GIỚI THIỆU
Giới thiệu doanh nghiệp
Tên công ty: Công ty TNHH Hoàng Dương
Tên viết tắt: HOANG DUONG CO.,LTD
Địa chỉ: KM21+800 Quốc lộ 5 - Thị trấn Bần Yên Nhân - Mỹ Hào - Hưng Yên
VPGD1: Số 02 tầng 17 Nhà 27 Huỳnh Thúc Kháng - Quận Đống Đa - Hà Nội
Công ty TNHH Hoàng Dương, thành lập vào năm 1997, chuyên sản xuất hàng thời trang xuất khẩu, chủ yếu sử dụng nguyên liệu từ len và sợi.
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm len, sợi trên toàn cầu, công ty đã quyết định xây dựng một nhà máy sản xuất hiện đại với đội ngũ công nhân công nghiệp Để vượt qua những hạn chế của các làng nghề truyền thống, công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng chủ động và đầu tư dài hạn vào máy móc, công nghệ Đặc biệt, công ty cũng cử cán bộ đi học tập nước ngoài nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý, từ đó đảm bảo khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng lớn với yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cao.
Năm 2002, Công ty TNHH Hoàng Dương đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu CN Phố Nối A, với diện tích 15.000m2 và hơn 1200 máy chuyên dụng, tạo ra việc làm cho 1000 công nhân Với năng lực sản xuất hiện tại, công ty cam kết đáp ứng các đơn đặt hàng lớn với chất lượng cao, đồng đều và thời gian giao hàng đúng hạn Sản phẩm của công ty nổi bật với chất lượng và mẫu mã đa dạng.
Sản phẩm len và sợi của công ty đã được khách hàng tại nhiều thị trường khó tính như Đức, Mỹ, Đài Loan, CH Séc, Ba Lan và Anh ưa chuộng và tin dùng.
Với dây chuyền sản xuất hiện đại và khép kín, chúng tôi sử dụng nguyên liệu nhập khẩu từ các nhà cung cấp trong nước và quốc tế Mỗi ngày, dây chuyền của chúng tôi sản xuất hàng ngàn sản phẩm dệt len, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ cả trong và ngoài nước.
- 6 phòng ban: Phòng Kế hoạch và Điều hành sản xuất, Phòng Kỹ thuật, Ban QA và cải tiến, Phòng Kế toán, Phòng cung ứng, Phòng Hành chính Nhân sự
- 3 phân xưởng sản xuất: Phân xưởng I, Phân xưởng II, Phân xưởng III
Sơ đồ quá trình SX
Giới thiệu dự án
Để phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh, Lãnh đạo Công ty cùng các Cán bộ chủ chốt đã quyết định triển khai dự án nhằm cải thiện năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động.
Công ty đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2015, giúp dễ dàng tích hợp vào quy trình xây dựng và áp dụng trong doanh nghiệp Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn tối ưu hóa hoạt động dự án.
Công ty đang tiến hành cải tổ và thay đổi để nâng cao hiệu quả phát triển Ban lãnh đạo rất chú trọng vào việc triển khai và thực hiện các kế hoạch này.
Những mục tiêu quan trọng
Để đạt được mục tiêu chiến lược trong 2 năm tới, Canifa đặt mục tiêu tăng năng suất lao động lên khoảng 10% trở lên, nhằm xuất khẩu sản phẩm sang các nước châu Âu và cung cấp đa dạng các sản phẩm khác nhau.
Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, công ty chưa có bộ máy quản lý bao gồm phòng ban, nhân sự;
Chuẩn hóa toàn bộ quá trình sản xuất của công ty: quy trình sản xuất, quy trình kiểm soát chất lượng
Cải tiến tại hiện trường: Cải tiến hiệu quả thiết bị, giảm sai lỗi tại một số công đoạn quan trọng (may, dệt);
Xây dựng quy trình liên quan đến phát triển khách hàng
Đào tạo nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và đưa ra các cơ chế khuyến khích, tạo động lực cho người lao động trong công ty
MÔ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG
Mô hình nâng cao năng suất chất lượng của TNHH Hoàng Dương
Hình 1: mô hình cải tiến năng suất chất lượng tổng thể.
Cách thức triển khai chương trình
Mô hình nâng cao năng suất tổng thể triển khai theo chu trình P (Kế hoạch) – D (Thực hiện) – C (Kiểm tra) – A (Hành động)
Để nâng cao năng suất, trước tiên cần đánh giá thực trạng hiện tại dựa trên các khía cạnh của mô hình cải tiến năng suất Sau đó, xây dựng mục tiêu cải tiến rõ ràng và cụ thể Tiếp theo, thành lập các nhóm cải tiến để thúc đẩy quá trình này Cuối cùng, lập kế hoạch thực hiện chi tiết để đảm bảo các mục tiêu được đạt được hiệu quả.
Thực hiện các cải tiến Mỗi nhóm thiết lập các mục tiêu cải tiến riêng Thu thập các dữ liệu, phân tích
Chọn các khu vực có vấn đề và thảo luận giải pháp cải tiến Đào tạo các công cụ thích hợp cho nhóm
C (Kiểm tra) Đánh giá lại kết quả, so sánh với mục tiêu
A (Hành động) Chuẩn hóa lại các phương pháp để áp dụng
Thiết lập chỉ tiêu, mục tiêu về năng suất, chất lượng
Trước đây, các mục tiêu tài chính của công ty chỉ được Ban Lãnh Đạo cấp cao và một số bộ phận liên quan biết đến Tuy nhiên, với việc áp dụng mô hình bảng điểm cân bằng, công ty đã chú trọng đến bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Điều này giúp các mục tiêu của công ty được truyền đạt đến các bộ phận khác nhau, từ đó mọi người nhận thức được vai trò của mình trong việc đóng góp vào mục tiêu chung.
Dựa trên lý thuyết mô hình và phân tích thực trạng hiện tại, công ty đã xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong bối cảnh kinh doanh Đồng thời, với sự quyết tâm cải tiến từ Ban lãnh đạo, công ty đã xây dựng chiến lược và mục tiêu cải tiến năng suất chất lượng cho từng giai đoạn, định hướng cho các hoạt động cải tiến tiếp theo.
Khách hàng Học hỏi và phát triển
Quá trình nội bộ Tầm nhìn và chiến lược
Mục tiêu của dự án Stt Các yếu tố Chỉ tiêu Phương pháp đo Kỳ vọng 2019
1 Tăng trưởng Doanh thu Mức hoặc tỷ lệ tăng doanh thu Tăng > 10%
2 Hài lòng của khách hàng
Mức độ thỏa mãn của KH
Khách hàng đánh giá nhà máy Đạt 100%
3 Giao hàng Tỷ lệ đạt tiến độ và chất lượng
Tỷ lệ giao hàng đạt yêu cầu Đạt 100%
4 Năng suất Tăng NSLĐ Doanh thu gia công/công nhân/ngày
5 Chất lượng Giảm lỗi Tỷ lệ lỗi kiểm xuất < 10%
Tỷ lệ lỗi, sửa chữa, làm lại tại các tổ
Chuyền sản xuất tăng 20% so với dự kiến
7 Quản lý tiến độ SX
Tỷ lệ đạt kế hoạch 98%
8 An toàn Tuân thủ an toàn sản xuất
Tuân thủ an toàn lao 100%
Sức khỏe nghề nghiệp Đảm bảo khám sức khỏe định kỳ 100%
9 Môi trường Đạt các tiêu chí về môi trường Đạt tiêu chuẩn môi trường theo quan trắc môi trường hàng năm
Thu nhập bình quân của lao động
Tăng 15% triệu đồng/tháng (9 triệu đồng/ người/ tháng)
Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động thông qua khảo sát
9 Đào tạo nâng cao năng lực
Chuẩn hóa hệ thống quy trình và tài liệu hướng dẫn là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất và kiểm soát chất lượng (QC) Việc áp dụng và thực hiện hiệu quả các tiêu chuẩn ISO là cần thiết, với ít nhất 4 quy trình kiểm soát sản xuất được thiết lập để đảm bảo chất lượng và hiệu suất.
30 hướng dẫn sản xuất, kiểm tra và kiểm soát thiết bị
THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN CẢI TIẾN
Hiện trạng
1- Các vấn đề liên quan đến khách hàng
Chưa có quy trình tiếp thu ý kiến khách hàng hoặc khắc phục, phòng ngừa chựa trên ý kiến của khách hàng
2- Vấn đề hiệu suất sử dụng công nghệ, thiết bị
Hiện tại, Công ty có 4 chuyền dệt len, hai dây chuyền đóng gói tự động, trên
Nhà máy hiện đại với diện tích 20.000 m2, trang bị 1000 thiết bị máy móc tiên tiến, cùng đội ngũ gần 200 lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao Hàng năm, nhà máy sản xuất khoảng 100 triệu sản phẩm chất lượng.
Số lượng máy móc thiết bị lớn dẫn đến việc quản lý thiết bị được giao cho phòng kỹ thuật Khi thiết bị gặp sự cố, công nhân phải chờ đợi kỹ thuật viên đến sửa chữa hoặc thuê đơn vị bên ngoài để bảo trì Điều này khiến công nhân hoàn toàn phụ thuộc vào quá trình quản lý thiết bị mỗi khi xảy ra hỏng hóc.
Bộ phận quản lý thiết bị đang gặp khó khăn trong việc tập trung vào các nhiệm vụ chuyên môn, như nghiên cứu phòng ngừa lỗi cho máy móc, lập kế hoạch bảo dưỡng và thực hiện đào tạo.
3- Các vấn đề liên quan đến quản lý sản xuất và các lãng phí trong sản xuất
Doanh nghiệp trong khu công nghiệp kinh tế trọng điểm phía Bắc đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động nhằm nâng cao năng suất sản xuất Đối tượng công nhân chủ yếu là người địa phương với trình độ đào tạo hạn chế, dẫn đến việc công ty phải tự đào tạo phần lớn công nhân và cán bộ, trong khi nhiều người chưa được đào tạo chuyên ngành.
Các vị trí quản lý trung gian như quản đốc, tổ trưởng và ca trưởng thường được bổ nhiệm từ những công nhân có tay nghề cao Điều này cho thấy rằng, khả năng quản lý không chỉ dựa vào kinh nghiệm mà còn phụ thuộc vào kỹ năng chuyên môn của nhân viên.
Mặc dù các cán bộ quản lý của Công ty đã tham gia các lớp học về các mô hình công cụ cải tiến năng suất như 5S, TPM, Lean và Kaizen, nhưng ứng dụng thực tế của những kiến thức này trong sản xuất vẫn còn hạn chế.
Công ty hiện chưa có cán bộ phụ trách công tác đào tạo và thiếu tài liệu đào tạo chuẩn Điều này dẫn đến việc công nhân viên mới không được đào tạo bài bản, mà chỉ làm việc dựa trên thói quen và kinh nghiệm của người hướng dẫn.
Nhân sự mới sẽ được đào tạo về nội quy và quy chế làm việc trước khi chuyển đến khu vực làm việc để học chuyên môn Phương pháp đào tạo bao gồm cầm tay chỉ việc và đào tạo tại chỗ, trong đó người đào tạo sử dụng tài liệu kỹ thuật liên quan đến từng sản phẩm và kinh nghiệm cá nhân để hướng dẫn công nhân mới Mặc dù công ty đã triển khai đánh giá sau đào tạo, nhưng hiệu quả của quá trình này vẫn chưa đạt yêu cầu.
Đào tạo huấn luyện chưa đạt kết quả mong muốn do kế hoạch đào tạo thiếu hoặc không phù hợp, khiến công nhân dù được đào tạo vẫn không biết cách làm Nhu cầu học tập thường chỉ dựa trên cảm tính của người học thay vì phân tích yêu cầu công việc Bên cạnh đó, việc đào tạo cầm tay chỉ việc tại khu vực sản xuất bị ảnh hưởng bởi điều kiện ồn ào và nóng bức, làm giảm khả năng tiếp thu của người học.
Kỹ năng của công nhân ở cùng vị trí thường không đồng đều, và quá trình đào tạo công nhân mới thường kéo dài từ 1 đến 2 tháng để họ có thể thành thạo công việc.
Công ty gặp áp lực vì lực lượng lao động hay biến động, đặc biệt là ở những vị trí đặc thù như Là hơi, đứng máy dệt
Hầu hết cán bộ và công nhân viên tại công ty tuân thủ nghiêm ngặt nội quy và thể hiện sự tập trung cao độ vào công việc Mối quan hệ giữa các bộ phận và công nhân được duy trì tốt, với thông tin được truyền đạt thông suốt giữa lãnh đạo và nhân viên Cán bộ nhân viên thể hiện sự tin tưởng vào công ty.
Trong môi trường làm việc, việc tương tác hiệu quả giữa các đội nhóm là rất quan trọng để tránh bất đồng Tuy nhiên, vẫn có một số vấn đề cần khắc phục, như tinh thần làm việc nhóm chưa cao, tình trạng công nhân bỏ việc mà không thông báo trước cho quản lý, và sự thiếu hứng thú của nhân viên đối với công việc.
Công ty đã thiết lập quy định về chế độ thưởng cho các sáng kiến và cải tiến của cán bộ nhân viên, nhưng việc triển khai thực tế vẫn chưa được thực hiện Hiện nay, các cải tiến chủ yếu chỉ xuất phát từ ban lãnh đạo mà thiếu vắng sự đóng góp từ phía công nhân.
Bảng ma trận kỹ năng của công nhân chưa được trực quan hóa, khiến tổ trưởng phải dựa vào trí nhớ để phân bổ công việc, dẫn đến tỷ lệ cân bằng chuyền không cao Hơn nữa, kế hoạch sản xuất chưa được xây dựng thành một tổng thể cho toàn bộ đơn hàng, làm cho các bộ phận như đóng gói và kho không phối hợp ăn ý, gây ra tình trạng chờ đợi giữa các công đoạn.
4- Các vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng
Các biện pháp khắc phục hay phòng chống lỗi cũng chưa được cụ thể hóa
Sản phẩm lỗi tương đối lớn, có những công đoạn lên đến trên 30%
Bộ phận kiểm tra chất lượng (QC) hiện có 70 nhân viên, chiếm khoảng 20% tổng số nhân sự trong sản xuất, dẫn đến chi phí cao và tâm lý người công nhân cho rằng việc kiểm tra chất lượng là trách nhiệm của bộ phận QC.
Thiết lập các dự án cải tiến
Trên cơ sở hiện trạng và mục tiêu nêu trên, các dự án cải tiến được thiết lập như sau:
Thiết lập bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức
Thành lập các nhóm cải tiến, chuẩn hóa cải tiến các quy trình sản xuất
Nhóm 1: Cải tiến, quản lý và sử dụng thiết bị, công nghệ hiệu quả
Nhóm 2: Nghiên cứu, cải tiến quá trình sản xuất
Nhóm 3: Nghiên cứu, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ
Nhóm 4: Nhận biết và giảm các lãng phí trong sản xuất Đào tạo trong công nghiệp TWI Đào tạo kiến thức về năng suất chất lượng và cải tiến năng suất
Khuyến khích hoạt động cải tiến
Nghiên cứu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ
Dự án: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ
- Xây dựng các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến khách hàng
- Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng và các vấn đề chưa đáp ứng được của doanh nghiệp
- Thảo luận các giải pháp giải quyết vấn đề
- Xây dựng và chuẩn hóa quy trình đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng, chăm sóc khách hàng
Mặc dù có nhận thức khách hàng là quan trọng nhất nhưng chưa đưa được từ nhận thức thành các hành động cụ thể
Các mục tiêu liên quan cũng chưa được thiết lập rõ ràng
Mục tiêu của dự án:
Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng
1.Tìm hiểu hiện trạng các hoạt động liên quan khách hàng
2.Xác định các điểm cần cải tiến
3.Phân tích các nguyên nhân đề xuất giải pháp
4.Thực hiện giải pháp Tháng 3 –
5.Đánh giá kết quả Tháng 8/
Một bảng câu hỏi đã được thiết lập để hiểu rõ các vấn đề liên quan tới khách hàng, các vấn đề chính được bộc lộ như sau:
Tiêu chuẩn Tỷ lệ % lỗi
Giá cả Đa dạng về mẫu mã và sản phẩm
Khả năng ứng phó với đơn hàng
Khả năng đáp ứng được YC
Khả năng đáp ứng được tiêu chuẩn yêu cầu
Tỷ lệ lỗi không đạt yêu cầu về số lượng lỗi trên tổng sản phẩm
Khả năng giao hàng đúng thời hạn
Tỷ lệ từ chối đơn hàng do giá thành thấp
Tính đa dạng về mẫu mã và sản phẩm
Tỷ lệ từ chối đơn hàng gấp
Yêu cầu KH >100% 100% 2%-8.75% 100% 0 Đa dạng sản phẩm
Chưa có thống kê nhưng rất ít
Tập trung mặt hàng đơn hàng vào sp áo và bi tất
Chưa có thống kê nhưng rất ít
Các yếu tố tác động năng lực
Giải pháp thu thập thông tin khách hàng gồm:
+ Xây dựng hệ thống tiếp nhận các thông tin của khách hàng và phản hồi nhanh chóng các thông tin khách hàng
+ Tổ chức hoạt động đánh giá của khách hàng, tiếp thu và khắc phục các ý kiến theo kết quả đánh giá
+ Chủ động thu thập ý kiến của khách hàng, rút kinh nghiệm và khắc phục ý kiến của khách hàng
+ Xây dựng quy trình để chuẩn hóa các hoạt động trên
Các vấn đề liên quan đến khách hàng và giải pháp
Đánh giá từ các đại lý cho thấy nhà máy đang gặp phải vấn đề giao hàng thiếu sản phẩm và nhầm kích cỡ Nhóm dự án cam kết sẽ tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất để khắc phục những vấn đề này.
Cải tiến chuẩn hóa quá trình sản xuất
Dự án: Cân bằng chuyền sản xuất tại chuyền may Mục đích:
Nghiên cứu, thiết lập các bước của quá trình may, phương pháp sắp xếp, bố trí lao động để đạt được hiệu suất tốt nhất
Xây dựng yêu cầu chất lượng sản phẩm và quy trình kiểm tra, giám sát chất lượng là cần thiết để đảm bảo hàng hóa sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu.
Hàng hóa chưa đạt được chất lượng theo yêu cầu, nhiều lô hàng bị trả lại dẫn đến hiệu suất sản xuất thấp
Việc kiểm soát chất lượng trên dây chuyền sản xuất chưa đảm bảo
Mục tiêu của dự án:
+ Không còn lô hàng bị trả lại
+ Tỷ lệ lỗi xuống dưới 6%
1.Thu thập dữ liệu, đánh giá thực trạng
2.Phân tích các nguyên nhân đề xuất giải pháp
3.Thực hiện giải pháp Tháng 4 –
4.Đánh giá kết quả Tháng 8/
Các dữ liệu về chất lượng sản phẩm được thu thập và theo dõi trong vòng
1 tháng Phát sinh 2 thùng hàng bị trả lại và tỷ lệ lỗi trên chuyền còn cao (18%)
Các nguyên nhân chính là do:
+ Công nhân mới tuyển tay nghề còn yếu
+ Mặt hàng dệt len may khó, đòi hỏi kỹ thuật cao
+ Kỹ thuật, KCS và tổ trưởng chưa thống nhất được tiêu chuẩn chất lượng
+ Việc đào tạo công nhân tự nhận biết lỗi chưa đạt yêu cầu
+ Xây dựng quy trình sản xuất chuẩn
+ Xác định các yêu cầu quan trọng về chất lượng tại mỗi công đoạn sản xuất + Xây dựng quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ
+ Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra
+ Xây dựng các hướng dẫn nhận biết lỗi may
+ Xây dựng các hướng dẫn kiểm tra bằng hình ảnh
+ Đào tạo lại cho công nhân về kỹ thuật may, tiêu chuẩn chất lượng và nhận biết các lỗi may thường gặp
+ Đánh giá lại năng lực công nhân KCS, đào tạo, nâng cao năng lực của đội KCS
BẢNG TỔNG HỢP MÃ LỖI CHẤT LƯỢNG CÁC CÔNG ĐOẠN
101 Màu không đúng tiêu chuẩn 501 Lỗi khâu cổ
102 Loang m àu, dây màu, Sọc màu 502 Lỗi khâu nẹp
103 Lệch màu may phụ liệu và áo 503 Khâu thưa mũi
104 Loang đốm sợi 504 Đường khâu ngắn hơn bản cổ
105 Lệch màu giữa các chi tiết 505 Đường khâu ngắn hơn bản nẹp
106 Bẩn, gỉ, chấm dầu 506 Co dúm đường khâu
107 Lệch màu giữa cúc , họa tiết trang trí, chỉ 507 Khâu tim hằn lên mặt phải
Dệt May May mác Là
201 Bỏ mũi dệt, thủng lỗ 301 Đứt, tuột chỉ 601 May sai cỡ mác 801 Tay dài ngắn
202 Lỗi sợ chu kỳ 302 May sai quy cách 602 May mác lệch 802 Tay rộng hẹp
203 Lẫn tạp chất mặt phải 303 May sai chỉ 603 Mác cao thấp 803 Thân dài ngắn
204 Mối nối to 304 Bỏ mũi may chỉ tết 604 Thừa thiếu mũi chỉ 804 Thân rộng hẹp
205 Sợi to nhỏ 305 May bị xếp nếp, sùi chỉ, nối chỉ xấu 605 May sai vị trí 805 Xước mặt vải
206 Lỗi dầy mỏng 306 May chưa hoàn thiện 606 May sai chỉ 806 Bóng mặt vải
207 Lỗi sọc kim 307 Chặt chỉ 607 Sùi chỉ 807 Lì mặt vải
208 Chân gấu thân, tay lượng sóng 308 Sai mật độ mũi chỉ 608 Bỏ mũi 808 Đường may lật
209 Nhăn dúm phần tiếp giáp thân và gấu 309 Cổ áo rúm 609 May dúm thân 809 Vặn đầu tay
210 Sần số 310 Cổ cong, méo 610 Đường may không thẳng 810 Là nhăn, dúm, tạo nếp
211 Vặn xéo áo 311 Chân cổ lượn sóng 611 Khuyết sai vị trí
212 Sai cấu trúc họa tiết dệt 312 Cổ không đối xứng 612 Khuyết sai kích thước Đóng gói
213 Gẫy kim dệt 313 Bản cổ, gấu, tay to nhỏ 613 Vỡ bờ 901 Túi sai kích thước
214 Rách 314 Chặn tim lệch 614 Chỉ khuyết dài 902 Gập sai kiểu cách
215 Lẫn cỡ 315 Sọc ngang tại tâm mặt trước không thẳng 615 Cúc sai vị trí 903 Sai thẻ bài
216 Thừa thiếu thân 316 May vòng nách không đúng 616 Sai kích thước cúc 904 Sai cỡ
317 May vòng nách lượng sóng, ziczac 617 Cúc sứt mẻ 905 Sai màu
318 Cổ giãn 618 Cúc khác màu 906 Sai mã
319 Dấu mối sót 619 Sai chiều cúc 907 Thiếu tem giá
320 Dấu mối thưa mũi 620 Thiếu chỉ cúc 908 Thiếu thẻ bài
321 Quắp gấu 909 Thiếu giấy chống ẩm
Theo dõi chất lượng của sản phẩm từ tháng 3 đến tháng 6/ 2019;
Không có lô hàng bị trả lại
Bằng việc thực hiện các giải pháp trên, tỷ lệ lỗi kiểm xuất đã giảm từ 18% xuống 5%.
Cải tiến hiệu suất thiết bị
Dự án: Cải tiến hiệu suất thiết bị Mục đích:
Tìm kiếm và áp dụng các giải pháp phù hợp là cách hiệu quả để nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị và công nghệ hiện tại, từ đó cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm.
Hiệu suất thiết bị thấp
Mục tiêu của dự án:
(1) Tăng năng suất của phân xưởng dệt
(2) Giảm các vấn đề chất lượng sản phẩm do máy gặp sự cố
1.Xác định các vấn đề thiết bị
2.Phân tích các nguyên nhân
21 hiệu suất thấp và đề xuất giải pháp
1- Xác định các vấn đề liên quan tới hiệu quả máy móc, thiết bị
* Thu thập dữ liệu về thời gian dừng máy
Sổ theo dõi thời gian dừng máy được thiết lập để công nhân ghi chép lại thời gian dừng máy do các nguyên nhân khác nhau
Một phân xưởng lắp đặt 61 máy, một công nhân phụ trách, tuy nhiên vì nhiều sự cố xảy ra nên hiệu suất sản xuất thấp
Nghiên cứu mặt hàng, tìm hiểu các khó khăn đối với công nhân khi nhập thông số lên máy dệt
Đào tạo chỉ dẫn công việc rõ ràng, giúp công nhân thao tác đúng, nhận biết sớm các điểm bất thường về thiết bị
Chú ý tới các hoạt động 5S, sắp xếp các dụng cụ, bố trí nơi đặt, để sản phẩm, sản phẩm lỗi
Hướng dẫn tần xuất kiểm tra máy, căn giờ bổ sung sợi để máy không bị dừng do thiếu sợi
Chú ý vệ sinh, bảo dưỡng, tra dầu thiết bị để tránh sự cố, đứt sợi
Hướng dẫn cách nhận biết lỗi thiết bị để báo cơ điện kịp thời, phòng ngừa các sự cố thiết bị
3- Một số minh họa giải pháp được thực hiện
Chuẩn hóa lại quá trình chuẩn bị sản xuất
Thiết lập và chuẩn hóa Hướng dẫn vận hành thiết bị HD.TB.01 và Quy trình quản lý thiết bị sản xuất (QT.03.HD)
Các hướng dẫn vận hành thiết bị và vệ sinh thiết bị đã được thiết lập để đào tạo công nhân sử dụng thiết bị
Xây dựng các quy trình vận hành Hướng dẫn điều căn chỉnh máy
Sắp xếp vật tư theo quy định giúp giảm thời gian tìm kiếm, đồng thời việc đặt các giá kệ và quy định nhãn nhận biết vị trí cho các mặt hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm sản phẩm.
Hướng dẫn thao tác và an toàn Xây dựng các hướng dẫn vận hành cho các loại máy
Đào tạo công nhân vận hành
Tài liệu đào tạo, nội dung đào tạo:
1 Kiểm tra lý lịch/hồ sơ máy móc
2 Xác nhận các điều kiện an toàn trước khi tiến hành
3 Các sắp xếp xung quanh máy
4 Loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi máy
5 Tìm hiểu về cấu trúc máy
6 Tiến hành vệ sinh và kiểm tra
7 Phân loại lỗi theo vị trí và kiểu lỗi
8 Khôi phục sai lỗi sớm nhất có thể
9 Tra dầu (liệt kê ra những điểm tra dầu và kiểu dầu được sử dụng)
10 Siết ốc (liệt kê những bu lông, ốc vít cần kiểm tra) và đánh dấu/ký hiệu phù hợp
Các bước thực hiện đào tạo:
• Thực hành dưới sự giám sát
Tổ chức đào tạo bảo dưỡng tự chủ
Đánh giá kỹ năng công nhân dệt
BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Lê Mạnh Bạo Đoàn Bình Dương
Bùi Văn Toàn Đỗ Văn Đức
1 Cách vận hành cho máy chạy, dừng máy 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 0
2 Khi gặp sự cố dừng máy khẩn cấp ( ấn STOP ) 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 0
3 Nhận biết và thay thế các thiết bị trên máy( kim, chân kim, chân số ) Khi thay thế các thiết bị đúng chủng loại , cấp máy 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 0
5 Kiểm tra các chi tiết theo TLKT Kiểm tra thông số kéo căng của nách, sườn, vai, cổ theo TLKT 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 0
6 Kiểm mặt vải có bị sần số, tụt mũi, tụt mép, hỏng kim, ăn chồng 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 0
7 Đo thông số theo quy định của từng mã hàng 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 0
8 Phân biệt nguyên liệu của từng mã hàng
Kiểm tra nguyên liệu trước khi lên máy và khi thay sợi ( Đúng chi số, lot nhuộm, theo kế hoạch được giao ) 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 0
9 Bó hàng, nhập hàng theo quy định ( 12sp/ 1 bó ) 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0
10 Giao nhận ca cho ca khác số lượng kế hoạch đang sản xuất 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0
Cấp độ 0: Nhân viên mới/Nhân viên chưa được đào tạo
Cấp độ 1: Có nhận thức, đã được đào tạo lý thuyết
Cấp độ 2: Có thể tự làm, nhưng cần giám sát/hỗ trợ
Cấp độ 3: Tự làm tốt, có thể xử lý sự cố/cải tiến
Cấp độ 4: Có khả năng đào tạo cho người khác.
Khớp hàng, nhập hàng, giao nhận ca hàng ngày
Vận hành máy dệt và xử lý sự cố
Kiểm tra mặt vải, thông số theo mã hàng
Mức độ kỹ năng của nhân viên được phân chia thành bốn cấp độ: Mức 0 dành cho nhân viên mới hoặc chưa được đào tạo; Mức 1 là những người đã có nhận thức và được đào tạo lý thuyết; Mức 2 cho phép nhân viên tự thực hiện công việc nhưng cần giám sát hỗ trợ; Mức 3 là nhân viên có khả năng tự làm tốt và xử lý các sự cố cải tiến; cuối cùng, Mức 4 là những người có khả năng đào tạo cho người khác.
4- Kết quả thực hiện giải pháp
Chuyển đổi vị trí các đầu máy gia tăng diện tích sử dụng, từ 61 máy lên 65 máy
Đào tạo công nhân với kỹ năng tốt giúp họ xử lý hiệu quả các tình huống dừng máy đơn giản mà không cần chờ sự hỗ trợ từ bộ phận cơ điện, từ đó giảm thiểu đáng kể thời gian dừng máy.
Các khâu chuẩn bị được thực hiện hiệu quả, với việc sắp xếp hợp lý các vật dụng giúp giảm thiểu thao tác đi lại và tìm kiếm của công nhân Đồng thời, chú trọng đến công tác bảo dưỡng tự chủ đã giảm thiểu lỗi đứt chỉ, cho phép công nhân xử lý công việc ít hơn Nhờ đó, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm từ 61 máy lên đến 65 máy.
Trước cải tiến Sau cải tiến
- Thiết lập các chương trình đào tạo từ đơn giản đến phức tạp và chia sẻ kinh nghiệm cho người công nhân về sửa chữa và bảo dưỡng
• Viết các tiêu chuẩn đảm bảo cho việc vệ sinh, tra dầu, siết ốc có thể được thực hiện hiệu quả.
Giảm các lãng phí trong sản xuất
+ Tạo nhận thức về các lãng phí
+ Tạo sự chủ động của công nhân, người lao động đề xuất các giải pháp giảm lãng phí
1- Dự án: Bố trí, sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và khu vực kho phụ liệu, khu vực côn len, khu vực kho thành phẩm
Với hiện trạng kho nguyên liệu bố trí chưa hợp lý, không theo luồng quá trình, vận chuyển trong phân xưởng quá nhiều
Khu vực kho nguyên liệu và kho thành phẩm hiện chưa được quy định rõ ràng, dẫn đến việc sắp xếp không hợp lý và không gian bị hạn chế Điều này gây ra lãng phí trong quá trình vận chuyển giữa các khu vực.
2 CONE LEN, MÁY TÁCH SỢI - 120 M2
Bàn phân size, màu Đóng gói áo
LÀ HƠI ĐO KCS SAU LÀ
KCS Tất KCS Tất KCSTất KCS Tất
Phòng hồi ẩm Phòng họp đứng Phòng dò kim Đóng gói áo
KHU VỰC ĐÓNG THÙNG ÁO
Bàn để TP áo Máy ROSSO Đóng gói tất Đóng gói tất Đóng gói tất Đóng gói tất
Giá để PL Giá để PL
SẤ Y 3 SẤ Y 2 SẤ Y 1 GI ẶT Vắt kh ó a 1
LÀ HƠI ĐO KCS SAU LÀ
KCS mặt trái KCS Mặt trái
Bố trí mặt bằng tốt sẽ đạt được phần lớn các chỉ tiêu sau đây:
Tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm;
Giảm thiểu sự di chuyển giữa các bộ phận, các nhân viên;
Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ và giao hàng;
Sử dụng không gian có hiệu quả;
Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ;
Để đảm bảo an toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc, cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về phòng chống cháy nổ, đồng thời đảm bảo điều kiện ánh sáng, thông gió, cũng như kiểm soát rung, ồn và bụi.
Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động;
Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc;
Có tính linh hoạt cao để chấp nhận những điều kiện thay đổi
Nguyên tắc bố trí mặt bằng:
Để đảm bảo hiệu quả trong sản xuất, quy trình công nghệ cần tuân thủ thứ tự các công đoạn một cách hợp lý Các công đoạn sản xuất được sắp xếp gần nhau theo trình tự mà sản phẩm đi qua, với kho nguyên liệu đặt gần công đoạn đầu tiên và kho thành phẩm gần phân xưởng cuối cùng Những phân xưởng có mối quan hệ trực tiếp trong việc trao đổi sản phẩm cũng nên được bố trí cạnh nhau Ngoài ra, việc bố trí kho nguyên liệu và kho thành phẩm gần đường giao thông chính sẽ thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa.
Để đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất, doanh nghiệp cần nắm bắt quy luật phát triển, từ đó tăng cường sản lượng hoặc đa dạng hóa sản phẩm Việc đưa thêm các loại sản phẩm mới vào quy trình sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển bền vững trong thị trường cạnh tranh.
Khi lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất, các hoạt động thường có nhu cầu mở rộng cần phải được xem xét kỹ lưỡng Việc dự kiến khả năng mở rộng trong tương lai là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Để đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động, cần chú trọng đến các yếu tố như an toàn cho nhân viên, máy móc, chất lượng sản phẩm và môi trường làm việc thuận lợi Tất cả quy định về chống ồn, bụi, rung, nóng và cháy nổ phải được tuân thủ nghiêm ngặt Cần đảm bảo thông gió và chiếu sáng tự nhiên, đồng thời các phân xưởng sản xuất nhiều bụi, khói, hơi độc và bức xạ có hại nên được bố trí riêng biệt Kho chứa vật liệu dễ cháy nổ phải được đặt xa khu vực sản xuất và trang bị thiết bị an toàn phòng cháy chữa cháy Ngoài ra, các thiết bị gây rung lớn không nên đặt gần các thiết bị có giá trị cao để tránh ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Tận dụng không gian và diện tích mặt bằng một cách hợp lý giúp doanh nghiệp giảm chi phí thuê, không chỉ cho khu vực sản xuất mà còn cho kho hàng Việc tối ưu hóa diện tích không chỉ dựa vào m2 mặt sàn mà còn bao gồm cả không gian hiện có Nhiều nhà máy hiện nay đã áp dụng băng tải trên cao để tối ưu hóa thiết bị trong kho, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng diện tích.
Để đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống, cần xem xét khả năng thay đổi và bố trí thiết bị sao cho có thể thực hiện những thay đổi này với chi phí thấp nhất mà không làm rối loạn quy trình sản xuất Một ví dụ điển hình là việc sử dụng thêm đồ gá để hỗ trợ cho máy móc thiết bị.
Trong một hệ thống sản xuất điển hình, nguyên vật liệu thường di chuyển theo một hướng nhất định từ công đoạn này sang công đoạn khác, bắt đầu từ khâu tiếp nhận nguyên liệu, nhằm tối thiểu hóa trường hợp nguyên vật liệu đi ngược chiều.
Vận chuyển sản phẩm không tạo ra lợi nhuận và thường phát sinh chi phí như máy móc, lương công nhân và năng lượng Việc di chuyển nhiều làm tăng nguy cơ tai nạn và hư hỏng hàng hóa, đồng thời dễ gây thất lạc giấy tờ Ngoài ra, vận chuyển ngược chiều không chỉ làm tăng cự ly mà còn gây ùn tắc trong các kênh vận chuyển Để tối ưu hóa không gian và giảm thiểu di chuyển, cần thiết phải thiết kế lại mặt bằng sản xuất một cách hiệu quả.
SƠ ĐỒ LAYOUT XƯỞNG CÔN LEN
Ghi chú: Diện tích = 120 m2, dài 24m, rộng 5m
NG OÀ I X Ư ỞNG Kh o TP
KH U V Ự C ĐỂ H ÀNG 1.2 M Ex it MÁ Y CÔ N L EN KH U VỰ C ĐỂ H ÀN G 1 M MÁ Y TÁ CH SỢ I 1 MÁ Y TÁ CH SỢ I 2 Đ Ư Ờ NG TH OÁ T H IỂM Đ Ư Ờ NG TH OÁ T H IỂM
Sơ đồ hiện tại giảm thiểu đường vận chuyển, đảm bảo khoảng cách an toàn đường thoát hiểm trong nhà xưởng
Sơ đồ kho nguyên liệu sau khi được bố trí hợp lý đảm bảo các khu vực lưu trữ được quy định rõ ràng, tạo ra không gian rộng rãi và tiện lợi cho việc xuất nhập hàng hóa của công ty.
SƠ ĐỒ LAYOUT KHO PHỤ LIÊU
Ghi chú: Diện tích = 105 m2, dài 16.4m, rộng 6.4m
Kích thước giá để hàng: D2.4 x R1.2 x C1.5m (3 đợt sàn) Ngày lập: 15/6/2019
KHU VỰC HÀNG TẠM, ĐỂ PALLETS
GIÁ ĐỂ HÀNG GIÁ ĐỂ HÀNG
GIÁ ĐỂ HÀNG GIÁ ĐỂ HÀNG ĐƯỜNG PHỤ RỘNG 0.8M ĐƯỜNGPHỤ RỘNG 0.8M
GIÁ ĐỂ HÀNG GIÁ ĐỂ HÀNG
GIÁ ĐỂ HÀNG GIÁ ĐỂ HÀNG
GIÁ ĐỂ HÀNG GIÁ ĐỂ HÀNG ĐƯỜNGPHỤ RỘNG 0.8M ĐƯỜNGPHỤ RỘNG 0.8M ĐƯỜNG PHỤ RỘNG 0.8M Đ Ư ỜN G Đ I P HỤ 0 5 M e x i ĐƯỜNG PHỤ RỘNG 0.8M
KHU VỰC HÀNG TẠM, ĐỂ PALLETS
Sơ đồ kho phụ liệu sau khi layout đã đảm bảo khoảng cách cần thiết đường đi giúp cho việc vận chuyển dễ dàng
Khu vực kho thành phẩm đã được tối ưu hóa layout, giúp giảm thiểu lãng phí trong việc di chuyển và thời gian di chuyển nhờ vào việc sắp xếp khu vực theo dòng chảy sản xuất hợp lý.
2- Một số hình ảnh cải tiến khu vực sản xuất
Trước cải tiến Sau cải tiến
Khu vực xưởng dệt tất khá bừa, sợi lấy sớm, chưa dùng, vứt bừa bãi
Chuẩn hóa lại khu vực sản xuất, quy định 5S, sắp xếp nơi để nguyên liệu, sản phẩm sản phẩm lỗi, các dụng cụ
Công nhân còn thiếu ý thức dẫn đến xưởng dệt còn bừa bộn
Quy định thực hiện 5S tại khu vực xưởng dệt, tạo môi trường làm việc sạch đẹp
Để tối ưu hóa quy trình sản xuất, cần loại bỏ các biểu mẫu in dư thừa và chất đống, đồng thời tính toán lại sản lượng Việc lập kế hoạch sản xuất phù hợp và phát hành biểu mẫu tương ứng với sản lượng sản xuất là rất quan trọng Hơn nữa, việc sắp xếp khoa học sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc.
Thiếu các quy cách đóng gói sản phẩm, nên đôi khi các sản phẩm không đạt quy cách đóng gói
Hướng dẫn lại quy cách đóng gói và trực quan các sản phẩm mẫu
Xây dựng phương pháp đào tạo nâng cao kỹ năng công việc, thực hành Mô hình nhóm huấn luyện (TWI)
Mô hình nhóm huấn luyện (TWI):
Để nâng cao hiệu quả tổ chức và quản lý công việc trong doanh nghiệp, cần xác định rõ thực trạng hiện tại, phân loại các nhóm vị trí công việc và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí Đồng thời, việc lựa chọn nhóm huấn luyện phù hợp là điều cần thiết để đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc.
Xác định các nhóm công việc tập trung đào tạo gồm:
Nhóm sản xuất: Quản đốc, tổ trưởng
Nhóm Trách nhiệm Đối tượng huấn luyện
Nội dung chuẩn bị cho huấn luyện
Kỹ thuật Đào tạo các công đoạn may khi vào chuyền mã hàng mới; Đào tạo các công đoạn khó; Đào tạo nâng bậc công nhân;
Tổ trưởng Công nhân nâng bậc
Thiết kế công việc Bản mô tả công việc Hình ảnh công việc Công cụ, dụng cụ
Quản đốc/Tổ trưởng Đào tạo công nhân khi vào chuyền Đào tạo công nhân mới
Công nhân Thiết kế công việc
Hình ảnh công việc Công cụ, dụng cụ
QA Đào tạo các KCS công đoạn và cuối chuyền để biết cách thức kiểm tra thành phẩm, bán thành phẩm
KCS Thiết kế công việc
Sản phẩm mẫu Công cụ dụng cụ Hình ảnh công việc
Phát triển nhóm huấn luyện là quá trình xây dựng và đào tạo kiến thức, kỹ năng cơ bản cho đội ngũ huấn luyện viên, bao gồm kiến thức về công việc, trách nhiệm, kỹ năng chỉ dẫn công việc (JI), cải tiến phương pháp làm việc (JM) và kỹ năng quan hệ công việc (JR) Hướng dẫn xây dựng chỉ dẫn công việc và chương trình huấn luyện, cùng với việc chuẩn bị tài liệu cần thiết, là những bước quan trọng trong quá trình này Đặc biệt, nhóm huấn luyện được hướng dẫn cách đánh giá hiệu quả áp dụng mô hình TWI thông qua các chỉ tiêu như nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm lãng phí, chi phí Đến nay, đã có 21 huấn luyện viên, bao gồm quản đốc, tổ trưởng, kỹ thuật rải chuyền và QA/KCS, được trang bị phương pháp đào tạo theo mô hình 4 bước.
1 JI: Job Instruction, JM: Job Methods, JR: Job Relations
TWI 36 cung cấp hướng dẫn chi tiết cho KCS và công nhân, đảm bảo quy trình làm việc đúng cách và an toàn Phương pháp này giúp rút ngắn thời gian đào tạo, cho phép công nhân tham gia sản xuất ngay lập tức.
Tổ chức công tác huấn luyện là yếu tố quan trọng giúp người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng cơ bản, từ đó trở nên thành thạo trong công việc Việc phối hợp và cải tiến phương pháp làm việc sẽ được thực hiện thông qua các dự án cụ thể trong các nhóm huấn luyện, nhằm nâng cao hiệu quả quan hệ công việc và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Các bước thực hiện đào tạo, huấn luyện:
Bước 1: Chuẩn bị học viên
- Nói về mục đích khóa học
- Cho biết về công việc và tìm hiểu xem học viên đã biết những gì
- Khiến cho học viên thích học
- Đưa học viên tới nơi vận hành
Bước 2: Hướng dẫn học viên
- Hướng dẫn lần 1: cho học viên nắm được số lượng và tên bước chính
- Lần thứ 2: nhấn mạnh điểm quan trọng
- Lần thứ 3: Nói nguyên nhân điểm quan trọng
(Chỉ dẫn rõ ràng, đầy đủ, kiên nhẫn nhưng không quá sức tiếp thu của học viên)
- Làm lần 1: Cho học viên làm – giảng viên sửa lỗi (nếu thao tác sai sẽ trở thành 1 thói quen)
- Làm lần 2: Học viên làm lại và giải thích bước quan trọng
- Làm lần 3: giải thích từng điểm chính
- Làm lần 4: Giải thích lý do các điểm chính
(chắc chắn học viên hiểu rõ công việc)
- Để học viên làm một mình, chỉ định một người có thể giúp đỡ
- Kiểm tra thường xuyên, trong lúc viên làm, đặt câu hỏi xem học mức độ hiểu của học viên
- Dần dần giảm bớt hướng dẫn và giảm bớt theo dõi
Các kết quả thực hành của nhóm huấn luyện, ví dụ:
Thời gian đào tạo Kết quả đào tạo
Thời gian đào tạo trước tối thiểu 15 ngày, giảm còn 7 ngày;
Tỷ lệ sai lỗi từ trên 20% còn dưới 10%
Kiểm mác T3/2019 Thời gian đào tạo 3 ngày, giảm còn
Mr Dương, Hiền Đào tạo dệt tất T3/2019
Thời gian đào tạo trước tối thiểu 1 tháng, giảm còn 20 ngày;
1 công nhân trước đây vận hành 8-
10 máy, nay một số vị trí đạt hiệu quả 12 máy
Mr Vương Đào tạo dệt áo T3/2019
Thời gian đào tạo trước tối thiểu 1 tháng, giảm còn 20 ngày;
1 công nhân trước đây vận hành 7 máy, nay đạt theo đúng định mức phòng kỹ thuật giao;
Tỷ lệ sai lỗi giảm từ 13% xuống 9%
Ms Hà, Nhi Đào tạo may đầu tất
Thời gian đào tạo giảm xuống còn
15 ngày (so với trước đây 20 ngày), năng suất đạt 1000 đôi/ca (trước
Ms Oanh, Hạnh Đào tạo may áo T3/2019
Thời gian đào tạo 20 ngày (trước: 1 tháng
Là hơi đối với mã phức tạp
Sau một tháng đào tạo, 15/17 công nhân đã nắm vững công đoạn này, tăng từ 12/17 công nhân trước đó Quản đốc, tổ trưởng, kỹ thuật, QA/KCS được trang bị phương pháp đào tạo hiệu quả, giúp họ hướng dẫn người khác nhanh chóng thực hiện công việc đúng cách, an toàn và tận tâm, sẵn sàng tham gia sản xuất ngay lập tức.
Nhờ đó giảm thiểu các lãng phí do sai hỏng, sửa chữa, làm lại
Với phương pháp đào tạo hiệu quả, công nhân đã nhanh chóng nắm bắt công việc, đạt năng suất thiết kế chỉ sau 3 ngày thay vì 6 ngày như trước Điều này cũng góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.
Dựa trên hiệu quả của công tác đào tạo trong thực tế công việc, phương pháp này đã được chuẩn hóa và tích hợp vào quy trình nhằm đảm bảo triển khai đồng bộ trên quy mô lớn.
Chuẩn hóa tài liệu đào tạo kỹ năng và tay nghề là cần thiết cho hoạt động đào tạo lâu dài Ví dụ, đã thiết lập và chuẩn hóa 10 bảng phân tích công việc liên quan đến các quy trình chính, trong đó xác định các bước công việc quan trọng như: Kiểm công đoạn phụ mác, Kiểm mảnh dệt tự động, Vận hành máy dệt áo, Kiểm hàng sau may linking, Vận hành máy dệt tất, May linking, May rosso, và Là hơi Điều này giúp tạo ra bộ quy trình phục vụ kỹ thuật và sản xuất hiệu quả hơn.
- Đào tạo cho tổ trưởng cách thức xác định được chuẩn tay nghề của người lao động từ đó có kế hoạch đào tạo chủ động và phù hợp:
Cải thiện mối quan hệ trong công việc giúp tăng năng suất
Kết quả phỏng vấn cán bộ nhân viên
Điểm ES chung của công ty gần với mức điểm trung bình của các doanh nghiệp Việt Nam
Nói chung, khối lượng công việc, đánh giá/khen thưởng và giám sát có kết quả ES tương đối tốt
Xưởng dệt và khu vực là hơi có điểm ES tương đối thấp so với mặt bằng công ty
Những bước tiếp theo từ kết quả ES:
Hiểu được hệ thống đánh giá/khen thưởng;
Phỏng vấn sâu người lao động, tổ trưởng các tổ sản xuất;
Những câu hỏi sẽ cho khối lượng công việc, đánh giá/khen thưởng, giám sát và gợi ý để cải tiến
Những câu hỏi sẽ liên quan đến phân bổ/lương/đánh giá/khối lượng công việc/giám sát (điểm không tốt)
Phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân
1- Phỏng vấn công nhân khu vực sản xuất và cán bộ khối phòng ban:
Công việc thoải mái, thu nhập ổn định, hài lòng với vị trí làm việc
Các khoản phúc lợi ổn định, bảo hiểm và các chế độ tốt
Công nhân yên tâm làm việc, tin tưởng vào sự phát triển của công ty
Người quản lý quan tâm đến công nhân, tạo điều kiện học hỏi, nâng cao thu nhập
Các vấn đề cụ thể:
Bữa ăn ca buổi trưa chưa ngon, không đảm bảo sức khỏe cho người lao động;
Đơn hàng nhiều, muốn được nghỉ ngày thứ 7;
Trong năm 2019 chưa được khám sức khỏe;
Công tác đào tạo chưa tốt
Tổng hợp các vấn đề, kiến đề xuất và các biện pháp:
Đổi nhà cung cấp suất ăn; với CBNV khối văn phòng cho nghỉ 1 buổi chiều thứ 7 trong tháng ( thứ 7 cuối cùng của tháng)
Tháng 10.2019 tổ chức khám sức khỏe cho CBCNV
Công ty Hoàng Dương chú trọng vào việc triển khai đào tạo và chia sẻ kỹ năng, kiến thức cần thiết cho nhân viên Việc áp dụng TWI (Training Within Industry) không chỉ giúp duy trì chất lượng đào tạo mà còn mở rộng cơ hội phát triển cá nhân cho từng nhân viên Điều này thể hiện cam kết của công ty trong việc nâng cao năng lực lao động và hỗ trợ sự nghiệp của nhân viên tại Hoàng Dương.
Xây dựng nhóm cải tiến và đào tạo các phương pháp xác định vấn đề, tổ chức thực hiện các hoạt động cải tiến liên tục
tổ chức thực hiện các hoạt động cải tiến liên tục:
Nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo cho quản đốc, kỹ thuật, tổ trưởng và động viên mọi người tham gia để không ngừng tiến bộ
Nâng cao ý thức của người lao động là yếu tố quan trọng để tạo ra môi trường làm việc tích cực Trong môi trường này, nhân viên không chỉ nhận thức rõ về chất lượng công việc mà còn chủ động tìm kiếm và giải quyết các vấn đề tồn tại nhằm cải tiến chất lượng.
Tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao năng suất – chất lượng
Nhóm chất lượng được hình thành ban đầu với các thành viên :
(1) Xây dựng nơi làm việc có chất lượng :
+ Đóng góp và sự phát triển của doanh nghiệp
+ Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh
+ Khai thác tiềm năng to lớn của con người
Mọi người cần thể hiện ý thức của mình thông qua các hành động cụ thể để giải quyết những vấn đề liên quan đến chất lượng, năng suất, giá cả, giao hàng, an toàn và môi trường.
(2) Xây dựng nơi làm việc trong điều kiện được kiểm soát
+ Tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn, quy định, nội quy đã đề ra + Thực hiện các biện pháp khắc phục và phòng ngừa thích hợp
Để ngăn chặn sự cố xảy ra, cần loại trừ các nguyên nhân bất thường và xem xét lại các tiêu chuẩn hoặc quy trình đã được thiết lập trước đó nếu cần thiết.
Nguyên tắc hoạt động của nhóm chất lượng
Nhóm ra đời và trưởng thành chính tại nơi làm việc
Hoạt động nhóm chất lượng diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt quá phạm vi công việc hàng ngày
Hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi người tham gia
Tìm những chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm liên tục cải tiến
Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và hợp tác với nhau
Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng riêng của mình
Thực hành các kỹ thuật kiểm tra chất lượng và quản lý chất lượng đã được học để giả quyết từng vấn đề cụ thể
Nơi làm việc không chỉ là nơi kiếm sống mà còn là nơi để thể hiện sự sáng tạo, để tạo cho người lao động cảm thấy có ý nghĩa
Các nhóm chất lượng giao tiếp và chia sẻ kinh nghiệm thông qua hội nghị và hội thảo, điều này không chỉ nâng cao sự hiểu biết mà còn củng cố tính đoàn kết trong cộng đồng.
Trang bị kiến thức cho nhóm:
Cùng nhau học tập để tiến bộ: người nọ sẽ có tác động lên người kia tạo ra một phản ứng dây chuyên
Cùng nhau học tập theo lớp, học tại chỗ và thực hành
Đào tạo đa dạng các chủ đề như quản lý chất lượng và kiểm tra chất lượng, áp dụng các kỹ thuật này để giải quyết vấn đề, nghiên cứu mối quan hệ giữa con người, phân tích các yếu tố tâm lý và thực hành các phương pháp hiệu quả.
Minh họa 1 chủ đề cải tiến từ phía người lao động: tập trung vào giảm lỗi công đoạn dệt áo:
Phân tích thực trạng lỗi trong sản xuất là rất quan trọng, đặc biệt là việc nhận diện lỗi bỏ mũi, bên cạnh các lỗi như bẩn gi và chấm dầu Đặc biệt, trong công đoạn dệt áo, tỷ lệ sai sót của một số công nhân hiện đang ở mức cao, lên đến 15%.
Xưởng may đã thành công trong việc giảm tỷ lệ sai lỗi từ hơn 15% xuống dưới 10%, tạo nền tảng vững chắc để mở rộng phương pháp làm việc nhóm sang các khu vực và xưởng khác.
Xây dựng các chương trình, hoạt động ngoại khóa để khích lệ tinh thần đoàn kết và nâng cao văn hóa Công ty
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam xem hoạt động ngoại khoá không phải là điều cần thiết và thậm chí coi đó là lãng phí Tuy nhiên, tại Hoàng Dương, ban lãnh đạo nhận thấy rằng việc tổ chức các hoạt động này không chỉ giảm bớt áp lực công việc mà còn mang lại những khoảnh khắc thư giãn cho nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng.
Trong quá trình làm việc, công ty đã tổ chức nhiều hoạt động ngoại khóa để nhân viên có thể tham gia sau những giờ làm việc căng thẳng Những hoạt động này giúp tinh thần nhân viên trở nên thoải mái và gắn kết hơn Chương trình ngoại khóa không chỉ thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đến toàn thể nhân viên mà còn tạo ra không khí phấn khởi trong công ty.
46 vui tươi để mọi nhân viên có thể vượt qua và hoàn thành tốt công việc mà mình được giao
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Đánh giá kết quả dự án
Sau 12 tháng triển khai, kết quả triển khai tại công ty đã có những chuyển biến rõ rệt đặc biệt nhận thức về hoạt động cải tiến năng suất và chất lượng, một số kết quả nổi bật về 3 điểm mũi nhọn góp phần tạo kết quả chung của doanh nghiệp như doanh thu năm 2019 tăng 25%, chi phí giảm 15% và năng suất lao động tăng 30% so với năm 2018
Bảng 1: Kết quả dự án cải tiến năng suất tổng thể
Stt KPI Kết quả (năm
2019) Đánh giá kết quả so với trước dự án
1 Doanh thu Tăng 25% Tăng 25% doanh thu so với năm trước
2 Chi phí Giảm 15% Giảm chi phí 15% so với năm trước
3 Năng suất lao động Tăng 30% Tăng 30% so với năm trước
4 Tỷ lệ lỗi chất lượng Kết quả đạt được tỷ lệ lỗi đã giảm xuống dưới 5%
Giảm tỷ lệ lỗi từ 18% xuống dưới 5%
Thời gian qua, nhiều cải tiến đã mang lại kết quả rõ nét, đặc biệt là sự nâng cao nhận thức về cải tiến năng suất Qua việc triển khai các dự án cụ thể, người quản lý đã tích lũy thêm kiến thức và kinh nghiệm, tạo điều kiện cho những cải tiến tiếp theo trong các năm tới.
Thuận lợi, khó khăn và bài học kinh nghiệm
Hoạt động cải tiến đã được tập trung vào vấn đề quan trọng nhất của công ty đó là đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa
Mặc dù đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất, nhưng các quy trình quản lý quá trình sản xuất và quản lý chất lượng vẫn chưa được chuẩn hóa Do đó, bước đầu tiên cần thực hiện là tập trung vào việc chuẩn hóa các hoạt động sản xuất cơ bản, sau đó mới tiến hành các cải tiến chi tiết khác.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực dệt và may, trong đó quản lý và nâng cao hiệu suất thiết bị là yếu tố quan trọng trong ngành dệt Đối với ngành may, kỹ năng và sự khéo léo của công nhân đóng vai trò then chốt cần được chú trọng.
