Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH kao việt nam đến năm 2020

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng cho các phần nghiên cứu tiếp theo, từ đó đề xuất các chiến lược phát triển hiệu quả cho Công ty Kao Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đến năm 2020.

Phân tích tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển những lợi thế hiện có, cần xây dựng và đề xuất các chiến lược khả thi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra Việc tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh là yếu tố quan trọng để đạt được sự phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm chăm sóc da

Thị trường sản phẩm chăm sóc da tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 10-15%, nhưng vẫn chưa được quản lý hiệu quả Sự xuất hiện của hàng giả, hàng nhái và hàng lậu đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến các nhà sản xuất uy tín trong ngành, đòi hỏi sự can thiệp từ các cơ quan chức năng để bảo vệ thị trường và người tiêu dùng.

Theo điều tra của US Commercial Service năm 2006, người tiêu dùng Việt Nam chi tiêu trung bình khoảng 45.000 đồng cho sản phẩm chăm sóc da tại các cửa hàng mỹ phẩm ven đường, trong khi chi tiêu gấp đôi cho sản phẩm tương tự tại trung tâm mua sắm và siêu thị Tổng giá trị thị trường sản phẩm chăm sóc da và làm đẹp năm 2006 đạt 82 triệu đô-la Mỹ, nhưng hàng giả và hàng nhập lậu chiếm tới 60% tổng giá trị thị trường.

Mức chi tiêu cho các sản phẩm làm đẹp tại Việt Nam chỉ khoảng 3 đô-la Mỹ/người/năm, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực như Đài Loan với 41,7 đô-la Mỹ/người/năm và Hàn Quốc.

Quốc (40,9), Hồng Kông (35,7), Thái Lan (19,5) và Trung Quoác (10).

Thói quen tiêu dùng tại Việt Nam đang chuyển hướng mạnh mẽ sang các sản phẩm tinh xảo với giá trị gia tăng, đặc biệt trong giới trẻ, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về nhãn hiệu uy tín Các công ty đa quốc gia đã nhanh chóng thâm nhập vào thị trường và đầu tư mạnh mẽ vào marketing và truyền thông Để duy trì và mở rộng thị phần, các công ty nội địa cũng đã tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối và cải thiện các hoạt động truyền thông, tiếp thị nhằm cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu nước ngoài.

Hiện nay, thị trường chăm sóc da nội địa có sự cạnh tranh mạnh mẽ với hàng trăm nhãn hàng, trong khi các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan và Thái Lan chủ yếu phục vụ cho người tiêu dùng có thu nhập thấp tại các vùng nông thôn Dù vậy, sản phẩm thương hiệu nước ngoài, đặc biệt từ Châu Âu và Nhật Bản, vẫn được ưa chuộng và chiếm ưu thế trong lòng người tiêu dùng Tuy nhiên, các sản phẩm nội địa vẫn giữ vững vị thế, chiếm khoảng 50% tổng giá trị thị trường.

Khoảng 90-95% chi tiêu cho các sản phẩm làm đẹp đến từ đối tượng người tiêu dùng tại các khu vực trung tâm TP.HCM và Hà Nội, với mức chi tiêu tại TP.HCM cao hơn gấp 5 lần so với Hà Nội.

Các sản phẩm trang điểm hiện nay được phân khúc rõ ràng theo độ tuổi, thu nhập và nghề nghiệp của người tiêu dùng, với mức tăng trưởng ổn định khoảng 5-7% mỗi năm.

Sản phẩm mỹ phẩm, chăm sóc da và làm đẹp có tác động trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng phải được đăng ký với Bộ Y tế Việc này nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi được phân phối và kinh doanh trên thị trường.

Kể từ năm 2008, Việt Nam đã tham gia Hiệp Định Về Hệ Thống Hòa Hợp ASEAN Trong Quản Lý Mỹ Phẩm (ACD-2008), nhằm thống nhất các quy định quản lý sản phẩm mỹ phẩm và chăm sóc da trong khu vực Đông Nam Á Sự tham gia này không chỉ cải thiện quản lý mà còn nâng cao khả năng chia sẻ thông tin giữa các quốc gia, góp phần hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng.

Kao Việt Nam đã tiên phong giới thiệu sản phẩm sữa rửa mặt tại thị trường Việt Nam vào năm 1997 Kể từ đó, thị trường sữa rửa mặt đã phát triển mạnh mẽ và hiện nay, sản phẩm này đã trở nên phổ biến đối với hầu hết người tiêu dùng.

Bảng 1: Tổng giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ (tại 6 thành phố lớn) ĐVT: triệu đồng

Bảng 2: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩm ĐVT: triệu đồng

Naêm 2007 Naêm 2008 Naêm 2009 Doanh thu

Nguồn (Bảng 1 & 2): Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen 2006-2009 (6 thành phố lớn: TP.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ)

Nhu cầu sử dụng sữa rửa mặt ở nữ giới đã tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm qua, với doanh thu năm 2007 đạt hơn 116 tỷ đồng, tăng 36% so với năm 2006 Năm 2008, thị trường tiếp tục phát triển với mức tăng gần 20%, đạt hơn 137 tỷ đồng Tuy nhiên, năm 2009, do tác động của khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng chỉ còn khoảng 5% Phân khúc sản phẩm chăm sóc da chủ yếu tập trung vào hai lĩnh vực trắng da và trị mụn, chiếm khoảng 65% doanh thu năm 2009, với mức tăng trưởng trung bình từ 5-10% mỗi năm Ngoài ra, phân khúc làm sạch sâu và chăm sóc lỗ chân lông cũng thu hút sự quan tâm của phụ nữ, chiếm khoảng 15% và có mức tăng trưởng từ 10-20% mỗi năm Các phân khúc còn lại có tỷ trọng thấp hơn và đạt tốc độ phát triển trung bình.

Bảng 3: Tổng giá trị thị trường sữa tắm nữ (tại

6 thành phố lớn) ĐVT: triệu đồng

Bảng 4: Giá trị thị trường sữa tắm nữ theo phân khúc sản phẩm ĐVT: triệu đồng

Unisex (cả ng nam laãn nữ)

Nguồn (Bảng 3 & 4): Công ty nghiên cứu thị trường %

Theo báo cáo của Nielsen từ năm 2006 đến 2009, thị trường sữa tắm chủ yếu tập trung vào phân khúc Unisex vào năm 2009, với gần 75% thị phần nhắm đến đối tượng nữ và tốc độ tăng trưởng khoảng 5% mỗi năm Phân khúc sữa tắm dành cho trẻ em chiếm khoảng 15%, trong khi phân khúc dành cho nam giới chỉ chiếm gần 12%.

Bảng 5: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam (tại

6 thành phố lớn) ĐVT: triệu đồng

Bảng 6: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam theo phân khúc sản phẩm ĐVT: triệu đồng

Doanh thu Taêng trưở ng

Nguồn (Bảng 5 & 6): Công ty nghiên cứu thị trường %

Thị trường sữa rửa mặt dành cho Nam chứng kiến sự tăng trưởng hết sức ấn tượng đặc biệt trong hai năm

Từ năm 2007 đến 2008, thị trường sản phẩm chăm sóc da cho nam giới đã tăng gấp 2 đến gần 3 lần so với năm trước, nhờ vào sự gia tăng đáng kể tỷ lệ nam giới sử dụng các sản phẩm này và mối quan tâm ngày càng cao đối với việc chăm sóc da Thị trường được chia thành bốn phân khúc chính: trị mụn, kiểm soát nhờn, làm sạch và trắng da, mỗi phân khúc chiếm khoảng 25% thị phần và phản ánh những nhu cầu hàng đầu của nam giới Mặc dù tốc độ tăng trưởng của thị trường chăm sóc da cho nam giới từ năm 2009 có xu hướng giảm, nhưng vẫn duy trì ở mức cao với tỷ lệ tăng khoảng 22% mỗi năm.

Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Coõng ty TNHH Kao Vieọt Nam

Tên gọi: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Kao

Việt Nam Ngày thành lập: 29/11/1995.

Teân giao dòch: Kao Vietnam Limited Liability

Company Teân vieát taét: Kao Vietnam Co., Ltd.

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên. Giấy chứng nhận đầu tư (cũ) số 1431/GP do Bộ Kế hoạch & Đầu tư cấp ngày 29/11/1995.

Giấy chứng nhận đầu tư (mới) số 472043000488 do Ban Quản Lý Các Khu Công Nghiệp Tỉnh Đồng Nai cấp ngày 02/06/2008.

Văn phòng chính: Phòng 10.1&10.2, Tòa nhà E-town2,

364 Cộng Hòa, P.13, Q Tân Bình, TP.HCM ĐT: (08) 3810 9099; Fax: 3810 8088.

Chi nhánh phía Bắc: Tầng 3, Tòa nhà 16 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội. Địa chỉ Nhà máy: Lô A12, Khu công nghiệp Amata, Long Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

Chúng tôi chuyên sản xuất, phân phối và kinh doanh các sản phẩm có độ phân hủy sinh học cao, bao gồm chất hoạt động bề mặt, sản phẩm dưỡng da và tóc, chất tẩy rửa và làm sạch gia dụng, phụ gia bê tông, băng vệ sinh cùng nhiều hóa chất liên quan khác Chúng tôi cam kết cung cấp những sản phẩm chất lượng cao phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu.

Vốn đầu tư: 100.000.000 đô-la Mỹ.

Vốn pháp định: 59.500.000 đô-la Mỹ (tính đến tháng 3/2009) Thời gian đầu tư: 40 năm.

Số lượng nhân viên: 395 người tính đến tháng 11/2009 (324 nhân viên toàn thời gian và 71 nhân viên bán thời gian).

Logo hiện tại của Tập đoàn Kao:

Phương châm hoạt động: Làm phong phú cuộc sống, thân thiện với thiên nhiên (Enrich lives, in harmony with nature).

2.2.2.Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Kao Việt Nam, được cấp giấy phép đầu tư tại Việt Nam vào tháng 11/1995 với vốn pháp định khoảng 60 triệu đô-la Mỹ, là công ty đầu tiên xây dựng nhà máy tại Khu công nghiệp Amata, Đồng Nai Đến đầu năm 1997, công ty đã ra mắt sản phẩm đầu tiên là sữa rửa mặt Bioré, tiếp theo là dầu gội Essential và gel vuốt tóc Sifoné.

Năm 1998, Công ty giới thiệu tiếp sản phẩm băng vệ sinh phụ nữ Laurier cùng với sản phẩm sữa rửa mặt dành cho nam Men’s Bioré ra thị trường.

2.2.3.Cơ cấu tổ chức, quản lý:

Tính đến tháng 11/2009, Công ty có tổng cộng 395 nhân viên, bao gồm 164 nam và 231 nữ, được chia thành ba khối: khối sản xuất với 164 người, khối văn phòng với 54 người, và khối kinh doanh ngoài thị trường với 177 người.

Trợ lý Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách Marketing

Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách sản xuất

Giám Đốc Hành chánh-Quản trị

Ngành hàng chăm sóc da Bộ phận

Kênh bán hàng truyeàn thoáng

Ngành hàng baờng veọ sinh

Khu vực phía Bắc Nghiên cứu thị trường Dây chuyền

Sản xuất Công nghệ thoâng tin

Pháp chế Đào tạo/Phát triển bán hàng

Hì nh 4 : Sơ đồ tổ chức Công ty Kao Việt Nam

2.2.4.Tình hình nhân sự: Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Kao Việt Nam nhử sau:

• Phân loại theo trình độ học vấn:

Stt Trình độ Tổng số người Tỷ lệ

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty Kao Việt Nam, tính % đến hết tháng 11/09)

• Phân loại theo hình thức hợp đồng:

Stt Hình thức hợp đồng Tổng số người Tỷ lệ

1 HĐLĐ không xác định thời % hạn 259 66%

2 HĐLĐ xác định thời hạn từ 1-3 naêm 65 16%

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty Kao Việt Nam, tính % đến hết tháng 11/09) Đánh gia ù:

Theo số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực, tỷ lệ cán bộ-công nhân viên có trình độ Đại học và Sau Đại học chỉ chiếm 24%, cho thấy mức độ thấp Mặc dù lực lượng lao động hiện tại đáp ứng tốt yêu cầu công việc, nhưng trong tương lai, Công ty cần chú trọng vào việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên và khuyến khích họ tự học, tự bồi dưỡng.

Công ty hiện đang triển khai 65 khóa học ngắn hạn và dài hạn, kèm theo chính sách hỗ trợ học phí và chế độ làm việc hợp lý Đội ngũ lao động được phân bổ hợp lý với các nhân viên có trình độ Đại học và Sau Đại học phụ trách các phòng ban chức năng, trong khi lao động có trình độ từ Phổ thông trung học đến cao đẳng được bố trí tại các khối sản xuất và nhân viên bán hàng ngoài thị trường, nhằm tối ưu hóa năng lực và chất lượng lao động hiện có.

Chất lượng lao động hiện tại trong Công ty chỉ đạt mức trung bình, vì vậy cần triển khai các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cả trong nước lẫn nước ngoài cho các nhân sự chủ chốt tại các phòng ban Đây sẽ là bước chuẩn bị quan trọng cho thế hệ quản lý tương lai.

Mức lương của Công ty hiện tại chỉ ở mức trung bình và thấp so với các doanh nghiệp trong ngành, điều này đã gây ra một số khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.

Để giữ chân và tạo sự gắn bó lâu dài với nhân viên, công ty cần chú trọng đến nhiều yếu tố bên cạnh mức lương, như chế độ làm việc, mức độ trợ cấp, và môi trường làm việc thân thiện Đặc biệt, việc tôn trọng ý kiến của mọi thành viên trong công ty là rất quan trọng Hiện tại, số lượng lao động có thâm niên trên 10 năm khá cao và họ đang đảm nhận những vị trí quan trọng tại các phòng ban chức năng.

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Kao Vieọt Nam:

2.3.1.Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam: Bảng 7: Kết quả hoạt động của Công ty Kao Việt Nam 2006-2009 ĐVT: triệu đồng

Lợi nhuận hoạt động 2 chính -

(Nguồn: Phòng Tài Chính, Công ty Kao Việt Nam, 2006-2009)

Từ năm 2006 đến 2009, Công ty Kao Việt Nam ghi nhận doanh thu tăng trưởng ổn định với tỷ lệ trung bình từ 10-15% mỗi năm, một thành tích ấn tượng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Để mở rộng thị trường và bảo vệ thị phần, công ty đã đầu tư mạnh vào việc giới thiệu sản phẩm mới, kết hợp với các chiến dịch truyền thông, quảng cáo và khuyến mại lớn, dẫn đến tổng chi phí đầu tư vượt qua doanh thu Tuy nhiên, từ năm 2009, với sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh, truyền thông và khuyến mại, công ty đã bắt đầu có lợi nhuận và hứa hẹn sẽ đạt được kết quả khả quan hơn trong những năm tiếp theo.

2.3.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh:

Nhằm xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường, Công ty Kao Việt Nam đã mạnh tay đầu tư vào các hoạt động truyền thông và tiếp thị trong những năm đầu hoạt động tại Việt Nam Nhờ đó, sản phẩm của công ty nhanh chóng trở nên quen thuộc và được ưa chuộng bởi người tiêu dùng ngay từ những ngày đầu ra mắt.

Về kinh doanh, qua bảng kết quả kinh doanh (2006-

2009) ở trên, ta nhận thấy Công ty đã không ngừng phát triển nhờ vào những yếu tố:

Công ty không ngừng nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới với giá trị gia tăng cao cho khách hàng Vào cuối năm 2007, sản phẩm sữa tắm Biore được ra mắt, đánh dấu một bước đi đúng đắn Chương trình khuyến mại lớn cho sản phẩm sữa rửa mặt Biore từ tháng 4 đến tháng 6/2007 cũng đã mang lại thành công rực rỡ Sự kết hợp giữa việc ra mắt sản phẩm sữa tắm và chương trình khuyến mại hiệu quả đã giúp doanh số ngành hàng chăm sóc da của công ty tăng trưởng hơn 24% so với năm trước.

Năm 2008, Công ty đã tập trung vào việc phát triển thị trường mới và củng cố thị trường hiện tại để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt Các hoạt động khuyến mại hấp dẫn dành cho cả người bán lẻ và người tiêu dùng đã được triển khai, giúp doanh số tăng trưởng hơn 13% so với năm 2007, mặc dù phải đối mặt với những tác động tiêu cực từ khủng hoảng kinh tế.

• Một cột mốc lớn đối với Công ty diễn ra vào năm

Năm 2009 đánh dấu sự kiện quan trọng khi Công ty lần đầu tiên hoạt động có lãi tại thị trường trong nước Nhờ vào việc hợp lý hóa chi phí, triển khai các chương trình hỗ trợ bán hàng hiệu quả và phát triển sản phẩm mới, Công ty đã nâng cao năng lực hoạt động của các bộ phận chức năng Đồng thời, việc tổ chức lại hệ thống phân phối trên toàn quốc đã giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn, tiết giảm đáng kể chi phí Đây cũng là năm ghi nhận sự trưởng thành của Công ty Kao Việt Nam, hứa hẹn mang lại những kết quả tốt đẹp hơn trong tương lai.

Công ty đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn đối mặt với một số khó khăn, đặc biệt là cơ chế quản lý bộ phận kinh doanh còn lỏng lẻo và thiếu giám sát hiệu quả Việc thiếu một lãnh đạo đủ năng lực để dẫn dắt đội ngũ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đã dẫn đến tình hình kinh doanh suy giảm ở một số khu vực Điều này làm giảm tinh thần của nhân viên bán hàng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến mục tiêu tăng trưởng doanh số và thị phần của Công ty.

2.3.3 Thực trạng về năng lực tài chính: ĐVT: triệu đồng

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Kao Vieọt Nam Naờm 2008, 2009 (đã kiểm toán) và quí 1/2010.

Từ năm 2006-2008, công ty tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường, dẫn đến lợi nhuận không khả quan Tuy nhiên, năm 2009, sau một số điều chỉnh, hoạt động của công ty đã trở nên quy củ hơn, giúp doanh thu từ thị trường nội địa tăng trưởng và mở ra giai đoạn phát triển mới Hơn nữa, công ty còn nhận được sự hỗ trợ tài chính mạnh mẽ từ tập đoàn mẹ tại Nhật Bản, nâng cao năng lực tài chính của công ty hiện tại.

Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty

ty Kao Việt Nam đến năm 2020:

Công ty Kao Việt Nam hiện đang cung cấp các sản phẩm chất lượng cao như sữa rửa mặt, sữa tắm, sữa chống nắng, sản phẩm tẩy trang và miếng dán mũi lột mụn, với mục tiêu chính là phát triển thị trường nội địa Từ nay đến năm 2020, công ty sẽ tăng cường nghiên cứu thị trường và nhu cầu người tiêu dùng để giới thiệu các sản phẩm mới, tận dụng công nghệ tiên tiến từ tập đoàn Kao Nhật Bản Các lĩnh vực tiềm năng mà Kao có thể mở rộng tại Việt Nam bao gồm sản phẩm chăm sóc tóc, sản phẩm giặt tẩy và sản phẩm chăm sóc trẻ em.

Để duy trì vị trí hàng đầu trong thị trường sữa rửa mặt, các nhãn hàng cần tiếp tục củng cố thương hiệu, xây dựng hình ảnh tích cực và tạo dựng uy tín, từ đó gia tăng sự tin tưởng từ khách hàng.

Mục tiêu chính là củng cố đội ngũ bán hàng và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm trên toàn quốc, với kế hoạch tăng gấp đôi số lượng nhà phân phối chính thức trước năm 2015 và gấp ba lần trước năm 2020 Đồng thời, chúng tôi sẽ đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị và truyền thông tại các thành phố lớn, cũng như tăng cường các chương trình khuyến mại tại khu vực nông thôn để nâng cao tỷ lệ nhận biết thương hiệu và doanh số bán hàng.

Mục tiêu doanh số đến năm 2020 là tăng trưởng gấp 5 lần so với năm 2009, trong đó tỷ lệ doanh thu từ sữa rửa mặt và sữa tắm sẽ chiếm khoảng 50% tổng doanh thu, phần còn lại sẽ đến từ các ngành hàng mới.

Đến năm 2020, mục tiêu thị phần cho sữa rửa mặt nữ là trên 22%, khôi phục vị trí dẫn đầu Đối với sữa rửa mặt nam, mục tiêu đạt trên 40%, chiếm vị trí số 1 trên thị trường Trong phân khúc sữa tắm nữ, mục tiêu đạt trên 7%, giữ vị trí thứ 3.

Sử dụng công cụ ma trận SWOT để xây dựng và lựa chọn chieán lược cho Coâng ty Kao Vieọt Nam đến naêm 2020

3.2.1.Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT:

Công ty Kao Việt Nam đã tiến hành phân tích thực trạng hoạt động và các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong để nhận diện thế mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội phát triển Dựa trên kết quả này, doanh nghiệp đã xây dựng ma trận SWOT nhằm phát triển các chiến lược cạnh tranh, tận dụng thế mạnh, nắm bắt cơ hội, đồng thời khắc phục những hạn chế và điểm yếu Qua đó, công ty chuẩn bị những phương án hợp lý để vượt qua khó khăn và tránh các nguy cơ tiềm ẩn.

- Công nghệ sản xuất tiên tiến (S1)

- Thương hiệu phổ biến và uy tín được người tiêu dùng biết đến (S2)

- Sản phẩm chất lượng, uy tín trên thị trường (S3)

- Hiểu rõ về đặc trưng thị trường & hành vi của người tiêu dùng (S4)

- Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng (W1)

- Mạng lưới phân phối chưa đủ rộng (W2)

- Cơ chế quản lý nhân sự bán hàng chưa chặt chẽ (W3)

- Các hoạt động marketing còn yếu và chưa hiệu quả (W4)

- Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa chặt chẽ và kịp thời (W5)

- Xu hướng tiêu dùng của xã hội ngày càng tăng (O1)

- Giá trị thị trường các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng mạnh (O2)

- Tỷ lệ sử dụng các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng nhanh (O3)

- Sự phát triển của khoa học-công nghệ (O4)

- Sự gia nhập của các đối thủ mới (T1)

- Mức độ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường (T2)

- Các biện pháp ngăn chặn hàng nhái, hàng giả chưa hiệu quả (T3)

1.Xu hướng tiêu dùng của xã hội ngày càng tăng

(O1) 2.Giá trị thị trường các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng mạnh (O2) 3.Tỷ lệ sử dụng các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng nhanh (O3)

1 Sự gia nhập của các đối thủ mới. (T1)

2 Mức độ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường (T2)

3 Các biện pháp ngăn chặn hàng nhái, hàng giả

1 Công nghệ sản xuất tieân tieán (S1)

2 Thửụng hieọu phoồ bieỏn và uy tín được người tiêu dùng biết đến.

3 Sản phẩm chất lượng, uy tín trên thị trường.

4 Hiểu rõ về đặc trưng thị trường & hành vi của người tiêu dùng.

€ Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường.

€ Chiến lược phát triển sản phẩm.

€ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

€ Chiến lược duy trì và nâng cao chất lượng

1.Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng (W1)

2.Mạng lưới phân phối chưa đủ rộng (W2)

3.Cơ chế quản lý nhân sự bán hàng chưa chặt chẽ (W3)

4.Các hoạt động marketing còn yếu và chưa hiệu quả (W4)

5.Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa chặt chẽ và kịp thời (W5)

€ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

€ Chiến lược củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối

€ Chiến lược củng cố hoạt động của bộ phận bán hàng và nâng cao sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, Công ty Kao Việt Nam có thể ưu tiên 8 chiến lược thuộc 4 nhóm khác nhau để thực hiện.

• Nhóm chiến lược S-O: nhằm phát huy các thế mạnh (Strengths) mà Công ty hiện đang có cùng với các cơ hội bên ngoài (Opportunities):

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 và O1, O2, O3: Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường.

- Kết hợp S1, S3, S4 và O1, O4: Chiến lược phát triển sản phẩm.

Nhóm chiến lược S-T tập trung vào việc khai thác các thế mạnh hiện có của Công ty để giảm thiểu những nguy cơ từ bên ngoài (Threats) có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty.

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 và T1, T2, T3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

- Kết hợp S1, S2, S3, S4 và T2, T3: Chiến lược duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Nhóm chiến lược W-O tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu và tồn tại mà Công ty đang đối mặt, đồng thời tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài để phát triển bền vững.

- Kết hợp W1, W4 và O1, O2, O3, O4: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

- Kết hợp W2 và O1, O2, O3: Chiến lược củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối.

• Nhóm chiến lược W-T: nhằm khắc phục những điểm yếu, những tồn tại và ngăn ngừa những nguy cơ đe dọa Công ty từ bên ngoài:

- Kết hợp W3, W5 và T1, T2: Chiến lược củng cố hoạt động của bộ phận bán hàng và nâng cao sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.

- Kết hợp W4 và O1, O2, O3: Chiến lược pháp tăng cường các hoạt động marketing.

Công ty không thể chỉ thực hiện một trong các chiến lược đề xuất, vì chúng tương tác và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu Do hạn chế về tài chính và nguồn lực, việc thực hiện tất cả các chiến lược cùng lúc là không khả thi Để giải quyết vấn đề này, Ma trận QSPM có thể được sử dụng để lựa chọn và ưu tiên các giải pháp phù hợp Ma trận cho phép nghiên cứu các nhóm chiến lược một cách liên tục hoặc đồng thời, bắt đầu từ các chiến lược cấp liên hiệp công ty, sau đó là các nhóm chiến lược của bộ phận và chức năng, mà không giới hạn số lượng nhóm chiến lược được đánh giá.

3.2.2.Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM:

Bảng 11: Ma trận QSPM nhóm S-O

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay theá

Mở rộng &ứ phát trieồn thũ

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1 Hiểu rõ về đặc trưng thị trường & hành vi của NTD 3 3 9 3 9

2 Công nghệ sản xuất tiên tiến 3 3 9 4 12

3 Sản phẩm chất lượng, uy tín trên thị trường 4 4 16 3 12

4 Mạng lưới phân phối chưa đủ rộng 2 4 8 3 6

5 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm được đầu tư bài bản 3 3 9 3 9

6 Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng 2 3 6 3 6

7 Cơ chế quản lý nhân sự bán hàng chưa chặt chẽ 2 3 6 3 6

8 Các hoạt động marketing còn yếu và chưa hiệu quả

9 Sự phối hợp giữa các phòng ban còn chưa hiệu quả và kịp thời 2 1 2 2 4

10 Chi phí sản phẩm nhập khẩu cao 2 2 4 2 4

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 4 8 3 6

2 Giá trị thị trường các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng mạnh 2 1 2 2 4

3 Sự gia nhập của các đối thủ mới 2 3 6 3 6

4 Mức độ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường 2 3 6 3 6

5 Sự phát triển của khoa học-công ngheọ 3 2 6 2 6

6 Tỷ lệ sử dụng các sản phẩm chăm sóc da tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9

7 Xu hướng tiêu dùng của xã hội ngày càng tăng 3 3 9 2 6

8 Thương hiệu phổ biến và uy tín được

9 Các biện pháp ngăn chặn hàng nhái, hàng giả chưa hiệu quả 1 1 1 1 1

10 Cắt giảm thuế suất thuế nhập khaồu 2 2 4 3 6

Toồng soỏ ủieồm haỏp daón 13

Nguồn: tổng hợp từ 3 nhieàu nguoàn

Chiến lược “Mở rộng và phát triển thị trường” được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS cao hơn (đạt 135 ủieồm).

Bảng 12: Ma trận QSPM nhóm S-T

Khác bieọt hóa sản phaồm

Duy trì và nâng cao chaát lượng

AS TAS AS sản TAS

8 Các hoạt động marketing còn yếu và chưa hiệu quả 2 3 6 2 4

“Khác biệt hóa sản phẩm” được chọn vì có TAS cao hụn (123ủ).

Bảng 13: Ma trận QSPM nhóm W-O

Phaâ n loại ẹa dạng hóa sản phaồ

Cuûng coá và mở rộng mạng lưới

Chiến lược “Củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối” được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn

Bảng 14: Ma trận QSPM nhóm W-T

Cuûng coá hoạt động bán hàng và naâng cao

Taêng cường các hoạt động marketin

Chiến lược “Tăng cường các hoạt động marketing” được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn (149 ủieồm).

Tiêu đề	Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Kao Việt Nam Đến Năm 2020
Tác giả	Đỗ Tất Chiến
Người hướng dẫn	PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
Năm xuất bản	2010
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	154
Dung lượng	786,7 KB