Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam

Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.Những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Trực thăng miền Nam, nhằm xác định những yếu tố chính tác động đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Các mục tiêu của nghiên cứu bao gồm phân tích các yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, và chính sách đãi ngộ, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện mức độ cam kết của người lao động.

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức cần được xây dựng dựa trên đặc điểm riêng của Công ty Trực thăng Miền Nam Việc xác định và phân tích các yếu tố này sẽ giúp nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty.

(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Trực thăng Miền Nam.

(3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Trực thăng Miền Nam.

Câu hỏi nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề tài tập trung làm rõ các câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau:

(1) Những yếu tố nào tác động đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam?

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến cam kết của người lao động tại Công ty trực thăng miền Nam rất đáng chú ý Những yếu tố này không chỉ tác động đến sự hài lòng trong công việc mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp công ty cải thiện môi trường làm việc, từ đó nâng cao mức độ cam kết của người lao động.

Để nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức, Ban quản trị Công ty Trực thăng Miền Nam cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong các quyết định và cải thiện giao tiếp nội bộ Bên cạnh đó, việc cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp và công nhận thành tích cá nhân cũng sẽ góp phần gia tăng sự gắn bó của người lao động với công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài này tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:

Phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm việc áp dụng phương pháp chuyên gia kết hợp với thảo luận và phỏng vấn sâu nhóm nhân viên, nhằm mục đích bổ sung và điều chỉnh các câu hỏi cho phù hợp với công ty trong các thang đo.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng thông qua bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ, nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến cam kết của người lao động tại Công ty trực thăng Miền Nam Tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để phân tích và loại bỏ các biến không phù hợp, đồng thời thực hiện phân tích EFA và hồi quy tuyến tính để kiểm định giả thuyết nghiên cứu, sử dụng phần mềm SPSS 20.0.

Cấu trúc luận văn

Ngoài chương mở đầu và kết luận thì luận văn được chia thành 04 chương chính cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Một số giải pháp và kiến nghị

Trong chương mở đầu, tác giả trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu và nhấn mạnh tính cấp thiết của việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động tại Công ty Trực thăng Miền Nam Tác giả cũng nêu rõ mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, xác định đối tượng cũng như phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, phương pháp nghiên cứu và phương pháp phân tích số liệu cũng được giới thiệu một cách ngắn gọn.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Lý luận chung về cam kết của người lao động với tổ chức

Cam kết tổ chức là một chủ đề nghiên cứu quan trọng trong hành vi và tâm lý tổ chức, như đã chỉ ra bởi Meyer & Allen (1991) và Mowday cùng các cộng sự (1982) Trong nhiều năm, nhiều học giả đã tập trung vào việc nghiên cứu và xây dựng các định nghĩa khác nhau về cam kết tổ chức Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sẽ sử dụng ba thuật ngữ: “cam kết của người lao động với tổ chức”, “cam kết với tổ chức” và “cam kết tổ chức”.

Mô hình đa chiều của Meyer và Allen (1991) về cam kết tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng và có giá trị thực tiễn, bao gồm ba thành tố: cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực Cam kết tổ chức có thể được hiểu theo ba chủ đề chính: tình cảm với tổ chức, tính toán chi phí khi rời bỏ và chuẩn mực đạo đức của người lao động Cụ thể, cam kết dựa trên tình cảm phản ánh sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, trong khi cam kết dựa trên tính toán liên quan đến lợi ích và thiệt hại khi quyết định thay đổi công việc Cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện trách nhiệm đạo đức và nghĩa vụ của nhân viên Theo Meyer và Allen, mỗi nhân viên có thể trải nghiệm ba thành tố này ở các mức độ khác nhau, ví dụ, một nhân viên có cam kết lợi ích cao nhưng cam kết tình cảm thấp có thể không gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Quan điểm này cho thấy cam kết của nhân viên là sự tổng hợp trạng thái tâm lý về mối quan hệ với tổ chức và ý định gắn bó hay rời bỏ.

Cam kết dựa trên tình cảm là một khái niệm đã được nhiều học giả nghiên cứu, trong đó Mowday (1979) cho rằng người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức khi họ xác định được mục tiêu cá nhân và quyết định ở lại Cả Mowday và Buchanan (1974) đều nhấn mạnh rằng cam kết cảm xúc liên quan đến sự kết nối giữa lợi ích cá nhân của người lao động với mục tiêu và giá trị chung của tổ chức Meyer và cộng sự (1993) bổ sung rằng tình cảm của người lao động đối với tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài chính là yếu tố tạo nên cam kết cảm xúc, và điều này xuất phát từ nguyện vọng tự nhiên của họ.

Cam kết dựa trên tính toán, theo Meyer & Allen (1991), là nhận thức của người lao động về chi phí khi rời bỏ tổ chức Những người có cam kết này nhận ra rằng nó là cần thiết, và cam kết thường xuất phát từ những lợi ích như lương thưởng hay thâm niên Kanter (1968) định nghĩa cam kết vì lợi ích liên quan là lợi ích từ việc tiếp tục tham gia và chi phí khi rời bỏ Becker (1960) nhấn mạnh rằng người lao động không thể có cam kết nếu không nhận thức được chi phí từ việc rời bỏ Phạm (2012) cho rằng người lao động chỉ hành động khi họ nhận biết được lợi ích và thấy hành động đó cần thiết Reichers (1985) cho rằng cam kết dựa trên lợi ích bao gồm thâm niên công tác và những lợi ích chỉ có tại nơi làm việc Meyer và Allen (1997) khẳng định rằng người lao động có cam kết cao sẽ khó rời bỏ tổ chức.

Cam kết dựa trên chuẩn mực là sự tự nguyện của người lao động trong việc gắn bó với tổ chức, xuất phát từ cảm giác nghĩa vụ Meyer & Allen (1991) cho rằng cam kết này thể hiện mong muốn thực hiện nghĩa vụ làm việc, và những người có mức độ cam kết cao cảm thấy cần thiết phải ở lại lâu dài Marsh và Mannari (1997) mô tả người lao động có cam kết cả đời coi việc làm việc tại tổ chức là một chuẩn mực đạo đức, nhấn mạnh sự phát triển và thỏa mãn mà tổ chức mang lại Theo Weiner (1982), cam kết này bao gồm các giá trị như lòng trung thành và trách nhiệm, tương đồng với quan điểm của Meyer & Allen về nghĩa vụ của người lao động đối với tổ chức.

Cam kết của người lao động với tổ chức thể hiện sự tin tưởng vào mục tiêu và giá trị của nơi làm việc Meyer & Allen (1991), Mowday (1979), Porter (1974), và Steers (1979) đều nhấn mạnh rằng cam kết này liên quan đến sự sẵn lòng cống hiến và làm việc cho tổ chức Nó không chỉ là sự gắn kết với công việc mà còn ảnh hưởng đến các yếu tố như ý định thôi việc, chuyên cần và năng lực làm việc của nhân viên.

Qua việc khảo sát tài liệu nghiên cứu, khái niệm cam kết của người lao động với tổ chức đã được các học giả trong và ngoài nước tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Trong nghiên cứu này, cam kết tổ chức được định nghĩa là sự gắn bó của người lao động với các giá trị, mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức.

1.1.2 Vai trò cam kết của người lao động với tổ chức

Cam kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, được nhiều nghiên cứu chứng minh Nhân viên có mức độ cam kết cao giúp hạn chế ý định rời bỏ tổ chức, giảm tỷ lệ thôi việc và vắng mặt, đồng thời nâng cao mức độ hài lòng và năng suất lao động Các nhà quản lý hiện đại chú trọng đến cam kết tổ chức vì nó tạo ra sự đoàn kết, giúp vượt qua thách thức Mức độ cam kết của nhân viên tương quan tích cực với việc gắn kết mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức và ngược chiều với tỷ lệ xin thôi việc Nghiên cứu của Shuck và Wollard (2010) cho thấy cam kết cao mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm hiệu suất công việc tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, đảm bảo an toàn và sức khỏe, cũng như giảm tỷ lệ thôi việc và vắng mặt.

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ cam kết của người lao động

Lý thuyết cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) được công nhận rộng rãi với ba thành tố: cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực Những thành tố này không phải là các loại cam kết riêng biệt mà người lao động có thể trải qua đồng thời hoặc riêng lẻ Theo Nguyễn (2015), mỗi thành tố có thể được xem như một biến số ở các chế độ khác nhau của người lao động, ví dụ, một nhân viên có thể có cam kết cao ở một thành tố nhưng thấp ở thành tố khác Do đó, để nâng cao mức độ cam kết hiệu quả, người quản lý cần xác định chế độ cam kết của từng thành tố ở mỗi nhân viên.

Theo quan điểm của Allen và Meyer (1991), cam kết tổ chức được hiểu như một khái niệm ba chiều, bao gồm cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực/giá trị Những khía cạnh này thể hiện mối quan hệ chặt chẽ giữa người lao động và tổ chức nơi họ làm việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của của người lao động với tổ chức

Mức độ cam kết của người lao động với tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố Dựa trên các nghiên cứu trước, có thể xác định bảy yếu tố chính tác động đến sự cam kết này, bao gồm: công việc hiện tại, môi trường làm việc, lương và thu nhập, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, chất lượng lãnh đạo trực tiếp, và mối quan hệ với đồng nghiệp.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1976) nhấn mạnh việc tổ chức công việc để tạo động lực nội tại cho người lao động, giúp họ nhận thức rõ về mô tả công việc và tầm quan trọng của nhiệm vụ mình thực hiện Người lao động cần hiểu rõ quyền hạn trong công việc, từ đó nâng cao ý thức trách nhiệm đối với kết quả làm việc Phản hồi cụ thể từ cấp trên về hiệu suất công việc cũng rất quan trọng, giúp ghi nhận và khuyến khích nhân viên Năm đặc điểm chính của công việc bao gồm sự phong phú về kỹ năng, phản hồi, tự chủ, nhiệm vụ xác định và ý nghĩa công việc Nghiên cứu của Steer (1977) chỉ ra rằng sự thú vị và kế hoạch phát triển rõ ràng trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của người lao động với tổ chức, từ đó đề xuất giả thuyết nghiên cứu.

Bản chất công việc tại Công ty trực thăng Miền Nam đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức Những nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty Khi người lao động cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và giá trị, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của tổ chức Sự tương tác tích cực giữa công việc và cam kết sẽ tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.

Môi trường làm việc, theo Robbins và cộng sự (2013), là khu vực mà người lao động thực hiện công việc và mong muốn có sự an toàn, không khí tự nhiên thoải mái để nâng cao năng suất Người lao động thường tìm kiếm công việc gần nơi ở, với không gian làm việc thoáng mát, khang trang và được trang bị đầy đủ đồ bảo hộ lao động.

Theo Kennett S Kovach (1987), điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, ít rủi ro, trang bị đầy đủ thiết bị, thời gian làm việc hợp lý, không gian sạch sẽ và thoải mái, cùng với việc cung cấp đồ bảo hộ lao động và quản lý hiệu quả Môi trường làm việc tích cực ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, giúp hạn chế bất mãn và nâng cao mức độ hài lòng về công việc Nghiên cứu cho thấy rằng người lao động thường không hài lòng với những môi trường thiếu an toàn và bất lợi cho sinh hoạt cá nhân Robbins và cộng sự (2013), Hackman và Oldman (1976) khẳng định rằng khi người lao động cảm thấy môi trường làm việc an toàn và thuận tiện, họ có xu hướng cam kết cao hơn Dựa trên những lý thuyết này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết cụ thể.

H2: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

Nhiều nghiên cứu, bao gồm của Lum và cộng sự (1998), Mobley và cộng sự (1979), Porter và Steers (1973), cùng Christian Vandenberghe và Michel Tremblay (2008), đã chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn với chế độ lương thưởng ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức Cụ thể, sự thỏa mãn cao về chế độ lương thưởng sẽ dẫn đến cam kết dựa trên chuẩn mực ngày càng lớn.

Nghiên cứu của Christian Vandenberghe và Mechel Tremblay (2008) cho thấy có sự liên kết giữa mức độ thỏa mãn về chính sách lương/thưởng và cam kết tổ chức, phù hợp với giả thuyết lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó (Lum et al., 1998; Mobley et al., 1979; Porter và Steers, 1973) Cụ thể, sự hài lòng về lương/thưởng càng cao sẽ dẫn đến cam kết cảm xúc mạnh mẽ hơn của người lao động đối với tổ chức, đồng thời giảm thiểu chi phí liên quan đến việc thôi việc Ngoài ra, mức độ hài lòng này cũng có mối quan hệ chặt chẽ với cam kết dựa trên chuẩn mực trong nhóm nghiên cứu, cho thấy sự thỏa mãn với chế độ lương/thưởng có tương quan tích cực với cam kết cảm xúc.

Sự hài lòng về chế độ lương – thưởng có ảnh hưởng lớn đến cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua các cơ chế khác nhau Cam kết dựa trên cảm xúc thể hiện sự gắn bó và liên kết chặt chẽ với tổ chức, trong khi cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện lòng trung thành và ràng buộc đạo đức Những khía cạnh của sự hài lòng về lương thưởng phản ánh giá trị và sự công bằng mà mỗi cá nhân cảm nhận được Từ lý thuyết này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết rằng sự hài lòng về chế độ lương – thưởng sẽ tác động tích cực đến các thành tố cam kết của nhân viên.

Chế độ lương và thu nhập tại Công ty trực thăng Miền Nam đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Một hệ thống đãi ngộ hợp lý không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty Do đó, việc cải thiện chế độ lương thưởng sẽ góp phần tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với mục tiêu phát triển chung của công ty.

Phúc lợi lao động là những lợi ích phi tài chính mà người lao động nhận được, bao gồm nghỉ lễ, phép, du lịch, bảo hiểm, khám sức khỏe hàng năm, và quà tặng cho các dịp đặc biệt Những khoản phúc lợi này không làm tăng thu nhập nhưng mang lại giá trị tinh thần, giúp người lao động cảm thấy được tổ chức quan tâm và có xu hướng gắn bó lâu dài Để đạt được hiệu quả, chế độ phúc lợi cần đảm bảo tính minh bạch, công bằng và phù hợp với nguyện vọng của người lao động, từ đó nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức.

H4: Chế độ phúc lợi có tác độ tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

1.2.5 Đào tạo, thăng tiến Đào tạo là một quá trình trau đồi kiến thức và kĩ năng cho nười lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc tương lai Những chương trình đào tạo có thể được tổ chức tại công ty thông qua sự hướng dẫn của cấp trên, đồng nghiệp hoặc có thể tổ chức tại một số cơ sở đào tạo Meyer & Allen (1991) và Paul & Anantharaman (2004) cho rằng kế hoạch đào tạo và lộ trình thăng tiến trong công ty sẽ giúp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc và cam kết với tổ chức của người lao động Cơ hội đào tạo và phát triển thích hợp làm cho người lao động an tâm về khả năng thực hiện công việc của họ vì vậy sẽ giảm sự lo lắng và gia tăng cảm giác sẵn sàng (Gruman & Saks, 2011). Đào tạo - phát triển được dùng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, sửa chữa thiếu sót trong việc thực hiện công việc và cung cấp cho người lao động thêm những năng lực và kỹ năng mà tổ chức có thể cần đến trong tương lai (Chew and Chan, 2008) Các nghiên cứu đã chứng minh rằng đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến thái độ công việc (Chew and Chan, 2008) đã chỉ ra rằng đào tạo - phát triển đã góp phần vào nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Bartlett (2001) đã đưa ra kết luận có mối quan hệ tích cực giữa hoạt động đào tạo - phát triển với cam kết tổ chức, khi người lao động được tiếp cận với hoạt động đào tạo, nhận được sự hỗ trợ và lợi ích của hoạt động đào tạo thì sự cam kết của họ với tổ chức sẽ cao hơn Trên cơ sở các lý thuyết trên, đề xuất giả thuyết nghiên cứu cụ thể như sau:

H5: Đào tạo – thăng tiến có tác độ tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức, họ không chỉ là những người đứng đầu mà còn là nguồn cảm hứng và động lực cho nhân viên Sự hỗ trợ từ người giám sát thể hiện sự trân trọng đối với đóng góp của nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc của họ (Kottke & Sharafinski, 1988) Người giám sát, với vai trò đại diện cho tổ chức, có nhiệm vụ chỉ đạo và đánh giá kết quả công việc của cấp dưới Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, bao gồm sự thoải mái trong giao tiếp, hỗ trợ kịp thời và sự quan tâm, là yếu tố quyết định sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Ehlers, 2003; Wesley & Muthuswamy, 2008; Bellingham, 2004).

Nghiên cứu của Linden & Maslyn (1998) và Griffeth cùng cộng sự (2000) chỉ ra rằng sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức Deconick (2005) cũng khẳng định rằng hành động của người giám sát tác động trực tiếp đến sự cam kết này Vì vậy, lãnh đạo cần tạo ra sự công bằng trong cách đối xử với nhân viên, thể hiện sự thấu hiểu, năng lực, tầm nhìn xa và khả năng hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc Dựa trên những lý thuyết này, chúng tôi đề xuất giả thuyết như sau:

H6: Lãnh đạo trực tiếp có tác độ tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

1.2.7 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người mà người lao động tiếp xúc và làm việc cùng hàng ngày Thời gian bên đồng nghiệp có khi còn nhiều hơn gia đình và bạn bè Vì vậy nên sự quan quan tâm, hòa đồng, không khí vui vẻ, hợp tác giúp đỡ nhau cùng làm việc hay sự cạnh tranh, hời hợp thiếu sự thân thiện, nhiệt tình trong khi làm việc cũng ảnh hưởng tích cực tới tâm lý và cảm nhận của người lao động Qua đó tách động đến sự cam kết của người lao động Sự giúp đỡ, tôn trọng của đồng nghiệp giúp tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc Nghiên cứu của Suma và Lesha (2013) đã chỉ ra mối tương quan giữa mức độ gắn kết với tổ chức và yếu tố đồng nghiệp tại nơi làm việc Khi người lao động làm việc trong một môi trường mà có đồng nghiệp thân thiện, sẵn sàng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc sẽ khiến cho người lao động luôn thoải mái khi đi làm từ đó gắn bó tổ chức hơn Trên cơ sở các thuyết nói trên, đề xuất giả thuyết như sau:

Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp tại Công ty trực thăng Miền Nam góp phần quan trọng vào việc nâng cao mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức Sự gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên không chỉ tạo ra một môi trường làm việc thân thiện mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và lòng trung thành với công ty.

Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tác động đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam.

Dựa trên lý thuyết cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1991), bài viết này kế thừa và phát triển mô hình nghiên cứu từ các tác giả như Hackman và Oldman (1976), Tekleabe và cộng sự (2005), cùng với Suma và Lesha (2013) và Deconick.

Năm 2005, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động tại Công ty trực thăng Miền Nam, dựa trên những phân tích đã nêu Mô hình này bao gồm bảy yếu tố cụ thể: (1) Công việc đang làm, (2) Môi trường làm việc, (3) Lương – thu nhập, (4) Phúc lợi, (5) Đào tạo – thăng tiến, (6) Lãnh đạo trực tiếp, và (7) Đồng nghiệp.

Trong 10 năm làm việc tại Công ty Trực thăng Miền Nam, phải chứng kiến nhiều người lao động rời bỏ tổ chức, trong đó có cả những đồng nghiệp, bạn bè thân thiết của chính tác giả, tác giả trăn trở lý do nào khiến người lao động ở lại với tổ chức, lý do nào khiến người lao động cam kết với tổ chức Qua phỏng vấn một số người lao động và nghiên cứu đặc thù Công ty trực thăng Miền Nam, tác giả nhận thấy có bảy yếu tố tác động đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng miền Nam.

Dựa trên thực tiễn và tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dưới đây là tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất:

Bản chất công việc tại Công ty trực thăng Miền Nam có ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Khi công việc phù hợp với năng lực và sở thích của nhân viên, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc và gắn bó hơn với công ty Sự hài lòng trong công việc không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Điều này chứng tỏ rằng việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phù hợp là yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự cam kết của người lao động.

H2: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam.

Chế độ lương và thu nhập tại Công ty trực thăng Miền Nam có ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ hợp lý không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên Khi người lao động cảm thấy được đánh giá đúng mức qua chế độ lương thưởng, họ sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.

H4: Chế độ phúc lợi có tác động tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

H5: Đào tạo – thăng tiến có tác động tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

H6: Lãnh đạo trực tiếp có tác động tích cực đến mức độ cam kết của người người lao động với tổ chức tại Công ty trực thăng Miền Nam

Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp tại Công ty trực thăng Miền Nam góp phần quan trọng vào việc nâng cao mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức Sự hỗ trợ và tương tác giữa các nhân viên không chỉ tạo ra môi trường làm việc thân thiện mà còn thúc đẩy sự gắn bó và động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy kết nối và được tôn trọng trong mối quan hệ đồng nghiệp, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty.

Trong chương 1, tác giả trình bày lý thuyết gốc về hành vi tổ chức và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Dựa trên lý thuyết cam kết và mô hình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu và mô hình cho Công ty trực thăng Miền Nam, bao gồm 7 yếu tố cụ thể: (1) Công việc đang làm; (2) Môi trường làm việc; (3) Lương – thu nhập; (4) Phúc lợi.

(5) Đào tạo – thăng tiến; (6) Lãnh đạo trực tiếp và (7) Đồng nghiệp.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Trực thăng Miền Nam được minh họa trong hình 2.1.

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Xây dựng thang đo nháp

Dựa trên các thang đo từ các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của người lao động với tổ chức, như của Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan (2020), Nguyễn Thành Long (2016), Phí Đình Khương (2018), và Bùi Nhất Vương cùng Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020), tác giả đã xây dựng một thang đo nháp cho các yếu tố cụ thể.

Bảng 2.1 Thang đo nháp của mô hình nghiên cứu

STT Thang đo Mã hoá Nguồn tham khảo

I Công việc đang làm CVDL Nguyễn Ngọc

Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan (2020)

1.1 Công việc hiện tại của tôi rất thú vị CVDL1

1.2 Tôi có thể phát huy hết năng lực của mình với công việc hiện tại

1.3 Tôi không bị áp lực trong việc hiện tại

1.4 Với công việc hiện tại tôi có thể cân bằng cuộc sống cá nhân với công việc

II Môi trường làm việc MTLV Nguyễn Thành

2.1 Môi trường làm việc tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái

2.2 Tôi được cung cấp đầy đủ các phương tiện, thiết bị phục vụ cho công việc

2.3 Môi trường làm việc an toàn, ít khả năng xảy ra tai nạn ngoài ý muốn

2.4 Không khí làm việc thân thiện và thoải mái

III Lương – thu nhập LTN Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)

3.1 Lương, thưởng tương xứng với công việc

3.2 Lương, thưởng được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty

3.3 Lương, thưởng phù hợp với mặt bằng thị trường lao động

3.4 Tôi cảm thấy thu nhập hiện nay của mình là xứng đáng

IV Phúc lợi PL Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)

4.1 Công ty đóng bảo hiểm theo hệ số lương là hợp lý.

4.2 Tổ công đoàn và Công đoàn của công ty quan tâm sát sao đến đời sống, sức khỏe của người lao động trong công ty.

4.3 Lãnh đạo công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe của người lao động.

4.4 Chương trình tham quan, du lịch hè được công ty quan tâm, tổ chức rất thú vị

4.5 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của cơ quan đơn vị đến đội ngũ cán bộ công nhân viên

V Đào tạo thăng tiến DT Nguyễn Ngọc

Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan (2020)

5.1 Công ty cung cấp các khoá đào tạo cho người lao động

5.2 Các vị trí làm việc trong công ty đều có lộ trình thăng tiến rõ ràng.

5.3 Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng, minh bạch.

5.4 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực.

VI Lãnh đạo trực tiếp LD Nguyễn Thành

Long (2016); Phí Đình Khương (2018); Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)

6.1 Lãnh đạo trực tiếp luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới

6.2 Lãnh đạo coi trọng tài năng, năng lực làm việc của nhân viên

6.3 Lãnh đạo trực tiếp đối xử công bằng giữa các nhân viên

6.4 Lãnh đạo trực tiếp là người có năng lực lãnh đạo và trình độ chuyên môn tốt

VII Đồng nghiệp DN Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)

7.1 Đồng nghiệp trong công ty gần gũi, thân thiện

7.2 Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

7.3 Mối quan hệ giữa tôi và các đồng nghiệp trong công ty tốt

7.4 Trình độ chuyên môn được nâng cao khi được làm việc với các đồng nghiệp

VIII Mức độ cam kết với tổ chức MDCK Meyer và Allen

8.1 Tôi luôn nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc

8.2 Tôi xác định gắn bó lâu dài với công ty

8.3 Tôi cảm thấy tự hào khi được làm MDCK3 việc trong công ty

8.4 Tôi thấy mình có nghĩa vụ để duy trì công việc với tổ chức hiện tại của tôi.

Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện để đảm bảo thang đo dễ hiểu, phù hợp với đặc thù công ty và có thể sử dụng chính thức cho nghiên cứu Để tiến hành nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã thực hiện 03 cuộc phỏng vấn trực tiếp với trưởng thương mại, phó trung tâm kỹ thuật và quản lý trung tâm huấn luyện và tiêu chuẩn khai thác Mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện riêng lẻ và kéo dài trong một khoảng thời gian nhất định.

30 phút với các bước tiến hành cụ thể như sau:

(1) Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc phỏng vấn.

(2) Giới thiệu mô hình nghiên cứu đề xuất “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động tại Công ty trực thăng Miền Nam.”

Để nâng cao mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty Trực thăng Miền Nam, cần sử dụng câu hỏi mở trong phỏng vấn nhằm thu thập ý kiến của người tham gia về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết Việc này sẽ dựa trên thực tiễn nhân sự tại công ty và đánh giá của họ về sự phù hợp của mô hình cùng với thang đo các yếu tố trong mô hình.

Kết quả từ ba cuộc phỏng vấn chuyên sâu cho thấy các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với người lao động tại công ty Các thang đo được thiết kế dễ hiểu và phù hợp với hoạt động cũng như đặc thù của công ty, cho phép đưa vào nghiên cứu chính thức Do đó, mô hình nghiên cứu sẽ được giữ nguyên.

Bảng câu hỏi đã được khảo sát thử nghiệm trên 20 lao động tại các phòng ban ngẫu nhiên của Công ty Trực thăng Miền Nam Kết quả cho thấy các câu hỏi dễ hiểu và dễ trả lời, vì vậy bảng hỏi này đã được chính thức áp dụng để thu thập dữ liệu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng

2.4.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu

Tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách sử dụng bảng câu hỏi trên Google Form, một nền tảng khảo sát trực tuyến phổ biến và dễ sử dụng Bảng câu hỏi được gửi qua hệ thống email nội bộ đến các đối tượng khảo sát, giúp tối ưu hóa quy trình thu thập thông tin Google Form không chỉ miễn phí mà còn cho phép tác giả tự động tổng hợp và tóm tắt dữ liệu trong Google Trang tính, từ đó tiết kiệm thời gian và công sức trong nghiên cứu.

Trong nghiên cứu của Hair và cộng sự (2014), cỡ mẫu tối thiểu cần có là 100 phần tử, và không thể thực hiện phân tích số liệu với cỡ mẫu nhỏ hơn 50 Nếu cỡ mẫu quá nhỏ, kết quả nghiên cứu sẽ thiếu tính tổng quát và không đủ cơ sở để kiểm định giả thuyết Ngoài ra, Hair và cộng sự cũng chỉ ra rằng cỡ mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số lượng biến quan sát Với 35 biến quan sát trong nghiên cứu này, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt ít nhất 175 phần tử.

Tác giả đã thu thập được 350 bảng khảo sát hợp lệ từ 361 kết quả trên Google Form, vượt qua số lượng mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu Số liệu này được coi là đủ để tiến hành phân tích.

2.4.3 Phương pháp lấy mẫu Đối với nghiên cứu này tác giả lựa chọn phương pháp lấy mẫu thuận tiện Mẫu khảo sát được lựa chọn dựa trên sự thuận tiện, dễ dàng tiếp cận, có khoảng cách địa lý gần và sự sẵn sàng tham gia khảo sỏt của người được hỏi (Dửrnyei, 2007) Vớ dụ như, khi nhà nghiên cứu đề nghị một người ngẫu nhiên trong công ty tham giả trả lời câu hỏi khảo sát Nếu người đó từ chối tham gia khảo sát thì nhà nghiên cứu sẽ chuyển sang tìm người tham gia khảo sát mới Phương pháp lấy mẫu thuận tiện tạo điều kiện cho nhà nghiên cứu dễ dàng thực hiện nghiên cứu, tiết kiệm được thời gian và chi phí vì đôi khi chỉ đơn giản là gần địa điểm của nhà nghiên cứu hoặc có sẵn vào một thời điểm nhất định (Etikan, Musa, and Alkassim, 2016).

Phương pháp phân tích dữ liệu

2.5.1 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s α

Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s α là phương pháp để xác định tính khả dụng của các câu hỏi trong khảo sát và loại bỏ những câu hỏi không cần thiết (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Tiêu chuẩn lựa chọn thang đo yêu cầu hệ số Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên, trong khi các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại nếu có lý do hợp lý.

Theo các nhà nghiên cứu, giá trị Cronbach’s α từ 0,8 đến gần 1 cho thấy thang đo đạt chất lượng tốt, trong khi giá trị từ 0,7 đến gần 0,8 vẫn có thể được chấp nhận Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) khuyến nghị rằng nếu Cronbach’s α đạt từ 0,6 trở lên, thang đo đó có thể sử dụng được, đặc biệt là trong trường hợp thang đo mới hoặc khi áp dụng cho đối tượng khảo sát chưa quen thuộc trong không gian nghiên cứu.

2.5.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA là công cụ quan trọng để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt trong nghiên cứu Phương pháp này giúp xác định tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu, đồng thời khám phá mối tương quan giữa các biến Các tiêu chí mà các nhà nghiên cứu chú trọng khi áp dụng EFA bao gồm độ tin cậy và tính chính xác của các yếu tố được xác định.

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích nhân tố Giá trị KMO dao động từ 0,5 đến 1 cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp và đáng tin cậy.

Kiểm định Bartlett là một phương pháp thống kê nhằm kiểm tra giả thuyết về sự không liên quan giữa các biến trong tổng thể Khi giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, điều này cho thấy kiểm định có ý nghĩa thống kê, cho phép khẳng định rằng các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (lớn hơn 50 phần trăm) phản ánh tỷ lệ biến thiên của các biến quan sát Điều này có nghĩa là nếu coi biến thiên là 100 phần trăm, giá trị này cho thấy mức độ mà phân tích nhân tố có khả năng giải thích phần trăm biến thiên đó.

Sau khi thực hiện phân tích EFA và kiểm định độ tin cậy của các thang đo, các thang đo đạt yêu cầu sẽ được xác định giá trị trung bình và mã hóa các biến kiểm soát để tiến hành phân tích tương quan Tác giả áp dụng hệ số tương quan Pearson (r) nhằm kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố Nếu hệ số tương quan giữa các biến phụ thuộc và biến độc lập có giá trị lớn, điều này chứng tỏ chúng có mối quan hệ với nhau và có thể tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính Giá trị tuyệt đối của r cho thấy mức độ mạnh yếu trong mối quan hệ tuyến tính, với giá trị càng gần 1 thì mối tương quan càng chặt chẽ.

Phân tích hồi quy đa biến là phương pháp đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp Enter Hệ số R2 (R Square) được dùng để đo lường sự phù hợp của mô hình Kiểm định F trong bảng phân tích phương sai cho thấy khả năng tồn tại mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập Để xác định mô hình nghiên cứu có phù hợp hay không, điều kiện cần thiết là giá trị Sig phải nhỏ hơn 0,05; nếu không, mô hình sẽ không được coi là phù hợp.

Khi thực hiện hồi quy đa biến, hệ số VIF (variance inflation factor) được sử dụng để kiểm tra đa cộng tuyến, với ngưỡng VIF > 4 cho thấy có dấu hiệu không mong muốn Phân tích phương sai (ANOVA) giúp so sánh trung bình giữa các tổng thể Trong luận văn này, tác giả áp dụng phương pháp One-Way ANOVA để kiểm tra sự khác biệt mức độ cam kết giữa các nhóm lao động khác nhau Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), có những điều kiện cần thiết khi thực hiện phân tích ANOVA.

Kiểm định Levene test giúp xác định tính đồng nhất của phương sai giữa các nhóm Nếu giá trị Sig < 0,05, phương sai giữa các đối tượng là khác nhau, do đó không thể sử dụng phân tích ANOVA và cần áp dụng kiểm định Tamhane’s T2 Ngược lại, nếu Sig ≥ 0,05, phương sai giữa các nhóm được coi là tương đương, cho phép sử dụng phân tích ANOVA.

Kiểm định ANOVA cho biết nếu giá trị Sig lớn hơn 0.05, điều này cho thấy chưa có đủ bằng chứng để khẳng định sự khác biệt giữa các nhóm Ngược lại, nếu giá trị Sig nhỏ hơn hoặc bằng 0.05, có thể xác nhận rằng có sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm.

Trong chương 2, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng thang đo nháp, cho thấy rằng các yếu tố trong mô hình phù hợp với người lao động tại công ty Các thang đo được thiết kế dễ hiểu, phù hợp với hoạt động và đặc thù của công ty, sẵn sàng cho nghiên cứu chính thức Tác giả cũng trình bày phương pháp nghiên cứu định lượng, bao gồm thu thập dữ liệu, lấy mẫu khảo sát và phân tích dữ liệu với các phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Khái quát về Công ty trực thăng miền Nam

3.1.1 Tổng quan về Công ty Trực thăng Miền Nam

Công ty Trực thăng miền Nam, một đơn vị Quốc phòng - An ninh trong lĩnh vực hàng không, được thành lập song hành với sự phát triển của ngành dầu khí Trụ sở chính của công ty tọa lạc tại sân bay Vũng Tàu, TP Vũng Tàu Hiện nay, công ty tự hào là một trong những nhà cung cấp dịch vụ trực thăng hàng đầu tại khu vực Đông Nam Á.

Công ty sở hữu 19 chiếc trực thăng đa dạng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng với cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh Với gần 300.000 giờ bay an toàn trong hơn 35 năm hoạt động, công ty luôn được khách hàng và đối tác đánh giá cao về sự chuyên nghiệp và tận tụy.

Công ty cung cấp dịch vụ bay chất lượng cao trong các lĩnh vực như:

- Thăm dò và khai thác dầu khí

- Vận chuyển hành khách - hàng hoá

- Bay Du lịch - Dịch vụ

- Quay phim, chụp ảnh, nhảy dù và khảo sát trên không

- Bay cẩu hàng (thay đầu đuốc, tời cẩu…)

- Tìm kiếm - cứu hộ và cấp cứu y tế

- Trợ giúp kỹ thuật hàng không

- Cho thuê trực thăng, nhân công

- Cung cấp các dịch vụ sân bay (dịch vụ hangar, an ninh vận chuyển, điều hành cất hạ cánh,)

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty trực thăng Miền Nam

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty trực thăng Miền Nam

Công ty có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ với Giám đốc Công ty đứng đầu Để hỗ trợ cho Giám đốc trong việc quản lý và vận hành doanh nghiệp, có 05 phó giám đốc, bao gồm: Phó giám đốc điều hành, Phó giám đốc huấn luyện, Phó giám đốc thương mại, Phó giám đốc chính trị và Phó giám đốc kỹ thuật.

Các phòng ban trong tổ chức được phân chia với các chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt, bao gồm: Phòng tham mưu kế hoạch, Trung tâm chỉ huy điều hành bay, Phòng huấn luyện và tiêu chuẩn khai thác, Phòng đảm bảo chất lượng an toàn, Phòng tài chính, Phòng thương mại, Phòng tổ chức lao động, Trung tâm bảo đảm hậu cần kỹ thuật, Phòng chính trị, Văn phòng, Trung tâm bảo đảm kỹ thuật hàng không, và Phòng vật tư.

3.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Trực thăng Miền Nam

Công ty Trực thăng Miền Nam hiện có tổng cộng 507 nhân sự.

Trong tổng số nhân sự, có 6 người trong ban Giám đốc, 60 phi công, 120 kỹ thuật viên, 55 quản lý cấp trung và thấp, cùng 266 lao động từ các phòng ban khác Đội ngũ phi công hoàn toàn là sĩ quan quân đội, trong khi đội kỹ thuật có 24% là sĩ quan, 62% là quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng, và 14% là lao động hợp đồng.

Khối văn phòng và các bộ phận khác có 21% là sĩ quan, 46% là quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng, 33% là lao động hợp đồng.

Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động với Công ty trực thăng Miền Nam

3.2.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Để phân tích tác động của các yếu tố đến mức độ cam kết của người lao động đối với Công ty trực thăng Miền Nam tác giả tiến hành phiếu khảo sát 400 người lao động hiện công tác tại Công ty trực thăng Miền Nam Sau khi tiến hành sàng lọc dữ liệu thu thập được thì còn lại 350 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích Thông tin kết quả về mô tả mẫu tham gia khảo sát cụ thể như sau:

Bảng 3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Tiêu chí Tần số (người) Tỷ lệ (%)

Trung cấp/Cao đẳng 173 49.4 Đại học 107 30.6

Trên 30 triệu đồng 37 10.6 Thâm niên công tác

Trên 7 năm 80 22.9 Đối tượng lao động

Công nhân viên quốc phòng

Vị trí công tác Phi công 51 14.6

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát về giới tính từ 350 nhân viên cho thấy có 231 nam, chiếm 66%, và 119 nữ, chiếm 34%.

Xét về độ tuổi thì có 38 người từ 18 đến 25 tuổi (chiếm 10.9%), 68 người từ

26 đến 35 tuổi (chiếm 19.4%), 146 người có độ tuổi từ 36 đến 50 tuổi (chiếm 41.7%), 98 người trên 50 tuổi (chiếm 28%).

Trong một khảo sát về trình độ học vấn, có 20 người (5.7%) có trình độ từ THPT trở xuống, 173 người (49.4%) có trình độ trung cấp/cao đẳng, 107 người (30.6%) có trình độ Đại học và 50 người (14.3%) có trình độ sau Đại học.

Trong tổng số người được khảo sát, chỉ có 9 người (2.6%) có thu nhập dưới 5 triệu đồng, trong khi 62 người (17.7%) có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng Đáng chú ý, 101 người (28.9%) có mức thu nhập từ 10 đến 20 triệu đồng, 141 người (40.3%) có thu nhập từ 20 đến 30 triệu đồng, và 37 người (10.6%) có thu nhập trên 30 triệu đồng.

Trong tổng số nhân viên, có 13 người làm việc dưới 1 năm (1.7%), 41 người có thâm niên từ 1 đến 3 năm (11.7%), 126 người có thâm niên từ 3 đến 5 năm (36%), 90 người có thâm niên từ 5 đến 7 năm (25.7%), và 80 người có thời gian làm việc tại Công ty trực thăng miền Nam trên 7 năm (22.9%).

Trong tổng số lao động, có 46 người làm việc theo hợp đồng, chiếm 13,1% Số lượng công nhân viên quốc phòng là 71 người, tương đương 20,3% Đặc biệt, có 99 quân nhân chuyên nghiệp, chiếm 28,3%, và 134 sĩ quan cũng chiếm 28,3%.

Trong số lượng nhân sự, có 51 phi công chiếm 14.6%, 68 kỹ thuật viên cũng chiếm 14.6%, 71 người làm công tác hậu cần chiếm 20.3%, và 160 nhân viên văn phòng chiếm 45.7%.

3.2.2 Thống kê mô tả thang đo

3.2.2.1 Nhận thức của người lao động về công việc đang làm

Bảng 3 2 Nhận thức của người lao động về công việc đang làm

Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát 350 người lao động tại Công ty trực thăng miền Nam cho thấy biến quan sát CVDL2 được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 3.36, thể hiện rằng người lao động cảm thấy họ có thể phát huy hết năng lực của mình trong công việc hiện tại.

CVDL3 cho biết “Tôi không bị áp lực trong việc hiện tại” với điểm trung bình 3.33/5, trong khi CVDL1 “Công việc của tôi rất thú vị” đạt 3.32, đứng thứ ba trong bảng đánh giá CVDL4 lại nhận được mức độ nhận thức thấp nhất trong các thang đo.

“Với công việc hiện tại tôi có thể cân bằng cuộc sống cá nhân với công việc” với điểm trong bình là 3.28 điểm.

3.2.2.2 Nhận thức của người lao động về môi trường làm việc

Bảng 3.3 Nhận thức của người lao động về môi trường làm việc

Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát về môi trường lao động cho thấy biến quan sát MTLV1 (“Môi trường làm việc tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái”) đạt điểm trung bình cao nhất là 3.27, tiếp theo là MTLV4 (“Không khí làm việc thân thiện, thoải mái”) với điểm trung bình 3.25, và MTLV3 (“Môi trường làm việc an toàn, ít khả năng xảy ra tai nạn ngoài ý muốn”) có điểm trung bình 3.24 Trong khi đó, biến quan sát MTLV2 (“Tôi được cung cấp đầy đủ các phương tiện, thiết bị phục vụ cho công việc”) có điểm trung bình thấp nhất là 3.2 Điều này cho thấy Công ty trực thăng miền Nam cần chú trọng hơn đến việc trang bị đầy đủ công cụ và thiết bị hỗ trợ cho người lao động nhằm nâng cao mức độ cam kết của họ với tổ chức.

3.2.2.3 Nhận thức của người lao động về lương – thu nhập

Bảng 3.4 Nhận thức của người lao động về lương – thu nhập

Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố lương thu nhập có điểm trung bình cao hơn so với yếu tố công việc, dao động từ 3.56 đến 3.69 điểm Trong đó, thang đo LTN2 “Lương, thưởng được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty” đạt điểm cao nhất với 3.69, tiếp theo là LTN1 “Lương, thưởng tương xứng với công việc” với 3.61 điểm, và LTN4 “Tôi hài lòng với thu nhập hiện tại” đạt 3.58 điểm Thang đo LTN3 có điểm đánh giá thấp nhất.

“Lương, thưởng phù hợp với mặt bằng thị trường lao động” với điểm trung bình 3.56.

3.2.2.4 Nhận thức của người lao động về Phúc lợi

Bảng 3.5 Nhận thức của người lao động về Phúc lợi

Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ nhận thức của người lao động về chế độ phúc lợi của Công ty còn tương đối thấp, chỉ dao động từ 3.15 đến 3.43 điểm Biến quan sát được đánh giá cao nhất là PL5, với 3.43 điểm, thể hiện sự quan tâm của cơ quan đến đội ngũ cán bộ công nhân viên Tiếp theo là PL1, với 3.35 điểm, phản ánh sự hài lòng của người lao động về việc đóng bảo hiểm xã hội hàng tháng theo hệ số lương hiện tại.

Theo kết quả khảo sát, PL3 về việc "Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe của người lao động" nhận được 3.34 điểm, cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo được đánh giá cao Tiếp theo, PL2 với nội dung "Anh/chị hài lòng với việc quan tâm của Tổ công đoàn và Công đoàn cơ quan đơn vị đến đời sống, sức khỏe của người lao động" có điểm trung bình là 3.3, cho thấy mức độ hài lòng của người lao động Tuy nhiên, một số biến quan sát khác lại nhận được đánh giá thấp hơn, cần được cải thiện.

3.15 điểm là PL4 “Cơ quan đơn vị hay Phòng tổ chức thăm quan nghỉ mát hàng năm vào dịp hè rất thú vị.”

3.2.2.5 Nhận thức của người lao động về Đào tạo – Thăng tiến

Bảng 3.6 Nhận thức của người lao động về Đào tạo – Thăng tiến

Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát 350 người lao động tại Công ty trực thăng miền Nam cho thấy người lao động nhận thức rõ về các chính sách Đào tạo – thăng tiến của Công ty, với điểm trung bình từ 3.58 đến 3.71 Biến quan sát DT2 “Các vị trí làm việc trong công ty đều có lộ trình thăng tiến rõ ràng” được đánh giá cao nhất với 3.71 điểm Tiếp theo, DT4 “Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực” đạt 3.7 điểm Biến DT3 “Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng, minh bạch” có điểm trung bình 3.59, trong khi DT1 có mức điểm thấp nhất với 3.58 điểm.

Công ty trực thăng miền Nam cung cấp các khoá đào tạo cho người lao động, tuy nhiên, nhiều nhân viên vẫn chưa nhận thức rõ về các cơ hội này Việc thiếu thông tin có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của họ đối với tổ chức Do đó, công ty cần chú trọng hơn đến việc quảng bá và tổ chức các khoá học nhằm nâng cao trình độ và nghiệp vụ cho nhân viên, từ đó cải thiện sự gắn bó của họ với tổ chức.

3.2.2.6 Nhận thức của người lao động về Lãnh đạo trực tiếp

Bảng 3.7 Nhận thức của người lao động về Lãnh đạo trực tiếp

Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ