm 2018 trở về trước; (3) Doanh nghiệp thuộc một hoặc nhiều nhóm ngành CNTT theo phân loại của Bộ Thông tin và Truyền thông Để thu thập thông tin chính xác về năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược, luận án tiến hành khảo sát các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT, những người có đủ thông tin để đánh giá các yếu tố như tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược, cũng như kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm chính cho các hoạt động và kết quả tại bộ phận của mình, do đó việc khảo sát họ giúp thu thập dữ liệu chính xác và toàn diện.
Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể, cũng như các giám đốc và phó giám đốc trong các tập đoàn lớn Nghiên cứu được thực hiện tại nhiều tỉnh thành, tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất theo Báo cáo năm 2020 của Bộ Thông tin và Truyền thông.
Trong quá trình điều tra, tác giả đã chọn mẫu thuận tiện với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên Để đảm bảo tính đại diện, tác giả phân bổ phiếu điều tra theo các nhóm ngành CNTT và doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Đối tượng khảo sát đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, giúp chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Tác giả cũng áp dụng phương pháp phù hợp để đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu.
“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó.
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM), trong đó kích thước mẫu cần tuân thủ một số nguyên tắc chung để thực hiện mô hình hóa đường dẫn PLS một cách hiệu quả.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu trong mô hình phương trình cấu trúc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Cụ thể, một nghiên cứu điển hình thường áp dụng mức ý nghĩa 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25 Cỡ mẫu tối thiểu sẽ phụ thuộc vào số lượng mũi tên; nếu có 10 mũi tên, cỡ mẫu tối thiểu cần là 91 (theo Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước cũng chỉ ra rằng cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu lý tưởng cho việc thực hiện mô hình đường dẫn (Hoyle).
Để đảm bảo đủ cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu dự kiến thu thập dữ liệu từ 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.
Tác giả áp dụng hai phương pháp tiếp cận đối tượng khảo sát: trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp, trong khi đó, tác giả cũng sử dụng gọi điện và gửi email để mời tham gia khảo sát Sau khi nhận được sự đồng ý, phiếu khảo sát được gửi qua link Google Doc qua email hoặc các ứng dụng như Zalo, Facebook Để tăng tỷ lệ phản hồi, tác giả thực hiện các cuộc gọi và gửi email nhắc nhở Hơn nữa, tác giả còn nhờ các nhà quản trị giới thiệu thêm các đối tượng khảo sát khác theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball) nhằm mở rộng phạm vi khảo sát.
Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do nhiều lý do như bỏ trống quá nhiều (4 phiếu), tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Cuối cùng, có 220 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính kích cỡ mẫu khác nhau.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết PLS-SEM có ưu điểm là yêu cầu kích thước mẫu và phân phối chuẩn ít khắt khe hơn so với các kỹ thuật SEM khác Nghiên cứu của Chin và Newsted (1999) chỉ ra rằng PLS có khả năng thu thập thông tin có ý nghĩa từ các mẫu nhỏ đến 20 Hơn nữa, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu ở giai đoạn đầu trong việc xây dựng và thử nghiệm lý thuyết, theo Jureskog và Wold (1982).
Kỹ thuật PLS là lựa chọn lý tưởng cho nghiên cứu này, vì nó phù hợp với việc xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, một lĩnh vực còn mới mẻ PLS có khả năng kiểm tra các mô hình lớn và phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, điều này đặc biệt quan trọng khi mô hình nghiên cứu của tác giả bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Trong đó, ba biến ngoại sinh là biến bậc hai, được đo lường qua các biến bậc 1, với “Tố chất” được đánh giá qua ba khía cạnh, “Kiến thức và kỹ năng” qua ba khía cạnh khác, và “Hành động” qua năm khía cạnh Vì vậy, PLS là kỹ thuật xử lý dữ liệu phù hợp hơn so với các phương pháp khác trong bối cảnh nghiên cứu này.
Trong nghiên cứu này, năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ bốn yếu tố chính: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, và Năng lực chiến lược Kiến thức và kỹ năng được đo lường qua các khía cạnh như Nhân sự, Tổ chức và tư duy, Kỹ thuật; trong khi Hành động được đánh giá qua Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương, Tạo dựng tầm nhìn và Chấp nhận thử thách Để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến Triển khai chiến lược, phương pháp phân tích biến bậc 2 được áp dụng, trong đó Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, và Hành động đều có các biến bậc 1 riêng Theo Hair và cộng sự (2016), các biến bậc 1 phản ánh mức độ của các biến bậc 2, cho thấy rằng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung được tiếp cận dưới dạng biến bậc 2 với chỉ số phản ánh.
Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh, tác giả đã áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết nghiên cứu Becker và cộng sự (2012) cho rằng phương pháp này thường được ưu tiên hơn so với cách tiếp cận hai giai đoạn Hair và cộng sự (2017) nhấn mạnh rằng phương pháp hai giai đoạn là giải pháp thay thế cho các vấn đề khi các biến bậc cao là biến phản ánh-hình thành hoặc hình thành-hình thành Do đó, phương pháp lặp lại biến quan sát là lựa chọn phù hợp cho luận án này.
Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả đã tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu này sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.
Quy trình phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả cũng áp dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm khảo sát sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.
Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:
Mã hóa dữ liệu là bước đầu tiên trong phân tích dữ liệu, giúp biến đổi thông tin thành các ký hiệu dễ dàng cho việc phân tích Tiếp theo, tác giả thực hiện thống kê mô tả để phân tích các đặc điểm của mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.
Kiểm định dữ liệu là quá trình quan trọng nhằm xác định sai lệch do phương pháp, được gọi là Common Method Variance (CMV), đồng thời thực hiện kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.
Kiểm định sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), là một vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu, ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng CMV có thể làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của các phép đo Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, có thể áp dụng cả phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và phương pháp thống kê Trong đó, kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test) được sử dụng để xác định sự hiện diện của CMV Nếu kiểm định cho thấy một nhân tố duy nhất giải thích hơn 50% phương sai, thì CMV được coi là hiện diện (Podsakoff và cộng sự, 2012) Kiểm định này có thể được thực hiện qua phần mềm SPSS 22.
Để kiểm định thang đo, cần thực hiện đánh giá mô hình đo lường thông qua việc xem xét độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo được xác định thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 theo Hair và cộng sự (2016) Những thang đo có hệ số tải nhỏ hơn 0,4 cần được loại bỏ, trong khi các thang đo có hệ số từ 0,4 đến 0,7 cũng nên xem xét loại bỏ nếu điều này cải thiện các chỉ số CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo phản ánh mức độ chính xác và phù hợp của kết quả khảo sát, được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với yêu cầu hai hệ số này phải lớn hơn 0,6 cho nghiên cứu khám phá và đạt trên 0,7 để đảm bảo độ tin cậy tốt, theo Henseler và cộng sự (2015) Để đánh giá tính hội tụ, chỉ số phương sai trích (AVE) cũng cần được xem xét, như đã nêu bởi Hock và Ringle.
Theo nghiên cứu năm 2010, một thang đo được coi là có giá trị hội tụ khi chỉ số AVE đạt từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa là biến tiềm ẩn chính sẽ giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của từng quan sát con.
Giá trị phân biệt là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự khác biệt của các cấu trúc trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra tính phân biệt của các biến, có thể sử dụng hai chỉ số chính: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) và chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Theo Fornell và Larcker, tính phân biệt đạt yêu cầu khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến Đối với chỉ số HTMT, nếu giá trị dưới 0,9 thì mô hình được coi là có tính phân biệt, trong khi Kline (2015) đưa ra ngưỡng nghiêm ngặt hơn là 0,85 để xác định mức độ chính xác về tính phân biệt của mô hình.
Để đánh giá mô hình cấu trúc, tác giả áp dụng phương pháp ước lượng Bootstrap với 1000 mẫu và mức ý nghĩa kiểm định 5% Kỹ thuật Bootstrap trong PLS-SEM cho phép lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại, giúp xác định khoảng tin cậy cho các ước lượng tham số, từ đó tạo cơ sở cho suy luận thống kê Nghiên cứu cũng tiến hành kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) theo phương pháp của Hair và cộng sự.
(2016), giá trị VIF < 5,0 thì sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.
Việc đánh giá mô hình cấu trúc là cần thiết để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, thông qua các chỉ số như giá trị đường dẫn (Path).
Coefficients), giá trị P-Value, T-Value, f 2 Tiêu chuẩn kiểm định để khẳng định hay chấp nhận giả thuyết nghiên cứu ở mức độ tin cậy 95%, T-Value >1,65, P-Value
Tổng quan mẫu nghiên cứu
Để phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong ngành CNTT tại Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát 220 nhà quản trị cấp trung từ các doanh nghiệp CNTT Những người tham gia được yêu cầu đánh giá năng lực quản trị của bản thân dựa trên các yếu tố như tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Họ cũng được yêu cầu đánh giá kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp và đơn vị mình phụ trách Mặc dù sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và "quả bóng tuyết", tác giả đã nỗ lực đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát với nhiều đặc điểm khác nhau về doanh nghiệp và quản trị cấp trung trên toàn quốc.
Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra
Theo Sách trắng CNTT (Bộ Thông tin và truyền thông, 2021a), ngành CNTT được chia thành bốn nhóm: doanh nghiệp phần cứng, doanh nghiệp phần mềm, doanh nghiệp nội dung số và doanh nghiệp dịch vụ CNTT Trong đó, 71,1% đối tượng khảo sát thuộc nhóm doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 42,2% doanh nghiệp phần mềm, 31,3% doanh nghiệp phần cứng và 19,3% doanh nghiệp nội dung số Mặc dù nghiên cứu tập trung vào cá nhân quản lý cấp trung, sự phân bổ đối tượng khảo sát vẫn phản ánh tỷ lệ doanh nghiệp trong các nhóm ngành CNTT theo số liệu năm 2020, với 48,3% doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 29,5% doanh nghiệp phần mềm, 12,7% doanh nghiệp phần cứng và 9,4% doanh nghiệp dịch vụ số.
Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát
Chỉ tiêu Tần suất Tỷ lệ (%)
Loại hình doanh DN 100% vốn tư nhân 174 79,1 nghiệp Từ 50%-100% vốn tư nhân 16 7,3
Doanh thu bình < 3 tỷ 38 17,3 quân / năm giai 3-dưới 10 tỷ 25 11,4 đoạn 2018-2020 10-dưới 50 tỷ 16 7,3
Tổng số lao
