Tình hình nghiên cứu đề tài
Năng suất lao động là vấn đề được tất cả các ngành và cấp quản lý quan tâm, trong đó ngành dịch vụ cũng không ngoại lệ Chủ đề này đã trở thành tâm điểm trong nhiều hội thảo và được nghiên cứu sâu rộng qua các đề tài, sách báo Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tôi đã tham khảo một số tài liệu liên quan như sách và giáo trình.
- Nguyễn Trọng Đặng (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nôi.
- Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), Bài giảng Quản trị kinh doanh nhà hàng, Trường Đại học Nha Trang.
- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
- Phạm Xuân Hậu (2011), Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vụ du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
- Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
Trong quá trình nghiên cứu các giáo trình và bài giảng, tôi nhận thấy nội dung đã đề cập đến kiến thức về doanh nghiệp dịch vụ, khái niệm và đặc điểm của lao động dịch vụ, cũng như các vấn đề liên quan đến năng suất lao động Tôi đã hệ thống hóa các khái luận cơ bản về nhà hàng, lao động dịch vụ tại nhà hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động trong kinh doanh nhà hàng, từ đó làm cơ sở lý luận cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Đỗ Hoàng Cầm (2013) trong khóa luận tốt nghiệp tại ĐHTM đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng Hương Sen, thuộc công ty TNHH thương mại dịch vụ Hùng Nguyên, Hà Nội Nghiên cứu này tập trung vào việc cải thiện quy trình làm việc và tối ưu hóa nguồn nhân lực để tăng cường chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
- Nguyễn Ngọc Điệp (2009), “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao đông tại công ty Vnseasonstour”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.
- Lê Thị Kim Nga (2013), “Nâng cao năng suất lao động của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ Huy Nguyên”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.
Bài viết phân tích các khóa luận về nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp dịch vụ, chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong sử dụng lao động Qua đó, nêu rõ ưu, nhược điểm và nguyên nhân của tình trạng này Từ những phân tích này, bài viết đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp và kiến nghị đến các cơ quan có thẩm quyền nhằm cải thiện hiệu quả lao động.
Nghiên cứu sơ bộ cho thấy các tài liệu hiện có đã phân tích nội dung về năng suất lao động từ lý thuyết đến thực tiễn trong doanh nghiệp, nhưng chưa có đề tài nào tập trung vào thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội trong những năm gần đây Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội” nhằm phát triển một hướng nghiên cứu mới, độc lập và không trùng lặp với các đề tài trước đó.
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
- Mục tiêu của đề tài: Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
- Để đạt được mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động trong nhà hàng.
Bài viết phân tích dữ liệu và đánh giá thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội Qua đó, bài viết rút ra những thành công và hạn chế trong quá trình nâng cao năng suất lao động, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của các thành công và hạn chế này nhằm cải thiện hiệu quả làm việc tại nhà hàng Sushibar 3.
+ Đề xuất giải pháp và kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
+ Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản và thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội.
+ Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại nhà hàng Sushibar 3 tại địa chỉ
241 Xuân Thủy, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội.
Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, bài viết sử dụng số liệu minh họa từ năm 2014 và 2015, nhằm tìm ra giải pháp và đề xuất kiến nghị cho định hướng đến năm 2016.
5 Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu đề tài, tôi đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tức là sử dụng những dữ liệu đã được xử lý và sẵn có, giúp tiết kiệm thời gian cho người tìm kiếm Trong nghiên cứu này, tôi đã sử dụng các số liệu thứ cấp để hỗ trợ cho phân tích và đưa ra kết luận.
Dữ liệu nội bộ của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội được thu thập từ phòng Nhân sự và phòng Kế toán tài chính, bao gồm các bản kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lao động và tiền lương, cùng với cơ cấu nhân viên.
Nội dung bài viết bao gồm lịch làm việc và định mức công việc của từng nhân viên, các quy định và nội quy, cùng với các thông báo cần thiết Bên cạnh đó, thông tin và hình ảnh cũng được cập nhật trên website chính thức của nhà hàng tại địa chỉ www.sushibarhanoi.com.
Dữ liệu bên ngoài nhà hàng Sushibar có thể thu thập từ nhiều nguồn như sách báo, tạp chí, các trang báo điện tử và internet, cùng với luận văn tốt nghiệp và các đề tài liên quan Những thông tin này sẽ giúp cung cấp cái nhìn tổng quan và chi tiết về hoạt động, dịch vụ và đặc trưng của nhà hàng Sushibar.
3 tại Hà Nội, các khái luận, quan điểm, nội dung liên quan đến nâng cao năng suất lao động.
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để xử lý các dữ liệu thứ cấp, nhằm tổng hợp và phân tích kết quả, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội.
Phương pháp so sánh là một kỹ thuật phân tích quan trọng, được thực hiện bằng cách đối chiếu số liệu giữa năm trước và năm sau Phương pháp này giúp đánh giá số lượng nhân viên, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như bảng định mức công việc của từng bộ phận Qua đó, nó cung cấp những kết luận khách quan và chính xác về sự phát triển và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích và đánh giá được thực hiện sau khi thu thập số liệu nhằm đánh giá thực trạng năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Qua đó, nghiên cứu sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại nhà hàng này.
Khóa luận bao gồm các phần như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, với cấu trúc chính gồm 3 chương.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu đề tài, tôi đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tức là sử dụng các dữ liệu đã được xử lý và sẵn có, giúp tiết kiệm thời gian trong quá trình thu thập thông tin Trong đề tài này, tôi đã sử dụng các số liệu thứ cấp để hỗ trợ cho nghiên cứu.
Dữ liệu nội bộ của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội được thu thập từ phòng Nhân sự và phòng Kế toán tài chính, bao gồm các bản kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lao động và tiền lương, cùng với cơ cấu nhân viên.
Nội dung bao gồm lịch làm việc và định mức công việc của nhân viên, các quy định, nội quy và thông báo liên quan Thông tin và hình ảnh cũng được sử dụng từ website chính thức của nhà hàng: www.sushibarhanoi.com.
Dữ liệu từ nhiều nguồn bên ngoài nhà hàng, như sách báo, tạp chí, trang báo điện tử và internet, cùng với các luận văn tốt nghiệp và đề tài liên quan, cung cấp thông tin quý giá về nhà hàng Sushibar Những tài liệu này giúp hiểu rõ hơn về các dịch vụ, thực đơn và phong cách phục vụ của Sushibar, đồng thời hỗ trợ trong việc nghiên cứu và phân tích thị trường ẩm thực.
3 tại Hà Nội, các khái luận, quan điểm, nội dung liên quan đến nâng cao năng suất lao động.
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để xử lý dữ liệu thứ cấp, nhằm mang lại cái nhìn tổng quan về năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội.
Phương pháp so sánh là một kỹ thuật hữu ích để đánh giá sự thay đổi trong doanh nghiệp, bằng cách đối chiếu số liệu giữa các năm về số lượng nhân viên, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh và bảng định mức công việc của từng bộ phận Qua đó, phương pháp này giúp đưa ra những kết luận khách quan và chính xác hơn về sự phát triển của doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích và đánh giá được thực hiện sau khi thu thập dữ liệu, nhằm đánh giá thực trạng năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Qua đó, bài viết sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và đề xuất các giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả làm việc tại nhà hàng này.
Khóa luận bao gồm các phần như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, với kết cấu chính được chia thành 3 chương.
Chương 1 trình bày các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động trong ngành nhà hàng Chương 2 phân tích thực trạng năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội, nêu rõ những thách thức và cơ hội hiện tại Chương 3 đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, hướng đến việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO
NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG
1.1 Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng
1.1.1 Khái niệm, phân loại nhà hàng 1.1.1.1 Khái niệm nhà hàng
Với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, kéo theo nhu cầu ăn uống và giải trí tăng cao Do đó, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng trở nên phong phú và đa dạng hơn Các khái niệm về nhà hàng cũng được hoàn thiện, phản ánh đúng trình độ và mức độ phát triển ngày càng cao của ngành công nghiệp ẩm thực.
Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chủ yếu các sản phẩm ăn uống, đồng thời cũng có thể cung cấp một số dịch vụ khác như vui chơi giải trí (karaoke, khiêu vũ) và phục vụ tiệc tại nhà.
Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng, với mục đích chính là thu lợi nhuận.
Bảng 1.1 Phân loại nhà hàng
STT Tiêu chí phân loại Nhà hàng
1 Theo qui mô, đẳng cấp
Nhà hàng nhỏ Nhà hàng trung – cao cấp Nhà hàng rất sang trọng
2 Theo hình thức phục vụ
Nhà hàng Buffet Nhà hàng phục vụ Ala carte Nhà hàng fastfood
3 Theo kiểu đồ ăn (theo menu)
Nhà hàng Pháp Nhà hàng Ý Nhà hàng Trung Hoa Nhà hàng Á
4 Theo hình thức sở hữu
Nhà hàng tư nhân Nhà hàng nhà nước Nhà hàng cổ phần Nhà hàng liên doanh
5 Theo mức độ liên kết Nhà hàng kinh doanh trong khách sạn
Nhà hàng kinh doanh độc lập
1.1.2 Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động tại nhà hàng 1.1.2.1 Khái niệm lao động tại nhà hàng
Lao động dịch vụ được định nghĩa trong Giáo trình Quản trị dịch vụ là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, có nhiệm vụ sáng tạo và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cần thiết cho cộng đồng.
Lao động trong ngành kinh doanh nhà hàng là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, được phân công để sản xuất và cung cấp dịch vụ ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2 Đặc điểm của lao động tại nhà hàng
Sản phẩm chính của hoạt động kinh doanh nhà hàng là các dịch vụ ăn uống, vì vậy lao động trong lĩnh vực này cũng sở hữu những đặc điểm đặc trưng của lao động dịch vụ.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG SUẤT
Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng
1.1.1 Khái niệm, phân loại nhà hàng 1.1.1.1 Khái niệm nhà hàng
Với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân ngày càng nâng cao, dẫn đến nhu cầu ăn uống và giải trí gia tăng Điều này đã thúc đẩy hoạt động kinh doanh nhà hàng trở nên phong phú và đa dạng hơn Các khái niệm về nhà hàng cũng được hoàn thiện, phản ánh trình độ và sự phát triển cao hơn của ngành dịch vụ ẩm thực.
Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chủ yếu các sản phẩm ăn uống, đồng thời có thể cung cấp thêm dịch vụ giải trí như karaoke và khiêu vũ, cũng như phục vụ tiệc tại nhà.
Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng, với mục đích chính là thu lợi nhuận.
Bảng 1.1 Phân loại nhà hàng
STT Tiêu chí phân loại Nhà hàng
1 Theo qui mô, đẳng cấp
Nhà hàng nhỏ Nhà hàng trung – cao cấp Nhà hàng rất sang trọng
2 Theo hình thức phục vụ
Nhà hàng Buffet Nhà hàng phục vụ Ala carte Nhà hàng fastfood
3 Theo kiểu đồ ăn (theo menu)
Nhà hàng Pháp Nhà hàng Ý Nhà hàng Trung Hoa Nhà hàng Á
4 Theo hình thức sở hữu
Nhà hàng tư nhân Nhà hàng nhà nước Nhà hàng cổ phần Nhà hàng liên doanh
5 Theo mức độ liên kết Nhà hàng kinh doanh trong khách sạn
Nhà hàng kinh doanh độc lập
1.1.2 Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động tại nhà hàng 1.1.2.1 Khái niệm lao động tại nhà hàng
Theo Giáo trình Quản trị dịch vụ, lao động dịch vụ được định nghĩa là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, được phân công để sáng tạo và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cần thiết cho cộng đồng.
Lao động trong kinh doanh nhà hàng là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, được phân công để sản xuất và cung cấp dịch vụ ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2 Đặc điểm của lao động tại nhà hàng
Sản phẩm chính của hoạt động kinh doanh nhà hàng là các dịch vụ ăn uống, vì vậy lao động trong lĩnh vực này cũng thể hiện đầy đủ những đặc điểm của lao động dịch vụ.
Trong kinh doanh nhà hàng, lao động chủ yếu mang tính chất dịch vụ, với sản phẩm chính là dịch vụ phục vụ khách hàng Do đó, lao động trong lĩnh vực này chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những trải nghiệm quyết định đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được.
Lao động trong lĩnh vực dịch vụ có tính chất phức tạp, chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường làm việc Đôi khi, người lao động phải chấp nhận sự ô nhiễm trong quá trình làm việc, điều này ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất công việc của họ.
Nhân viên vệ sinh và tạp vụ trong ngành nhà hàng thường phải đối mặt với nhiều thách thức, chủ yếu là do mối quan hệ phức tạp giữa con người và máy móc, cũng như giữa các cá nhân Mối quan hệ này bao gồm sự tương tác giữa nhân viên với cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng Đặc biệt, mối quan hệ nhân viên - khách hàng là phức tạp nhất, vì mỗi khách hàng đều có sở thích và đặc điểm riêng Do đó, nhân viên cần phải hiểu biết về tâm lý khách hàng và có khả năng chịu đựng tốt để đáp ứng hiệu quả nhu cầu của họ.
Lao động trong ngành dịch vụ có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao, xuất phát từ nhu cầu phong phú của khách hàng và hoạt động kinh doanh đa dạng như cung cấp đồ ăn, đồ uống và tổ chức sự kiện Điều này dẫn đến sự hình thành nhiều bộ phận lao động với trình độ khác nhau, từ bếp đến bar, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Sự chuyên môn hóa cao giúp nâng cao chất lượng phục vụ, tuy nhiên, nó cũng có thể gây lãng phí nguồn lực lao động do khó khăn trong việc điều chuyển nhân viên giữa các bộ phận khi cần thiết.
Lao động trong ngành nhà hàng thường mang tính chất thời vụ và theo thời điểm, điều này xuất phát từ nhu cầu tăng cao của khách du lịch trong các mùa lễ hội và dịp nghỉ dài ngày Sự linh hoạt trong việc sử dụng lao động giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, nhưng cũng đồng nghĩa với việc chất lượng dịch vụ có thể giảm sút do nhân viên không có sự gắn bó và tâm huyết với công việc Hơn nữa, lao động thời vụ thường phải đối mặt với thu nhập và việc làm không ổn định, ảnh hưởng đến đời sống cá nhân của họ.
Lao động nữ đóng vai trò quan trọng trong các ngành nghề cần sự khéo léo và linh hoạt, đồng thời yêu cầu tính nhẫn nại và sức chịu đựng cao Mặc dù mức thu nhập của họ thường tương đối thấp, nhưng việc tuyển dụng trong lĩnh vực này lại không quá khắt khe như ở các ngành khác.
Lao động trong ngành dịch vụ nhà hàng cần có sự sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của họ và giảm thiểu thời gian chờ đợi Việc này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn tránh những tác động tâm lý tiêu cực Do đó, doanh nghiệp cần bố trí và sắp xếp nhân lực một cách hợp lý để đảm bảo dịch vụ được cung cấp một cách kịp thời và hiệu quả.
- Bên cạnh những đặc điểm trên, lao động nhà hàng còn có một số đặc điểm khác về: Ngoại hình khá ưa nhìn, độ tuổi khá trẻ,…
1.1.2.3 Phân loại lao động tại nhà hàng a Lao động quản trị
Giám đốc nhà hàng là người đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của nhà hàng Họ báo cáo tình hình kinh doanh và chất lượng sản phẩm cho ban lãnh đạo công ty, đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
Phó giám đốc nhà hàng có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc, đảm bảo tổ chức, điều hành và giám sát hoạt động chung của nhà hàng Trong trường hợp Giám đốc vắng mặt, Phó giám đốc sẽ đại diện để xử lý các công việc liên quan đến nhà hàng.
Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
1.2.1 Khái niệm và các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động tại nhà hàng 1.2.1.1 Khái niệm năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ số kinh tế quan trọng, thể hiện mức độ hiệu quả trong việc sử dụng lao động trong sản xuất và kinh doanh Nó phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí lao động cần thiết để đạt được những kết quả đó.
Năng suất lao động = Kết quả/ Chi phí lao động sống
Năng suất lao động là chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững Nó không chỉ tạo điều kiện cải thiện thu nhập mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tốt cho người lao động Đối với nền kinh tế quốc gia, năng suất lao động nâng cao chất lượng tăng trưởng thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào, từ đó gia tăng kết quả đầu ra Mục tiêu cuối cùng của năng suất lao động là nâng cao chất lượng cuộc sống và xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.
1.2.1.2 Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động tại nhà hàng a Năng suất lao động chung
Năng suất lao động chung được định nghĩa là doanh thu trung bình mà mỗi nhân viên công ty tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc là lượng lao động hao phí trung bình cho mỗi đơn vị doanh thu.
W = Trong đó: W: Năng suất lao động chung D: Doanh thu trong kỳ
: Số lao động bình quân sử dụng 1 kỳ
Chỉ tiêu giá trị khắc phục nhược điểm của chỉ tiêu hiện vật, phản ánh tổng hợp năng suất lao động và cho phép so sánh hoạt động giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ tiêu này có thể không chính xác trong việc đánh giá năng suất do ảnh hưởng của biến động giá cả.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và du lịch, năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sử dụng lao động Năng suất này được đo bằng doanh thu bình quân mà mỗi nhân viên đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Chỉ tiêu năng suất lao động cao cho thấy nhân viên làm việc hiệu quả, đồng thời góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng suất lao động trực tiếp bình quân
Năng suất lao động trực tiếp là chỉ tiêu phản ánh mức doanh thu bình quân trên một nhân viên kinh doanh thực hiện trong một kỳ nhất định.
Trong đó: : Năng suất lao động trực tiếp D: Doanh thu trong kỳ
: Số lao động trực tiếp (lao động thừa hành) 1 kỳ
Lao động trực tiếp là bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ và du lịch, vì họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tạo ra doanh thu Năng suất lao động trực tiếp phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống của doanh nghiệp; chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, dẫn đến kết quả kinh doanh ngày càng phát triển.
Năng suất lao động chung là số lượt khách bình quân của một nhân viên nhà hàng trong một thời kỳ nhất định.
= S/ R Trong đó: : Năng suất lao động chung S: Số lượt khách
R: Số lao động bình quân Chỉ tiêu này đánh giá trực tiếp được hiệu quả lao động Biểu hiện mức năng suất lao động một cách cụ thể, chính xác, không bị ảnh hưởng bởi biến động của yếu tố giá cả Tuy nhiên chỉ tiêu này lại không thể phản ánh một cách toàn diện, nó không thích hợp cho việc đánh giá hoạt động của toàn doanh nghiệp mà chỉ phù hợp với từng bộ phận riêng lẻ Chỉ tiêu này cũng không thể dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau hay giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp. b Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh
Wi = Di/Ri Trong đó: Wi: Năng suất lao động nghiệp vụ i trong kỳ
Di: Doanh thu nghiệp vụ i trong kỳ
Ri: Số lao động trực tiếp bình quân nghiệp vụ i sử dụng trong kỳ
Lao động trực tiếp trong doanh nghiệp, thường là những người tiếp xúc với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu Năng suất lao động theo từng nghiệp vụ kinh doanh phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống và là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển, dẫn đến kết quả kinh doanh tốt hơn và sự tăng trưởng bền vững.
1.2.2 Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng 1.2.2.1 Khái niệm nâng cao năng suất lao động
Nâng cao năng suất lao động là quá trình tối ưu hóa khả năng sản xuất và hiệu quả sử dụng lao động Điều này nhằm tiết kiệm lao động trong sản xuất và kinh doanh sản phẩm, dẫn đến giảm chi phí lao động Kết quả là lợi nhuận từ việc bán sản phẩm và dịch vụ tăng lên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng a Các quan điểm tăng năng suất lao động
Để nâng cao năng suất lao động dựa trên cách tính giá trị, có thể áp dụng một số quan điểm sau: Tập trung vào việc cải thiện kỹ năng của người lao động, đầu tư vào công nghệ hiện đại, tối ưu hóa quy trình làm việc và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc Những yếu tố này sẽ góp phần quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả lao động và tạo ra giá trị cao hơn cho doanh nghiệp.
Tăng doanh thu mà không làm tăng số lượng lao động giúp doanh nghiệp giữ chi phí ổn định và đạt được lợi nhuận cao hơn Tuy nhiên, do quy mô doanh nghiệp không thay đổi, đây không phải là lựa chọn tối ưu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Doanh thu giảm nhanh chóng, cùng với số lượng lao động giảm mạnh hơn tốc độ giảm của doanh thu, khiến cho doanh nghiệp mặc dù vẫn có lợi nhuận nhưng quy mô và doanh thu đều thu hẹp Tình trạng này không mang lại lợi ích cho hoạt động kinh doanh.
Giữ doanh thu ổn định trong khi giảm số lượng lao động bình quân sẽ giúp giảm chi phí lao động, từ đó tăng lợi nhuận Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc quy mô doanh nghiệp bị thu hẹp.
Để nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng, doanh nghiệp cần tăng doanh thu nhanh hơn so với số lượng lao động Khi doanh thu tăng mạnh hơn chi phí, lợi nhuận sẽ gia tăng, đồng thời quy mô doanh nghiệp cũng mở rộng nhờ vào việc tuyển thêm nhân viên Đây là chiến lược tối ưu giúp doanh nghiệp phát triển bền vững cả về chiều sâu và chiều rộng, đồng thời nâng cao năng suất lao động, đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh hiệu quả.
+ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhà hàng.
+ Áp dụng các giải pháp quảng cáo thu hút khách hàng nhằm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động.
- Biện pháp về nhân lực, bao gồm:
+ Tuyển dụng thêm nhân lực, đáp ứng nhu cầu về lao động nhằm tăng năng suất lao động trong giai đoạn mở rộng quy mô của nhà hàng.
+ Bố trí sử dụng đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân trong nhà hàng.
Để nâng cao năng suất lao động, tổ chức cần đào tạo nhân viên về các hoạt động tác nghiệp, đồng thời nâng cao trình độ chuyên môn và trau dồi kinh nghiệm cho nhân viên mới.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng…
Để nâng cao năng suất lao động, cần hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và hỗ trợ tốt nhất cho nhân viên trong quá trình làm việc.
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
1.3.1 Nhân tố môi trường khách quan Đây là các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, là các nhân tố không bị kiểm soát bởi doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp không thể thay đổi, can thiệp hay điều chỉnh chúng Trước những biến động của nhóm nhân tố này doanh nghiệp chỉ có thể tự điều tiết các nhân tố bên trong để hạn chế tối đa thiệt hại và kịp thời nắm được những cơ hội phát triển từ những biến động đó Các nhân tố bên ngoài bao gồm:
Giá cả thị trường có sự biến động liên tục và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu trong ngành dịch vụ Khi giá hàng hóa đầu vào tăng, doanh nghiệp có thể phải điều chỉnh giá sản phẩm, điều này có thể dẫn đến việc giảm lượng khách hàng và năng suất lao động Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, mặc dù giá sản phẩm không tăng, nhưng khi chi tiêu của người dân bị thắt chặt do giá cả thị trường tăng, doanh thu từ dịch vụ này cũng sẽ giảm, kéo theo sự suy giảm trong năng suất lao động.
Tính thời vụ có ảnh hưởng đáng kể đến các doanh nghiệp dịch vụ ăn uống, với năng suất lao động cao nhất trong mùa chính vụ và thường rất thấp trong mùa trái vụ Do đó, các doanh nghiệp cần triển khai những giải pháp hiệu quả để thu hút khách hàng từ mùa chính vụ sang mùa trái vụ.
Cạnh tranh lành mạnh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển lao động và nâng cao năng suất Mối quan hệ giữa cạnh tranh và năng suất là tỷ lệ thuận: khi cạnh tranh gia tăng, năng suất lao động cũng sẽ được cải thiện Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp nhà hàng đang nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cũng như tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực Những nỗ lực này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển mà còn gián tiếp nâng cao năng suất lao động.
Chính sách và chế độ của Nhà nước, bao gồm quy định về thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi và đãi ngộ lao động, có ảnh hưởng lớn đến tổ chức lao động trong doanh nghiệp, từ đó tác động trực tiếp đến năng suất lao động Bên cạnh đó, tình hình chính trị và các chính sách của Nhà nước có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc cản trở hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, các chính sách thuế và thủ tục xuất nhập khẩu cũng rất quan trọng; nếu các thủ tục đơn giản và không phức tạp, khách hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, góp phần nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhân tố môi trường chủ quan Đây là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các nhân tố này có thể được thay đổi, can thiệp hoặc điều chỉnh tùy theo yêu cầu, điều kiện riêng của mỗi doanh nghiệp Với những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài hay các nguồn lực bên trong, doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những thay đổi với các nhân tố này để có thể kinh doanh tốt nhất Các nhân tố chủ quan bao gồm:
Lao động trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng suất lao động qua các yếu tố như số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, bao gồm giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sức khỏe của người lao động ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc Tình trạng sức khỏe kém có thể dẫn đến mất tập trung, giảm độ chính xác trong công việc và chất lượng sản phẩm Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ và du lịch, nơi nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Khi sức khỏe không tốt, tinh thần mệt mỏi sẽ làm tăng khả năng sai sót trong giao tiếp, gây ấn tượng xấu cho khách hàng và có thể dẫn đến việc họ từ chối sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Người có trình độ văn hóa cao có khả năng nhanh chóng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Họ không chỉ vận dụng chính xác kiến thức mà còn linh hoạt và sáng tạo khi làm việc với khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và năng suất lao động.
Trình độ chuyên môn cao giúp rút ngắn thời gian lao động và nâng cao năng suất Trong ngành dịch vụ ăn uống, nhân viên có chuyên môn vững vàng dễ dàng tạo được lòng tin với khách hàng, từ đó khuyến khích họ tiêu dùng dịch vụ Điều này không chỉ tăng doanh thu mà còn nâng cao hiệu quả lao động của doanh nghiệp.
Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp họ thực hiện công việc nhanh chóng mà còn nâng cao chất lượng công việc Trong bối cảnh khoa học phát triển nhanh chóng hiện nay, việc có người lao động với trình độ chuyên môn cao là vô cùng cần thiết Thiếu hụt chuyên môn sẽ khiến người lao động không thể vận hành máy móc, thiết bị và không nắm bắt được công nghệ hiện đại, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động.
Thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm đóng vai trò quan trọng trong khả năng, năng suất và chất lượng công việc của người lao động Một thái độ lao động tiêu cực không chỉ cản trở sự nghiêm túc, năng động và nhiệt tình trong công việc mà còn có thể lan truyền sự lười biếng và ỷ lại đến các nhân viên khác trong doanh nghiệp Hệ quả là hiệu quả làm việc và năng suất lao động bị giảm sút.
Cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp dịch vụ ăn uống đóng vai trò quan trọng đối với năng suất lao động, vì nó là công cụ hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng Hệ thống này bao gồm mạng lưới cơ sở kinh doanh, trang thiết bị, máy móc và dụng cụ chuyên dụng, cùng với hiệu quả sử dụng của chúng, đều có thể đo lường được ảnh hưởng đến năng suất lao động Ngoài việc phục vụ nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật còn là yếu tố hữu hình mà khách hàng có thể nhận biết, từ đó tạo dựng lòng tin và sự hài lòng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng doanh thu mà còn nâng cao năng suất lao động.
Đối tượng lao động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ăn uống bao gồm nguyên vật liệu, hàng hóa và dịch vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng Khách hàng cũng được xem như một phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ, bởi họ là nguyên liệu đầu vào không thể thiếu Do sản phẩm dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, sự vắng mặt của khách hàng sẽ dẫn đến việc không thể sản xuất dịch vụ Thiếu bất kỳ đối tượng lao động nào sẽ gây gián đoạn trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó làm giảm doanh thu và năng suất lao động.
THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI
Kết quả nghiên cứu thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Thái độ làm việc của nhân viên chủ yếu là tích cực và năng động, với độ tuổi từ 23 đến 30 Tuy nhiên, trong môi trường làm việc thoải mái, một số nhân viên lại thể hiện thái độ lười biếng, không nghiêm túc, như nói chuyện khi không có khách, sử dụng điện thoại không đúng lúc và đến muộn Những hành động này đã ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động chung của tập thể.
Cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc hiệu quả Nhà hàng Sushibar 3 đã đầu tư vào các thiết bị công nghệ hiện đại như máy tính, máy in, máy order, máy fax và thiết bị liên lạc để nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, việc bố trí không hợp lý không gian làm việc vẫn khiến nhân viên cảm thấy chật chội và không thoải mái, ảnh hưởng đến hiệu quả thao tác của họ.
Đối tượng lao động của nhân viên nhà hàng Sushibar 3 bao gồm các sản phẩm dịch vụ như đồ ăn Nhật Bản và đồ uống Khi nguyên vật liệu và hàng hóa được cung cấp đầy đủ, nhân viên có thể dễ dàng thực hiện công việc, đảm bảo quá trình phục vụ không bị gián đoạn, từ đó duy trì năng suất lao động ổn định Ngoài ra, khách hàng cũng là một phần của quá trình lao động khi tham gia vào dịch vụ, nhưng nhu cầu của họ thường mang tính thời vụ, do đó có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên.
- Trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh: Đội ngũ quản lý của nhà hàng Sushibar
Nhân viên có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên thường có khả năng bao quát và điều phối nguồn lực trong nhà hàng hiệu quả Tuy nhiên, việc đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên vẫn còn hạn chế Mặc dù doanh thu của nhà hàng tăng, nhưng số lượng lao động lại có xu hướng giảm, dẫn đến năng suất lao động giảm sút.
Phân tích các chỉ tiêu năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3
a Năng suất lao động đánh giá theo chỉ tiêu giá trị
Bảng 2.3: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm
Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)
Số lao động trực tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96)
Năng suất lao động bình quân Tr.đ/ng 73,03 91,18 18,15 24,85 Năng suất lao động trực tiếp bình quân
Từ bảng 2.3 trên, ta thấy:
Nhìn chung, tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 -
Doanh thu của nhà hàng tăng qua các năm Mức tăng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng.
Vào năm 2015, số lao động bình quân của nhà hàng đã giảm 3,45% so với năm 2014, tương đương với 2 lao động Trong đó, số lao động bình quân trực tiếp giảm 1 người, tương ứng với 1,96%.
Năm 2015, năng suất lao động bình quân tăng 24,85% so với năm 2014, đạt 18,15 triệu đồng Trong đó, năng suất lao động trực tiếp bình quân cũng tăng 22,95%, tương ứng với 19,06 triệu đồng.
Trong năm 2015, Sushibar 3 ghi nhận sự giảm sút về số lượng lao động và quy mô hoạt động, mặc dù năng suất lao động có tăng nhưng không đáng kể Điều này cho thấy công tác đào tạo và bố trí nhân lực tại nhà hàng vẫn chưa hiệu quả Hơn nữa, mặc dù mức lương bình quân năm có tăng, nhưng sự tăng trưởng này không đủ lớn để cải thiện đời sống của nhân viên, dẫn đến việc không tạo ra động lực làm việc tích cực trong đội ngũ Năng suất lao động cần được đánh giá qua các chỉ tiêu hiện vật để có cái nhìn rõ hơn về hiệu quả làm việc.
Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy:
Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 so với năm 2014 giảm 15,53% tương ứng với 6170 lượt khách.
Bảng 2.4: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm
Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)
Số lao động trực tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96)
Năng suất lao động bình quân Khách/người 685 600 (85) (12,41)
Năng suất lao động trực tiếp bình quân Khách/người 779 671 ( 108 ) (13,86)
Vào năm 2015, số lao động bình quân của nhà hàng đã giảm 3,45% so với năm 2014, tương đương với 2 lao động Trong đó, số lao động trực tiếp bình quân giảm 1 người, tương ứng với 1,96%.
Năng suất lao động bình quân năm 2015 so với năm 2014 giảm 12,41% tương ứng với 85 lượt khách.
Năng suất lao động bình quân trực tiếp năm 2015 so với năm 2014 giảm 13,86% tương ứng với 108 lượt khách.
Như vậy tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 giai đoạn 2014 -
Năm 2015 không đạt được kết quả tốt do số lượng nhân viên giảm, dẫn đến năng suất lao động bình quân cũng giảm Điều này cho thấy nỗ lực nâng cao năng suất của nhà hàng Sushibar 3 chưa đạt hiệu quả như mong đợi Nhà hàng cần xem xét và điều chỉnh các chiến lược để cải thiện kết quả trong tương lai.
2.2.1.2 Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3
- Tổng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng Trong đó:
+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng 16,1% so với năm 2014, tương ứng tăng 439,5 triệu đồng.
+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 tăng 35,25% , tương ứng tăng 446,57 triệu đồng so với năm 2014.
+ Doanh thu tổ chức sự kiện năm 2015 giảm 6,7% so với năm 2014, tương ứng giảm 16,07 triệu đồng.
Bảng 2.5: Tình hình năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015
Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 2.729,3 3.168,8 439,5 16,10
Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.267 1.713,57 446,57 35,25
- Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 239,7 223,63 (16,07) (6,7)
2 Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)
Số lao động trực tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96)
Năng suất lao động bình quân Tr.đ 73,03 91,18 18,15 24,85
Dịch vụ cung cấp đồ ăn đạt doanh thu 47,06 triệu đồng, trong khi dịch vụ cung cấp đồ uống ghi nhận doanh thu 21,84 triệu đồng Dịch vụ tổ chức sự kiện có doanh thu 4,13 triệu đồng, cho thấy sự giảm nhẹ so với năm trước Năng suất lao động trực tiếp bình quân đạt 83,06 triệu đồng, với sự tăng trưởng ấn tượng lên 102,12 triệu đồng, phản ánh hiệu quả làm việc ngày càng cao trong ngành.
Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 53,52 63,38 9,86 18,42 Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 24,84 34,27 9,43 37,96 Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 4,7 4,47 (0,23) (4,9)
Năm 2015, số lao động bình quân của nhà hàng giảm 3,45% so với năm 2014, tương đương với 2 lao động Trong đó, số lao động trực tiếp giảm 1 người, tương ứng với 1,96%.
- Năng suất lao động bình quân năm 2015 so với năm 2014 tăng 24,85%, tương ứng với 18,15 triệu đồng Trong đó:
+ Năng suất lao động bình quân của dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng hơn so với năm 2014 khoảng 20,25%, tương ứng với 9,53 triệu đồng
+ Năng suất lao động bình quân của dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 so với năm 2014 tăng 40,1%, tương ứng với 8,76 triệu đồng
+ Năng suất lao động bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiện năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,39%, tương ứng với 0,14 triệu đồng
- Năng suất lao động trực tiếp bình quân tăng 22,95%, tương ứng 19,06 triệu đồng Trong đó:
+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ ăn tăng 18,42%, tương ứng9,86 triệu đồng.
+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ uống tăng 37,96%, tương ứng 9,43 triệu đồng.
+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiện giảm 4,9%, tương ứng 0,23 triệu đồng.
Tình hình năng suất lao động (NSLĐ) bình quân tại nhà hàng Sushibar trong giai đoạn 2014 - 2015 vẫn chưa đạt yêu cầu, đặc biệt là NSLĐ trực tiếp trong dịch vụ tổ chức sự kiện năm 2015 giảm do số lượng nhân viên giảm Điều này phản ánh những thách thức trong việc nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar.
3 chưa đạt được hiệu quả như mong đợi Vì vậy, nhà hàng cần xem xét và có những điều chỉnh lại để có những kết quả tốt hơn.
2.2.2 Các biện pháp nâng cao năng suất lao động đã áp dụng tại nhà hàng Sushibar 3
Nhà hàng Sushibar 3 đã áp dụng nhiều giải pháp quảng cáo hiệu quả để thu hút khách hàng, bao gồm nâng cấp website, đăng tin trên các tờ báo uy tín như Sketch và Vetter, cùng với các chương trình khuyến mại vào dịp lễ, Tết Ngoài ra, nhà hàng còn tặng thẻ tích điểm nhằm tăng doanh thu và nâng cao năng suất lao động.
Nhà hàng Sushibar không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa thực đơn, bao gồm phục vụ Buffet cao cấp vào buổi sáng và các set ăn trưa phong phú Đặc biệt, Sushibar 3 còn giới thiệu nhiều loại sản phẩm mới như thịt bò Kobe, cá ngừ vây xanh Nhật Bản, cá cam Nhật Bản và trứng cá nhám của Đức, mang đến trải nghiệm ẩm thực độc đáo cho thực khách.
Giá sản phẩm tại nhà hàng Sushibar 3 đã được điều chỉnh nhẹ, tăng từ 5.000 đến 30.000 đồng, phù hợp với thị trường Sự điều chỉnh này giúp nhà hàng đảm bảo chi phí sản xuất và duy trì chất lượng sản phẩm, từ đó cung cấp dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.
Nhà Sushibar 3 đã nỗ lực thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu vào, nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định và nhận được giá ưu đãi.
Nhà hàng cam kết thực hiện các chính sách hậu mãi hấp dẫn, bao gồm việc tặng quà cho khách hàng trong dịp sinh nhật hoặc món ăn miễn phí, cùng với việc tiếp nhận và xử lý ý kiến phản hồi từ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
2.2.2.2 Biện pháp về nhân lực
Nhà hàng Sushbiar 3 đang mở rộng quy mô và đã tiến hành tuyển dụng thêm nhân lực, chủ yếu cho bộ phận phục vụ Đối tượng tuyển dụng chủ yếu là sinh viên từ các trường Đại học, Cao đẳng gần khu vực Cầu Giấy và Xuân Thủy, với nhu cầu làm việc parttime hoặc fulltime.
Nhân viên tại Sushibar 3 làm việc theo hai ca mỗi ngày, bao gồm ca trưa và ca tối, với nguyên tắc "đúng người, đúng việc" Định mức làm việc quy định mỗi nhân viên phục vụ 25 khách/ca, do đó, số lượng nhân viên phục vụ vào buổi trưa thường nhiều hơn vào buổi tối để đáp ứng nhu cầu khách hàng Mỗi khu vực cần duy trì từ 3 đến 5 nhân viên Nhân viên mới sẽ được đào tạo căn bản và thử việc trong một tháng, với đánh giá kiến thức và ý thức làm việc hàng tuần Điều này giúp Sushibar 3 duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng và nâng cao năng suất lao động.
Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar
2.3.1 Những thành công và nguyên nhân 2.3.1.1 Những thành công
Trong những năm gần đây, đặc biệt là trong giai đoạn 2014 - 2015, nhà hàng Sushibar 3 đã ghi nhận nhiều thành công đáng kể trong việc nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh Những nỗ lực này đã giúp tăng doanh thu và mở rộng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường hiện tại.
Năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 được đánh giá cao so với các nhà hàng Nhật Bản khác, với sự gia tăng rõ rệt trong năm 2015 so với năm 2014 Điều này cho thấy nhà hàng đã chú trọng và thực hiện các biện pháp nâng cao năng suất lao động một cách thường xuyên.
Đội ngũ nhân viên nhà hàng ngày càng được nâng cao về trình độ, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và cải thiện năng suất lao động cá nhân.
- Nhân viên luôn cảm thấy thoải mái với công việc của mình.
Chính sách đãi ngộ tốt tại nhà hàng bao gồm mức lương hợp lý, đảm bảo đời sống nhân viên và có chế độ khen thưởng, xử phạt rõ ràng Nhà hàng cũng kịp thời thưởng bằng vật chất và động viên tinh thần cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, từ đó gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi ích của nhà hàng, góp phần nâng cao năng suất lao động.
2.3.1.2 Nguyên nhân của thành công
Nhà hàng Sushibar 3 đã nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa các giải pháp marketing cùng chương trình hậu mãi, nhằm mục tiêu tăng doanh thu và năng suất lao động.
Ban lãnh đạo nhà hàng Sushibar 3 đã tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Nhà hàng cũng cải tiến chính sách đãi ngộ cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ phục vụ, nhằm khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn và nâng cao năng suất lao động.
Nhà hàng Sushibar 3 đã tạo dựng một văn hóa năng động và môi trường làm việc thoải mái, giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập và làm việc hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Cơ sở vật chất của nhà hàng Sushibar 3 được trang bị hiện đại và đồng bộ, cùng với việc bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên, đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình làm việc, từ đó nâng cao năng suất lao động.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Những hạn chế
Ngoài những thành công trong công tác nâng cao năng suất lao động, nhà hàng Sushibar 3 vẫn còn tồn tại những một số hạn chế sau:
Dựa trên chỉ tiêu hiện vật, năng suất lao động của nhà hàng mặc dù tương đối cao trong ngành nhưng đang có xu hướng giảm, như thể hiện trong bảng 2.4.
- Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh tổ chức sự kiện của nhà hàng năm 2015 thấp hơn năm 2014 (thể hiện trong bảng 2.5).
- Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội đang áp dụng không thực sự đạt hiệu quả
+ Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 thấp hơn so với năm
+ Đội ngũ nhân viên giảm dần qua các năm, quy mô của doanh nghiệp chưa có sự tăng trưởng rõ rệt (thể hiện rõ trong bảng 2.4).
Đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm và làm việc không đúng chuyên ngành đã gây tốn kém tài nguyên cho việc đào tạo lại Nhiều nhân viên chưa thành thạo các kỹ năng cần thiết và thiếu kinh nghiệm để xử lý các tình huống bất ngờ, dẫn đến năng suất làm việc không đạt yêu cầu.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
- Doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng bới tính thời vụ, số lượt khách không ổn định, nhất là vào mùa hè
Nhà hàng chỉ quảng cáo trên website và Facebook của mình, cùng với một số tờ báo Nhật như Sketch, Vetter, điều này dẫn đến việc thị trường khách hàng của nhà hàng bị hạn chế.
+ Những người đứng đầu nhà hàng Sushibar 3 vẫn chưa nhận thức hết tầm quan trọng của việc nâng cao năng suất lao động.
Nhà hàng Sushibar 3 hiện đang tuyển dụng thông qua mối quan hệ nội bộ, chưa khai thác được nguồn lực bên ngoài Nhân viên mới chủ yếu là sinh viên hoặc người mới ra trường, chưa có kinh nghiệm, do đó cần được đào tạo từ đầu, dẫn đến năng suất lao động chưa đạt mức cao.
Nhà hàng Sushibar 3 sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, từ 20 đến 35, đang trong quá trình tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp Mặc dù năng suất làm việc có khả năng tăng lên, nhưng hiện tại vẫn chưa đạt mức cao.
Nhà hàng cần cải thiện việc bố trí và sử dụng nhân lực để đạt hiệu quả cao hơn Hiện tại, sự mất cân đối trong đội ngũ nhân viên, với quá nhiều nhân viên nữ và thiếu hụt trong bộ phận điều hành cũng như phục vụ, đã ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động Việc tái cấu trúc lực lượng lao động sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng.
Quy trình đánh giá năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 chưa được chú trọng đúng mức, với việc tính toán năng suất lao động chỉ diễn ra định kỳ và thường mang tính hình thức Mặc dù có so sánh với dữ liệu từ các kỳ trước để đưa ra phân tích nguyên nhân và giải pháp, nhưng các công việc này không được thực hiện nghiêm túc và các giải pháp không được triển khai triệt để Kết quả là, dù nhà hàng đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động, nhưng hiệu quả đạt được vẫn chưa như mong đợi.
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3
3.1.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3
Nhà hàng Sushibar 3 cam kết đặt chất lượng phục vụ và dịch vụ lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình.
Đầu tư vào việc nâng cấp hạ tầng và trang thiết bị cho nhà hàng là rất cần thiết để đạt tiêu chuẩn đồng bộ và tương xứng với quy mô hoạt động Điều này giúp đảm bảo quy trình sản xuất và cung ứng dịch vụ diễn ra một cách hiệu quả, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần đổi mới và bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao, đồng thời thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Xúc tiến truyền bá thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của Sushibar 3 nhằm khẳng định vị thế, uy tín của nhà hàng
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển của nhà hàng Sushibar 3
- Dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, duy trì và nâng cao vị thế của một nhà hàng Nhật Bản đẳng cấp tại Hà Nội trên mọi phương diện.
- Duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh hàng năm, mở rộng quy mô hoạt động của nhà hàng.
Chúng tôi cam kết nỗ lực không ngừng để cung cấp những giá trị tốt nhất từ dịch vụ ăn uống, đảm bảo sự phát triển bền vững và hài hòa giữa quyền lợi của nhân viên nhà hàng và cộng đồng xã hội.
Trong kế hoạch kinh doanh sắp tới, nhà hàng Sushibar 3 đã xác định một số mục tiêu quan trọng cho hoạt động kinh doanh đến năm 2016, như được trình bày trong bảng 3.1 Những mục tiêu này sẽ giúp định hướng phát triển và cải thiện hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
- Nhà hàng phấn đấu số lượt khách hàng đến với Sushibar 3 trong năm 2016 đạt 36.000 lượt, tăng 7,3% so với năm 2015, tương ứng tăng 2.450 lượt.
- Tổng doanh thu dự kiến của nhà hàng năm 2016 so với năm 2015 sẽ thăng khoảng 894 triệu đồng (tương ứng tăng 17,51%)
Dự báo doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ ăn sẽ tăng 19,34%, tương đương 613 triệu đồng, đồng thời tỷ trọng doanh thu này cũng sẽ tăng 0,97% so với năm 2015.
Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 trong năm 2016
STT Chỉ tiêu ĐVT TH 2015 KH 2016
Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 3.168,8 3.781,8 613 19,34
Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.713,57 1.803,6 90,03 5,25
Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 223,63 414,6 190,97 85,4
4 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1.274,94 1.612 337,06 26,44
Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ uống dự kiến sẽ giảm 5,25%, tương đương 90,03 triệu đồng, và tỷ trọng của dịch vụ này có khả năng giảm 3,5% so với năm 2015.
Doanh thu từ hoạt động tổ chức sự kiện đã tăng 190,97 triệu đồng so với năm 2015, và dự kiến tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ này sẽ tăng thêm 2,52% trong năm 2016.
Vào năm 2016, nhà hàng Sushibar 3 ghi nhận tổng chi phí tăng khoảng 327 triệu đồng so với năm 2015 Sự gia tăng này chủ yếu do Sushibar 3 đã đầu tư vào việc nâng cấp trang thiết bị và tăng cường chi phí cho hoạt động quảng cáo.
- Nhà hàng Sushibar 3 cũng phấn đấu đạt lợi nhuận sau thuế cao hơn nằm 2015 là 337,07 triệu đồng, tương ứng tăng 26,44%
Nhà hàng Sushibar 3 cần cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên để nâng cao tinh thần làm việc Đồng thời, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo là rất quan trọng, cùng với việc đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Phương hướng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
3.1.2.1 Phương hướng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 Để nâng cao năng suất lao động, trong thời gian tời nhà hàng Sushibar 3 đưa ra các phương hương cụ thể như sau:
- Nhà hàng Sushibar 3 tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm ăn uống với các mức giá phù hợp hơn.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh, nhà hàng cần đẩy mạnh hoạt động quảng bá qua các phương tiện truyền thông như báo chí và internet, cùng với việc triển khai các chương trình khuyến mại và hậu mãi hấp dẫn.
Nhà hàng chú trọng đào tạo chuyên sâu cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và năng lực làm việc, giúp họ thích ứng với những thay đổi bất ngờ trong công việc Đồng thời, việc nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của năng suất lao động cũng được đặt lên hàng đầu.
Nhà hàng đã cải tiến quy trình đánh giá nhân viên một cách khoa học và minh bạch, tạo nền tảng vững chắc cho việc phân bổ, sử dụng nguồn nhân lực, cũng như trong các hoạt động khen thưởng, đãi ngộ, kỷ luật và thăng chức Điều này đảm bảo tính công bằng và công lý cho tất cả nhân viên.
Nhà hàng Sushibar 3 cam kết nâng cao thu nhập cho nhân viên bằng cách đảm bảo mức lương ổn định và xứng đáng với công sức họ bỏ ra Ngoài các khoản lương thưởng và trợ cấp, Sushibar 3 còn hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn và cung cấp hỗ trợ đi lại cho những người ở xa.
- Xây dựng môi trường làm việc đáng tin cậy, tạo sự gắn kết giữa nhân viên và công việc, giữa nhân viên với nhà hàng.
3.1.2.2 Quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 a Nâng cao NSLĐ dựa trên cơ sở nâng cao trình độ, năng lực nhân viên Để nâng cao năng suất lao động của nhân viên cần phải nâng cao năng lực nhận thức của chính bản thân họ Ngoài trình độ chyên môn của bản thân thì tìm kiếm, biết lắng nghe và giao tiếp tốt – đó là những kỹ năng không thể thiếu đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trong ngành dịch vụ Ngoài ra, sự đam mê, tính trung thực và nhẫn nại, giỏi chịu đựng cũng là những yếu tố mang tính thành công Trong bối cảnh thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một tăng thêm đã khiến hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn, việc nâng cao doanh số và lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn toàn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trực tiếp Do đó, nhà hàng cần chú trọng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Để làm được điều đó, nhà hàng cần chú trọng trong công tác tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên hợp lý. b Nâng cao NSLĐ dựa trên hoàn thiện chính sách, hệ thống hỗ trợ nhân viên
Nâng cao năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng của người lao động mà còn vào các công cụ hỗ trợ và công nghệ trong quá trình làm việc.
Trong thời đại công nghệ hiện nay, các thiết bị thông tin và máy móc không chỉ tiết kiệm thời gian và công sức cho người lao động mà còn giảm thiểu sai sót trong công việc, góp phần tăng năng suất lao động lên hàng trăm lần Đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhà hàng như Sushibar 3, những hệ thống này không chỉ phục vụ khách hàng mà còn là tiêu chí để đánh giá năng lực và vị thế của nhà hàng Do đó, để nâng cao năng suất lao động, việc hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật là điều cần thiết.
Nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhân viên, vì khi được trao quyền chủ động, họ cảm thấy được tôn trọng và linh hoạt trong công việc Sự tự giác và gắn bó của người lao động với doanh nghiệp sẽ thúc đẩy họ phát huy tính sáng tạo và chủ động, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Xây dựng một môi trường làm việc đáng tin cậy là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện quyền tự chủ của người lao động và khuyến khích sự tham gia của họ vào quản lý doanh nghiệp Sự tôn trọng lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên, là cần thiết để đạt được điều này Khi bộ máy nhân lực hoạt động hiệu quả nhờ vào sự tự giác của người lao động, năng suất lao động sẽ được nâng cao, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nâng cao năng suất lao động còn phụ thuộc vào năng lực quản lý của nhà quản trị.
Mối quan hệ giữa hoạt động quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là rất chặt chẽ, với các nhà quản trị đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động Dù doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực, hiệu quả sử dụng chúng phụ thuộc vào khả năng nhìn nhận và giải quyết vấn đề của nhà quản trị Do đó, năng lực quản lý không chỉ quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển ổn định, bền vững và gắn liền với trách nhiệm xã hội.
Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3…
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar
3.2.1 Tăng cường các biện pháp marketing 3.2.1.1 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ là biện pháp bền vững nhất để thu hút khách hàng tiêu dùng dịch vụ của nhà hàng, làm tăng doanh thu:
Nhà hàng có thể giảm chi phí nhập khẩu bằng cách tìm hiểu và liên hệ với các nhà cung cấp hải sản uy tín trong nước, như hải sản Hạ Long và hải sản Đà Nẵng, thay vì chỉ dựa vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài.
Để nâng cao chất lượng hoạt động, nhà hàng Sushibar 3 cần xây dựng thêm Menu Set, bao gồm các món ăn set và món tặng kèm để khách hàng dễ dàng lựa chọn Bên cạnh đó, Sushibar 3 cũng nên cập nhật và thay mới các menu cũ, bổ sung thông tin về các món ăn và đồ uống mới như Bò Kobe Steak và Gỏi cá ngừ vây xanh Nhật Bản, đồng thời cập nhật giá của một số món ăn để đảm bảo thông tin luôn chính xác và hấp dẫn.
3.2.1.2 Đẩy mạnh xúc tiến quảng bá sản phẩm dịch vụ Đẩy mạnh xúc tiến quảng bá sản phẩm dịch vụ cùng những chương trình khuyến mại, giảm giá ưu đãi… Nhất là vào mùa hè, các chương trình này cần được đẩy mạnh hơn, vừa giúp người tiêu dùng nhận thức được nhà hàng cũng như các sản phẩm dịch vụ của nhà hàng Mặt khác dẫn dụ, thu hút họ tiêu dùng dịch vụ của nhà hàng.
Quảng cáo nhà hàng trực tuyến là phương pháp hiệu quả để tiếp cận đông đảo khách hàng Việc thường xuyên cập nhật thông tin về nhà hàng và dịch vụ lên các trang web đánh giá uy tín như Tripadvisor và các tạp chí trong nước không chỉ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu mà còn tiết kiệm chi phí quảng cáo.
Phát hành các ấn phẩm như tập gấp, sách mỏng và tờ rơi độc đáo để giới thiệu về nhà hàng và hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng, được đặt tại quầy lễ tân, trên phương tiện vận chuyển khách hàng, hoặc được gửi trực tiếp đến tay khách hàng Những ấn phẩm này cũng có thể được tặng kèm khi khách hàng đặt hàng giao tận nhà.
Nhà hàng Sushibar 3 cần cải thiện dịch vụ hậu mãi để tăng cường sự hài lòng của khách hàng Một trong những giải pháp là triển khai chương trình tặng quà sinh nhật cho khách hàng thân thiết Ngoài ra, khi khách hàng tích lũy được 960 điểm trong năm, họ sẽ được cấp thẻ VIP, mang lại nhiều ưu đãi hấp dẫn.
Mỗi điểm tích lũy tương đương 50.000 đồng, và khách hàng sẽ được yêu cầu cung cấp thông tin cá nhân cần thiết để nhận các ưu đãi từ thẻ VIP, cùng với những món quà tặng đặc biệt vào ngày sinh nhật.
3.2.2 Chú trọng công tác quản trị nhân lực 3.2.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viện
Nhà hàng Sushibar 3 cần mở rộng các hình thức đăng tin tuyển dụng bằng cách sử dụng các trang web tuyển dụng, báo chí, đài truyền hình và kết nối với các trung tâm môi giới việc làm uy tín, thay vì chỉ dán thông báo trước cửa hàng hoặc chỉ sử dụng Facebook Việc này sẽ giúp nhà hàng tiếp cận được thị trường tuyển dụng rộng lớn hơn, giảm thiểu tình trạng tuyển dụng không phù hợp và nâng cao năng suất lao động.
3.2.2.2 Chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên
- Tăng cường khả năng lãnh đạo, trình độ tổ chức, phân công lao động của nhà quản trị trong nhà hàng.
Năng suất lao động đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng cho sự phát triển và cải thiện thu nhập hợp lý của người lao động Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng vào việc nâng cao năng suất lao động để đạt được những mục tiêu này.
Người quản lý nhà hàng cần đặt nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) là ưu tiên hàng đầu và thảo luận trong các cuộc họp quan trọng Đồng thời, bộ phận quản lý phải giáo dục và tuyên truyền để nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò, trách nhiệm và lợi ích của việc cải thiện NSLĐ.
+ Thứ ba, bộ phận quản lý nhà hàng cần phải chấp hành kỷ luật, xây dựng tác phong làm việc để làm gương cho nhân viên trong nhà hàng.
Doanh nghiệp, giống như con người, cũng trải qua những giai đoạn khó khăn và cần được chăm sóc để duy trì hiệu quả hoạt động Do đó, người quản lý nên thường xuyên nghiên cứu và phát động các phong trào thi đua nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sản xuất kinh doanh Ví dụ như tổ chức các giải thưởng cho nhân viên xuất sắc theo tháng, quý, hoặc năm, hay nhân viên có thành tích đặt hàng rượu nhiều nhất trong năm.
Đào tạo nhân viên về quy trình tác nghiệp là một yếu tố quan trọng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và tích lũy kinh nghiệm cho nhân viên mới, từ đó cải thiện năng suất lao động.
Nhân viên nhà hàng cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) để trở nên chủ động, tích cực và có trách nhiệm hơn trong công việc Khi mỗi nhân viên tự nâng cao năng suất của bản thân, điều này sẽ góp phần nâng cao tổng thể năng suất lao động của nhà hàng.
Nhà hàng cần tập trung vào việc phân tích và đánh giá nhu cầu để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, thực hiện định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng năm Đặc biệt, Sushibar 3 cần thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, giúp nhân viên hiểu được vị trí hiện tại, công việc cần làm và các khóa đào tạo cần tham gia để thăng tiến Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc chủ động, yêu nghề và gắn bó lâu dài Nội dung đào tạo cần sát với thực tế và nên bao gồm các khóa học về văn hóa xã hội, tâm lý khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ Ngoài ra, khuyến khích nhân viên đề xuất biện pháp nâng cao năng suất lao động sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn.
3.2.2.3 Phân công công việc phù hợp với từng nhân viên
Kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3
Bố trí khu vực làm việc hợp lý là điều cần thiết để tạo không gian thoải mái cho nhân viên trong quá trình thao tác Các khu vực như bếp, quầy Sushi và bar nên được tách biệt để thuận tiện cho việc quản lý Việc bổ sung tủ lạnh cũng giúp sắp xếp và bảo quản nguyên vật liệu hiệu quả hơn Đồng thời, áp dụng công nghệ tự động hóa đồng bộ sẽ nâng cao năng suất lao động và thể hiện tính chuyên nghiệp của nhà hàng.
3.3 Kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước
Việc nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 và các nhà hàng trên toàn quốc chịu ảnh hưởng từ các quy định của Nhà nước Những quy định này không chỉ định hướng cho hoạt động kinh doanh mà còn tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Do đó, việc tuân thủ các quy định này là cần thiết để cải thiện năng suất và phát triển bền vững trong ngành nhà hàng.
Nhà hàng Sushibar 3 cần tuân thủ các quy định về môi trường làm việc, an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo hộ lao động, chế độ nghỉ phép và thai sản để bảo vệ quyền lợi của người lao động Để hỗ trợ nhà hàng thực hiện tốt hơn, Nhà nước cần có những chính sách và biện pháp phù hợp.
Các văn bản hướng dẫn thực hiện quy định cần được trình bày một cách cụ thể và chi tiết, đảm bảo tính thống nhất giữa các văn bản pháp luật Đồng thời, các tài liệu và giấy tờ liên quan phải được công khai, minh bạch và dễ hiểu để người dân dễ dàng tiếp cận và thực hiện.
Chính phủ cần ban hành các văn bản pháp luật cụ thể để các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch và địa phương có thể thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình thuyên chuyển, sắp xếp và bố trí lao động của từng doanh nghiệp dịch vụ du lịch.
Cần thường xuyên cập nhật và hoàn thiện các văn bản pháp luật liên quan đến quyền lợi của người lao động, đảm bảo tính đồng bộ và khả năng điều chỉnh nhanh chóng Điều này giúp các nhà hàng thực hiện các thay đổi kịp thời, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động một cách hiệu quả.
Cần ban hành các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh phù hợp nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh bình đẳng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp trong ngành.
3.3.2 Kiến nghị với Tổng cục Du lịch
Tổng cục Du lịch cần tăng cường công tác quản lý đối với các cơ sở kinh doanh du lịch nhằm ngăn chặn tệ nạn xã hội xảy ra tại các khách sạn, nhà hàng và các cơ sở dịch vụ du lịch khác.
Tổng cục Du lịch cần yêu cầu các doanh nghiệp du lịch tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên thực tập và tham quan kiến tập Việc này giúp sinh viên tiếp xúc trực tiếp với các hoạt động kinh doanh dịch vụ, từ đó nâng cao hiểu biết và mở rộng tầm nhìn của họ.
Tổng cục Du lịch cần hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp du lịch để xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển ngành, khai thác tối đa tiềm năng hiện có Việc chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Đồng thời, cần thiết lập liên kết giữa doanh nghiệp và hỗ trợ tài chính cho đào tạo nhân lực, nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch.
3.3.3 Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội
Sở Du lịch Hà Nội cần chú trọng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp nhà hàng, đồng thời triển khai các chính sách hỗ trợ và phát triển nhằm thúc đẩy sự mở rộng và bền vững cho các doanh nghiệp này trên địa bàn Hà Nội.
Sở Du lịch Hà Nội cần tổ chức các buổi giao lưu giữa các nhà hàng để các nhà quản trị có thể trao đổi kiến thức và nhận thức rõ hơn về tình hình thiếu hụt lao động trong ngành Qua đó, các doanh nghiệp nhà hàng sẽ học hỏi kinh nghiệm giữ chân người lao động, từ đó có chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm thu hút nhân lực và nâng cao năng suất lao động hiệu quả.
Các chương trình phát triển nguồn nhân lực cần được triển khai nhằm chuẩn hóa đội ngũ lao động trong ngành du lịch Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp du lịch áp dụng và thực hiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho tổ chức của mình.
Hiện nay, ngành kinh doanh nhà hàng tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự nâng cao đời sống của người dân Sự gia tăng lượng khách hàng đến các nhà hàng yêu cầu các cơ sở này không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ Để thu hút khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các nhà hàng cần chú trọng phát triển thực đơn đa dạng và nâng cao năng suất lao động.
Trong nghiên cứu về việc nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội, bài khóa luận đã hệ thống hóa các khái niệm và lý luận liên quan Qua đó, tôi đã hiểu sâu sắc hơn về các vấn đề cần nghiên cứu nhằm cải thiện năng suất lao động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.
