Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
Meenakshi Singh (2018) đã thực hiện nghiên cứu "A Study on Motivation of Employees at HDFC Bank" tại Babu Banarasi Das University, Ấn Độ, nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng HDFC Nghiên cứu áp dụng mô hình giả thuyết hai nhân tố của Herzberg, xác định các yếu tố quan trọng như bản chất công việc, thăng tiến, thành đạt, điều kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, chính sách công ty, sự công nhận và phát triển nghề nghiệp.
A Khan et al (2017) trong nghiên cứu “Factors Affecting Employee Motivation towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan”, Southwest Jiaotong University Tác giả đã nghiên cứu trên mẫu 58 người nhằm xác định các yếu tố động cơ-duy trì của cho nhân viên tại 05 ngân hàng tại Jiaotong và đã đưa ra mô hình đo lường động cơ làm việc theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg Tác giả đã tìm ra 22 chỉ báo đo lường động cơ làm việc và 22 chỉ báo này chia thành 4 nhóm trong đó 2 nhóm “Phải có” và “Hấp dẫn” gồm:
Bảng 1.1: Hai nhân tố tạo động lực cho nhân viên
Sự bù đắp cho ngày nghỉ Giờ làm việc thích hợp
Mức lương phù hợp Có sự giám sát tốt từ người sử dụng lao động
Mức tiền thưởng thích hợp Có sự đánh giá hiệu quả và rõ ràng minh bạch
Sự thoải mái tại nơi làm việc phụ thuộc vào mối quan hệ tốt giữa chủ lao động và người lao động, cũng như sự an toàn và sạch sẽ của môi trường làm việc Một không gian làm việc an toàn giúp xây dựng mối quan hệ tích cực với các đồng nghiệp, trong khi giao tiếp rõ ràng với người sử dụng lao động là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
(bao gồm hướng dẫn rõ ràng từ người sử dụng lao động)
Có đầy đủ tiện nghi và trang thiết bị hỗ trợ để thực hiện công việc
Có chương trình để thúc đẩy phúc lợi của nhân viên
Giai đoạn nghề nghiệp rõ ràng
Có chương trình hỗ trợ phí y tế
Có chương trình đào tạo cho nhân viên
Có công việc đầy thách thức và thú vị
Kovach (1987) đã xác định mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, trong khi Simons và Enz (1995) tiến hành nghiên cứu để đánh giá lại các yếu tố này và xem xét sự thay đổi từ nghiên cứu trước đó của Kovach Nghiên cứu của họ được thực hiện với 278 nhân viên từ 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada, nhằm đánh giá ảnh hưởng của mười yếu tố động viên mà Kovach đã đề xuất.
Bảng 1.2: Kết quả nghiên cứu của Simons và Enz
Yếu tố tác động Kovach
Công việc thú vị 1 5 Được công nhận đầy đủ với các côngviệc đã thực hiện 2 6
Sự tự chủ trong công việc 3 8
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 6 3 Điều kiện làm việc tốt 7 4
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 8 7
Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị 9 9
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân 10 10
Rahaman M.A, Ali M.J, Wafik, H.A; Mamoon, Z.R, Islam, M.M (2020) trong
Nghiên cứu "Những nhân tố nào tạo động lực cho nhân viên tại nơi làm việc? Bằng chứng từ các tổ chức dịch vụ" đã chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Qua khảo sát 183 người lao động tại một doanh nghiệp ở Bangladesh, các tác giả đã kiểm định và xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực lao động thông qua phân tích định lượng và xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính Từ kết quả này, nghiên cứu khuyến nghị các doanh nghiệp cần hoàn thiện và thúc đẩy những yếu tố có ảnh hưởng mạnh để nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bối cảnh hiện tại.
The master's thesis by Viktoria V.E and Winther D.M (2020), titled "Strategy, Employee Motivation and Incentives," presents a qualitative study that compares how organizations across different sectors utilize incentives to motivate employees in achieving strategic goals The authors analyze motivational factors in both the private and public sectors, revealing that non-financial incentives have a significant impact on both areas In contrast, financial incentives are more commonly used in the private sector and yield higher effectiveness.
Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Nguyễn Thị Minh Nhàn và Phạm Thị Thanh Hà (2021) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng mô hình các yếu tố tác động đến trả công lao động và phân tích thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này Tác giả đã khảo sát 700 lao động tại các chi nhánh của BIDV, thu về 653 phiếu hợp lệ Kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS và AMOS 21 cho thấy các yếu tố như hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ, chiến lược nguồn nhân lực, pháp luật về TCLĐ và văn hóa tổ chức đều ảnh hưởng đến trả công lao động với mức độ khác nhau, trong đó hiệu quả hoạt động là yếu tố có tác động mạnh nhất Nghiên cứu cũng đưa ra một số khuyến nghị nhằm cải thiện các yếu tố này tại BIDV.
Phạm Thị Thanh Hà (2020) đã phân chia mô hình cấu trúc trả công lao động trong các ngân hàng thương mại Việt Nam thành hai nhóm chính: thù lao tài chính và thù lao phi tài chính Thù lao tài chính bao gồm lương cơ bản, lương biến đổi và phúc lợi, trong khi thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố như sự công nhận, khen ngợi, cơ hội học tập và thăng tiến, cũng như các giá trị cốt lõi của tổ chức, quan hệ đồng nghiệp và chất lượng môi trường làm việc Cấu trúc trả công lao động có thể được phân loại theo mô hình hẹp, trung bình hoặc rộng, tùy thuộc vào chiến lược và quan điểm của từng ngân hàng Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các ngân hàng thương mại đang chú trọng xây dựng cơ cấu trả công lao động bao gồm cả thù lao tài chính và phi tài chính nhằm thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt là thù lao phi tài chính ngày càng được đánh giá cao hơn.
Hoàng Dũng (2018) đã nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vietcombank trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, áp dụng lý thuyết của Frederick Herzberg để phân tích các công cụ tài chính và phi tài chính trong công tác này Tác giả chỉ ra những hạn chế tồn tại tại ngân hàng và đề xuất giải pháp cải thiện động lực cho người lao động Đỗ Thị Thu (2018) trong luận văn thạc sĩ về công ty TNHH cửa sổ nhựa châu Âu cũng nêu rõ những vấn đề trong công tác tạo động lực, như hệ thống đánh giá công việc chưa hiệu quả, mức lương thấp, và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chưa gắn kết Các công cụ tạo động lực hiện tại không phù hợp với tình hình, dẫn đến tình trạng nhân viên thiếu lạc quan và giảm năng suất Tác giả đề xuất xây dựng bảng mô tả công việc, hệ thống đánh giá liên kết với lương, và khuyến khích nhân viên tự tạo động lực Đồng thời, lãnh đạo cần tham gia trực tiếp vào việc thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên Mặc dù những giải pháp này đã đánh giá thực trạng và đưa ra hướng đi phù hợp, nhưng vẫn cần tìm kiếm các giải pháp cụ thể hơn để phát triển nguồn nhân lực và cá nhân người lao động.
Nguyễn Thị Bích Thủy (2019) trong luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắc Lắc" đã nghiên cứu về động lực làm việc tại VCB Đắc Lắc Tác giả đã trình bày các lý thuyết liên quan đến động lực, áp dụng cả yếu tố kích thích vật chất và tinh thần để tạo động lực cho người lao động Bên cạnh đó, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Vietcombank Đắc Lắc, chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng như cá nhân, doanh nghiệp, công việc và các yếu tố bên ngoài như chính sách nhà nước và sức cạnh tranh Dựa trên thực trạng này, tác giả đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực, bao gồm khen thưởng, sắp xếp nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ và xây dựng môi trường văn hóa.
Khoảng trống và hướng nghiên cứu của đề tài
Các công trình nghiên cứu hiện tại đã làm rõ nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách và động lực lao động Mỗi nghiên cứu áp dụng những phương pháp và cách tiếp cận riêng, nhưng đều dựa trên các lý thuyết cơ bản về động lực cho người lao động Điều này là nền tảng quan trọng mà tác giả cần kế thừa trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình.
Hiện tại, chưa có nghiên cứu độc lập nào về việc tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Hàn Thuyên Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài này để kế thừa các nghiên cứu trước đó về lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện động lực làm việc tại SHB Hàn Thuyên Nghiên cứu này không chỉ độc lập và không trùng lặp, mà còn có tính cấp thiết cao, góp phần vào việc hoàn thiện chính sách nhân sự tại ngân hàng.
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Khái niệm động lực lao động:
Thuật ngữ “động lực” thường được nhắc đến trong bối cảnh kinh tế - xã hội, và xung quanh khái niệm này tồn tại nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau Mỗi tác giả, dựa trên cách tiếp cận riêng, đều có những định nghĩa và quan điểm độc đáo về động lực.
Động lực là một khái niệm có nhiều quan niệm khác nhau Theo Kreiter (1995), động lực được hiểu là một quá trình tâm lý định hướng hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Higgins (1994) lại cho rằng động lực là lực đẩy bên trong cá nhân nhằm đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Trong khi đó, Bedeian (1993) định nghĩa động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
Động lực được định nghĩa bởi Vũ Thị Uyên (2008) là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân, giúp họ phát huy hết khả năng để đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động là khát khao và sự tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2003), là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như của chính người lao động.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng gắn liền với công việc cụ thể và nhu cầu của người lao động trong một tổ chức và môi trường làm việc nhất định Để tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ nhu cầu hiện tại, công việc, năng lực, môi trường làm việc và mối quan hệ trong tổ chức Động lực lao động mang tính tự nguyện, thể hiện qua sự khao khát làm việc hăng say hướng đến mục tiêu mà không cần giám sát Kết quả từ động lực thường vượt mong đợi, góp phần nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, động lực không phải là đặc điểm cố định mà thay đổi theo từng thời điểm, công việc và điều kiện sống Để tăng hiệu quả công việc, động lực cần được kết hợp với các yếu tố khác như công nghệ, năng lực, sức khỏe và giới tính.
Trong luận văn này, tác giả trình bày khái niệm động lực làm việc theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, định nghĩa động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động:
Tạo động lực làm việc là một khái niệm được nhiều nhà nghiên cứu phân tích từ nhiều góc độ khác nhau, tương tự như khái niệm động lực làm việc.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả Đây là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý, vì khi người lao động được động viên, họ sẽ phát huy tối đa tiềm năng, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Theo Lê Thanh Hà, tạo động lực lao động bao gồm những biện pháp và hành động của tổ chức và nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của người lao động Điều này thúc đẩy họ nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Các biện pháp kích thích có thể bao gồm các đòn bẩy tài chính và phi tài chính, phản ánh cách mà tổ chức đối xử với người lao động.
Tạo động lực lao động là quá trình mà các nhà quản trị áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu là tăng cường sự hài lòng trong công việc và khơi dậy mong muốn đóng góp của họ cho tổ chức, doanh nghiệp.
Một số học thuyết liên quan làm cơ sở để tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.2.1 Mô hình “Thuyết nhu cầu của Maslow”
Thuyết nhu cầu của A Maslow là lý thuyết nổi bật trong việc xác định các nhu cầu cơ bản của con người Đến nay, chưa có lý thuyết nào có thể thay thế hoàn toàn Maslow, mặc dù có nhiều ứng cử viên khác đang cố gắng làm điều đó.
A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ
“Mức độ ‘cơ bản’ của đáy và đỉnh phản ánh sự tồn tại và phát triển của con người, vừa là sinh vật tự nhiên, vừa là thực thể xã hội.”
Hình 1.1 Mô hình tháp A.Maslow Nguồn: Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền,2012)
Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội
Nhu cầu bậc thấpNhu cầu bậc cao
Nhu cầu cơ bản nhất của con người là nhu cầu thể chất, bao gồm ăn, mặc, và ở Tiếp theo là nhu cầu an toàn, liên quan đến sự bảo vệ tính mạng và tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ, thể hiện qua mối quan hệ giữa con người với nhau, với tổ chức và với thiên nhiên Con người luôn khao khát yêu thương và gắn bó, đồng thời có nhu cầu giao tiếp để phát triển Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng cũng rất quan trọng, khi con người mong muốn sự chú ý và tôn trọng từ người khác, khẳng định vị trí của mình trong xã hội Điều này dẫn đến mong muốn có địa vị cao để được kính nể Cuối cùng, nhu cầu thể hiện là khát vọng thực hiện công việc theo sở thích, mang lại sự hài lòng cho bản thân Thuyết nhu cầu cho thấy rằng nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao, và nhu cầu ở cấp cao hơn chỉ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người, dù là cá nhân hay trong tổ chức, chủ yếu hành động dựa trên nhu cầu của mình Sự thoả mãn nhu cầu không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn thúc đẩy hành động Mục đích cuối cùng của con người là đạt được sự thoả mãn tối đa cho các nhu cầu của họ.
Nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của con người, và người lãnh đạo có thể sử dụng các công cụ để tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên Khi được khuyến khích và hỗ trợ, nhân viên sẽ làm việc hăng hái hơn, phấn chấn hơn trong thực hiện nhiệm vụ và tận tụy với công việc Ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên có thể làm giảm nhiệt huyết của họ, dẫn đến việc họ tìm kiếm cơ hội việc làm khác khi công việc không còn đáp ứng nhu cầu của mình.
- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Hình 1.2.Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Nguồn: Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền,2012) 1.2.2.2 Mô hình “Thuyết công bằng của Adams”
Thuyết công bằng của J.S Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị, được giới thiệu vào năm 1963, nhấn mạnh rằng sự công bằng trong tổ chức có thể củng cố mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, từ đó tăng cường động lực và sự hài lòng trong công việc Khi nhân viên cảm thấy rằng những gì họ đóng góp vượt xa những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hứng thú và nhiệt tình đối với công việc, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút.
Thuyết công bằng nhấn mạnh rằng để đạt được sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo và quản lý cần đánh giá sự cân bằng giữa đóng góp của từng cá nhân và kết quả họ nhận được Việc tạo ra sự công bằng này là rất quan trọng, vì chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy công bằng, họ mới có động lực cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng nhấn mạnh sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, yêu cầu nguyên tắc "quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng" phải được tôn trọng trong mọi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được bảo đảm, điều này sẽ tạo động lực và khuyến khích lớn cho họ Việc phân chia quyền lợi cần phải công bằng, dựa trên năng lực, trình độ, nỗ lực, sự nhiệt tình, chăm chỉ, linh hoạt và lòng hy sinh bản thân.
Hội nhập và cạnh tranh gay gắt
Khi kinh tế khá giả
Khi kinh tế còn khó khăn
Khuynh hướng chọn nơi làm việc thoả mãn bản thân cao nhất Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần
Tiền lương và các chế độ đãi ngộ vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự trung thành của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu suất và hiệu quả công việc, cũng như sự đóng góp của từng cá nhân đối với tổ chức.
1.2.2.3 Mô hình “Thuyết hai nhân tố của F Herzberg”
Nghiên cứu của F Herzberg (1950) chỉ ra rằng một số đặc điểm của công việc có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ thỏa mãn của người lao động, trong khi những yếu tố khác lại góp phần vào sự bất mãn trong công việc.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp quan sát Sự thách thức của công việc Điều kiện làm việc Cơ hội tăng tiến
Hệ thông phân phối thu nhập Tính trách nhiệm Địa vị Ý nghĩa của các thành tựu
Quan hệ đồng nghiệp Sự công nhận
Chính sách của công ty
Hình 1.3 Các nhân tố duy trì và động viên Nguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền,2012)
Mặc dù các yếu tố duy trì có thể loại bỏ sự không hài lòng của lãnh đạo và cán bộ quản lý, nhưng chúng không đủ để khuyến khích họ đạt được thành tựu cao Ngược lại, các yếu tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự hài lòng và thúc đẩy hiệu suất công việc Ông đã kết luận rằng: “sự thoả mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là hai yếu tố tách rời và riêng biệt.”
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg mang lại những hiểu biết sâu sắc cho các nhà quản trị, nhấn mạnh rằng các yếu tố tạo sự hài lòng cho người lao động khác biệt hoàn toàn với những yếu tố gây ra sự bất mãn Để động viên hiệu quả, các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý cần phải xử lý đồng thời cả hai loại nhân tố này một cách hợp lý.
Nhà quản trị doanh nghiệp cần loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, đồng thời không chỉ tập trung vào một nhóm nhân tố nào Điều này giúp duy trì động lực làm việc và nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
1.2.2.4 Mô hình “Thuyết ERG của Alderfer”
Clayton Alderfer, giáo sư tại đại học Yale, đã điều chỉnh lý thuyết của A Maslow và đưa ra kết luận rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Ông nhấn mạnh rằng con người đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Hình 1.4 Mô hình ERG của Alderfer Nguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền,2012)
Nhu cầu tồn tại bao gồm những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Những nhu cầu này được đáp ứng thông qua thu nhập từ công việc, cho phép chúng ta mua sắm thực phẩm, nơi ở, quần áo và các nhu cầu cơ bản khác để duy trì sự sống.
Các công cụ và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công thỏa đáng, công bằng
Tiền lương và tiền công là giá cả của sức lao động, thể hiện giá trị của nó dưới dạng tiền Đối với người lao động (NLĐ), đây là nguồn thu nhập chính trong hệ thống thù lao, giúp họ tái sản xuất sức lao động Khoản tiền lương này có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của NLĐ và gia đình họ.
Tiền lương và tiền công không phải là động lực tự thân, mà chỉ trở thành động lực khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động (NLĐ) để họ tái sản xuất sức lao động và chăm lo cho gia đình Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương và tiền công của doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định của nhà nước, bao gồm việc đảm bảo tiền lương không thấp hơn mức tối thiểu, cũng như việc NLĐ được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ và tiền lương cho các ngày nghỉ, lễ theo quy định.
Tiền lương được xác định dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, theo hợp đồng lao động Mức lương phụ thuộc vào vị trí công việc, độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm, cũng như yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động.
Tiền lương và tiền công dành cho người lao động cần được xác định dựa trên kết quả công việc, đảm bảo sự công bằng và xứng đáng với những đóng góp của họ Để đạt được điều này, cần thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đáng tin cậy, phản ánh chính xác những đóng góp của người lao động cho tổ chức.
Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
Khen thưởng là một biện pháp quan trọng để tạo động lực cho người lao động, bên cạnh việc sử dụng tiền công và tiền lương Tiền thưởng, thường được chi trả vào cuối quý, năm tài chính hoặc các dịp lễ, Tết, là khoản tiền bổ sung cho thu nhập của NLĐ Ngoài ra, tiền thưởng cũng có thể được trao đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ, góp phần mang lại giá trị lớn cho tổ chức.
Hình thức khen thưởng qua tiền thưởng và phần thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động (NLĐ) mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực cũng như đóng góp của họ Khi được khen thưởng, NLĐ cảm thấy tự hào về doanh nghiệp và đồng nghiệp, từ đó tạo động lực để nỗ lực hơn trong công việc Để đạt hiệu quả trong việc kích thích NLĐ, hệ thống khen thưởng cần được xây dựng dựa trên các yêu cầu cụ thể.
Khen thưởng cần phải liên quan chặt chẽ đến kết quả công việc của người lao động Quy trình bình chọn và xét duyệt người được thưởng phải được thực hiện công khai và nghiêm túc để đảm bảo tính công bằng và lựa chọn đúng người xứng đáng Những người được khen thưởng là những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có những sáng kiến, phát minh mang lại lợi ích lớn cho công ty.
Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi NLĐ có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt
Để khuyến khích người lao động (NLĐ), cần cho họ thấy rằng nỗ lực trong công việc sẽ mang lại kết quả cao và phần thưởng xứng đáng Hình thức thưởng cần đa dạng và đáp ứng nhu cầu cá nhân của NLĐ Tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng và hợp lý, tránh gây tâm lý chán nản nếu không đạt được hoặc coi thường nếu quá dễ Mức thưởng cũng cần hợp lý, có tác dụng kích thích, không quá cao hoặc quá thấp.
Xây dựng hệ thống phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ hấp dẫn
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp chi thêm cho người lao động (NLĐ) nhằm bù đắp cho trách nhiệm cao hơn hoặc điều kiện làm việc không bình thường, giúp nâng cao thu nhập và tạo động lực cho NLĐ Chế độ phụ cấp cũng góp phần tạo sự công bằng giữa các NLĐ làm việc trong môi trường khác nhau, đặc biệt là những nơi độc hại và nguy hiểm Ngoài ra, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống của NLĐ, bao gồm các dịch vụ tài chính mà NLĐ có thể phải chi trả thêm Việc cung cấp phúc lợi và dịch vụ không chỉ nâng cao thu nhập mà còn hỗ trợ sức khỏe và đời sống tinh thần cho NLĐ, từ đó xây dựng niềm tin và sự yên tâm trong công việc, góp phần tăng năng suất lao động.
Doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm túc các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội để đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao động Đồng thời, việc nghiên cứu và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện cũng rất quan trọng, chẳng hạn như xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho vay tiền với lãi suất thấp Các chương trình phúc lợi cần được xây dựng rõ ràng và thực hiện một cách công bằng, bình đẳng cho tất cả mọi người.
1.2.3.2 Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính\
Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm
Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc của mình Điều này không chỉ ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản trị nhân lực như đánh giá thực hiện công việc và tính lương, mà còn tạo động lực, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.
Nhà quản trị cần xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên để đánh giá đúng mức độ hoàn thành Khi có tiêu chuẩn rõ ràng, việc đánh giá hiệu suất sẽ chính xác hơn, từ đó làm cơ sở cho các biện pháp khuyến khích hợp lý về vật chất và tinh thần cho người lao động Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần chú ý đến hai vấn đề cơ bản.
- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ được mục tiêu đó
Xác định rõ các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức là rất quan trọng, cùng với việc thiết lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí Điều này sẽ giúp lựa chọn và bố trí nhân sự một cách hợp lý, đảm bảo hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Phân công, bố trí lao động hợp lý
Phân công và bố trí lao động đúng với khả năng là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp tăng cường sự thống nhất và kích thích năng suất làm việc Khi nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp, họ sẽ hứng thú hơn và phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Ngược lại, nếu sắp xếp không hợp lý, nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn, thiếu động lực và không thể phát huy thế mạnh của mình Đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo tính công bằng, cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên để họ nhận biết khả năng và cải thiện hiệu suất làm việc Đối với người quản lý, đánh giá này giúp nắm bắt tình hình làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra quyết định chính xác về đào tạo, phát triển, thù lao và thăng tiến.
Doanh nghiệp cần thiết lập quy chế đánh giá công việc một cách công khai và minh bạch, dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Các tiêu chí đánh giá phải bao gồm tinh thần, thái độ làm việc và đảm bảo sự bình đẳng trong quá trình đánh giá Việc đánh giá công việc không chỉ tạo động lực lao động mà còn ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng đạo đức, quy chế thi đua, khen thưởng và quy chế lương.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực của người lao động (NLĐ) gắn liền với công việc và tổ chức mà họ làm việc Động lực này không tự nhiên xuất hiện mà là kết quả của sự kết hợp giữa các nguồn lực cá nhân và môi trường làm việc Hành vi có động lực của NLĐ trong tổ chức là sự tổng hợp của nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố cá nhân và yếu tố từ môi trường làm việc.
1.2.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.2.4.1.1 Nhóm nhân tố thuộc bản thân NLĐ
Mục tiêu cá nhân là đích đến của mỗi người, định hướng hành động và tạo động lực để theo đuổi thành công Để khuyến khích nhân viên, tổ chức cần tạo môi trường nơi họ có thể tìm thấy và phấn đấu cho mục tiêu của mình Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân không phải lúc nào cũng trùng khớp với mục tiêu tổ chức, dẫn đến mâu thuẫn giữa hai bên Nhà quản lý cần hướng mục tiêu cá nhân về phía kỳ vọng của tổ chức, giúp nhân viên nhận ra rằng việc đạt được mục tiêu tổ chức cũng đồng nghĩa với việc thực hiện mục tiêu cá nhân Đồng thời, mục tiêu cần phải hợp lý: quá dễ sẽ khiến nhân viên tự mãn, trong khi quá khó có thể gây thất vọng Mục tiêu được coi là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường và đầy thách thức, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành.
Nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hành vi làm việc của con người, với mục đích thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần Mỗi cá nhân tham gia vào tổ chức đều mong muốn đáp ứng các nhu cầu riêng, từ đó tạo động lực làm việc hăng say và gắn bó lâu dài Nếu nhu cầu không được thỏa mãn, hiệu quả lao động sẽ giảm sút và có khả năng nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức để tìm kiếm môi trường làm việc khác Do đó, người quản lý cần hiểu rõ mong muốn của nhân viên và áp dụng các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ, nhằm tạo ra động lực làm việc hiệu quả.
Khả năng làm việc của mỗi người được hình thành từ ba yếu tố chính: bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực thực hiện Theo Maier & Lawler (1973), khả năng bẩm sinh liên quan đến yếu tố di truyền, ảnh hưởng đến thể lực và trí lực, giúp người học tiếp thu kiến thức một cách tiềm ẩn Giáo dục và đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển khả năng cá nhân, đặc biệt là ở những người trẻ tuổi có nhiều cơ hội học tập Tuy nhiên, khả năng này chỉ thực sự được phát huy trong thực tế, khi người lao động được bố trí công việc phù hợp và có đủ điều kiện vật chất để thực hiện Nếu không có những yếu tố này, khả năng của họ sẽ không được khai thác tối đa.
Kinh nghiệm lao động của người lao động (NLĐ) tăng lên theo thời gian làm việc, với mức độ lặp lại các công việc được giao Sự gia tăng kinh nghiệm này tỷ lệ thuận với số lần thực hiện các hoạt động trong công việc Những NLĐ có nhiều kinh nghiệm thường có sự chín chắn hơn trong công việc, dẫn đến năng suất lao động (NSLĐ) cao hơn.
Người lao động với khả năng và kinh nghiệm cao thường cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn chứng minh năng lực qua kết quả thực hiện Đối với họ, nhu cầu được tôn trọng và đánh giá cao từ cấp trên và đồng nghiệp, cũng như sự tự chủ trong công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Do đó, nhà quản lý cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, sở trường và kinh nghiệm của người lao động để giúp họ phát huy lợi thế của mình.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng, khi NLĐ nhận thức được giá trị công việc và nhiệm vụ của mình Sự hiểu biết này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc trong tổ chức Khi NLĐ thể hiện năng lực và trách nhiệm qua vị trí công việc, hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao nếu công việc được sắp xếp phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ.
Mức sống của người lao động (NLĐ) bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tình trạng kinh tế, với những NLĐ có thu nhập thấp thường đặt tiền lương lên hàng đầu, trong khi NLĐ có điều kiện kinh tế tốt hơn lại chú trọng vào các yếu tố như công việc thú vị và cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện tại, với thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn thấp, việc kiếm được mức lương cao để đáp ứng nhu cầu sinh lý vẫn là ưu tiên hàng đầu của đa số NLĐ.
1.2.4.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội ảnh hưởng lớn đến tâm lý và động lực làm việc của người lao động Những người làm việc trong các lĩnh vực được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và có động lực phấn đấu, trong khi những công việc ít được quan tâm có thể dẫn đến sự không hài lòng và tâm lý tự ti Để khuyến khích người lao động, người quản lý cần áp dụng các biện pháp tạo sự hứng thú trong công việc, đồng thời nâng cao vị thế và hình ảnh của ngành nghề, giúp NLĐ cảm thấy tự trọng và trân trọng công việc của mình.
Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Công nghệ hiện đại có mối quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng lao động, tạo ra thách thức cho NLĐ trong việc nâng cao khả năng làm chủ công nghệ Nếu không được đào tạo kịp thời, NLĐ có thể gặp áp lực tâm lý, dẫn đến việc nghỉ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi Ngược lại, công nghệ lạc hậu làm tăng sự nhàm chán và giảm tính sáng tạo của NLĐ Do đó, tổ chức cần lựa chọn công nghệ hợp lý và chú trọng đến đào tạo NLĐ để phù hợp với yêu cầu công nghệ Điều kiện lao động (ĐKLĐ) cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức khỏe và năng suất làm việc của NLĐ ĐKLĐ bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, thẩm mỹ và kinh tế - xã hội, tác động đến khả năng làm việc và thái độ lao động Nếu NLĐ làm việc trong môi trường tốt, được trang bị đầy đủ và an toàn, họ sẽ cảm thấy yên tâm và phát huy sáng tạo Chính vì vậy, người quản lý cần thường xuyên cải thiện ĐKLĐ để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ.
Phong cách lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và kết quả làm việc của nhân viên Hiện nay, phong cách lãnh đạo được chia thành ba loại chính Thứ nhất, phong cách lãnh đạo chuyên quyền, nơi lãnh đạo tự ra quyết định và yêu cầu cấp dưới tuân thủ mà không có thắc mắc, thường tạo ra tâm lý căng thẳng và thiếu động lực Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ, nơi lãnh đạo thu thập ý kiến cấp dưới và khuyến khích sự tham gia trong quá trình ra quyết định, tuy nhiên, có thể dẫn đến chậm trễ nếu lãnh đạo không quyết đoán Cuối cùng, phong cách lãnh đạo tự do, cho phép cấp dưới tự đưa ra quyết định, giúp giảm chi phí quản lý nhưng có thể gây rủi ro nếu nhân viên không đủ năng lực và cam kết với tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu nhược điểm riêng, vì vậy không thể áp dụng một phong cách duy nhất cho mọi tình huống Lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để dẫn dắt nhân viên hiệu quả Họ phải là tấm gương sáng, tuân thủ quy định tổ chức, và công bằng trong công việc Việc đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, và thực hiện thưởng phạt nghiêm minh là rất quan trọng Lãnh đạo không nên phê bình cấp dưới trước đông người để bảo vệ lòng tự trọng của họ Đồng thời, họ cần lắng nghe ý kiến của cấp dưới và hiểu được nhu cầu của họ, từ đó giúp quyết định được đưa ra dễ dàng chấp nhận hơn, tạo động lực cho nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin và giá trị chung trong tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các thành viên Nó giúp họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân và phát triển quan điểm chung qua việc chia sẻ kinh nghiệm Người cũ có vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn người mới, giúp họ hiểu mục tiêu và trách nhiệm của tổ chức Văn hóa tổ chức cũng định hướng cách giải quyết vấn đề và thúc đẩy sự hợp tác Để đạt hiệu quả, cần phân chia quyền lực hợp lý, từ đó tạo ra sự công bằng trong khen thưởng và kỷ luật Một văn hóa mạnh mẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, khuyến khích sự tự giác và giảm giám sát, dẫn đến sự nhất trí cao, tăng cường hợp tác, lòng trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực cần thiết để duy trì hoạt động của tổ chức Trong thực tế, có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu đơn giản, cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến chức năng và cơ cấu ma trận.
Cơ cấu tổ chức xác định mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết định và sự gắn kết của nhân viên trong quá trình này Một cơ cấu quản lý rõ ràng, linh hoạt và gọn nhẹ giúp giảm chi phí quản lý, tăng cường thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh Nhân viên sẽ cảm thấy rõ ràng vị trí của mình trong tổ chức, từ đó trở nên chủ động và cam kết hơn trong công việc Ngược lại, cơ cấu tổ chức không hợp lý với nhiều đầu mối chồng chéo sẽ dẫn đến trì trệ và giảm hiệu quả công việc.
Các bài học kinh nghiệm của các ngân hàng trong nước
1.2.5.1 Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)
Viettinbank, một trong những ngân hàng thương mại lớn và trụ cột của ngành ngân hàng Việt Nam, không chỉ chú trọng đến chất lượng hình ảnh và dịch vụ mà còn đặc biệt đề cao vai trò của con người Ngân hàng này thực hiện nhiều biện pháp kích thích nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững.
VietinBank cam kết đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động thông qua cơ chế lương, thưởng và phúc lợi hấp dẫn Nhiều năm liền, ngân hàng này luôn nằm trong Top những ngân hàng có thu nhập bình quân cao nhất tại Việt Nam VietinBank kết hợp chính sách tiền lương với quản lý lao động, đồng thời chú trọng đãi ngộ cho nhân viên có trình độ kỹ thuật cao Ngân hàng cũng tổ chức các hoạt động thi đua khen thưởng kịp thời, đa dạng hóa phúc lợi như chế độ nghỉ mát hàng năm, các hoạt động văn hóa, thể thao, khám sức khỏe định kỳ và hỗ trợ mua bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín Ngoài ra, VietinBank còn tài trợ cho cán bộ với giá ưu đãi trong việc mua nhà tại các dự án do ngân hàng đầu tư hoặc tài trợ vốn, cùng với cơ hội mua cổ phần ưu đãi.
VietinBank chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc bình đẳng, nơi nhân viên có quyền phấn đấu, cống hiến và nhận được thành quả xứng đáng với nỗ lực của mình Ngân hàng cam kết tôn vinh những cá nhân xuất sắc và khuyến khích sự ứng xử văn minh giữa lãnh đạo và nhân viên Lãnh đạo tại VietinBank gương mẫu, chịu trách nhiệm trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện nhiệm vụ, đồng thời tạo ra không khí làm việc thân thiện và đáng tin cậy Nhân viên cũng có trách nhiệm với công việc, thể hiện sự trung thực và chân thành trong mối quan hệ với cấp trên, đồng thời tôn trọng và tin tưởng vào vai trò lãnh đạo của họ.
VietinBank chú trọng đào tạo và phát triển nhân tài, tập trung vào việc phát hiện và xây dựng lộ trình công danh cho từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí quản lý khác nhau Ngân hàng thực hiện quản lý rủi ro nhân sự và nhất quán trong chính sách nhân sự, đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực trình độ cao phù hợp với mục tiêu phát triển Đào tạo được tiến hành toàn diện cho tất cả cán bộ, từ nhân viên mới tuyển dụng đến cán bộ chuyên môn và quản lý Hiện nay, VietinBank có gần 20.000 lao động, trong đó hơn 80% có trình độ Tiến sỹ, Thạc sỹ và tốt nghiệp từ các trường ĐH uy tín, tăng hơn 70% so với ngày đầu thành lập.
VietinBank không ngừng đầu tư vào công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại nhằm cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu Ngân hàng đã triển khai hơn 20 dự án công nghệ mạnh mẽ, hiện đại hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời quản lý theo chuẩn mực quốc tế và tiên phong trong hệ thống thanh toán VietinBank chú trọng đến việc xây dựng cơ sở vật chất nhận diện thương hiệu, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và tạo môi trường làm việc tốt nhất cho cán bộ, nhân viên, với hàng trăm trụ sở chi nhánh hiện đại, thuận tiện và an toàn.
1.2.5.2 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Công tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu:
Ngân hàng Á Châu đã đưa ra được một số giải pháp căn bản nhằm tạo động lực cho người lao động Bao gồm hai nhóm giải pháp chính:
- Sử dụng các khuyến khích tài chính:
Công cụ tiền lương được xác định dựa trên kết quả công việc của kỳ trước Đối với nhân viên thử việc và tập sự, khi chính thức trở thành nhân viên, mức lương sẽ được điều chỉnh dựa trên thành tích của họ, đảm bảo quyền lợi nhận lương theo đúng chức danh.
Để khuyến khích thành tích xuất sắc, doanh nghiệp nên đa dạng hóa hình thức thưởng, không chỉ giới hạn ở tiền mặt mà còn bao gồm các phần thưởng hấp dẫn như xe máy hoặc chuyến du lịch nước ngoài Việc trao thưởng cần được thực hiện đúng người, đúng vị trí để tạo động lực và ghi nhận công sức của cá nhân cũng như phòng ban.
- Sử dụng khuyến khích phi tài chính:
Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc là một quy trình quan trọng trong ngân hàng, bao gồm việc phân tích công việc và thiết lập các bản mô tả cùng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí.
Để làm giàu công việc một cách hiệu quả, cần thực hiện các biện pháp thường xuyên và có kế hoạch Việc phân công công việc cho nhân viên nên được thực hiện theo mức độ phức tạp từ thấp đến cao, nhằm tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm phù hợp.
Cải thiện điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất lao động Cần sắp xếp và bố trí hợp lý không gian làm việc cho nhân viên, đồng thời thường xuyên kiểm tra và bảo trì các thiết bị như máy in, máy tính và điện thoại để đảm bảo chúng hoạt động ổn định, phục vụ tốt cho công việc.
+ Tạo môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu, đoàn kết
+ Thiết lập kênh thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên
+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
+ Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.5.4 Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hàn Thuyên
Từ kinh nghiệm của một số chi nhánh ngân hàng lớn trong nước, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho SHB Hàn Thuyên đó là
Việc chú trọng đến nhu cầu vật chất của người lao động, như lương và thưởng, là điều tối quan trọng Ngân hàng cần xem việc nâng cao thu nhập cho nhân viên là mục tiêu hàng đầu để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc.
CBNV tại SHB Hàn Thuyên thường xuyên phải làm thêm giờ, do đó, cần thiết có chế độ phụ cấp tăng ca hợp lý để đảm bảo công sức lao động được ghi nhận Việc này sẽ giúp giảm thiểu căng thẳng kéo dài, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
- Ngân hàng cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho NLĐ yên tâm làm việc cống hiến cho tổ chức
Tạo ra một môi trường làm việc công bằng và tích cực tại Chi nhánh sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao thu nhập, tăng năng suất lao động và củng cố sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Ngân hàng nên nâng cao quyền tự chủ của người lao động và khuyến khích họ tham gia vào các quyết định quan trọng Việc này không chỉ giúp người lao động làm việc một cách trách nhiệm và sáng tạo hơn mà còn nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong công việc.
Ngân hàng không chỉ cần chú trọng đến các nhu cầu vật chất của người lao động mà còn cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần, bằng cách tạo điều kiện cho họ giao lưu, học hỏi và phát huy tối đa khả năng của bản thân.
- Xây hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng, phản ánh chính xác hiệu quả và năng suất lao động
- Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm, phân công bố trí lao động hợp lý
