PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay, để tạo ra sự khác biệt và sức cạnh tranh trên thị trường thì các nhà quản lý doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực đáp ứng tốt các nhu cầu của chiến lược kinh doanh. Trong đó, việc nâng cao năng lực cho người lao động chính là chìa khóa giúp tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu phát triển của mình. Các chức năng của doanh nghiệp sẽ vận hành như thế nào nếu như năng lực của người thực thi nó, đặc biệt là năng lực chuyên môn trở nên yếu kém? Năng lực chuyên môn mô tả những kỹ năng, kiến thức chuyên sâu, riêng biệt trong một lĩnh vực cụ thể cần thiết để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và tạo ra sự khác biệt về hiệu quả trong công việc. Điều này đồng nghĩa với việc không có năng lực chuyên môn thì cá nhân khó có thể hoàn thành nhiệm vụ của vị trí công việc. Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các cơ quan, doanh nghiệp đã và đang dành nhiều sự quan tâm cho việc xây dựng, đánh giá và phát triển năng lực chuyên môn cho người lao động. Với hành trình gần một thập kỷ hoạt động, Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent (TNTalent) luôn vững tin mang đến những giải pháp nhân sự toàn diện cho khách hàng là các tập đoàn, công ty quy mô lớn thuộc nhiều lĩnh vực như tài chính ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản, du lịch – khách sạn, quản lý khu công nghiệp… Để thực hiện được sứ mệnh ấy, TNTalent theo đuổi mô hình HRBP (Human Resources Business Partner) hiện đại với nguồn lực là các chuyên gia có năng lực tư vấn quản trị nhân sự vượt trội. Trong đó nổi bật là đội ngũ các Giám đốc Đối tác Nhân sự - là những người không chỉ có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu trong lĩnh vực nhân sự mà còn am hiểu sâu sắc về hoạt động kinh doanh, đóng vai trò là người bạn đồng hành của khách hàng nhằm thu hút, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu tăng trưởng kinh doanh của khách hàng và tạo lập doanh thu cho TNTalent. Như vậy, việc TNTalent có đạt được mục tiêu hoạt động hay không phụ thuộc rất lớn vào năng lực chuyên môn của đội ngũ này. Do số lượng khách hàng ngày càng lớn nên áp lực về tiến độ và chất lượng công việc đối với các Giám đốc Đối tác Nhân sự của TNTalent tăng lên không ngừng. Một số Giám đốc Đối tác Nhân sự thể hiện tốt năng lực phục vụ khách hàng và nhận được nhiều phản hồi tích cực. Bên cạnh đó vẫn còn một số Giám đốc Đối tác Nhân sự có năng lực chuyên môn còn hạn chế, chủ yếu thực hiện các nghiệp vụ quản lý quan hệ lao động thông thường, khả năng tư vấn, xây dựng chính sách, đưa ra các phương án nhân sự phù hợp với đặc thù kinh doanh của khách hàng còn yếu kém, giải quyết vấn đề theo lối mòn mà thiếu sự sáng tạo…Những tồn tại này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng mà còn có nguy cơ gây tổn hại đến uy tín, hình ảnh, thương hiệu và sự phát triển bền vững của TNTalent. Đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự của TNTalent còn khá trẻ, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của nhiều người còn hạn chế. Trách nhiệm và yêu cầu mà Ban Lãnh đạo Tập đoàn đặt ra đối với TNTalent đòi hỏi đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự không ngừng cải thiện nâng cao năng lực chuyên môn. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Năng lực chuyên môn của đôi ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent” với mong muốn có thể xây dựng được những giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự, góp phần đẩy mạnh hiệu quả chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng của Công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Luận văn có mục tiêu chung là đưa ra những đánh giá về thực trạng năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự, từ đó xây dựng các giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực chuyên môn và đánh giá năng lực chuyên môn. Xác định yêu cầu năng lực chuyên môn đối với Giám đốc Đối tác Nhân sự. Phân tích thực trạng năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự. 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu: Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent. Về không gian, địa điểm: tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent – Tầng 26, tòa nhà TNR, số 54A Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội. Về thời gian: Sử dụng các tài liệu nội bộ, tài liệu thứ cấp của Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent giai đoạn từ 2018-2021. Số liệu được thu thập đánh giá trong năm 2021. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Cụ thể: Nguồn dữ liệu sơ cấp: Luận văn thu thập dữ liệu từ các Giám đốc Đối tác Nhân sự, cán bộ quản lý trực tiếp của Giám đốc Đối tác Nhân sự qua việc sử dụng phương pháp khảo sát dựa trên bảng hỏi. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập để đánh giá về năng lực chuyên môn của các Giám đốc Đối tác Nhân sự. Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành khảo sát dựa trên bảng hỏi là cơ sở thông tin chính để tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent. Nguồn dữ liệu thứ cấp: + Nguồn nội bộ: Các báo cáo nhân sự và các bộ khung năng lực đã ban hành trên trang thông tin nội bộ của TNTalent. + Nguồn bên ngoài: Các bài báo, sách, tài liệu liên quan đến chủ đề năng lực chuyên môn về quan hệ lao động, quản trị nhân sự trên internet. 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp được thu thập như sau + Nguồn nội bộ: tham khảo từ Trung tâm Chiến lược Nhân sự, Phòng Vận hành kinh doanh của TNTalent; trang intranet của TNTalent. + Nguồn bên ngoài: thu thập từ sách báo, tài liệu đã xuất bản, mạng Internet. Dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp điều tra, khảo sát dựa trên bảng hỏi: + Khảo sát toàn bộ 20/20 Giám đốc Đối tác Nhân sự của Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực TNTalent nhằm thu thập ý kiến của CBNV tự đánh giá năng lực chuyên môn của bản thân. + Gửi phiếu khảo sát tới Cán bộ Quản lý trực tiếp của các Giám đốc Đối tác Nhân sự (số lượng: 05 Giám đốc Quản lý Đối tác Nhân sự) đánh giá năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự. 4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp: là phương pháp tổng hợp những dữ liệu thu được từ Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent để phân tích, đánh giá ý nghĩa của những số liệu, từ đó đưa ra những nhận định và giải pháp/khuyến nghị nhằm nâng cao NLCM của đội ngũ Giám đốc Đối tác nhân sự của TNTalent . - Phương pháp mô tả thống kê: là phương pháp mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ đó có những phân tích định lượng về số liệu. - Phương pháp phân tích, so sánh: là phương pháp được sử dụng để phân tích, so sánh các dữ liệu ở các năm khác nhau để đánh giá hiệu quả. Việc xử lý dữ liệu sau điều tra, khảo sát sẽ được tổng hợp và xử lý bằng công cụ Excel của phần mềm Microsoft. Qua trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Thu thập tài liệu và xây dựng khung nghiên cứu về năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent. Phương pháp nghiên cứu là phương pháp phân tích, tổng hợp. Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến thực trạng năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent. Bước 3: Xử lý thông tin, số liệu thu được. Thể hiện trên các bảng biểu để đánh giá thực trạng năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent. Bước 4: Thu thập và xử lý số liệu sơ cấp: thiết kế bảng hỏi các đối tượng luên quan tại TNTalent. Bảng hỏi được gửi tới 25 CBNV trong Trung tâm Quản lý Đối tác Nhân sự, trong có 20 phiếu được gửi cho các Giám đốc Đối tác Nhân sự và 05 phiếu được gửi cho các Giám đốc Quản lý Đối tác Nhân sự - chính là cán bộ quản lý trực tiếp của Giám đốc Đối tác Nhân sự. Bước 5: Thực hiện phân tích thực trạng năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent. Sử dụng kết hợp các phương pháp định tính, định lượng để phân tích, so sánh, đánh giá… Bước 6: Đưa ra một số khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent.. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương, cụ thể như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự trong doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent. Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN CỦA GIÁM ĐỐC ĐỐI TÁC NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Hiện nay khái niệm năng lực được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau:
Theo từ điển của Đại học Harvard (2014), năng lực được định nghĩa là khả năng mà một cá nhân cần thể hiện và chứng minh trong công việc, vai trò, chức năng hoặc nhiệm vụ của mình Năng lực bao gồm các hành vi công việc liên quan, động lực và kiến thức kỹ thuật hoặc kỹ năng Cụ thể, nó phản ánh cách mà một người thực hiện công việc, cảm nhận về tổ chức hoặc vị trí của mình, cũng như kiến thức và kỹ năng chuyên môn mà họ sở hữu Năng lực được xác định thông qua nghiên cứu về công việc và vai trò cá nhân.
Nhà tâm lý học Covaliop A.G (1971) định nghĩa năng lực là tập hợp các thuộc tính cá nhân giúp đáp ứng nhu cầu của hoạt động và đảm bảo hiệu quả cao trong công việc Năng lực không chỉ là những thuộc tính riêng lẻ mà là sự kết hợp của nhiều yếu tố tương tác với nhau Mỗi cá nhân có thể sở hữu nhiều năng lực tiềm ẩn, và sự bộc lộ của chúng phụ thuộc vào điều kiện chủ quan và khách quan Đối với những người có tài năng đặc biệt, năng lực của họ được phát triển mạnh mẽ, cho phép họ đạt được thành tựu xuất sắc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Năng lực là hành vi thể hiện sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ trong công việc Theo trường phái Anh, năng lực được xác định bởi ba yếu tố chính: kiến thức, kỹ năng và thái độ Ngược lại, trường phái Mỹ mở rộng khái niệm này, cho rằng bất kỳ yếu tố nào góp phần vào thành công và hiệu quả trong việc hoàn thành công việc đều được coi là năng lực.
Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu Việt Nam cũng định nghĩa về năng lực như sau:
Theo Bộ Giáo dục và Đào tạo (2015), năng lực được định nghĩa là khả năng tổng hợp kiến thức, kỹ năng cùng với các thuộc tính cá nhân như hứng thú, niềm tin và ý chí, nhằm thực hiện một công việc cụ thể trong một bối cảnh nhất định.
Theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 12288:2018 (2018) “Năng lực là khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng để đạt được kết quả dự kiến.”
Theo Hoàng Hòa Bình (2015), năng lực được định nghĩa là thuộc tính cá nhân được hình thành và phát triển từ tố chất bẩm sinh cùng với quá trình học tập và rèn luyện Năng lực này cho phép con người thực hiện thành công một hoạt động cụ thể và đạt được kết quả mong muốn trong những điều kiện nhất định.
Năng lực được định nghĩa là những đặc tính mà cá nhân sở hữu và áp dụng một cách nhất quán để đạt được kết quả công việc như mong muốn Nó bao gồm sự kết hợp linh hoạt và có tổ chức giữa kiến thức, kỹ năng và các yếu tố như thái độ, tình cảm, giá trị, cùng động cơ cá nhân, nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Năng lực được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ trong công việc, thể hiện qua các hành vi có thể quan sát, đo lường và đánh giá khi thực hiện nhiệm vụ.
Năng lực của cá nhân có thể được phân thành bốn loại chính:
Năng lực cốt lõi của một tổ chức được xác định dựa trên mục tiêu, văn hóa và giá trị cốt lõi, bao gồm những yếu tố như hướng đến kết quả, trách nhiệm trong công việc và thấu hiểu khách hàng Những năng lực này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Năng lực chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng cần thiết trong một lĩnh vực cụ thể, giúp hoàn thành công việc theo yêu cầu của từng ngành nghề Ví dụ, đối với nhân viên kinh doanh, năng lực chuyên môn bao gồm khả năng xây dựng kế hoạch kinh doanh và thực hiện nghiên cứu, phân tích thị trường.
Năng lực quản lý là yếu tố quan trọng đối với những cá nhân giữ vị trí quản lý trong tổ chức Các ví dụ về năng lực quản lý bao gồm khả năng lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên, tư duy chiến lược để phát triển tổ chức, cùng với việc kèm cặp và huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
Năng lực cá nhân và năng lực bổ trợ là những kỹ năng thiết yếu mà cá nhân cần có để hoàn thành công việc hiệu quả Đối với nhân viên kinh doanh, các năng lực quan trọng bao gồm khả năng giao tiếp tốt và kỹ năng giải quyết vấn đề Những năng lực này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nghề nghiệp.
Một số đặc điểm cơ bản của năng lực:
Năng lực không phải là yếu tố bẩm sinh mà được hình thành thông qua quá trình rèn luyện, học tập tại các cơ sở giáo dục và trải nghiệm thực tế trong cuộc sống của mỗi cá nhân.
Mức độ năng lực của mỗi cá nhân khác nhau, điều này phụ thuộc vào vốn sống, khả năng tiếp thu kiến thức và sự hiểu biết trong từng lĩnh vực cụ thể.
- Năng lực gắn liền với từng hoạt động cụ thể và được biểu hiện qua cách thức giải quyết công việc, thực hiện nhiệm vụ của mỗi người;
- Năng lực chịu sự chi phối, ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như con người, môi trường giáo dục, môi trường làm việc,…
Năng lực chuyên môn là tập hợp các kỹ năng và kiến thức chuyên sâu cần thiết trong một lĩnh vực cụ thể để thực hiện công việc hiệu quả Thiếu những năng lực này, cá nhân không thể hoàn thành tốt vai trò của mình Để phát triển năng lực chuyên môn một cách hiệu quả, việc xác định rõ bản chất của loại năng lực đó ngay từ đầu là rất quan trọng.
- Năng lực chuyên môn về kiến thức kỹ năng (không phải trình độ học vấn).
- Năng lực chuyên môn liên quan tới ứng dụng.
Để thực hiện công việc hiệu quả, ngoài việc xác định danh mục các năng lực cần thiết, việc xác định mức độ thành thạo cho từng năng lực cũng rất quan trọng Mức độ thành thạo của các năng lực chuyên môn có thể được phân chia thành các cấp độ từ 1 đến 4 hoặc 5, từ mức độ sơ khai cho đến mức độ chuyên gia, tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của từng tổ chức.
Giám đốc Đối tác Nhân sự
1.2.1 Vai trò, nhiệm vụ của Giám đốc Đối tác Nhân sự trong mô hình quản trị nhân sự hiện đại
Trước đây, mô hình nhân sự truyền thống chủ yếu tập trung vào quản trị và thực hiện các quy trình hàng ngày như tuyển dụng và đào tạo Tuy nhiên, sự xuất hiện của khái niệm HRBP (Đối tác chiến lược nhân sự) do Dave Ulrich đề xuất đã thay đổi cách nhìn nhận của nhiều nhà lãnh đạo về vai trò của bộ phận nhân sự, chuyển từ quản lý sang đối tác kinh doanh Điều này phản ánh sự nhận thức ngày càng cao về tầm quan trọng của việc kết nối phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Hiện nay, các chuyên gia nhân sự không chỉ thực hiện quy trình tuyển dụng mà còn chủ động xây dựng chiến lược tuyển dụng tổng thể, hiểu rõ kỳ vọng của quản lý và liên kết với các mục tiêu chung của tổ chức Để đạt được điều này, bộ phận nhân sự cần chủ động hơn trong công tác hoạch định chiến lược thay vì chỉ tập trung vào vận hành.
Giám đốc Đối tác Nhân sự, hay còn gọi là Chuyên viên Đối tác Nhân sự, đóng vai trò chiến lược quan trọng trong việc hỗ trợ khách hàng về nhân sự Vị trí này không chỉ gắn kết chặt chẽ với các hoạt động kinh doanh mà còn giúp khách hàng thu hút, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Khách hàng có thể là bên ngoài, như các công ty dịch vụ nhân sự, hoặc nội bộ, bao gồm các phòng ban trong tổ chức Giám đốc Đối tác Nhân sự làm việc cùng với lãnh đạo và toàn bộ nhân viên để đảm bảo mọi người cùng hướng tới mục tiêu chiến lược chung của tổ chức.
Giám đốc Đối tác Nhân sự có trách nhiệm tư vấn và hỗ trợ các nghiệp vụ quản lý nhân sự cho đơn vị mình phụ trách, nhằm đảm bảo sự phù hợp với chiến lược nhân sự, định hướng kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.
Đề xuất về việc sắp xếp, luân chuyển, bổ nhiệm và miễn nhiệm nhân sự cần tuân thủ quy định hiện hành, đảm bảo tính công bằng và tạo động lực cho sự phát triển nghề nghiệp của cán bộ.
Xây dựng và triển khai các chương trình quy hoạch nhân lực nhằm đảm bảo nguồn nhân lực kế cận Tìm kiếm, phát hiện và đề xuất những nhân sự xuất sắc để đưa vào quy hoạch cán bộ, đồng thời đề xuất các chính sách phù hợp cho người lao động trong diện quy hoạch.
- Đề xuất, tổ chức thực hiện công tác đánh giá Nhân sự định kỳ hoặc đột xuất theo quy định.
- Đề xuất điều chỉnh thu nhập định kỳ/đột xuất đối người lao động. b) Quản lý định biên, ngân sách cho các đơn vị được giao phụ trách:
- Tổ chức, chỉ đạo việc thu thập, thống kê, khảo sát để xác định định mức lao động cho từng chức danh
- Tư vấn cho lãnh đạo quyết định định biên của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh, quỹ được giao của từng đơn vị.
Tổ chức theo dõi và kiểm soát quy trình định biên, đồng thời hướng dẫn thực hiện và tư vấn cho Lãnh đạo về việc điều chỉnh tăng hoặc giảm định biên dựa trên tình hình thực tế hoạt động kinh doanh, khối lượng và tính chất công việc.
Phối hợp với bộ phận tài chính để xây dựng ngân sách hàng năm cho các đơn vị, đồng thời nắm bắt tâm tư và nguyện vọng của người lao động Giải đáp các vướng mắc liên quan đến chính sách nhân sự và đề xuất điều chỉnh phù hợp tới người có thẩm quyền Truyền đạt chiến lược nhân sự và văn hóa doanh nghiệp, cùng với việc thông tin các quy định, quy trình, chính sách nhân sự đến người lao động.
1.2.2 Tầm quan trọng của năng lực chuyên môn đối với Giám đốc Đối tác Nhân sự
Năng lực chuyên môn đề cập đến khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ trong môi trường làm việc Việc sử dụng hiệu quả các kỹ năng và kiến thức, cùng với khả năng điều chỉnh kịp thời, là yếu tố quan trọng giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn của mình.
Giám đốc Đối tác Nhân sự có chuyên môn cao thể hiện sự thành thạo và chính xác trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự cho đơn vị phụ trách Điều này không chỉ giúp đạt được mục tiêu phát triển của đơn vị mà còn góp phần vào mục tiêu chiến lược chung của toàn tổ chức.
Các năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
Năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng, được xác định qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia trong ngành Những năng lực này đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện hiệu quả công việc của Giám đốc Đối tác Nhân sự.
STT Năng lực Định nghĩa Các biểu hiện
1 Năng lực nền tảng cơ bản
Hiểu biết và áp dụng kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực nhân sự cùng với các quy định pháp luật lao động là yếu tố quan trọng để tư vấn và đề xuất phương án tối ưu cho các hoạt động nhân sự.
1 Hiểu biết kiến thức pháp luật lao động.
2 Hiểu biết kiến thức về các nghiệp vụ căn bản trong công tác quản trị nhân sự: Tuyển dụng, Đào tạo, Tiền lương, Quan hệ lao động…
3 Khả năng nghiên cứu, vận dụng các quy định của pháp luật lao động và kiến thức chuyên ngành vào xử lý công việc.
2 Năng lực quản lý quan hệ lao động
Khả năng điều chỉnh mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động rất quan trọng, đặc biệt trong việc quản lý các điều khoản liên quan đến sử dụng lao động Điều này bao gồm cả việc tiếp nhận và xử lý những thắc mắc từ nhân viên, nhằm đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả trong công việc.
1 Nắm vững các chính sách, quy trình, quy định nội bộ của tổ chức liên quan đến công tác sử dụng và quản lý lao động
2 Khả năng tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại, tranh chấp về các vấn đề quản lý lao động
STT Năng lực Định nghĩa Các biểu hiện mắc, khiếu nại của người lao động và giải quyết các tranh chấp lao động.
(hợp đồng, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật….).
3 Khả năng kiểm soát việc tuân thủ các chính sách về sử dụng và quản lý lao động.
3 Năng lực đối tác chiến lược nhân sự
Khả năng thấu hiểu và liên kết chiến lược kinh doanh với quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng Điều này bao gồm việc thiết kế các giải pháp nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, triển khai các chương trình nhân sự hiệu quả và tư vấn nâng cao năng lực quản trị nhân sự cho các lãnh đạo ở mọi cấp độ.
1 Hiểu biết về hoạt động kinh doanh và đặc thù của tổ chức, mối liên hệ giữa các yếu tố về nhân sự có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh.
2 Khả năng xây dựng, điều chỉnh, thực hiện kế hoạch hành động của nhân sự phù hợp với chiến lược và đặc thù của tổ chức.
3 Khả năng tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ các giải pháp nhân sự để đáp ứng yêu cầu kinh doanh.
4 Khả năng tạo dựng niềm tin ở đơn vị/khách hàng/CBNV.
4 Năng lực nghiên cứu thị trường lao động
Khả năng thu thập, xử lý và phân tích thông tin về thị trường lao động rất quan trọng, bao gồm việc nắm bắt xu hướng việc làm, đánh giá chất lượng nguồn lao động, cũng như các chính sách nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
1 Hiểu biết về thị trường lao động và các đối thủ cạnh tranh
2 Khả năng phân tích xu hướng biến động của lực lượng lao động trong và ngoài tổ chức.
STT Năng lực Định nghĩa Các biểu hiện nhằm kịp thời đưa ra các quyết định, định hướng hoạt động nhân sự phù hợp
Bài viết đề xuất bốn năng lực cấu thành năng lực chuyên môn cho Giám đốc Đối tác Nhân sự, dựa trên tài liệu của Học viện Nhân sự và Phát triển (CIPD) và thực tế công việc tại nhiều doanh nghiệp Mỗi năng lực không chỉ được định nghĩa rõ ràng mà còn có các cấp độ phản ánh mức độ thành thạo Do tính chất công việc yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm và năng lực cơ bản trong lĩnh vực nhân sự, mức độ thành thạo sẽ được chia thành bốn cấp độ, bắt đầu từ mức cơ bản.
Mức độ 1 là cấp độ cơ bản, nơi cá nhân có khả năng hiểu và ghi nhớ kiến thức liên quan đến công việc được giao Họ có thể vận dụng các lý thuyết chuyên môn để thực hiện một số hoạt động yêu cầu, nhưng cần có sự hướng dẫn, định hướng và gợi ý từ người khác.
Mức độ 2 trong đánh giá năng lực cho thấy cá nhân có kiến thức vững vàng về công việc và có khả năng áp dụng linh hoạt các quy trình, quy định của tổ chức cũng như pháp luật Họ có thể thực hiện công việc một cách độc lập và xử lý các tình huống phát sinh hiệu quả Tuy nhiên, đối với những nghiệp vụ hoặc tình huống phức tạp, họ cần sự tư vấn hoặc hướng dẫn từ những người có chuyên môn cao hơn.
Mức độ 3 được đánh giá là tốt, thể hiện cá nhân có kiến thức chuyên sâu về công việc và khả năng vận dụng linh hoạt để xử lý hiệu quả các tình huống phát sinh Họ có khả năng tư vấn mọi vấn đề ngoài quy trình và quy định, đồng thời hướng dẫn và giám sát người khác thực hiện các quy trình và quy định liên quan đến công việc cũng như pháp luật.
Mức độ 4: Chuyên gia là cá nhân có khả năng tổng hợp và đào tạo một cách quy mô lớn, giúp người khác thực hiện các quy trình và quy định của tổ chức cũng như pháp luật Họ sở hữu kiến thức sâu rộng về nghiệp vụ chuyên môn và hiểu biết về cách triển khai nghiệp vụ tại các tổ chức khác trên thị trường Nhờ đó, họ có thể đưa ra các đề xuất cải tiến quy trình và áp dụng các phương pháp, kỹ thuật, công cụ mới nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Đánh giá năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
Để đánh giá năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự, trước tiên cần xây dựng chuẩn năng lực dựa trên mô tả chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu công việc và kỳ vọng từ lãnh đạo doanh nghiệp Đánh giá là quá trình tổng hợp thông tin, dữ kiện về một chủ thể, có thể đo lường qua các kỳ kiểm tra và kết thúc bằng việc đối chiếu với các tiêu chuẩn đã được xác lập.
Dựa trên khung năng lực đã được thiết lập, việc đánh giá năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự được thực hiện bởi hai đối tượng: chính Giám đốc Đối tác Nhân sự và quản lý trực tiếp của vị trí này Đánh giá này dựa vào các kết quả đã đạt được và được đo lường trong suốt quá trình làm việc.
Kết quả đánh giá sẽ cho thấy khoảng cách giữa thực tế so với tiêu chuẩn yêu cầu của vị trí Giám đốc Đối tác Nhân sự.
Đánh giá năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự hàng năm mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, quản lý, khách hàng và các bên liên quan Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, phục vụ nhu cầu của từng đối tượng tham gia.
Kết quả đánh giá năng lực doanh nghiệp sẽ được phân tích nhằm xác định các lĩnh vực cần cải thiện Từ đó, bộ phận đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự.
Giám đốc Đối tác Nhân sự cần tự đánh giá bản thân để nhận diện điểm mạnh và những kỹ năng cần cải thiện Việc này giúp họ chủ động nâng cao năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Đối với người đánh giá, kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý có cái nhìn tổng thể về năng lực chuyên môn của nhân viên trong bộ phận, từ đó lập kế hoạch sắp xếp và bố trí nhân sự phù hợp với mục tiêu tổ chức Hơn nữa, người quản lý cũng sẽ thiết lập lộ trình phát triển tối ưu cho các Giám đốc Đối tác Nhân sự.
Khách hàng là đối tượng hưởng lợi nhiều nhất từ việc đánh giá và nâng cao năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự Điều này không chỉ cải thiện hiệu quả dịch vụ nhân sự mà còn tăng cường khả năng tư vấn các giải pháp nhân sự, giúp khách hàng dễ dàng đạt được các mục tiêu tăng trưởng và phát triển.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
1.5.1 Trình độ học vấn và kinh nghiệm trước khi tuyển dụng
Giám đốc Đối tác Nhân sự cần được đào tạo chuyên sâu trong các lĩnh vực như Quản trị Nhân lực và Kinh tế lao động để có thể thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn hiệu quả Trong bối cảnh toàn cầu hóa, đội ngũ nhân sự, đặc biệt là HRBP, phải thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng và áp dụng các mô hình quản trị tiên tiến như HRBP để không bị tụt hậu Việc sở hữu các chứng chỉ quốc tế như SHRM và HRCI không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn chứng minh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh, từ đó nâng cao uy tín cá nhân và duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Để trở thành Giám đốc Đối tác nhân sự, ứng viên cần không chỉ kiến thức tổng quát về ngành mà còn phải có kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương Vai trò này yêu cầu khả năng xử lý tình huống trong quan hệ lao động và tìm ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên, giữ chân nhân tài Nếu chưa trải qua những vấn đề thực tiễn này, ứng viên sẽ khó áp dụng kiến thức chuyên môn và nâng cao năng lực của mình.
1.5.2 Công tác đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo và huấn luyện nâng cao trình độ cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự là hoạt động thiết yếu giúp nâng cao năng lực chuyên môn trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có mức độ ưu tiên khác nhau cho hoạt động này, với một số công ty thực hiện đào tạo định kỳ hàng tháng, quý hoặc hàng ngày, trong khi một số khác chỉ tổ chức hàng năm hoặc không có hoạt động đào tạo nào Dù vậy, đào tạo vẫn là yếu tố không thể thiếu trong việc phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ tổ chức nào.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình 70 – 20 – 10 trong đào tạo nguồn nhân lực cho công tác Đối tác Nhân sự Mô hình này nhấn mạnh trải nghiệm của người học, với 70% việc học đến từ kinh nghiệm thực tế như quan sát và tham gia công việc hàng ngày, 20% từ sự cố vấn và huấn luyện của quản lý, và chỉ 10% từ các khóa học chính thức và tài liệu đọc.
Việc đào tạo hiện nay vẫn chưa được đồng bộ giữa các doanh nghiệp vì gặp một số hạn chế như sau:
Chương trình đào tạo HRBP hiện nay chưa có tiêu chuẩn thống nhất, dẫn đến lộ trình đào tạo thường linh hoạt và có thể bị rút ngắn, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
- Tiêu chuẩn người tham gia đào tạo chưa được chuẩn hỏa nên chất lượng đầu vào không đồng bộ.
- Việc đánh giá sau đào tạo thường chưa được chú trọng nên học viên tham gia học tập chưa có sự tập trung.
- Việc đào tạo thực tế còn gặp nhiều khó khăn về điều kiện tài chính.
Mặc dù còn một số hạn chế, công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự Việc này giúp các cá nhân liên tục rèn luyện và củng cố kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn và đáp ứng mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
1.5.3 Các chính sách khuyến khích tài chính và phúc lợi
Trong cấu phần thù lao tổng thể cho người lao động, hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc và phát triển năng lực chuyên môn là khuyến khích tài chính và phúc lợi Khuyến khích tài chính bao gồm các khoản phụ thêm ngoài lương như tăng lương định kỳ, thưởng hiệu suất cuối năm và các phần thưởng hiện vật Trong khi đó, phúc lợi là thù lao gián tiếp dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm các phúc lợi bắt buộc theo luật và các chính sách tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe, chế độ làm việc linh hoạt và cho vay ưu đãi.
Mức thù lao cơ bản của đội ngũ nhân sự tại nhiều doanh nghiệp thường không cạnh tranh bằng các vị trí kinh doanh hoặc công nghệ thông tin Do đó, các khuyến khích tài chính và phúc lợi trở nên quan trọng trong gói thù lao tổng thể Đặc biệt, đối với Giám đốc Đối tác Nhân sự, việc có một cơ chế đãi ngộ công bằng và khách quan, gắn liền với hiệu quả làm việc, không chỉ mang lại giá trị tinh thần mà còn tác động tích cực đến hành vi và thái độ làm việc của họ Điều này tạo động lực cho họ nâng cao năng lực chuyên môn và đóng góp nhiều giá trị gia tăng cho tổ chức.
Kinh nghiệm xây dựng và đánh giá năng lực chuyên môn cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự của một số doanh nghiệp trên thị trường
Tại Việt Nam, nhiều tập đoàn và doanh nghiệp lớn đã áp dụng mô hình HRBP trong quản trị nhân sự, sử dụng Giám đốc Đối tác Nhân sự để vận hành Tuy nhiên, không nhiều tổ chức đầu tư vào việc nghiên cứu và xây dựng khung năng lực cho đội ngũ này Việc áp dụng lý thuyết khung năng lực vào các lĩnh vực hỗ trợ như nhân sự gặp khó khăn do tính phức tạp và định tính của các hành vi, cũng như việc xác định các hành vi theo từng cấp độ và tìm kiếm phương pháp đánh giá phù hợp.
Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) đã áp dụng các phương pháp tiên tiến trong việc phát triển năng lực lãnh đạo và chuyên môn Năm 2018, ngân hàng hợp tác với McKinsey & Company để xây dựng khung năng lực lãnh đạo, và đến năm 2020, đã thuê KPMG Việt Nam để tư vấn xây dựng và đánh giá khung năng lực chuyên môn cho các vị trí trong tổ chức Mỗi năng lực chuyên môn được phân chia thành 4 mức với mô tả hành vi chi tiết cho từng cấp độ Việc đánh giá năng lực diễn ra 6 tháng một lần, bao gồm bài kiểm tra kiến thức chuyên môn và phỏng vấn tình huống Kết quả đánh giá không chỉ là cơ sở để điều chỉnh thu nhập hàng năm mà còn giúp thiết kế lộ trình đào tạo, nhằm nâng cao năng lực cá nhân.
Khác với Techcombank, Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) xây dựng bộ khung năng lực cho các chức danh trong ngân hàng dựa vào nguồn lực nội bộ Khung năng lực này bao gồm 3 cấu phần: năng lực cốt lõi/chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, trong đó năng lực chuyên môn được phân chia thành 5 cấp độ thể hiện mức độ thành thạo Việc đánh giá năng lực tại VPBank tương tự như các doanh nghiệp khác, bao gồm bài kiểm tra kiến thức chuyên môn, phỏng vấn tình huống và đặc biệt là hệ thống đánh giá 360 độ Hệ thống này cho phép đánh giá năng lực người lao động dựa trên nhận xét của 3 nhóm: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp và cấp dưới, mang lại cái nhìn đa chiều và khách quan về hiệu suất làm việc.
Dựa trên kinh nghiệm của một số doanh nghiệp, có thể rút ra những bài học quan trọng trong việc xây dựng và đánh giá năng lực chuyên môn cho đội ngũ Giám đốc Đối tác Nhân sự.
Đánh giá năng lực chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu, đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
- Thiết kế năng lực phải rõ ràng, mô tả chi tiết hành vi ở mỗi cấp độ, từ đó mới có thể đặt câu hỏi đánh giá năng lực;
- Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực phù hợp với từng đối tượng lao động và tổ chức thực hiện có hiệu quả
- Việc đào tạo phải dựa trên khoảng cách năng lực rút ra từ việc đánh giá năng lực thực tế.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN CỦA
GIÁM ĐỐC ĐỐI TÁC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TNTALENT
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent
Tên viết tắt: TNTalent Địa chỉ: Tòa nhà TNR, số 54A phố Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội
Văn phòng đại diện khu vực Miền Nam: Tòa nhà TNR, số 180-192 phố Nguyễn Công Trứ, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.
Vào tháng 8/2012, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) đã mở rộng Khối Quản lý Nhân tài thành Công ty cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M-Talent, thuộc Tập đoàn Đầu tư phát triển Việt Nam (VID Holdings, sau này là TNG Holdings Việt Nam) Sau gần một thập kỷ cung cấp giải pháp và dịch vụ nhân sự toàn diện, vào ngày 22/01/2021, M-Talent đã chính thức đổi tên và nhận diện thương hiệu thành TNTalent, nhằm tạo ra những trải nghiệm hoàn hảo và nâng cao sự hài lòng cho khách hàng, đối tác và ứng viên.
TNTalent tự hào là đối tác nhân sự chiến lược duy nhất trên thị trường, cung cấp hệ sinh thái giải pháp Quản trị nhân sự toàn diện cho các tập đoàn lớn trong nhiều lĩnh vực như Tài chính, Ngân hàng, Bảo hiểm, Bất động sản, Du lịch, Khách sạn, Quản lý khu công nghiệp và Dịch vụ Đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm của chúng tôi cam kết đồng hành và hỗ trợ khách hàng trong việc phát triển bền vững.
- Tư vấn chiến lược nhân sự
- Thanh toán lương và phúc lợi
- Tìm kiếm và thu hút nhân tài
- Đào tạo và phát triển
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của TNTalent
Tầm nhìn: TNTalent mong muốn trở thành Công ty tư vấn và cung ứng nguồn nhân lực được khách hàng tin cậy.
TNTalent cam kết cung cấp giải pháp và dịch vụ Quản trị nhân sự tối ưu, nhằm xây dựng nền tảng nguồn nhân lực vững chắc cho doanh nghiệp và tạo cơ hội thành công cho mỗi người lao động Giá trị cốt lõi của chúng tôi bao gồm Trách nhiệm, Chính trực, Thấu hiểu, Sáng tạo và Hiệu quả.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, với cấu trúc tổ chức bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và Ban Điều hành Ban Điều hành được lãnh đạo bởi Tổng Giám đốc, cùng với Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng.
Cơ cấu tổ chức của Công ty: Gồm có 05 Trung tâm, 01 Phòng và 01 Văn phòng đại diện
Tổng số lao động toàn Công ty tính đến ngày 31/12/2021 là 155 người. Trong đó số lao động nữ là 93 người (chiếm 60%).
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent
Nguồn: Trung tâm Chiến lược Nhân sự
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của TNTalent giai đoạn 2019-2021
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của TNTalent giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Nguồn: Bộ phận Tài chính Kế toán – Phòng Vận hành kinh doanh
Bảng 2.2 : Năng suất lao động bình quân theo đầu người của TNTalent giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị: triệu đồng/người
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả
Giai đoạn 2019 – 2021, TNTalent chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid, dẫn đến doanh thu không tăng trưởng đột biến nhưng vẫn duy trì đà tăng qua các năm Năm 2020, doanh số chỉ tăng 0,4% so với 2019, trong khi năng suất lao động giảm 10% so với cùng kỳ Kết quả này cho thấy sự thách thức mà công ty phải đối mặt trong bối cảnh khó khăn.
Năm 2020, TNTalent chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch Tuy nhiên, vào năm 2021, khi dịch bệnh đã được kiểm soát, TNTalent đã mở rộng dịch vụ và danh sách khách hàng, dẫn đến tăng trưởng 9,7% so với năm 2020 Đồng thời, năng suất lao động cũng bắt đầu phục hồi với mức tăng trưởng đạt 2,6%.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo HĐLĐ, độ tuổi và trình độ chuyên môn của Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent
Phân theo HĐLĐ Phân theo Độ tuổi Phân theo trình độ chuyên môn
Tính đến ngày 31/12/2021, tổng số lao động tại trung tâm là 155 người, trong đó 93 người là nữ, chiếm 60% Cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy 32,3% lao động dưới 30 tuổi, 54,2% trong độ tuổi từ 30-39, 12,9% từ 40-49 tuổi và chỉ 0,06% trên 50 tuổi.
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo các đơn vị trong Công ty Đơn vị: người
T Đơn vị Tổng số lao động
Nam Nữ Sau Đại học Đại học
Dịch vụ Đối tác Nhân sự 75 27 48 15 56 4
Dịch vụ Thanh toán Lương và
Trung tâm Đào tạo và
Phòng Vận hành Kinh doanh 06 3 3 1 3 1 1
Nguồn: Trung tâm Dịch vụ Đối tác Nhân sự
Lực lượng lao động của TNTalent chủ yếu là những người trẻ tuổi và có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng tốt yêu cầu công việc Dựa trên nhu cầu và trình độ chuyên môn của nhân viên, TNTalent đã thực hiện việc bố trí và sắp xếp lao động phù hợp với chức danh công việc của họ Số lượng lao động tại TNTalent có sự biến động tăng giảm theo thời gian.
Bảng 2.5: Tăng trưởng lao động của Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent giai đoạn 2017-2021
+ Số LĐ tăng trong kỳ 9 12 23 27 26
+ Số LĐ giảm trong năm (chấm dứt, nghỉ hưu)
Nguồn: Trung tâm Dịch vụ Đối tác Nhân sự e) Đội ngũ cán bộ quản lý
Bộ máy cán bộ lãnh đạo điều hành trong Công ty hiện nay là 25 người Cơ cấu trình độ và độ tuổi được thống kê tại bảng sau:
Bảng 2.6: Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn nhân lực TNTalent
Theo trình độ chuyên môn Theo độ tuổi
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả f) Đội ngũ chuyên viên
Bảng 2.7: Cơ cấu đội ngũ chuyên viên Công ty cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent Theo trình độ chuyên môn Theo độ tuổi
Nguồn: Dữ liệu phân tích của tác giả g) Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực
Lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là những người trẻ tuổi dưới 40, họ có sức lao động dồi dào, được đào tạo bài bản và có khả năng sáng tạo cao Đội ngũ này không chỉ có khả năng chịu áp lực công việc tốt mà còn sẵn sàng thích nghi với những thay đổi và tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, từ đó đóng góp đáng kể vào kết quả kinh doanh chung của Công ty.
- Đánh giá cán bộ quản lý hiện tại: Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ đào tạo cơ bản cao, có nhiều năm kinh nghiệm.
- Đội ngũ cán bộ quản lý luôn được Công ty chú trọng đào tạo theo lộ trình quy hoạch, các chương trình đào tạo được thiết kế chuyên biệt.
Đội ngũ chuyên viên của công ty có trình độ đào tạo cao, chủ yếu từ Đại học trở lên và nhiều năm kinh nghiệm, với độ tuổi chủ yếu dưới 40 Công ty hiện đang chú trọng đào tạo theo năng lực của từng vị trí, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Khung năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent
2.2.1 Năng lực nền tảng cơ bản
Năng lực cơ bản trong lĩnh vực nhân sự bao gồm sự hiểu biết và khả năng áp dụng kiến thức chuyên môn cùng với các quy định pháp luật lao động Điều này giúp đề xuất và tư vấn các phương án tối ưu cho các hoạt động quản lý nhân sự.
- Nội dung năng lực yêu cầu (các biểu hiện):
+ Nắm vững kiến thức pháp luật lao động;
+ Hiểu biết kiến thức về các nghiệp vụ căn bản trong công tác quản trị nhân sự: Tuyển dụng, Đào tạo, Tiền lương, Quan hệ lao động…;
+ Khả năng nghiên cứu, vận dụng các quy định của pháp luật lao động và kiến thức chuyên ngành vào xử lý công việc.
- Khung năng lực: gồm 04 cấp độ, yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự ở cấp độ 3.
2.2.2 Năng lực quản lý quan hệ lao động
Năng lực quản lý quan hệ lao động là khả năng điều chỉnh mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động, bao gồm việc quản lý các điều khoản liên quan đến sử dụng lao động Điều này cũng bao gồm việc tiếp nhận và xử lý thắc mắc, khiếu nại của người lao động cũng như giải quyết các tranh chấp lao động một cách hiệu quả.
- Nội dung năng lực yêu cầu (các biểu hiện):
+ Nắm vững các chính sách, quy trình, quy định nội bộ của tổ chức liên quan đến công tác sử dụng và quản lý lao động;
Khả năng tiếp nhận và giải quyết các thắc mắc, khiếu nại, tranh chấp liên quan đến quản lý lao động, bao gồm hợp đồng, tiền lương, khen thưởng và kỷ luật, là rất quan trọng.
+ Khả năng kiểm soát việc tuân thủ các chính sách về quan hệ lao động.
- Khung năng lực: gồm 04 cấp độ, yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự ở cấp độ 2.
2.2.3 Năng lực đối tác chiến lược nhân sự
Năng lực đối tác chiến lược nhân sự là khả năng kết nối chiến lược kinh doanh với quản trị nguồn nhân lực, thiết kế giải pháp nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều này bao gồm việc tổ chức triển khai các chương trình nhân sự và tư vấn nâng cao năng lực quản trị nhân sự cho đội ngũ lãnh đạo ở mọi cấp độ.
- Nội dung năng lực yêu cầu (các biểu hiện):
Hiểu biết về hoạt động kinh doanh và đặc thù của tổ chức là rất quan trọng, vì chúng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc Mối liên hệ giữa các yếu tố nhân sự cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tạo ra sự gắn kết và nâng cao năng suất làm việc trong tổ chức.
+ Khả năng xây dựng, điều chỉnh, thực hiện kế hoạch hành động của nhân sự phù hợp với chiến lược và đặc thù của tổ chức;
+ Khả năng tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ các giải pháp nhân sự để đáp ứng yêu cầu kinh doanh;
+ Khả năng tạo dựng niềm tin ở đơn vị/khách hàng/CBNV.
- Khung năng lực: gồm 04 cấp độ, yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự ở cấp độ 2.
2.2.4 Năng lực nghiên cứu thị trường lao động
Năng lực nghiên cứu thị trường lao động là khả năng thu thập, xử lý và phân tích thông tin liên quan đến xu hướng việc làm, chất lượng nguồn lao động, cũng như các chính sách thu hút và giữ chân nhân tài Việc này giúp đưa ra quyết định và định hướng hoạt động nhân sự một cách kịp thời và hiệu quả.
- Nội dung năng lực yêu cầu (các biểu hiện):
+ Hiểu biết về thị trường lao động và các đối thủ cạnh tranh
+ Khả năng phân tích xu hướng biến động của lực lượng lao động trong và ngoài tổ chức
- Khung năng lực: gồm 04 cấp độ, yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự ở cấp độ 2.
Yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent
Để nâng cao năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự, TNTalent đã xác định các yêu cầu cụ thể cho từng năng lực cần thiết.
Bảng 2.8: Yêu cầu năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent
STT Năng lực Cấp độ đánh giá Cấp độ yêu cầu
1 Năng lực nền tảng cơ bản 4 3
2 Năng lực quản lý quan hệ lao động 4 2
3 Năng lực đối tác chiến lược nhân sự 4 2
4 Năng lực nghiên cứu thị trường lao động 4 2
Thực trạng năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại Công
ty Cổ phần Quản trị Nguồn Nhân lực TNTalent
2.4.1 Mô tả mẫu khảo sát
Bảng 2.9: Mô tả mẫu khảo sát năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác
Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nữ 14 70 Độ tuổi Từ 20 – dưới 30 tuổi 04 20
Chuyên môn được đào tạo trong nhà trường
Thâm niên trong lĩnh vực nhân sự (bao gồm cả trong và ngoài công ty)
Bài khảo sát được thực hiện với hai loại phiếu: Phụ lục 01 gửi đến 20 Giám đốc Đối tác Nhân sự của TNTalent, thu về 20 phiếu với mẫu khảo sát có mô tả công việc đồng nhất Phụ lục 02 được gửi đến các Giám đốc Quản lý Đối tác Nhân sự để đánh giá năng lực chuyên môn trung bình của Giám đốc Đối tác Nhân sự dưới quyền Tất cả các đối tượng tham gia đều đã từng giữ vị trí Giám đốc Đối tác Nhân sự và đang tham gia vào các chương trình đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn.
2.4.2 Kết quả khảo sát chung về năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát Năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự
Giám đốc Đối tác Nhân sự
GĐ ĐTNS tự đánh giá
1 Năng lực nền tảng cơ bản 2,69 2,60 2,65 3 -0,35
Năng lực quản lý quan hệ lao động
Năng lực đối tác chiến lược nhân sự
Năng lực nghiên cứu thị trường lao động
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát ngày 20/4/2022 cho thấy năng lực chuyên môn của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent chưa đạt yêu cầu ở 3/4 năng lực, bao gồm năng lực nền tảng cơ bản, năng lực đối tác chiến lược nhân sự và năng lực nghiên cứu thị trường lao động Trong khi đó, năng lực quản lý quan hệ lao động có điểm trung bình cao hơn mức yêu cầu Năng lực nền tảng cơ bản có khoảng cách lớn nhất so với tiêu chuẩn, đạt 2,65/3, với khoảng cách -0,35, cho thấy cần cải thiện kiến thức về pháp luật lao động và nghiệp vụ nhân sự Đặc biệt, khoảng cách chênh lệch giữa tự đánh giá của NLĐ và đánh giá của QLTT là rất thấp, chỉ 0,09, cho thấy NLĐ nhận thức rõ về hạn chế kiến thức của mình so với yêu cầu công việc.
Năng lực đối tác chiến lược nhân sự hiện đang có điểm trung bình là 1,86/2, cho thấy sự lệch -0,14 so với yêu cầu Đây là một năng lực quan trọng trong mô hình HRBP, nhưng chưa đạt yêu cầu do khả năng thấu hiểu hoạt động kinh doanh và đặc thù của đơn vị, khách hàng, và cán bộ nhân viên còn hạn chế Hệ quả là việc tư vấn giải pháp nhân sự hữu ích cho khách hàng chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến hiệu suất công việc chưa cao.
Năng lực Quản lý quan hệ lao động của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent đạt 2,07/2, cho thấy khả năng tư vấn và xử lý độc lập, hiệu quả các thắc mắc, khiếu nại cũng như vấn đề phát sinh liên quan đến quy định và chính sách sử dụng lao động, với độ lệch chỉ 0,07 so với tiêu chuẩn.
2.4.3 Thực trạng về năng lực nền tảng cơ bản
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát năng lực nền tảng cơ bản của Giám đốc Đối tác
QLTT đánh giá TB chung
Kiến thức về pháp luật lao động
Kiến thức về nghiệp vụ căn bản trong công tác quản trị nhân sự
Khả năng vận dụng kiến thức vào xử lý công việc
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả
Theo khảo sát, Giám đốc Đối tác Nhân sự có kết quả đánh giá năng lực nền tảng lệch -0,43 so với yêu cầu, với 90% có thâm niên từ 12 tháng và 100% tốt nghiệp Đại học, trong đó 70% được đào tạo chuyên môn về nhân sự Tuy nhiên, do tính phức tạp của pháp luật lao động, việc đạt được mức độ năng lực yêu cầu cho tất cả Giám đốc Đối tác Nhân sự là thách thức Tác giả cho rằng khoảng cách này cần tồn tại để tạo điều kiện cho việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, giúp Giám đốc cập nhật kiến thức pháp luật và nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời cải thiện quy trình làm việc hiện tại.
Ngoài ra, theo kết quả trên, cũng có 02 biểu hiện với độ lệch tương đối lớn. Đó là:
Kiến thức về pháp luật lao động là yếu tố quan trọng giúp nắm vững nguyên tắc và quy định trong Bộ luật lao động cũng như các văn bản hướng dẫn thi hành Việc cập nhật thường xuyên các thay đổi của pháp luật lao động cho phép đề xuất phương thức triển khai hoặc sửa đổi quy định tại tổ chức Mặc dù kết quả khảo sát hiện tại thấp hơn yêu cầu 0,50, điều này phản ánh thực tế tại doanh nghiệp Hằng năm, Công ty tổ chức các lớp đào tạo về pháp luật lao động, mời chuyên gia và luật sư để giải đáp thắc mắc, góp phần nâng cao kiến thức cho Giám đốc Đối tác Nhân sự Đặc biệt, do tính chất công việc yêu cầu áp dụng hàng ngày, việc đào tạo này giúp Giám đốc Đối tác Nhân sự tự tin hơn trong việc áp dụng kiến thức pháp luật.
Khả năng vận dụng quy định của pháp luật lao động và kiến thức chuyên ngành quản trị nhân sự vào xử lý công việc hàng ngày là yếu tố quan trọng, thể hiện sự linh hoạt trong việc áp dụng các quy định pháp luật và chuyên môn để tư vấn và xử lý hiệu quả các tình huống phát sinh Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa lợi ích và hiệu quả quản lý nhân sự mà còn hạn chế rủi ro vận hành Với biểu hiện chênh lệch -0,45 so với tiêu chuẩn, đây là một trong hai biểu hiện có sự chênh lệch lớn nhất Theo nhận định của tác giả, việc vận dụng linh hoạt kiến thức này cần thời gian tích lũy kinh nghiệm lâu dài, đặc biệt đối với các Giám đốc Đối tác Nhân sự có thâm niên dưới 36 tháng trong ngành.
2.4.4 Thực trạng về năng lực quản lý quan hệ lao động
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát năng lực quản lý quan hệ lao động của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent
GĐ ĐTNS tự đánh giá
Nắm vững chính sách nội bộ về sử dụng và quản lý lao động
Tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại, tranh chấp trong quan hệ lao động
Kiểm soát việc tuân thủ các chính sách về sử dụng và quản lý lao động
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả
Năng lực quản lý quan hệ lao động là yếu tố quan trọng trong chuyên môn của Giám đốc ĐTNS, vì các vấn đề liên quan thường xuyên phát sinh và cần được xử lý kịp thời để tránh tranh chấp và khiếu nại, gây rủi ro cho hoạt động kinh doanh Các biểu hiện năng lực này đều đạt mức trên 2, vượt yêu cầu, cho thấy sự phù hợp với thực tế tại TNTalent, nơi 90% Giám đốc ĐTNS có hơn 12 tháng kinh nghiệm và đã đối mặt với nhiều tình huống khác nhau, từ đó tích lũy được kinh nghiệm giải quyết hiệu quả.
2.4.5 Thực trạng về năng lực đối tác chiến lược nhân sự
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát năng lực đối tác chiến lược nhân sự của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent
GĐ ĐTNS tự đánh giá
Hiểu rõ về hoạt động kinh doanh và đặc thù của tổ chức là rất quan trọng, vì mối liên hệ giữa các yếu tố nhân sự có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Xây dựng, điều chỉnh, thực hiện kế hoạch hành động của nhân sự phù hợp với chiến lược và đặc thù của tổ chức
Tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ các giải pháp nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh
Tạo dựng niềm tin ở đơn vị/khách hàng/CBNV
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả
Theo khảo sát, năng lực đối tác chiến lược nhân sự tại doanh nghiệp chỉ đạt mức trung bình khá thấp với độ lệch trung bình là -0,17, cho thấy Giám đốc Đối tác Nhân sự còn hạn chế trong việc hiểu biết về hoạt động kinh doanh và chưa đưa ra được các giải pháp nhân sự hiệu quả Đặc biệt, tư vấn giải pháp nhân sự chỉ đạt 1,75/2 với độ chênh lệch trung bình là -0,25 Điều này phản ánh thực tế là 30% Giám đốc Đối tác Nhân sự có thâm niên dưới 3 năm, cần cải thiện kiến thức và kinh nghiệm để nâng cao khả năng tư vấn Hơn nữa, thị trường hiện tại thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu về năng lực này, khiến Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân.
2.4.6 Thực trạng về năng lực nghiên cứu thị trường lao động
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát năng lực đối tác chiến lược nhân sự của Giám đốc Đối tác Nhân sự tại TNTalent
GĐ ĐTNS lệch tự đánh giá
Hiểu biết về thị trường lao động và các đối thủ cạnh tranh
Phân tích xu hướng biến động của lực lượng lao động trong và ngoài tổ chức
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả
Theo khảo sát, năng lực phân tích thị trường lao động của Giám đốc Đối tác Nhân sự có khoảng cách chênh lệch thấp nhất (-0,11), nhưng có sự khác biệt lớn trong đánh giá giữa tự đánh giá và đánh giá từ QLTT (0,3 và 0,15) Qua phỏng vấn, nhiều Giám đốc cho rằng chỉ cần hiểu điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức là đủ để đạt cấp độ 2, trong khi thực tế yêu cầu phải nắm rõ tiêu chí đánh giá và phương pháp phân cấp thị trường lao động Sự khác biệt trong cách hiểu này dẫn đến kết quả khảo sát không đồng nhất.
