SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
Khái n iệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Nó không chi tiết hóa cách thức thực hiện các mục tiêu, vì nhiệm vụ này thuộc về nhiều chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác.
Chiến lược kinh doanh là cách mà một doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, bao gồm việc lựa chọn sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, và khai thác cũng như phát triển các cơ hội mới.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau :
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa bởi Fred R.David là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo Johnson G và Scholes K là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của một tổ chức, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc tổ chức và phân bổ nguồn lực trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Nó không chỉ giúp nhận diện và tận dụng cơ hội, mà còn huy động nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đồng thời, chiến lược này cũng hỗ trợ việc phát triển nguồn lực doanh nghiệp, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trong tương lai.
1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược:
Theo Alfred D Chandler, xây dựng chiến lược là quá trình xác định định hướng và mục tiêu dài hạn của tổ chức, đồng thời đưa ra phương án hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Tp HCM).)
Theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel, xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, đồng thời đề ra và thực hiện các quyết định cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập một cách có hệ thống các mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Mục đích của việc xây dựng chiến lược là để đưa ra các phân tích định hướng dài hạn, xem xét tổng thể doanh nghiệp hoặc từng bộ phận quan trọng bên trong doanh nghiệp.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo tiêu thức phân loại, người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại
1.1.3.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng
Nhóm chiến lược kinh doanh này tập trung vào việc nâng cao hoạt động của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đối mặt với những thách thức mới hoặc sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh Hai chiến lược chính trong nhóm này là
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp phát triển dựa trên các dịch vụ hoặc thị trường hiện có, nhằm cải tiến hoặc mở rộng mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trong các thị trường đã có, thông qua việc tăng cường nỗ lực tiếp thị.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
Chiến lược tăng trưởng mở rộng tập trung vào việc giới thiệu các dịch vụ tài chính mới nhằm tạo ra thị trường mới hoặc mở rộng sang các lĩnh vực phi tài chính khác Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần mở rộng quy mô nguồn lực và nâng cao kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm tập trung vào việc bổ sung các dịch vụ mới nhằm tạo ra thị trường mới, phục vụ nhu cầu tài chính Các dịch vụ này bao gồm lĩnh vực chứng khoán và tài chính phái sinh, giúp mở rộng khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược đa dạng theo khối là việc mở rộng phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực mới không liên quan trực tiếp đến nhu cầu tài chính, như dịch vụ du lịch và vận chuyển hàng hóa.
Chiến lược sáp nhập là quá trình hợp nhất với một doanh nghiệp khác, dẫn đến việc hình thành một doanh nghiệp mới với tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, và cơ cấu tổ chức được điều chỉnh Quá trình này thường đi kèm với nhiều thay đổi quan trọng khác nhằm tối ưu hóa hoạt động và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
C ông cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành một chiến lược kinh doanh
Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh được chia thành ba giai đoạn chính, mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ khác nhau để hình thành một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
1.2.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin
Giai đoạn này tổng hợp và hệ thống hóa thông tin cơ bản để phát triển các chiến lược kinh doanh hiệu quả Để thực hiện, ba công cụ chính được sử dụng bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
1.2.1.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0
Mức độ quan trọng của các yếu tố trong ngành kinh doanh được xác định theo tỷ lệ tổng số điểm, với tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân bổ này phản ánh đặc điểm và yêu cầu cụ thể của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Doanh nghiệp sẽ được chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với điểm số phản ánh mức độ phản ứng của họ Cụ thể, điểm 4 thể hiện phản ứng tốt, điểm 3 cho thấy phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm có được ở bước 2 và bước 3)
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số của các điểm có được ở bước 4)
Điểm số cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, với điểm trung bình là 2,5 Điểm số cao phản ánh khả năng phản ứng tích cực của doanh nghiệp đối với các yếu tố bên ngoài, cho thấy doanh nghiệp đang tối đa hóa cơ hội và giảm thiểu tác động của rủi ro.
1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp xác định các đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp, là sự mở rộng của ma trận EFE Nó thể hiện mức độ quan trọng của từng yếu tố, đồng thời ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm cũng mang lại giá trị tương tự.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ nó bao gồm một số yếu tố nội bộ quan trọng để so sánh Tổng điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được đối chiếu với doanh nghiệp mẫu đã chọn.
1.2.1.3 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước giống như đối với việc thiết lập ma trận EFE bao gồm:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0
Mức độ quan trọng của các yếu tố trong doanh nghiệp được xác định theo thang điểm từ 0 đến 1, với tổng số điểm cho tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loại này không phân biệt giữa điểm mạnh và điểm yếu, mà dựa vào tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Để đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, hãy chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó điểm 1 thể hiện điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3)
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4)
Điểm số tối đa là 4 và tối thiểu là 1, với điểm trung bình là 2,5 Nếu doanh nghiệp có điểm số dưới 2,5, điều này cho thấy sự yếu kém trong nội bộ, trong khi điểm số trên 2,5 phản ánh sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
1.2.2 Giai đoạn kết hợp - Ma trận SWOT
Trong giai đoạn này, việc lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là rất quan trọng để phát triển các chiến lược khả thi Kỹ thuật chính được áp dụng trong giai đoạn này là xây dựng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
Chiến lược WO là cách tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Những điểm yếu này cản trở khả năng khai thác cơ hội, vì vậy việc nhanh chóng khắc phục chúng là rất cần thiết để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài
Chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa bên ngoài Doanh nghiệp đối mặt với các mối đe dọa từ bên ngoài cùng với những điểm yếu bên trong sẽ phải đối diện với nguy cơ lớn, có thể dẫn đến việc phải liên kết, sáp nhập, cắt giảm chi tiêu, hoặc thậm chí là phá sản.
Việc phát triển ma trận SWOT là một nhiệm vụ phức tạp, đòi hỏi sự kết hợp hợp lý và tối ưu giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài Sự phán đoán tốt là cần thiết để đảm bảo rằng các chiến lược phát triển sẽ mang lại kết quả mong muốn Một ma trận SWOT thường được thể hiện qua các ô, giúp trực quan hóa mối quan hệ giữa các yếu tố này.
Liệt kê những cơ hội (3)
Liệt kê những nguy cơ (4)
Liệt kê những điểm mạnh (1)
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (1+3)
Vượt qua những nguy cơ bằng tận dụng những điểm mạnh (1+4)
Liệt kê những điểm yếu
Hạn chế những mặt yếu để tận dụng những cơ hội
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các nguy cơ
(2+4)Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
1.2.3 Giai đoạn quyết định - Ma trận QSPM
Giai đoạn này áp dụng ma trận QSPM như công cụ chủ yếu, sử dụng thông tin từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Mục tiêu là xác định chiến lược tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế
1.3 Xây dựng chiến lược cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế
Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế tất yếu đối với các nước đang phát triển muốn nhanh chóng tiếp cận nền kinh tế tiên tiến Tuy nhiên, quá trình này cũng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng thương mại.
Các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng Để vượt qua khó khăn và tận dụng cơ hội, các NHTM cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, xác định phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai Việc tối ưu hóa các nguồn lực hiện có và dự đoán môi trường kinh doanh là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.
1.3.1 Cơ hội cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Hội nhập quốc tế thành công mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội, bao gồm mở rộng thị trường, học hỏi kinh nghiệm quản lý, kế thừa thành tựu khoa học từ các quốc gia phát triển, tăng cường thu hút vốn đầu tư và chuyển giao công nghệ, cũng như nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam, hội nhập quốc tế giúp nắm bắt các cơ hội mới.
Hội nhập kinh tế quốc tế thúc đẩy đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao năng lực quản lý nhà nước trong lĩnh vực này Đồng thời, nó tăng cường khả năng tổng hợp và hệ thống tư duy để xây dựng các văn bản pháp luật phù hợp, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực hiện các cam kết quốc tế.
Hội nhập quốc tế mang lại cơ hội cho các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam trong việc trao đổi và hợp tác quốc tế trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ Điều này không chỉ giúp nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam trong các giao dịch quốc tế mà còn tạo điều kiện cho các ngân hàng tiếp cận vốn, công nghệ, và kinh nghiệm quản lý Nhờ đó, họ có thể đào tạo đội ngũ cán bộ và phát huy lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị trường ra nước ngoài.
Hội nhập quốc tế giúp các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam tiếp cận và chuyên môn hóa các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam buộc NHTM Việt Nam phải nâng cao trình độ chuyên môn trong quản trị ngân hàng, quản trị tài sản, quản trị rủi ro, và cải thiện chất lượng tín dụng Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn mà còn thúc đẩy phát triển các dịch vụ ngân hàng mới Hơn nữa, việc mở cửa thị trường hàng hóa xuất khẩu cũng tạo cơ hội cho các ngân hàng mở rộng kinh doanh, từ đó gia tăng số lượng khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
1.3.2 Thách thức cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng trong việc duy trì và mở rộng thị phần tại thị trường nội địa Cạnh tranh không chỉ đến từ các NHTM nước ngoài mà còn từ các tổ chức tài chính trung gian khác như thị trường chứng khoán, cho thuê tài chính và bảo hiểm Hơn nữa, việc loại bỏ dần các hạn chế đối với NHTM nước ngoài đồng nghĩa với việc họ sẽ tham gia sâu hơn vào các lĩnh vực hoạt động ngân hàng tại Việt Nam.
Cạnh tranh trong huy động vốn đang gia tăng, đặc biệt khi hội nhập yêu cầu loại bỏ các hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài Với công nghệ hiện đại, quản lý hiệu quả và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, các ngân hàng nước ngoài tạo ra sức ép cạnh tranh lớn, buộc ngân hàng Việt Nam phải gia tăng vốn, đầu tư vào công nghệ, cải tiến phương pháp quản trị và hiện đại hóa hệ thống thanh toán để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng trở nên quyết liệt, với sự mở rộng từ các nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư sang những dịch vụ mới Để tạo dựng thị phần, các ngân hàng thương mại Việt Nam phải nỗ lực xây dựng phong cách văn hóa và dịch vụ riêng biệt, thể hiện những nét đặc trưng của mình Điều này không chỉ giúp ngân hàng khẳng định vị thế mà còn tạo ra sự khác biệt trong mắt khách hàng.
Cạnh tranh trong việc sử dụng lao động ngày càng gia tăng, và thành công của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người Hiện tại, chế độ đãi ngộ cho lao động, đặc biệt là lao động có trình độ cao tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, chưa đủ hấp dẫn để thu hút những chuyên gia có tay nghề Hiện tượng chảy máu chất xám đang trở thành vấn đề nghiêm trọng không chỉ trong ngành tài chính – ngân hàng mà còn ở hầu hết các lĩnh vực kinh tế tại Việt Nam.
1.3.3 Điểm mạnh của các ngân hàng thương mại Việt Nam
Việt Nam có một chế độ chính trị ổn định, được xem là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư Trong bối cảnh thế giới hiện nay với nhiều xung đột sắc tộc, tôn giáo và khủng bố, sự ổn định chính trị chính là yếu tố then chốt giúp thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước.
Đảng và Chính phủ Việt Nam luôn chú trọng đến việc cải cách hệ thống tài chính và hiện đại hóa ngân hàng Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã phối hợp với các bộ ngành để nghiên cứu và ký kết nhiều chương trình hỗ trợ tài chính từ các tổ chức quốc tế Quan hệ song phương và đa phương của NHNN với các cơ quan và tổ chức quốc tế được phát triển tích cực, đồng thời NHNN cũng tích cực tham gia vào các hoạt động hợp tác tài chính-ngân hàng với các tổ chức như ASEAN, APEC và WTO.
Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam sở hữu một lượng khách hàng truyền thống đa dạng và phong phú, được phục vụ bởi một mạng lưới rộng khắp tại 63 tỉnh thành Hệ thống phục vụ trải dài từ Bắc vào Nam và từ miền xuôi lên miền ngược, tạo ra lợi thế lớn cho NHTM trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
Người Việt Nam từ xưa đã nổi tiếng với truyền thống hiếu học, cần cù và thông minh, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp thu công nghệ mới từ khu vực và thế giới Thêm vào đó, chi phí lao động tại Việt Nam rất thấp so với nhiều quốc gia khác, giúp tăng cường sức cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
1.3.4 Điểm yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam
Hệ thống pháp luật trong nước và thể chế thị trường hiện chưa hoàn thiện và đồng bộ, tạo ra những thách thức lớn trong quá trình hội nhập.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB)
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) chính thức hoạt động từ ngày 18 tháng 09 năm 1996, theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Cổ đông sáng lập của VIB bao gồm Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, cùng với các cá nhân và doanh nhân thành đạt trong nước và quốc tế Bắt đầu với vốn điều lệ 50 tỷ đồng, VIB đã phát triển thành một trong những tổ chức tài chính hàng đầu tại thị trường Việt Nam.
Kể từ ngày thành lập 18/9/1996, VIB đã xác định rõ chiến lược phát triển bền vững, hướng tới việc xây dựng ngân hàng Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế Ngân hàng cam kết tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và cổ đông, đồng thời đóng góp tích cực cho sự phát triển của xã hội.
- Triển khai thành công Dự án Hiện đại hóa Công nghệ Ngân hàng
- Tăng vốn điều lệ lên hơn 1.000 tỷ đồng
- Trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thẻ quốc tế Visa và MasterCard
- Thành lập Trung tâm thẻ VIB, phát hành độc lập thẻ ghi nợ nội địa VIB Values
- Hệ thống ATM của Ngân hàng chính thức đi vào hoạt động
- Tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng
Chúng tôi đã ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện với nhiều tập đoàn và tổng công ty lớn, bao gồm Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí và Tổng Công ty Tài chính Dầu khí, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị cho cả hai bên.
- Mạng lưới kinh doanh đạt 82 đơn vị
- Được xếp hạng 3 trong 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam
- Triển khai dự án tái định vị thương hiệu với công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thương hiệu – Interbrand
- Khai trương trụ sở mới tại tòa nhà VietTower, số 198B Tây Sơn, Hà Nội
- Ra mắt dịch vụ ngân hàng trực tuyến VIB 4U
- Phát hành thẻ tín dụng VIB Chip MasterCard
- Thành lập Khối Công nghệ ngân hàng với quyết tâm đưa VIB trở thành ngân hàng có công nghệ hiện đại nhất trên thị trường
- Ký thỏa thuận hợp tác toàn diện với ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA)
- Chính thức ra mắt dự án Tái định vị thương hiệu mới
- Tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng
- Triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013, với mục tiêu đến năm 2013 sẽ trở thành ngân hàng hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam
Chúng tôi đang triển khai nhiều dự án quan trọng nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh mới, bao gồm thiết kế không gian bán lẻ, phát triển hệ thống quản trị nhân sự và nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng chiến lược công nghệ, cùng với chương trình chuyển đổi hệ thống chi nhánh.
Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA), ngân hàng hàng đầu tại Úc, đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của Ngân hàng Quốc tế (VIB) với tỷ lệ sở hữu cổ phần ban đầu là 15%.
Đến cuối năm 2010, VIB đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, với tổng tài sản gần 100 nghìn tỷ đồng và vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng Ngân hàng có vốn chủ sở hữu đạt 6.573 tỷ đồng và đội ngũ 4.000 cán bộ nhân viên phục vụ khách hàng tại 136 chi nhánh và phòng giao dịch trên 27 tỉnh/thành phố trọng điểm trong cả nước.
Với sự hỗ trợ từ Tập đoàn Tài chính Dầu khí Việt Nam và Commenwealth Bank of Australia, chúng tôi tự tin phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực tài chính.
CBA hỗ trợ VIB trong việc nâng cao năng lực về vốn, công nghệ và quản trị rủi ro, giúp ngân hàng triển khai thành công các kế hoạch dài hạn trong chiến lược kinh doanh Đặc biệt, sự hỗ trợ này góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Ngân hàng Quốc Tế - VIB đã nỗ lực không ngừng và đạt nhiều ghi nhận từ các cơ quan quản lý nhà nước, bao gồm danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam và Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ hài lòng nhất VIB cũng được công nhận là Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc và đứng thứ 3 trong số 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo bình chọn của báo VietnamNet.
Các giải thưởng của VIB qua các năm:
- Cờ thi đua Ngân hàng Nhà nước (Năm 2010)
- Bằng khen của Thống đốc NHNN (Năm 2006 và 2008)
- Giải thưởng “Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc” của Bộ Công Thương (Năm 2009, 2010)
- Danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam” (Giai đoạn 2005 – 2008)
- Danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” của Cục Sở hữu Trí tuệ (Giai đoạn 2006-
- Danh hiệu “Doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ được yêu thích nhất” do độc giả báo Sài Gòn tiếp thị bình chọn (Năm 2009 và 2010)
2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
Các sản phẩm dịch vụ của VIB hiện nay chủ yếu tập trung vào huy động vốn và cho vay dân cư, cùng với dịch vụ thẻ ATM và tín dụng VIB cũng đang mở rộng đầu tư vào các dịch vụ tư vấn và ngân hàng điện tử tiên tiến, bao gồm ngân hàng trực tuyến, ngân hàng qua điện thoại di động và ví điện tử Mobivi Những sản phẩm tiêu biểu của VIB phản ánh sự đa dạng trong dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung cấp.
Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam cung cấp đa dạng dịch vụ cho doanh nghiệp và khách hàng kinh doanh, bao gồm tín dụng, hỗ trợ xuất nhập khẩu, bảo lãnh, thanh toán, bao thanh toán và dịch vụ ngoại tệ Các khoản vay được thiết kế để đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau, như bổ sung vốn lưu động, mua sắm tài sản cố định, mở rộng sản xuất và đầu tư vào các dự án mới.
Ngân hàng quốc tế Việt Nam cung cấp dịch vụ ngân hàng cá nhân đa dạng, bao gồm tiết kiệm, tín dụng tiêu dùng, thanh toán, xác nhận năng lực tài chính, thẻ, và mua bán ngoại tệ Các khoản vay tiêu dùng được thiết kế cho những mục đích cụ thể như mua sắm, sửa chữa nhà đất, mua xe hơi, vật dụng gia đình, du học, và đầu tư cổ phiếu.
Ngân hàng Định chế Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam cung cấp đa dạng dịch vụ cho các ngân hàng, tổ chức tài chính, tổ chức phi tài chính và các tổ chức khác, bao gồm dịch vụ tiền gửi, quản lý tài sản, cho vay, đồng tài trợ và mua bán ngoại tệ.
Dịch vụ cho Doanh nghiệp lớn và Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
Cuối năm 2007, Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đã thành lập Khối Kinh doanh để cung cấp các dịch vụ ngân hàng chuyên biệt cho các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Dịch vụ Đầu tư và Dịch vụ dành cho Nhà đầu tư của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam hỗ trợ nhà đầu tư tối ưu hóa cơ hội đầu tư và tăng cường bán chéo sản phẩm cùng các công ty chứng khoán.
Dịch vụ khác: Tư vấn Bảo hiểm, Ngân hàng trực tuyến VIB4U, Mobil Banking, Dịch vụ ví điện tử Mobivi, Thẻ ATM, VIB Value…
Các đối tác lớn của VIB:
Cty BH tài chính dầu khí – PVI Tổng công ty xây dựng số 1
Tổng công ty khoan dầu khí và dịch vụ khoan Dầu khí Tổng công ty bia rượu nước giải khát
Công ty tài chính Quốc tế IFC Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
Tổng công ty PT hạ tầng & ĐT Tài chính Tổng công ty vận tải Hà Nội
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam giai đoạn 2006 đến
Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Năm 2011 đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh tế cả trong và ngoài nước.
Sự trỗi dậy của các thị trường đang nổi vào năm 2011 đã chứng kiến Ấn Độ, Trung Quốc và các quốc gia lớn khác khẳng định vị thế trong G-20 Châu Á, với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ, được coi là động lực chính cho sự phục hồi kinh tế toàn cầu.
Thị trường tài chính và tiền tệ toàn cầu đang hồi phục sau những biến động lớn, với hệ thống tài chính tại các nền kinh tế lớn vẫn giữ được sự ổn định, tạo động lực cho sự phục hồi kinh tế Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế cảnh báo rằng thị trường vẫn còn nhiều phức tạp và bất ổn Biến động mạnh về tỷ giá giữa các ngoại tệ đã ảnh hưởng đến cán cân thanh toán quốc tế, dòng chảy vốn và thương mại toàn cầu, đe dọa sự ổn định của hệ thống tài chính Đồng thời, nguy cơ lạm phát gia tăng tại một số quốc gia, chủ yếu do sự tăng giá năng lượng, cũng đang là một mối lo ngại lớn.
Cuộc khủng hoảng nợ công đã tạm lắng, nhưng tình trạng thâm hụt ngân sách và nợ công gia tăng vẫn là vấn đề cấp bách đối với nhiều quốc gia, đặc biệt là ở châu Âu, nơi mà nợ công chiếm khoảng 90% - 100% GDP Sự bất ổn của thị trường tiền tệ đã tác động tiêu cực đến hoạt động của ngành ngân hàng, khiến tình hình trở nên nghiêm trọng hơn.
Trong bối cảnh khó khăn toàn cầu, kinh tế Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 6,78%, vượt chỉ tiêu 6,5% Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn đối mặt với nhiều thách thức như thiếu nền tảng vững chắc và chất lượng tăng trưởng thấp Ngành ngân hàng trải qua năm đầy biến động do các yếu tố bất lợi từ chính sách vĩ mô và cơ chế điều hành thị trường không ổn định Sự căng thẳng trên thị trường ngoại hối gia tăng, dẫn đến cuộc đua lãi suất huy động gay gắt, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh tế và niềm tin của người dân vào đồng nội tệ, đồng thời thúc đẩy tình trạng đầu cơ vàng và ngoại tệ.
2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Tình hình chính trị xã hội của Việt Nam hiện đang ổn định, và đất nước này đã được các tổ chức quốc tế công nhận là có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực châu Á.
Các văn bản pháp luật và nguyên tắc chuẩn mực kế toán liên quan đến hoạt động tài chính, tiền tệ và ngân hàng đang được điều chỉnh, bổ sung và ban hành để phù hợp với tình hình mới.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã thực hiện tốt vai trò quản lý, mang lại nhiều thành tựu cho ngành ngân hàng NHNN tiếp tục duy trì chính sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt, điều chỉnh lãi suất tái cấp vốn, lãi suất chiết khấu và lãi suất cơ bản VND theo diễn biến thị trường để kiểm soát lạm phát trong thời kỳ khủng hoảng tài chính Đồng thời, tỷ giá được NHNN điều hành linh hoạt nhằm đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát và khuyến khích xuất khẩu.
Nghiệp vụ thị trường mở tiếp tục là kênh chủ yếu để đưa tiền ra lưu thông cũng như thu tiền về từ lưu thông
Tốc độ phát triển công nghệ ngân hàng toàn cầu đang diễn ra nhanh chóng, mở rộng các sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là các kênh phân phối mới như Điểm giao dịch tự động, Ngân hàng điện tử và thiết bị thanh toán thẻ tại trung tâm thương mại Hệ thống corebanking đã được áp dụng rộng rãi, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ ngân hàng, bao gồm kế toán thanh toán, quản trị rủi ro và đánh giá xếp hạng tín dụng khách hàng.
Trình độ công nghệ trong ngành ngân hàng được xem là cao cấp và hiện đại nhất trong nền kinh tế Tuy nhiên, nhiều ngân hàng thương mại nhỏ vẫn gặp khó khăn về quy mô vốn và chi phí đầu tư cho việc hiện đại hóa công nghệ Hơn nữa, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn chế, dẫn đến việc lãng phí và không khai thác hết tính năng của công nghệ mới.
2.2.1.4 Môi trường văn hóa, xã hội
Việt Nam là quốc gia nhanh chóng tiếp cận văn hóa quốc tế trong khi vẫn giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc, thu hút hơn 3,6 triệu lượt khách du lịch mỗi năm Sự gia tăng du khách không chỉ mang lại lợi ích kinh tế mà còn tạo cơ hội cho việc giới thiệu và áp dụng văn hóa sử dụng dịch vụ ngân hàng Điều này mở ra cơ hội cho các ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện đại cho cả khách hàng trong nước và quốc tế.
Mặc dù đã tiếp cận với dịch vụ ngân hàng hiện đại trong nhiều năm, nhưng thói quen thanh toán bằng tiền mặt vẫn không thay đổi nhiều Việc sử dụng tiền mặt cao gây ra nguy cơ cho các ngân hàng, khi người dân thường giữ tiền mặt hoặc tài sản dễ quy đổi trong tủ, thay vì gửi tại ngân hàng Khi cần thanh toán, họ thường rút tiền trước hạn, dẫn đến tình trạng ngân hàng bị động về vốn Do đó, các ngân hàng cần xây dựng cơ chế quản lý rủi ro thanh khoản hợp lý để ứng phó với tình hình này.
2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 2.2.2.1 Khách hàng
Ngân hàng phân chia khách hàng thành hai nhóm chính: cá nhân và doanh nghiệp, với nhu cầu dịch vụ khác nhau Khách hàng cá nhân thường có vốn dư thừa nhỏ và sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng với giá trị thấp, nhưng số lượng khách hàng này rất đông và họ chủ yếu sử dụng dịch vụ gửi tiết kiệm Ngược lại, khách hàng doanh nghiệp cần vốn lớn, có số dư tài khoản thanh toán cao và thường xuyên sử dụng các dịch vụ thanh toán với giá trị lớn.
Ngành ngân hàng có đặc điểm nổi bật là mọi cá nhân, tổ chức kinh doanh, người tiêu dùng, và cả các ngân hàng khác đều có khả năng đóng vai trò vừa là người mua dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm cho ngân hàng.
Người bán sản phẩm tài chính như gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay mong muốn nhận lãi suất cao, trong khi người vay lại chỉ muốn trả chi phí vay thấp hơn thực tế Điều này tạo ra mâu thuẫn cho ngân hàng giữa việc tối đa hóa lợi nhuận và giữ chân khách hàng, đồng thời tìm kiếm nguồn vốn với chi phí thấp nhất.
Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.3.1 Thương hiệu và dịch vụ
Năm 2009, Ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB) đã thực hiện thành công chương trình tái định vị thương hiệu chuyên nghiệp, nhằm đón đầu cơ hội mới Biểu tượng mới của VIB thể hiện hình ảnh thân thiện, với khẩu hiệu “Ngân hàng tận tâm”, phản ánh giá trị nội tại và mục tiêu phục vụ khách hàng, cổ đông, nhân viên và xã hội VIB nhận thức rằng không chỉ logo và màu sắc mới mà cả sản phẩm, dịch vụ và thái độ phục vụ của cán bộ đều ảnh hưởng đến thương hiệu Mọi nỗ lực xây dựng thương hiệu nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp, thúc đẩy sự quan tâm từ khách hàng và nhà đầu tư.
VIB xác định các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là phân khúc khách hàng trọng tâm bên cạnh các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Ngân hàng thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để phát triển các sản phẩm linh hoạt như tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản kinh tế EA, tài khoản tiền gửi thanh toán Overnight 100, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp và hỗ trợ cho vay mua xe doanh nghiệp Đặc biệt, VIB chú trọng đến các tiện ích gia tăng cho khách hàng mở tài khoản, bao gồm dịch vụ mở tài khoản tận nơi, lựa chọn tài khoản số đẹp, phát lộc và ưu đãi về phí giao dịch.
Các chương trình khuyến mãi liên tục với quà tặng hấp dẫn trong suốt năm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá nhân gửi tiết kiệm, như khuyến mãi nhân dịp Tết Nguyên đán.
Ngân hàng VIB triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như “Quà tặng đầu xuân”, “Quà tặng ngọt ngào” mùa hè, “Cảm ơn niềm tin” nhân dịp sinh nhật, và “Ấm áp niềm tin” vào dịp Noel và Tết Dương lịch Bên cạnh đó, VIB cũng dành nguồn vốn lớn để hỗ trợ nhu cầu vay vốn đa dạng của người dân, bao gồm cho vay mua nhà, mua ôtô, tiêu dùng, kinh doanh cá nhân và du học với mức lãi suất ưu đãi.
2.3.2 Cấu trúc quản trị, điều hành
Hệ thống bộ máy quản trị, điều hành của VIB được cấu trúc như sau:
Hội đồng quản trị (HĐQT) hàng năm xem xét và điều chỉnh các kế hoạch kinh doanh chiến lược trung và dài hạn để đảm bảo hoạt động của VIB phù hợp với thị trường HĐQT phê duyệt ngân sách hàng năm, kiểm soát định kỳ kết quả kinh doanh, quản lý rủi ro và hoạt động kiểm soát nội bộ, đồng thời giám sát các kế hoạch hành động của Ban điều hành.
Ban kiểm soát HĐQT thực hiện kiểm tra thường xuyên hoạt động tài chính và giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán tại ngân hàng Ban cũng báo cáo Đại hội cổ đông về tính chính xác và hợp pháp của chứng từ kế toán cùng báo cáo tài chính Đồng thời, Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Có (Ủy ban ALCO) có vai trò quản lý hiệu quả các tài sản và nợ của ngân hàng.
Bảng cân đối kế toán của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam được xây dựng theo chính sách phát triển bền vững, chú trọng quản lý rủi ro thanh khoản và thị trường, nhằm tối đa hóa thu nhập và gia tăng giá trị doanh nghiệp cho cổ đông Đồng thời, ngân hàng đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tỷ lệ an toàn Ủy ban Tín dụng có trách nhiệm phê duyệt định hướng và cơ cấu dư nợ toàn hệ thống, quyết định chính sách tín dụng và lãi suất cho vay, đồng thời xác định các chính sách dự phòng rủi ro tín dụng và phê duyệt các khoản đầu tư tín dụng.
Bộ máy hoạt động của ngân hàng được tổ chức thành 06 khối chức năng chính, bao gồm Khối chức năng hỗ trợ và giao dịch tại Hội sở và Khối Quản lý Tín dụng.
Khối khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, nguồn vốn và ngoại hối, cùng với khối chi nhánh và dịch vụ là các đơn vị chính trong tổ chức Mỗi khối được lãnh đạo bởi Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, đảm bảo sự quản lý hiệu quả và phát triển bền vững.
Tổng Giám đốc trong vai trò Giám đốc Khối
Các khối chức năng trong Ngân hàng Quốc Tế được tổ chức theo định hướng khách hàng, mỗi khối đảm nhận các nhiệm vụ chuyên môn riêng biệt nhằm đạt được mục tiêu chung của ngân hàng.
Tại Việt Nam, việc phân công công việc giúp các khối nghiệp vụ chuyên môn hóa hoạt động, tối ưu hóa kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên trong phục vụ khách hàng Nhân sự được bố trí dựa trên nguyện vọng và khả năng thích nghi của cán bộ ngân hàng với công việc.
Kể từ năm 2006, Ngân hàng Quốc tế (VIB) đã hoạt động hiệu quả, thể hiện qua sự gia tăng đáng kể về vốn điều lệ và tổng tài sản Đến năm 2007, tổng tài sản của VIB đạt 39,3 tỷ đồng, vượt 57,3% so với kế hoạch đầu năm và tăng 138 lần so với năm trước, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng.
Năm 2003, VIB ghi nhận mức tăng trưởng trung bình trên 100% mỗi năm, với tài sản sinh lời chiếm tỷ trọng 95,64%, cao hơn 2,06% so với năm 2006 Dù gặp khó khăn trong năm 2008 do sự sụp đổ của nhiều tổ chức tài chính lớn trên thế giới, VIB vẫn duy trì hoạt động kinh doanh khả quan, với tổng tài sản đạt trên 34 nghìn tỷ đồng và tỷ lệ an toàn vốn luôn lớn hơn 8% Sang năm 2009, VIB tiếp tục phát triển tích cực, trong đó vốn điều lệ đã tăng.
Tổng tài sản của Ngân hàng Quốc tế (VIB) đạt 2.400 tỷ đồng, tương đương 113% kế hoạch đề ra, với quy mô tổng tài sản gần 94.000 tỷ đồng, tăng 65.9% so với năm 2009 Một sự kiện quan trọng là vào tháng 9/2010, Commonwealth Bank of Australia (CBA) đã trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của VIB với tỷ lệ sở hữu 15%, nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng Vốn điều lệ của VIB tăng 18%, đạt 4.000 tỷ đồng, trong khi vốn chủ sở hữu tăng 56%, đạt 6.573 tỷ đồng Dự kiến, với kế hoạch nâng tỷ lệ nắm giữ lên 20% của CBA, vốn chủ sở hữu của VIB sẽ vượt 8.000 tỷ đồng trong năm 2011.
Ngân hàng Quốc Tế quyết tâm trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với sự đoàn kết từ Ban Hội đồng quản trị và Ban điều hành Môi trường làm việc dân chủ và minh bạch khuyến khích nhân viên trao đổi ý kiến, bất kể cấp bậc, nhằm nâng cao hiệu quả công việc Điều này tạo điều kiện cho sự sáng tạo và năng động của từng cá nhân, với việc khuyến khích đóng góp ý tưởng mới Các giải pháp cải tiến quy trình nhằm giảm chi phí, giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng dịch vụ đều góp phần vào sự thành công của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam.
Đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.4.1 Cơ hội 2.4.1.1 Cơ hội từ môi trường vĩ mô
Ngành ngân hàng Việt Nam phát triển ổn định nhờ vào môi trường chính trị - xã hội ổn định Trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động, Việt Nam trở thành điểm đến an toàn cho du khách và nhà đầu tư Sự ổn định này không chỉ thu hút đầu tư mà còn giúp ngân hàng huy động nguồn vốn tích lũy trong dân cư.
Trong 10 năm thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010, Việt Nam đã tranh thủ thời cơ, thuận lợi, vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, nhất là những tác động tiêu cực của hai cuộc khủng hoảng tài chính - kinh tế khu vực và toàn cầu Nền kinh tế đạt được những thành tựu to lớn với tốc độ tăng trưởng bình quân 7,26%/năm Như vậy, chính sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của nền kinh tế Việt Nam trong nhiều năm trở lại đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của thị trường tài chính Việt Nam
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng hoàn thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mới Luật Ngân hàng có hiệu lực từ 1/1/2011 sẽ đưa ra nhiều quy định mới, đặc biệt là quy định về lãi suất, giúp cơ chế điều hành lãi suất trở nên thị trường hơn và hạn chế sự áp đặt hành chính Điều này cho phép các ngân hàng thương mại chủ động điều chỉnh lãi suất theo thực tế thị trường, giúp doanh nghiệp dễ dàng cân đối nguồn vốn và tiếp cận vốn ngân hàng hơn.
Hội nhập quốc tế giúp ngân hàng thương mại Việt Nam chuyên môn hóa các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và nâng cao khả năng cạnh tranh Sự tham gia của ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam buộc các ngân hàng nội địa phải cải thiện quản trị ngân hàng và quản lý tài sản hiệu quả hơn Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc tế, từ đó nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn Đồng thời, các ngân hàng trong nước có khả năng phản ứng nhanh chóng và điều chỉnh linh hoạt theo tín hiệu thị trường, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro Hội nhập quốc tế cũng thúc đẩy tính minh bạch trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Mở cửa thị trường hàng hóa xuất khẩu Việt Nam mang lại cơ hội lớn cho các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng thương mại Việt Nam và VIB Điều này giúp các ngân hàng mở rộng kinh doanh, thu hút nhiều khách hàng hơn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
2.4.1.2 Cơ hội từ môi trường vi mô
Thị trường tài chính phục vụ doanh nghiệp và dân cư đang có tiềm năng lớn, đặc biệt khi dịch vụ tài chính được mở cửa Áp lực cạnh tranh sẽ thúc đẩy các ngân hàng trong nước không ngừng đổi mới và cải tiến dịch vụ của mình.
Thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân Việt Nam đang ngày càng rõ nét với sự xuất hiện của nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại Sau khi gia nhập WTO, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế, dự kiến sẽ tăng cao.
Hợp tác toàn diện với hầu hết các ngân hàng Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi cần giao dịch
Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng: Đã làm tăng hiệu quả hoạt động, tạo nền tảng cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại
2.4.2 Nguy cơ 2.4.2.1 Nguy cơ từ môi trường vĩ mô
Hội nhập kinh tế quốc tế gia tăng rủi ro cho hệ thống ngân hàng nội địa, khi các ngân hàng nước ngoài kiểm soát một số tổ chức trong nước thông qua việc góp vốn và mua cổ phần Đồng thời, hệ thống pháp luật Việt Nam, cùng với cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, chưa thực sự phát huy hiệu quả trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô.
Việt Nam, với vị trí trong khu vực kinh tế phát triển năng động toàn cầu, đang phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn do sự tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế, bao gồm lạm phát và biến động tỷ giá.
Trong bối cảnh lạm phát cao, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với rủi ro thanh khoản gia tăng và chi phí vốn vay tăng do chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước.
2.4.2.2 Nguy cơ từ môi trường vi mô
Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài sẽ gia tăng cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam, khi các đối thủ này có lợi thế về năng lực tài chính, công nghệ và quản trị Những cam kết cắt giảm thuế quan và xóa bỏ chính sách bảo hộ của Nhà nước sẽ tạo ra áp lực lớn lên các doanh nghiệp Việt Nam, dẫn đến nguy cơ tài chính khó khăn và gia tăng nợ quá hạn cho các ngân hàng nội địa Để tồn tại, các ngân hàng Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh và có biện pháp ứng phó kịp thời, nếu không sẽ dễ gặp rủi ro trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng và định chế tài chính trong nước đang trở nên ngày càng khốc liệt, đặc biệt là giữa Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu, cũng như giữa VIB và các ngân hàng thương mại nhà nước.
Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn từ dịch vụ ngân hàng, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế phát triển Nhu cầu về tài chính và đầu tư gia tăng đã đặt ra thách thức cho VIB trong việc cải thiện chất lượng phục vụ Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, những hạn chế về vốn, kỹ thuật và nguồn lực có thể tạo ra rủi ro cho ngân hàng Hơn nữa, sự gắn bó của nhóm khách hàng này không cao do thiếu chiến lược phát triển dài hạn, dẫn đến khả năng thay đổi trong mối quan hệ với ngân hàng.
Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán vẫn rất phổ biến, mặc dù trong những năm gần đây, tỷ lệ tiền mặt trong lưu thông đã giảm đáng kể từ 25,2%.
Mặc dù tỷ lệ tiền mặt trong nền kinh tế Việt Nam đã giảm từ 2000 xuống còn 17% vào năm 2008, nhưng vẫn cao hơn nhiều so với các quốc gia khác trên thế giới Điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, dẫn đến việc gia tăng chi phí lưu thông như in ấn, bảo quản và tiêu hủy tiền Ngoài ra, nó cũng tạo điều kiện cho các hoạt động thị trường ngầm như rửa tiền, tham nhũng và hối lộ Đây là một thách thức lớn đối với các ngân hàng trong việc phát triển và hoàn thiện dịch vụ.
Xây d ựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
Môi trường chính trị ổn định đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngành ngân hàng, ảnh hưởng đến sự thành công của ngành với mức độ 9% Yếu tố này không chỉ mang lại lợi thế cho toàn ngành ngân hàng mà còn đặc biệt cho ngân hàng VIB Do đó, điểm phản ứng được phân bổ đồng đều giữa các ngân hàng, với ma trận xếp loại thể hiện cột (2): 0.09 và cột (3): 2.
Sự tăng trưởng liên tục và nhanh chóng của kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường tài chính, với tầm quan trọng đạt 12% VIB đã phản ứng tích cực trước yếu tố này, thể hiện qua sự phát triển ổn định và liên tục trong những năm qua Ma trận xếp loại cho thấy cột (2) là 0.12 và cột (3) là 4.
Môi trường pháp lý hỗ trợ hoạt động ngành ngân hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho VIB trong việc triển khai sản phẩm và dịch vụ mới Tác động này chiếm 10% và VIB đã phản ứng tích cực, đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng Ma trận xếp loại cho thấy cột (2): 0.10; cột (3): 3.
Sự hội nhập quốc tế đã giúp Ngân hàng VIB tiếp cận và chuyên môn hóa các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc huy động và sử dụng vốn Tác động bên ngoài này đóng vai trò quan trọng trong thành công của VIB, với mức độ ảnh hưởng đạt 13% Ban lãnh đạo VIB rất chú trọng đến yếu tố này và có phản ứng tích cực để tối ưu hóa lợi ích từ hội nhập.
Cơ hội mở rộng thị trường quốc tế là mục tiêu chiến lược của ngân hàng VIB, mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hiện tại Hiện tại, VIB đang hợp tác với CBA, một đối tác nước ngoài mạnh mẽ, để tận dụng cơ hội mở rộng ra các nước trong khu vực Ma trận xếp loại cho thấy tầm quan trọng của việc này với cột (2) đạt 0.07 và cột (3) đạt 3.
Thị trường ngân hàng Việt Nam đang có tiềm năng lớn, nhưng VIB vẫn chưa khai thác hết cơ hội này Hiện tại, ngân hàng đang tìm kiếm hướng đi phù hợp để gia tăng thị phần của mình.
Nguy cơ lạm phát cùng với biến động tỷ giá và lãi suất ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động ngân hàng Việc NHNN điều chỉnh lãi suất nhiều lần để kiểm soát lạm phát đã tạo ra thách thức cho các ngân hàng Ma trận đánh giá cho thấy mức độ ảnh hưởng đến ngành là 13%, trong khi VIB có phản ứng trung bình Kết quả ma trận xếp loại là cột (2): 0.13; cột (3): 3.
Tập quán và thói quen sử dụng tiện ích ngân hàng của người dân đang ngày càng rõ nét, nhờ vào sự phát triển của nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại và sự phản ứng tích cực từ VIB Điều này thể hiện qua ma trận xếp loại với cột (2) là 0.09 và cột (3) là 3.
Việc mở cửa thị trường tài chính cho ngân hàng nước ngoài gia nhập đã tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn cho các ngân hàng trong nước, đặc biệt là VIB, khi đối mặt với các đối thủ có năng lực tài chính, công nghệ và quản trị vượt trội Tiêu chí này có tác động lớn đến hoạt động của VIB, với mức độ phản ứng được xác định là 8% Do đó, trong ma trận xếp loại, cột (2) ghi nhận 0.08 và cột (3) là 2.
Sự gia tăng các sản phẩm thay thế như bảo hiểm và tiết kiệm bưu điện đang tạo ra thách thức lớn cho hoạt động của VIB, với mức ảnh hưởng lên đến 9% đối với sự thành công của ngân hàng Tuy nhiên, VIB phản ứng khá ít trước yếu tố này.
Bảng 2.4 : Ma trận EFE của VIB
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định 0.09 2 0.18
2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam 0.11 4 0.44
Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng
4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại 0.13 3 0.39
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới 0.07 3 0.21
6 Tiềm năng thị trường trong nước lớn 0.10 2 0.2
7 Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất 0.13 3 0.39
8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân 0.09 3 0.27
9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh 0.08 2 0.16
10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế 0.09 1 0.09
Nguồn: Khảo sát trực tiếp của tác giả luận văn tháng 11/2011
VIB đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi từ môi trường vĩ mô và vi mô để phát triển doanh nghiệp Theo bảng 2.6, tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài đạt 2,63, cho thấy VIB phản ứng tốt với các yếu tố môi trường, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế và công nghệ thông tin Do đó, VIB cần tận dụng những cơ hội hiện có, đồng thời phòng ngừa các mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn để xây dựng chiến lược phát triển bền vững và toàn diện.
2.5.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và định hướng khách hàng là yếu tố quan trọng giúp Hội đồng quản trị của VIB nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển bền vững Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của VIB với mức độ tác động lên tới 9%.
Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của VIB, với một hệ thống tài chính ổn định và liên tục tăng trưởng qua các năm Theo đánh giá, nguồn lực tài chính hiện tại ảnh hưởng 13% đến thành công của ngân hàng, thể hiện qua ma trận phản ánh cột (2): 0.13; cột (3): 3.
Môi trường làm việc tại VIB được xây dựng trên nền tảng dân chủ và minh bạch, với hệ thống kiểm soát nghiêm ngặt trong mọi hoạt động kinh doanh, từ đó tạo ra sự hài lòng cho cán bộ nhân viên Đây là yếu tố quan trọng mà các ngân hàng cần phát triển, và VIB đã đi trước trong việc này, trở thành một thế mạnh nổi bật của ngân hàng.
Văn hóa tổ chức tại VIB tạo ra một môi trường làm việc năng động và hiện đại, nơi cán bộ, nhân viên được đãi ngộ xứng đáng Điều này không chỉ góp phần vào sự gắn bó lâu dài của nhân viên với ngân hàng mà còn ảnh hưởng tích cực đến sự thành công của VIB, với tỷ lệ ảnh hưởng lên tới 8% Đây chính là một trong những điểm mạnh nổi bật của VIB, thể hiện qua ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 4.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020
Định hướng phát triển khu vực ngân hàng được xác định dựa trên các xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống ngân hàng, những mong muốn đạt được và khả năng thực hiện.
Quyết định số 112/2006-QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010, nhằm định hướng cho sự phát triển bền vững và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng Đề án này tập trung vào việc nâng cao năng lực tài chính, cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới ngân hàng, đồng thời khuyến khích sự tham gia của các tổ chức tài chính nước ngoài Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một ngành ngân hàng vững mạnh, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước.
Mục tiêu phát triển Ngân hàng Nhà Nước (NHNN) Việt Nam đến năm 2010 và định hướng phát triển đến năm 2020
Đổi mới tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) nhằm xây dựng một bộ máy tinh gọn, chuyên nghiệp với đủ nguồn lực và năng lực thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường Sử dụng công nghệ tiên tiến và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế, NHNN sẽ hội nhập với cộng đồng tài chính toàn cầu, nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ và ngân hàng Mục tiêu là phát triển NHNN thành ngân hàng trung ương hiện đại, đạt tiêu chuẩn tiên tiến trong khu vực Châu Á sau năm 2010.
Xây dựng và thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ là cần thiết để ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát và góp phần vào sự ổn định kinh tế vĩ mô Điều này không chỉ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế mà còn hỗ trợ cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Các yếu tố như tiền tệ, lãi suất và tỷ giá hối đoái cần được quản lý theo cơ chế thị trường, thông qua việc sử dụng linh hoạt và hiệu quả các công cụ chính sách tiền tệ gián tiếp.
Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng đang diễn ra nhanh chóng Điều này góp phần nâng cao tính chuyển đổi của đồng tiền Việt Nam, đồng thời tạo điều kiện cho chính sách tiền tệ huy động và phân bổ hiệu quả các nguồn lực tài chính Hơn nữa, việc kết hợp chặt chẽ giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài chính sẽ định hướng và khuyến khích công chúng trong việc tiết kiệm, đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng (TCTD) đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020
Cải cách toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD) theo hướng hiện đại và đa năng nhằm đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN Hệ thống TCTD sẽ có cấu trúc đa dạng về sở hữu và loại hình, với quy mô hoạt động lớn hơn và tài chính lành mạnh Đến sau năm 2010, mục tiêu là xây dựng TCTD hiện đại, đạt tiêu chuẩn tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng và có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và toàn cầu.
Các tổ chức tín dụng (TCTD), bao gồm cả TCTD Nhà nước, cần hoạt động theo nguyên tắc thị trường với mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận Đồng thời, phát triển hệ thống TCTD an toàn, hiệu quả và vững chắc dựa trên công nghệ tiên tiến và quản lý hiện đại, đồng thời áp dụng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
Phát triển các tổ chức tín dụng phi ngân hàng là cần thiết để tạo ra một hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn Việc mở rộng và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực huy động vốn, cấp tín dụng và thanh toán, sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ Đồng thời, xây dựng một mạng lưới phân phối hợp lý giúp cung ứng đầy đủ, kịp thời và thuận tiện các dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, đặc biệt trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa.
Thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng, cần được hình thành với sự cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng giữa các loại hình tổ chức tín dụng (TCTD) Điều này tạo cơ hội cho mọi tổ chức và cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện, tiếp cận thuận lợi các dịch vụ ngân hàng Đồng thời, cần ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
Cần tiếp tục cơ cấu lại hệ thống ngân hàng, tách bạch giữa tín dụng chính sách và tín dụng thương mại, đồng thời bảo đảm quyền tự chủ của các tổ chức tín dụng (TCTD) Việc nâng cao năng lực quản lý và khả năng cạnh tranh cho các TCTD trong nước là cần thiết, cùng với việc đảm bảo quyền kinh doanh của ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài theo cam kết quốc tế Cải cách ngân hàng cần gắn liền với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước Đồng thời, cần củng cố và phát triển các ngân hàng thương mại cổ phần, ngăn ngừa đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của Ngân hàng Nhà nước đối với các TCTD yếu kém Cuối cùng, hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân cần được định hướng phát triển vững chắc, an toàn và hiệu quả.
3.1.2 Các nhân tố chi phối xu hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa gia tăng, thị trường toàn cầu đang đối mặt với những bất ổn khó lường và sự phát triển công nghệ đang tác động mạnh mẽ đến hệ thống tài chính cả trong nước lẫn quốc tế.
Để thích ứng với tình hình hiện tại, nền kinh tế cần sự năng động từ hệ thống tài chính, đặc biệt là việc xây dựng các định chế tài chính trong nước một cách vững mạnh và hiệu quả.
Kinh tế tri thức và tiến bộ công nghệ đã tái định hình các quy tắc hoạt động của các định chế tài chính, tạo ra một môi trường mới cho sự phát triển và cạnh tranh.
Trong môi trường mới, khả năng của các định chế tài chính cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiệu quả là yếu tố quyết định chức năng và phạm vi hoạt động của chúng Sự thành công trong việc thu lợi từ môi trường cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng nhanh chóng thích nghi và nắm bắt cơ hội mới của các định chế tài chính.
Tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng và chuyển đổi môi trường đã tạo ra nhu cầu mới cho các doanh nghiệp, yêu cầu các dịch vụ tài chính hiệu quả Sự vững mạnh của doanh nghiệp, cá nhân và hộ gia đình là yếu tố then chốt để duy trì ổn định cho hệ thống tài chính.
C hiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020
Trong đề án tái cơ cấu ngân hàng tháng 08/2004, VIB đã xác định tầm nhìn và sứ mạng hoạt động, nhằm định hướng rõ ràng mục tiêu kinh doanh đến năm 2020.
Tầm nhìn: “…VIB trở thành một trong những ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam”
Cấu trúc hạ tầng tài chính của hệ thống ngân hàng bao gồm các yếu tố quan trọng như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống thanh toán, và thị trường tiền tệ liên ngân hàng Những nguyên tắc và tiêu chuẩn này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho hoạt động của các trung gian tài chính trên thị trường tiền tệ.
- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả
- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông
- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng
Đến năm 2020, VIB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời phát triển thành một tập đoàn tài chính đa năng, hiệu quả Ngân hàng cam kết phát triển bền vững, mặc dù quy mô tài sản có thể không lớn bằng một số ngân hàng khác, nhưng chất lượng phục vụ và tiện ích sẽ đạt tiêu chuẩn hiện đại và đa dạng.
VIB xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu hoạt động, nhằm phục vụ hiệu quả cho từng đối tượng khách hàng.
VIB tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm và phát triển của Việt Nam, thể hiện qua mạng lưới điểm kinh doanh rộng khắp tại các tỉnh, thành phố có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai và Vũng Tàu.
Ngân hàng xác định Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng chủ yếu, từ đó xây dựng chính sách đầu tư phát triển phù hợp Mục tiêu của ngân hàng là đáp ứng mọi nhu cầu của nhóm khách hàng này một cách hiệu quả nhất.
Riêng về các chỉ tiêu tài chính đến năm 2020, VIB xác định như sau:
• Vốn điều lệ: 20.000 tỷ đồng (tương đương 1.025 triệu USD
• Tổng tài sản: 250.000 tỷ đồng
• Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ: < 2%
• Số lượng nhân viên: 9.000 nhân viên
• Mạng lưới điểm giao dịch: 1.200 điểm, trải dài khắp cả nước và một số nước trong khu vực ASEAN
3.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến năm 2020
3.2.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Dựa trên phân tích ở chương 2, VIB có thể xác định cơ hội và nguy cơ, cùng với điểm mạnh và điểm yếu để xây dựng ma trận SWOT cho chiến lược của mình Ma trận SWOT được hình thành từ những cơ hội tốt nhất từ môi trường bên ngoài mà VIB đánh giá, kết hợp với các nguy cơ trong quá trình hội nhập Đồng thời, các điểm mạnh của VIB được rút ra từ việc phân tích năng lực lõi, trong khi những điểm yếu nội bộ cũng được xem xét Bảng 3.1 dưới đây trình bày ma trận SWOT của VIB.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của VIB
1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định
2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam
3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng
4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại
5 Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước khu vực và trên thế giới
6 Tiềm năng thị trường lớn
1 Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn
2 Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt
3 Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán
4 Nguy cơ lạm phát, những biến động về tỷ giá, lãi suất… ĐIỂM MẠNH (S)
1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng
3 Môi trường làm việc dân chủ minh bạch
4 Nguồn nhân lực trẻ, có trình độ học vấn cao
5 Hệ thống công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại va phát triển
6 Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển
1 Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S4, S5, S6+ O1, O2, O3, O4, O5, O6)
2 Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2,S3, S4, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6)
3 Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S2 S4,S5 + O4, O5, O6)
1 Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S2 S4, S5 + T1, T2, T3, T4)
2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1, S2,S4, S5 + T1, T2, T3, T4) ĐIỂM YẾU (W)
2 Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp
3 Thị phần kinh doanh nhỏ, cơ sở khách hàng chưa bền vững
4 Sản phẩm chưa đa dạng, chưa đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng
1 Chiến lược phát triển thương hiệu (W1,W2,W4 + O4,O5,O6)
3 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản ( W4 + O1, O2, O3, O4)
1 Chiến lược liên minh, hợp tác (W1, W2, W4 +T1, T2, T4)
2 Chiến lược cạnh tranh về lãi suất (W3,W4 + T1, T2, T3)
Nguồn: Phân tích thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S4, S5, S6+ O1, O2, O3, O4, O5, O6):
Với chiến lược tận dụng vốn, nguồn nhân lực và công nghệ hiện đại, VIB đang tăng cường thị phần bằng cách khai thác cơ hội từ sự phục hồi của nền kinh tế sau khủng hoảng Môi trường chính trị - xã hội ổn định, cùng với sự hoàn thiện của các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Sự gia tăng quy mô dân số và thu nhập bình quân đầu người, cùng với việc mở rộng hợp tác quốc tế, đã làm tăng nhu cầu về các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.
Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6):
VIB, với phong cách phục vụ xuất sắc và sản phẩm dịch vụ đa dạng, đang tập trung vào việc mở rộng hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch tại các quận huyện và khu đô thị mới Đồng thời, ngân hàng cũng phát triển mạng lưới phân phối tại thị trường miền Nam, nơi còn nhiều tiềm năng VIB còn tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế nhằm đạt được mục tiêu mở chi nhánh tại thị trường nước ngoài.
Chiến lược phát triển sản phẩm của ngân hàng nhằm tăng trưởng doanh số qua việc cải tiến và sửa đổi sản phẩm, dịch vụ hiện tại Chiến lược này dựa trên những điểm mạnh như trình độ cán bộ cao, công nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý hiệu quả Đồng thời, ngân hàng tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để tiếp cận công nghệ và sản phẩm mới, cũng như nâng cao trình độ quản lý Ngoài ra, chiến lược này còn giúp hạn chế nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh và thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm của VIB (S1, S2, S4, S5 + T1, T2, T3, T4) nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro ngành VIB tận dụng thế mạnh về nhân lực, công nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý hiệu quả để nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới liên quan đến những sản phẩm hiện có, từ đó mở rộng thị trường mới.
Chiến lược này nhằm tăng cường hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển, giúp doanh nghiệp vượt qua nguy cơ cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ.
Chiến lược phát triển thương hiệu (W1,W2,W4 + O4,O5,O6): Hiện nay, thương hiệu VIB vẫn chưa mạnh so với một số các đối thủ cạnh tranh như ACB,
Sacombank, do vậy VIB có thể tận dụng tất cả các cơ hội về phát triển mạng lưới và marketing để quảng bá thương hiệu
Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W4 + O1, O2, O3, O4) yêu cầu Ngân hàng VIB tận dụng cơ hội từ sự ổn định của môi trường chính trị xã hội, cũng như tiếp cận kinh nghiệm quản lý và công nghệ mới để đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược liên minh và hợp tác là cần thiết cho VIB nhằm tăng trưởng bền vững Việc tìm kiếm các đối tác chiến lược sẽ giúp VIB khắc phục những điểm yếu như vốn điều lệ hạn chế, chi phí hoạt động cao và hiệu quả marketing cũng như nghiên cứu phát triển thấp Đồng thời, chiến lược này cũng giúp hạn chế các nguy cơ cạnh tranh gay gắt từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và rủi ro gia tăng trong ngành.
Ngân hàng cạnh tranh lãi suất để gia tăng thị phần và thu hút khách hàng, tuy nhiên, sự can thiệp của ngân hàng nhà nước với quy định về trần lãi suất nhằm kiểm soát lạm phát đã tạo ra áp lực cho các ngân hàng Điều này buộc VIB và các ngân hàng khác phải tìm kiếm những chiến lược kinh doanh mới để đạt được mục tiêu đề ra trong bối cảnh lãi suất chung.
3.2.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến năm 2020
Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến năm 2020
3.3.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm giải pháp này tập trung vào việc tăng trưởng sản phẩm hiện tại thông qua hoạt động marketing và phát triển sản phẩm mới tại các thị trường hiện có Các sản phẩm mới có thể bao gồm sản phẩm cải tiến, sản phẩm hoàn toàn mới từ bộ phận nghiên cứu và phát triển, hoặc sản phẩm mô phỏng Nhiều công ty trên thế giới ưu tiên chiến lược phát triển sản phẩm mới cải tiến như một cách tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
3.3.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
Để nâng cao chất lượng sản phẩm và chuẩn hóa theo yêu cầu hội nhập kinh tế toàn cầu, ngân hàng cần áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 Tiêu chuẩn này không chỉ là chứng chỉ quan trọng để tham gia thị trường quốc tế mà còn giúp ngân hàng quản lý hướng tới khách hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ, từ đó tăng cường sức cạnh tranh.
Mục đích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 giúp VIB chuẩn hóa toàn bộ hệ thống sản phẩm, quy trình và mẫu biểu Việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Ngân hàng có khả năng đáp ứng yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả, nhanh chóng và chính xác Điều này không chỉ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn tạo dựng lòng tin và sự hài lòng cho khách hàng.
Ngân hàng CBNV nhận thức rõ vai trò và nhiệm vụ của mình nhờ vào hệ thống quy trình và mẫu biểu được chuẩn hóa, cùng với hướng dẫn cụ thể và công khai Điều này giúp các phòng ban và bộ phận trong ngân hàng phối hợp hiệu quả, giảm thiểu sự trùng lắp và chồng chéo trong công việc.
Ngành ngân hàng đang tập trung vào việc đảm bảo an toàn hoạt động và giảm thiểu rủi ro đến mức tối thiểu Để thu hút khách hàng, ngân hàng đã triển khai nhiều hình thức huy động vốn và sản phẩm đa dạng, phù hợp với đặc điểm thu nhập của từng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp Đồng thời, việc xây dựng cơ chế lãi suất linh hoạt và cạnh tranh cũng là một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao sức hấp dẫn của các dịch vụ ngân hàng.
Chúng tôi phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, phục vụ mọi đối tượng khách hàng, đặc biệt là cán bộ công nhân viên tại các công ty nhà nước, tư nhân và nước ngoài Để giảm thiểu rủi ro, chúng tôi đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau và áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng cho cá nhân cùng với hệ thống phân loại tín dụng cho doanh nghiệp, nhằm rút ngắn thời gian phục vụ và định lượng hóa rủi ro tín dụng Chúng tôi cũng nghiên cứu áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để quản lý rủi ro danh mục đầu tư hiệu quả Đồng thời, chúng tôi đẩy mạnh nghiên cứu và triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tối đa hóa tiện ích và đa dạng hóa sản phẩm như các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và vàng, bao gồm bán chéo, trao ngay, kỳ hạn, quyền chọn, và kinh doanh vàng và ngoại tệ trên tài khoản.
Thực hiện tốt các dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh mua bán nhà, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thuế…
3.3.1.2 Giải pháp tạo sự khác biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm
VIB tận dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động và sáng tạo, kết hợp với Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, để tạo ra lợi thế trong việc đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm Điều này không chỉ tăng cường sức cạnh tranh mà còn khẳng định nét văn hóa riêng của sản phẩm VIB Để phát triển sản phẩm mới, VIB chú trọng vào công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực bán lẻ, thanh toán và giao dịch.
Thiết kế và cải tiến sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường và khách hàng Trong đó tập trung các vấn đề sau:
Để phát triển dịch vụ huy động vốn, cần đa dạng hóa các hình thức huy động bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới có công nghệ cao và tiện ích cho khách hàng, như tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm, tiết kiệm bậc thang và autobank deposit Đồng thời, cần chú trọng đến việc huy động vốn với chi phí thấp, đặc biệt là từ nguồn tiền gửi không kỳ hạn Các hình thức khuyến khích như sử dụng thẻ ATM, phát triển tiện ích mới cho thẻ ATM, chi trả lương qua tài khoản ngân hàng và chương trình dự thưởng cho khách hàng duy trì số dư bình quân cũng nên được áp dụng để thu hút nguồn tiền gửi này.
Phát triển dịch vụ tín dụng tập trung vào ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là cho vay tiêu dùng như cho vay thế chấp nhà, tín chấp, trả góp và thấu chi qua thẻ tín dụng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng mới, bao gồm cho vay bảo lãnh, quản lý tài sản và các nghiệp vụ phái sinh tín dụng Các sản phẩm này nên bao gồm các công cụ như hoán đổi kỳ hạn, hợp đồng lãi suất kỳ hạn, quyền chọn, hợp đồng lãi suất trần và sàn, phù hợp với thông lệ quốc tế.
VIB cần tiếp tục mở rộng tín dụng, đảm bảo phù hợp với quy mô và cơ cấu nguồn vốn, đồng thời tuân thủ các giới hạn an toàn trong hoạt động tín dụng Chất lượng và an toàn trong hoạt động tín dụng phải được đặt lên hàng đầu, kết hợp với việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng và hiệu quả của tăng trưởng tín dụng.
Phát triển dịch vụ thanh toán là một ưu tiên hàng đầu, với việc triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và hệ thống giao dịch tự động Chúng tôi đang từng bước áp dụng các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế như tiền điện tử, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng và thẻ thông minh Đồng thời, VIB mở rộng dịch vụ đại lý phát hành và thanh toán thẻ, séc quốc tế, và phát hành thẻ thanh toán quốc tế của chính mình Đặc biệt, VIB đang triển khai dự án VIB4U, một hệ thống trực tuyến dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp.
- Cung cấp giải pháp ngân hàng trực tuyến tin cậy, chuyên nghiệp và thực hiện giao dịch trực tuyến: Chuyển tiền, mở L/C, yêu cầu giải ngân, phát hành SÉC
- Chuyển tiền theo lô, chuyển tiền định kỳ; Đáp ứng nhiều loại tiền tệ
- Cho phép đính kèm hồ sơ, tài liệu liên quan tới giao dịch
- Tạo và lưu trữ giao dịch mẫu
- Email được gửi tự động để thông báo trạng thái của giao dịch
- Đáp ứng đa dạng mô hình phê duyệt tài chính của Doanh nghiệp
Mã hóa và bảo mật thông tin là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính toàn vẹn trong các giao dịch Bên cạnh đó, nhiều tiện ích hữu hiệu cũng được tích hợp để hỗ trợ người dùng thực hiện giao dịch một cách an toàn và thuận lợi.
VIB đang phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm, chứng khoán, bảo lãnh phát hành, quản lý tiền mặt, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn tài chính và dịch vụ quản lý tài sản Để đa dạng hóa danh mục đầu tư và hoạt động kinh doanh, VIB có thể thành lập các công ty con chuyên biệt, nhằm tăng cường tính tự chủ và năng động, đồng thời cải thiện lợi ích cho toàn hệ thống Các công ty như quản lý nợ và khai thác tài sản, công ty vàng bạc đá quý, và công ty kiều hối sẽ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng, giúp đa dạng hóa nguồn thu và mở rộng hoạt động.
- 96 - khách hàng, góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi, phòng ngừa rủi ro, tăng thu nhập
3.3.1.3 Giải pháp xây dựng thương hiệu
VIB hướng tới mục tiêu xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, khẳng định hình ảnh là ngân hàng vững mạnh, an toàn và năng động Phương châm của VIB là tạo dựng thương hiệu hiệu quả, góp phần nâng cao giá trị và uy tín trong mắt khách hàng.
“Thương hiệu tạo dựng từ niềm tin”, VIB nên tiến hành một số công tác sau:
Kiến nghị
Tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách và hệ thống văn bản pháp quy nhằm tạo ra khung pháp lý vững chắc cho việc thực hiện hiệu quả Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các Tổ chức Tín dụng, đảm bảo hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả và năng động.
Cần hoàn thiện môi trường pháp lý và quy định rõ ràng các văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực ngân hàng, bao gồm luật đất đai, xuất nhập khẩu, quy định về phát mãi tài sản và luật giao dịch điện tử, nhằm tạo điều kiện thuận lợi và định hướng hoạt động cho các ngân hàng thương mại.
Công ty xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp được thành lập với chức năng nghiên cứu và đánh giá khách quan về tình hình tài chính và giá trị của các công ty Điều này giúp ngân hàng có cơ sở tin cậy để đánh giá khách hàng, thu thập thông tin chính xác, và từ đó giảm thiểu rủi ro trong quá trình cho vay.
3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
Sửa đổi và hoàn thiện hai luật ngân hàng hiện hành cùng các văn bản pháp lý liên quan nhằm tạo khung pháp lý vững chắc cho ngành ngân hàng Ngân hàng Nhà nước (NHNN) sẽ nâng cao năng lực và hiệu quả trong điều hành chính sách tiền tệ, đồng thời đổi mới cơ chế kiểm soát lãi suất và tỉ giá theo nguyên tắc thị trường Mục tiêu là xây dựng một khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh, phù hợp với quy định quốc tế, nhằm tạo ra sân chơi bình đẳng cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, khuyến khích sự phát triển và cạnh tranh lành mạnh.
Nghiên cứu nhằm xây dựng khung pháp lý cho các mô hình ngân hàng mới, đồng thời tiếp tục hoàn thiện quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Nâng cao năng lực thanh tra giám sát và hỗ trợ các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước là cần thiết để cải thiện quản lý và thực hiện nghiêm các quy định an toàn Điều này giúp tăng cường khả năng cạnh tranh, giữ vững thị phần trong nước và mở rộng ra thị trường quốc tế Đồng thời, cần phối hợp với các cơ quan giám sát ngân hàng quốc tế để thanh tra, giám sát hoạt động của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, nhằm bảo vệ lợi ích cho NHTM và khách hàng trong nước.
Để phát triển hệ thống công nghệ tiên tiến, các ngân hàng thương mại (NHTM) cần tham gia vào mạng thanh toán quốc gia và thống nhất một trung tâm thanh toán thẻ cùng các phương tiện thanh toán khác Trung tâm này sẽ giúp Ngân hàng Nhà nước (NHNN) quản lý hiệu quả lưu thông tiền tệ trong chính sách tiền tệ, đồng thời tiết kiệm chi phí và tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM phát triển thị trường hơn so với hệ thống mạng khép kín hiện tại Ngoài ra, cần tăng cường số lượng đơn vị chấp nhận thẻ để mở rộng khả năng thanh toán.
NHNN cần can thiệp mạnh mẽ vào thị trường liên ngân hàng để đảm bảo sự tương thích với lãi suất tái cấp vốn và tái chiết khấu, nhằm tránh những cú sốc về lãi suất Để điều hành lãi suất hiệu quả, NHNN nên duy trì sự ổn định theo lạm phát cơ bản, góp phần ổn định nền kinh tế.
Ngân hàng Nhà nước cần cung cấp hỗ trợ để Chính phủ dễ dàng thực hiện mục tiêu phát triển đề án thanh toán không dùng tiền mặt trong thời gian tới Sự hỗ trợ này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.
3.4.3 Kiến nghị đối với VIB
Thực hiện chiến lược là một quá trình dài hạn, do đó, VIB cần xây dựng lộ trình cụ thể để triển khai chiến lược đến tất cả các cấp lãnh đạo và nhân viên, đảm bảo thực hiện thống nhất theo mục tiêu đã đề ra Để đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, hội đồng quản trị nên thành lập ủy ban quản lý chiến lược nhằm kiểm tra, theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện, đồng thời xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu hàng năm và đưa ra giải pháp phù hợp trong quản trị chiến lược.
Để đạt được tầm nhìn trở thành một ngân hàng lớn tại Việt Nam và khu vực vào năm 2025 hoặc 2030, VIB cần xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng và đầu tư hợp lý vào tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cùng với chế độ lương, thưởng cạnh tranh Việc này không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng và gắn bó lâu dài với ngân hàng Bên cạnh đó, VIB cũng cần cập nhật công nghệ mới nhất, chiếm tỷ lệ cao trong tổng ngân sách đầu tư hàng năm, để tạo sự khác biệt với các đối thủ thông qua sự chuyên nghiệp và chất lượng sản phẩm.
Trong chương này, tác giả trình bày các chiến lược cơ bản để phát triển Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB) đến năm 2020, dựa trên định hướng của ngành ngân hàng và phân tích Ma trận QSPM Các giải pháp chủ yếu được đề xuất bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng mở rộng và chiến lược liên minh Cuối cùng, tác giả gửi kiến nghị đến Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và lãnh đạo VIB nhằm hoàn thiện các chiến lược kinh doanh, với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường và cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng nội địa và quốc tế, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là thiết yếu Điều này giúp các ngân hàng xác định hướng đi đúng đắn, đạt được mục tiêu và khẳng định vị thế trên thị trường.
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam (VIB) giai đoạn 2011-2020” tập trung vào việc áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh để phân tích thực trạng xây dựng chiến lược tại VIB Tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng nhằm đưa ra những giải pháp hiệu quả cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đã sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM để xác định chiến lược tối ưu nhất cho sự phát triển của mình.
