Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm khuyết tật và phát triển TP HCM

Định hướng phát triển DRD giai đoạn 2011 – 2020

Trong thời gian tới, DRD sẽ triển khai chiến lược trở thành một viện nghiên cứu và phát triển năng lực cho người khuyết tật (NKT), cung cấp dịch vụ xã hội hỗ trợ NKT không chỉ ở miền Nam mà trên toàn quốc Viện sẽ chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn, nghiên cứu và đào tạo cho các tổ chức phi lợi nhuận quốc tế hoạt động trong lĩnh vực khuyết tật tại Việt Nam, đồng thời xây dựng một mạng lưới NKT trong và ngoài nước.

Các giải pháp cải tiến công tác QTNNL

Thành lập phòng Quản trị nguồn nhân lực

 Sự cần thiết phải thành lập phòng Quản trị nguồn nhân lực

Qui mô nguồn nhân lực tại trung tâm ngày càng tăng, dẫn đến yêu cầu quản trị nguồn nhân lực cũng gia tăng Với tình hình hiện tại của bộ phận nhân sự, như đã nêu trong mục 2.2.2.2 của chương 2, bộ phận này sẽ không đủ khả năng đáp ứng khối lượng và yêu cầu công việc quản trị nguồn nhân lực cho toàn trung tâm.

Sự phát triển của trung tâm cần gắn liền với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ cao và hiệu quả, cần có quản trị khoa học và các chiến lược phát triển hợp lý Trung tâm cần thành lập một đơn vị chuyên trách quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các bộ phận từ hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đến đánh giá và trả công lao động.

 Vai trò của phòng Quản trị nguồn nhân lực

Phòng có nhiệm vụ quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm, nhằm đảm bảo rằng nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng một cách hiệu quả nhất Điều này giúp phục vụ tốt nhất cho các mục tiêu và chiến lược hoạt động của trung tâm.

 Nhiệm vụ của phòng Quản trị nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực của trung tâm.

- Tham mưu cho lãnh đạo trung tâm về các chính sách nguồn nhân lực.

- Thu hút nguồn nhân lực.

- Đào tạo và phát triển.

- Duy trì nguồn nhân lực.

- Thống kê lưu trữ hồ sơ.

 Cơ cấu của phòng Quản trị nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức được thiết lập theo chế độ một thủ trưởng, bao gồm một Trưởng phòng chịu trách nhiệm và trực tiếp báo cáo với Giám Đốc, cùng với hai nhân viên phụ trách các bộ phận tương ứng với nhiệm vụ đã được phân công.

Yêu cầu tuyển dụng bao gồm Trưởng phòng và hai nhân viên có bằng Đại học trở lên trong các lĩnh vực như Quản trị kinh doanh, Luật, Kinh tế, Lao động tiền lương, Hành chính, Tâm lý học hoặc Xã hội học Trưởng phòng cần có tối thiểu 05 năm kinh nghiệm, trong khi nhân viên yêu cầu ít nhất 03 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Các nhân viên khác cần có trình độ từ Cao đẳng trở lên trong các ngành Luật, Kinh tế và ít nhất 02 năm kinh nghiệm.

Nguồn nhân lực có thể được thuyên chuyển từ các phòng ban khác trong trung tâm hoặc tuyển dụng bên ngoài Thông tin tuyển dụng nội bộ được công bố công khai, bao gồm tiêu chuẩn và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí Hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra năng lực thực tế một cách khách quan giữa tất cả ứng viên để lựa chọn những người thực sự có năng lực cho phòng Quản trị nguồn nhân lực.

Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực cần được hoạch định dài hạn, cụ thể và liên tục từ năm 2011 đến 2020, dựa trên mục tiêu và chiến lược hoạt động của trung tâm trong giai đoạn này Việc hoạch định chi tiết nguồn nhân lực ở từng bộ phận phải xem xét thực trạng hiện tại, đồng thời đưa ra dự báo cụ thể về nhu cầu nguồn nhân lực về thời gian, số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác Điều này đảm bảo sự kết hợp hiệu quả giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và trả công nhân viên.

Cần chú trọng quy hoạch và đầu tư phát triển dài hạn cho đội ngũ nhân viên trẻ, có tiềm năng và nhiệt huyết, nhằm chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai Mỗi bộ phận nên tuyển chọn và lập danh sách những nhân viên trẻ có năng lực để đưa vào chương trình đào tạo Ngoài các khóa đào tạo chính thức, các nhân viên này sẽ được hướng dẫn và thực tập bởi các điều phối viên của bộ phận, giúp họ tích lũy kinh nghiệm và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp sau này.

Việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho trung tâm sẽ do phòng Quản trị nguồn nhân lực thực hiện, sau đó tổ chức các cuộc họp với sự tham gia của lãnh đạo trung tâm và các bộ phận liên quan để thống nhất và áp dụng kế hoạch Phòng Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu, hỗ trợ và phối hợp với các phòng ban nhằm đảm bảo quy trình hoạch định hợp lý và hiệu quả, tránh lãng phí nguồn lực của trung tâm.

Để đảm bảo hiệu quả trong việc thực hiện các chính sách và kế hoạch về nguồn nhân lực, cần tiến hành kiểm tra và đánh giá kết quả hàng năm so với mục tiêu đã đề ra Việc này giúp điều chỉnh kịp thời và nắm bắt những thay đổi trong thị trường nguồn nhân lực.

Cải tiến công tác phân tích công việc

Thứ nhất, khẩn trương tiến hành rà soát, đánh giá lại và hoàn chỉnh việc phân tích công việc tại tất cả các bộ phận trước tháng 12/2010.

Phân tích công việc là công cụ thiết yếu cho quản trị nguồn nhân lực, giúp xác định hệ thống các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho nhân viên Qua đó, nhà quản trị có thể phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận, tuyển dụng đúng người cho đúng việc và đánh giá năng lực thực hiện công việc một cách chính xác Hiện tại, việc này chưa được thực hiện đồng bộ tại trung tâm, do đó cần nhanh chóng tổ chức phân tích cho tất cả các công việc, bắt đầu từ những công việc chính.

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Để xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, cần thu thập thông tin cơ bản và lựa chọn các công việc tiêu biểu Tiếp theo, tiến hành phân tích công việc và kiểm tra lại thông tin với các thành viên liên quan Cuối cùng, triển khai bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, như phân tích công việc tại bộ phận tập huấn, hội quán và việc làm.

Sau đây là các bước đề xuất cho việc phân tích công việc trong Trung tâm:

Hình 3.1 Các bước đề xuất cho việc phân tích công việc

Sau khi phân tích công việc, cần xây dựng lại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc tại các bộ phận theo mẫu thống nhất của trung tâm Bản mô tả này phải chi tiết, bám sát thực tế công việc và được cập nhật ngay khi có thay đổi, đặc biệt chú ý đến yêu cầu ngày càng cao của công việc.

Lãnh đạo sẽ làm việc cùng các điều phối viên của từng bộ phận để thảo luận và thống nhất nội dung cũng như tiêu chuẩn công việc Sau khi đạt được sự đồng thuận, hai bên sẽ ký vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Sau khi được phê duyệt, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được triển khai đến từng bộ phận và nhân viên Lãnh đạo trung tâm sẽ tổ chức cuộc họp với toàn thể nhân viên để thông báo về việc cập nhật nội dung và mục đích của hai tài liệu này Tiếp theo, lãnh đạo sẽ làm việc trực tiếp với từng bộ phận để hướng dẫn và giải thích trước khi áp dụng chính thức Các điều phối viên cũng yêu cầu nhân viên nắm rõ nội dung của hai công cụ này, vì chúng sẽ là cơ sở cho việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá và trả công nhân viên.

Ví dụ mẫu bản mô tả công việc nhân viên điều phối tập huấn:

Bảng 3.1: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC ĐIỀU PHỐI TẬP HUẤN

Tóm tắt công việc Nâng cao nhận thức và năng lực cho NKT thông qua việc tổ chức các hoạt động tập huấn

Trách nhiệm chính 1.Lập kế hoạch tập huấn hàng năm và hàng quý dựa trên nhu cầu thực tế

2.Tổ chức các khoá tập huấn cho NKT

3.Theo dõi, giám sát và đánh giá hoạt động tập huấn

4.Xây dựng, thiế kế các khoá tập huấn về lĩnh vực khuyết tật cho các tổ chức xã hội liên quan

5.Tư vấn về nội dung tập huấn cho các tổ chức xã hội liên quan

6.Tiếp xúc với chính quyền địa phương để xây dựng mối quan hệ và xin phép tập huấn

Trách nhiệm khác Phối hợp và hỗ trợ các bộ phận khác trong trung tâm để thực hiện các khoá tập huấn liên quan

Báo cáo Báo cáo trực tiếp cho giám đốc trung tâm hàng tháng

Người có quyền hạn được phép duyệt chi cho hoạt động tập huấn với mức chi dưới 30 triệu đồng và có quyền tuyển dụng hoặc sa thải nhân viên dưới quyền Tuy nhiên, điều kiện làm việc yêu cầu người này thường xuyên đi công tác xa.

Ví dụ mẫu bản tiêu chuẩn công việc nhân viên điều phối tập huấn:

Bảng 3.2: BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Bộ phận: Tập huấn Chức danh công việc: Điều phối

Bằng cấp và chuyên môn được đào tạo

- Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc quản trị nhân sự.

- Đã qua các khoá đào tạo về TOT

- Ít nhất 3 năm làm việc trong lĩnh vực đào tạo, huấn luyện

- Có kinh nghiệm đào tạo cho NKT

- Am hiểu về lĩnh vực khuyết tật

- Kỹ năng đàm phán, thuyết phục

- Kỹ năng giải quyết vấn đề

- Kỹ năng làm việc nhóm

Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh.

- Sử dụng thành thạo Word, Powerpoint, và các phần mềm thông dụng khác

- Trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao

- Cẩn thận trong từng chi tiết nhỏ

Cải tiến công tác tuyển dụng nhân viên

Trong chương 2, thực trạng công tác tuyển dụng cho thấy sự bị động, khi chỉ tiến hành tuyển dụng khi thiếu nhân sự Để khắc phục tình trạng này, tác giả đề xuất các bộ phận cần xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch ngay từ đầu năm, gửi cho bộ phận nhân sự, thay vì chờ đợi đến khi có sự thiếu hụt mới thực hiện tuyển dụng.

Xác định nhu cầu tuyển dụng từng bộ phận

Thẩm tra đánh giá lựa chọn (9) Trả hồ sơ

Nhận & thẩm định hồ sơ (6) Trả hồ sơ Đạt Ký hợp đồng thử việc (10)

Chấm dứt hợp đồng thử việc Đánh giá sau thử việc Đạt (11)

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng và giải quyết những vấn đề hiện tại, trung tâm cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng một cách chính thức.

Hình 3.2 Qui trình tuyển dụng đề xuất

 Xây dựng qui trình cho công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng việc phân công công việc phù hợp với khả năng và sở trường của từng cá nhân còn quan trọng hơn Do đó, tác giả đề xuất một quy trình tuyển dụng chi tiết để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.

Vào ngày 15/1 hàng năm, các bộ phận sẽ tiến hành đánh giá nhu cầu nhân lực của mình, thực hiện phân tích và mô tả công việc, từ đó xác định số lượng nhân viên cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng và thời gian sử dụng nhân lực.

Sau đó sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực và chuyển phiếu yêu cầu sang bộ phận HC-NS

Bước 2: Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận, phòng HC-

NS sẽ tiến hành kiểm tra định biên và tiêu chuẩn nhân sự theo từng dự án cụ thể Trưởng phòng HC-NS sẽ tham khảo ý kiến giám đốc sau khi xem xét các phiếu yêu cầu tuyển dụng Sau khi nhận được sự phê duyệt từ giám đốc, thông tin sẽ được phản hồi cho các bộ phận sử dụng nhân lực để thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

Bước 3: Phòng HC-NS sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

Bước 4: Phòng HC-NS sẽ tiến hành thu thập thông tin về cung cầu trên thị trường lao động, xác định nguồn cung cấp và xây dựng hệ thống lưu trữ cho các nguồn cung cấp này.

Phòng HC-NS sẽ thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức như truyền đạt, giao tiếp, văn bản và quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Thông báo cần bao gồm mô tả công việc, yêu cầu về trình độ và kỹ năng, thể chất cũng như điều kiện làm việc.

Phòng HC-NS thực hiện bước tiếp nhận và phân loại hồ sơ ứng viên, thông báo cho những người cần bổ sung hồ sơ và trả lại hồ sơ không đạt yêu cầu Sau đó, phòng sẽ lọc hồ sơ để lập danh sách ứng viên cho vòng phỏng vấn đầu tiên, đồng thời lưu trữ thông tin của các ứng viên vào cơ sở dữ liệu của trung tâm.

Bước 7: Phòng HC-NS tiến hành phỏng vấn lần 1, cung cấp thông tin tổng quan về trung tâm cho ứng cử viên Sau đó, đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và lên lịch cho phỏng vấn lần 2.

Bước 8: Phòng nhân sự cùng với các điều phối viên của các bộ phận sẽ phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2 và tiến hành đánh giá kết quả Hồ sơ của các ứng viên không đạt sẽ được gửi trả lại.

Bước 9: Phòng HC-NS tiến hành thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc của ứng viên Sau khi hoàn tất, thông báo kết quả sẽ được gửi đến người trúng tuyển cùng với lịch hẹn phỏng vấn Đồng thời, hồ sơ của những ứng viên không đạt sẽ được trả lại sau khi thẩm tra.

Bước 10 bao gồm việc ký kết hợp đồng thử việc và thiết lập hệ thống chỉ tiêu cho giai đoạn này Sau đó, lập biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban sử dụng Phòng HC-NS sẽ tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên, thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo và ký kết hợp đồng cùng bản cam kết Cuối cùng, ứng viên sẽ được hướng dẫn về nội quy lao động, truyền thống và lịch sử của ngành cũng như cơ quan.

Bước 11: Phòng HC-NS và các phòng ban sử dụng nhân lực cần phối hợp để tổ chức đánh giá sau thời gian thử việc, thực hiện thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt yêu cầu, đồng thời lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt yêu cầu sang hợp đồng chính thức.

Phòng HC-NS sẽ lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho các bộ phận liên quan Sau đó, trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức cùng với các chính sách và chế độ dành cho người lao động.

Xây dựng bài bản các phiếu, biểu mẫu cho công tác tuyển dụng.

 Cải tiến việc bố trí sử dụng nhân viên

Để đảm bảo hiệu quả trong việc bố trí nhân sự, mỗi phòng ban trong trung tâm cần thống nhất quan điểm về việc phân công đúng người, đúng việc cho cả nhân viên mới và đang làm việc Việc phân công công việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của điều phối các bộ phận theo phân cấp của trung tâm Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, cần chú ý đến một số vấn đề quan trọng.

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban theo quy định của trung tâm.

Cải tiến công tác đào tạo và phát triển NNL

Theo phân tích từ Chương 2, công tác đào tạo của trung tâm hiện nay chưa đạt hiệu quả tối ưu Để nâng cao chất lượng đào tạo trong thời gian tới, cần chú ý đến một số điểm quan trọng nhằm cải thiện hiệu quả công việc này.

 Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với thực tế và điều kiện tại trung tâm là rất quan trọng, vì nó phản ánh vai trò then chốt trong quá trình phát triển nguồn nhân lực Tác giả đề xuất một mô hình cụ thể để giúp trung tâm thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo một cách hiệu quả, nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực.

Kết quả thực hiện hiện tại phản ánh năng lực hiện có, trong khi yêu cầu về năng lực công việc trong tương lai đang thay đổi do sự phát triển của công nghệ và phương pháp Để đáp ứng những yêu cầu mới, cần nâng cao năng lực cá nhân và tổ chức nhằm đảm bảo hiệu quả công việc.

Nhu cầu bổ sung xác định bởi ban quản trị cao cấp

Nhu cầu đào tạo cho từng người

Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Phát triển tổ chức Đào tạo tại chỗ Đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp

Công việc hiện nay Công việc sắp tới Công việc tương lai

Chênh lệch nhu cầu xác định bằng các kiểm tra việc thực hiện

Chênh lệch nhu cầu xác định bằng các kiểm tra việc thực hiện

Hình 3.3 Mô hình đề xuất để xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:

- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm:

Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.

Bộ phận quản lý đào tạo cần lập kế hoạch chi tiết để triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo Quá trình này bao gồm việc thu thập và tổng hợp thông tin dữ liệu liên quan đến nhu cầu đào tạo trong tổ chức.

Bộ phận quản lý đào tạo cần tiến hành phân tích và tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo bằng cách thu thập và phân tích dữ liệu từ các cuộc khảo sát Để hỗ trợ cho công tác này, việc xây dựng các biểu mẫu và phiếu là rất quan trọng, bao gồm mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo cá nhân và mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của từng phòng ban để lưu trữ hồ sơ đào tạo hiệu quả.

Phòng HC-NS Thông báo về kế hoạch đào tạo dự kiến Phòng HC-NS Nhận nhu cầu từ các đơn vị

Phòng HC-NS Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn vị Phòng HC-NS Xét điều kiện tiêu chuẩn không

Tập hợp và lập kế hoạch đào tạo cụ thể, lập danh sách, trình Ban Giám Đốc

Phòng HC-NS Lập danh sách đào tạo có yêu cầu sửa đổi có yêu cầu sửa đổi

Phòng HC-NS Tổ chức đào tạo theo kế hoạch Phòng HC-NS Tổ chức đào tạo

Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Giám Đốc, phòng

HC-NS Cán bộ được đào tạo

Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Giám Đốc, phòng

Phòng HC-NS Theo dõi và đánh giá sau đào tạo

Phòng HC-NS Theo dõi và đánh giá sau đào tạo

Lưu hồ sơ đào tạo

Lưu hồ sơ đào tạo

Kết thúc Đào tạo theo kế hoạch Đào tạo ngoài kế hoạch

Hình 3.4 Qui trình đào tạo theo kế hoạch và ngoài kế hoạch đề xuất

Nhu cầu đào tạo là việc bổ sung các năng lực cần thiết cho nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả hơn và đạt được mục tiêu phát triển của trung tâm Công tác đào tạo nên được phân chia thành hai mảng chính: “đào tạo theo kế hoạch” và “đào tạo ngoài kế hoạch” Qui trình thực hiện hai loại hình đào tạo này được đề xuất như trong Hình 3.4.

 Về các dạng đào tạo

Dựa trên đặc thù nguồn nhân lực tại trung tâm, bao gồm đối tượng, nhu cầu và kế hoạch đào tạo cụ thể, quá trình đào tạo có thể được phân chia thành ba dạng khác nhau.

Đào tạo nâng cao là quá trình bồi dưỡng nghiệp vụ và kỹ năng chuyên môn cho nhân viên văn phòng cũng như các điều phối viên dự án Chương trình này bao gồm việc cập nhật kiến thức mới, phát triển kỹ năng tư vấn cơ bản, nâng cao khả năng làm việc nhóm, và hiểu biết về các mô hình hỗ trợ người khuyết tật.

Đào tạo phát triển nhằm nâng cao năng lực cho các điều phối viên và nhân viên trẻ có tiềm năng lãnh đạo Chương trình tập trung vào việc trang bị kiến thức chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, và kinh nghiệm quản lý Học viên sẽ được tiếp cận các mô hình quản lý mới, tham gia lập kế hoạch và ra quyết định hiệu quả.

Trung tâm cần thiết lập một hệ thống đào tạo nội bộ hiệu quả, bao gồm việc thường xuyên cập nhật tài liệu đào tạo về quy trình tư vấn, giới thiệu việc làm, tổ chức sự kiện và các khóa tập huấn Đồng thời, cần cung cấp tài liệu về kỹ năng, sáng kiến cải tiến công việc và chia sẻ kinh nghiệm từ các bộ phận để nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân sự.

Trung tâm khuyến khích nhân viên tự học ngoài giờ làm việc và định hướng cho họ tham gia các khóa học phù hợp với chuyên môn như quảng cáo, đồ họa vi tính, và tiếng Anh Nếu khóa học mang lại lợi ích cho công việc của nhân viên, trung tâm sẽ hỗ trợ chi phí học tập.

 Về thời gian đào tạo

Ngoài các khóa đào tạo ngắn hạn, trung tâm cần phát triển các chương trình đào tạo chuyên môn dài hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, vì hiện tại đa số nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu công việc.

 Về nội dung và phương pháp đào tạo

Nội dung đào tạo được thiết kế theo yêu cầu của trung tâm và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Các chương trình đào tạo cần được tổ chức phù hợp với đối tượng tham gia, đảm bảo liên quan đến ngành nghề chuyên môn và vị trí công tác hiện tại hoặc dự kiến trong tương lai.

Phương pháp đào tạo nên tập trung vào thực hành và ứng dụng lý thuyết vào thực tế công việc, lựa chọn phù hợp với đối tượng và nội dung đào tạo Đối với nhân viên văn phòng, các phương pháp chủ yếu bao gồm nghe nhìn, hội thảo, nghiên cứu tình huống và trò chơi quản trị, với sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn và ứng dụng mạng máy tính.

 Về đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi hoàn thành quá trình đào tạo, cần tiến hành đánh giá cụ thể về hiệu quả đạt được, so sánh với mục tiêu đào tạo đã đề ra và khả năng ứng dụng của kiến thức so với chi phí đầu tư Đánh giá kết quả đào tạo sẽ được thực hiện qua hai bước quan trọng.

Cải tiến công tác đánh giá nhân viên

Việc đánh giá nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc cơ bản là hiệu quả công việc, với các cấp điều phối các bộ phận dựa vào mục tiêu mà lãnh đạo trung tâm đề ra cho từng bộ phận Chẳng hạn, Bộ phận tập huấn phải thực hiện một số lượng khoá tập huấn nhất định cho người khuyết tật (NKT), trong khi Bộ phận việc làm cần giới thiệu một số lượng NKT đi làm Đối với các điều phối viên, việc đánh giá sẽ dựa vào chỉ tiêu do lãnh đạo trung tâm giao, và nhân viên sẽ được đánh giá dựa vào kết quả thực hiện công việc được cấp trên giao.

Các bộ phận sẽ phát triển tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên đặc điểm công việc của mình, bao gồm khối lượng công việc hoàn thành, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, khả năng chuyên môn, khả năng thích nghi, tuân thủ quy định của trung tâm và khả năng sáng tạo.

Để đánh giá hiệu quả công việc, các tiêu chí cần được lượng hóa cụ thể bằng cách cho điểm từ 0 đến 10 và xác định trọng số cho từng tiêu chí, tổng trọng số là 10 Điểm đánh giá cho mỗi tiêu chí được tính bằng cách nhân điểm thực hiện với trọng số tương ứng Bên cạnh hiệu quả công việc, cần xem xét nỗ lực của nhân viên trong suốt quá trình làm việc để đảm bảo đánh giá chính xác, vì hiệu quả công việc đôi khi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan, không hoàn toàn do nhân viên quyết định.

Việc đánh giá nhân viên sẽ diễn ra hàng quý, thay vì chỉ vào cuối năm, với kết quả được phân loại dựa trên tổng điểm từ các yếu tố đánh giá Cụ thể, loại A có điểm từ 75-100, loại B từ 50 đến dưới 75, và loại C dưới 50 Lãnh đạo trung tâm sẽ thực hiện đánh giá qua phiếu đánh giá và công bố công khai kèm theo giải thích cho từng kết quả Nhân viên cũng có cơ hội trao đổi và đưa ra ý kiến về kết quả đánh giá của mình Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được tổng hợp để xác định kết quả đánh giá chung hàng năm cho từng nhân viên.

Cụ thể xếp loại cả năm là Xuất sắc khi tổng số điểm đánh giá cả năm từ

Để đạt được các xếp loại khác nhau, tổng số điểm đánh giá cần phải từ 300 – 400 để được xếp loại Tiên tiến, từ 200 – dưới 300 với không quá 1 tháng xếp loại B để được xếp loại Khuyến khích, và từ 100 – dưới 200 với không quá 2 tháng xếp loại B Nếu tổng số điểm đánh giá dưới 100 hoặc có từ 3 tháng xếp loại B trở lên, sẽ không được xếp loại.

Việc lượng hóa trong đánh giá giúp loại bỏ sự cảm tính của lãnh đạo trung tâm, từ đó tạo điều kiện cho việc so sánh công bằng giữa các nhân viên Kết quả đánh giá không chỉ hỗ trợ cho các hoạt động nhân sự như đào tạo, trả công và tuyển dụng, mà còn giúp nhân viên nhận thức rõ về tầm quan trọng của công việc và hệ thống tiêu chí đánh giá Đánh giá chính xác và công bằng sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, vì nỗ lực của họ được công nhận và tưởng thưởng xứng đáng, đồng thời tăng cường sự thỏa mãn và giữ chân những nhân tài trong tổ chức.

Ví dụ mẫu Phiếu đánh giá nhân viên:

Bảng 3.3: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Chức vụ: Trợ lý Thời gian đánh giá: Quý 1/2010 Bằng cấp chuyên môn : Cử nhân quản trị kinh doanh

Thâm niên Công tác : 5 năm

Cấp Quản lý trực tiếp : Nguyễn Văn B

A CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (điểm số tối đa cho từng tiêu chí đánh giá là 10)

Stt Tiêu chí đánh giá Điểm thực hiện Trọng số Điểm đánh giá

1 Khối lượng công việc thực hiện 9 2 18

1 Mức độ hoàn thành công việc 8 3 24

3 Khả năng thích nghi với công việc 8 0.4 3.2

4 Tính chủ động trong công việc 9 0.5 4.5

5 Tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp 9 0.6 5.4

6 Tinh thần trách nhiệm trong công việc 8 0.4 3.2

7 Tính sáng tạo, linh động 7 1 7

8 Chấp hành các quy định của trung tâm 10 0.4 4

10 Tinh thần làm việc vì tổ chức, biết đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu

B PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ Đánh giá chung:

MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG

Hoàn thành tốt công việc được giao, làm việc có tinh thần trách nhiệm cao, hỗ trợ, phối hợp với đồng nghiệp tốt

Hơi nóng vội, chủ quan, khả năng chuyên môn chưa cao

Lên điều phối tập huấn Đề xuất:

05/4/2010 Tạo điều kiện tham gia các khoá huấn luyện chuyên sâu

Xét tăng lương cho Nguyễn Văn A (ký và ghi rõ họ tên)

C Ý KIẾN NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ

Nghiêm túc rút kinh nghiệm những mặt hạn chế, rất mong muốn được đào tạo chuyên sâu hơn (ký và ghi rõ họ tên)

06/4/2010 Đồng ý (ký và ghi rõ họ tên)

E XÉT DUYỆT CỦA GIÁM ĐỐC

05/4/2010 Duyệt (ký và ghi rõ họ tên)

Cải tiến công tác động viên và duy trì NNL

Hiện tại, phương pháp trả lương của trung tâm dựa trên tiền lương cố định theo chức danh trong từng dự án chưa khuyến khích tối đa sự nỗ lực của nhân viên Việc tăng lương còn mang tính cảm tính và thiếu quy định rõ ràng Để cải thiện tình hình này, tác giả đề xuất xây dựng lại thang bảng lương và quy định xét nâng lương cho trung tâm.

3.2.7.1 Xây dựng ngạch, bậc lương cho các chức danh công việc và cho các dạng nhân viên

- Mức lương tối thiểu mà trung tâm áp dụng cho NV toàn trung tâm là mức lương 1.000.000 VND, trong trường hợp NV làm đủ số ngày công trong tháng.

Trung tâm được chia thành hai ngạch chính: ngạch quản lý và ngạch nhân viên Ngạch quản lý bao gồm các vị trí như Giám đốc, Quản lý dự án, Kế toán trưởng, Trưởng phòng loại 1 và Trưởng phòng loại 2 Trong khi đó, ngạch nhân viên được phân chia thành bốn mức khác nhau.

Trưởng phòng loại 1 đảm nhận vai trò Điều phối hội quán, quản lý việc làm và tổ chức tập huấn, trong khi Trợ lý Giám đốc hỗ trợ các hoạt động của ban giám đốc Trưởng phòng loại 2 bao gồm Trưởng phòng nhân sự, người điều phối Chương trình sống độc lập, chương trình hỗ trợ cho người khiếm thính và quản lý các học bổng.

- Nhân viên loại 1 là: Thư ký Giám đốc, nhân viên kế toán Gồm 10 bậc lương.

- Nhân viên loại 2 là: nhân viên các bộ phận việc làm, nhân viên hội quán, nhân viên

IT, nhân viên tập huấn, nhân viên chương trình sống độc tập, nhân viên nhân sự Gồm

- Nhân viên loại 3 là: Thư ký hành chánh, tiếp tân, gồm 10 bậc lương.

- Nhân viên loại 4 là: nhân viên tạp vụ, nhân viên phục vụ hội quán, chỉ có 7 bậc lương.

Trung tâm thực hiện việc tăng lương định kỳ hàng năm, với mức tăng khoảng 10% mỗi lần Ngoài ra, Giám đốc có quyền quyết định tăng lương ngoài khung cho từng trường hợp cụ thể Đối với nhân viên mới, mức lương sẽ được xác định bởi Giám đốc dựa trên kết quả tuyển dụng, thường là mức thử việc tương ứng với bậc kinh nghiệm của ứng viên nhưng trừ đi 1 bậc.

Bảng 3.4: Hệ số lương cấp lãnh đạo

Giám đốc 7.27 8.00 8.80 9.68 10.65 11.71 12.88 14.17 15.59 17.15Quản lý dự án 6.20 6.82 7.50 8.25 9.08 9.98 10.98 12.08 13.29 14.62 Điều phối loại 1 5.62 6.18 6.80 7.48 8.23 9.05 9.96 10.95 12.05 13.25 Điều phối loại 2 5.12 5.64 6.20 6.82 7.50 8.25 9.08 9.99 10.98 12.08

Bảng 3.5: Hệ số lương cấp nhân viên

Nhân viên bậc 1 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 Nhân viên bậc 2 1.60 1.80 2.00 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 Nhân viên bậc 3 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 1.90 2.00 2.10 2.20 2.30 Nhân viên bậc 4 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.70

3.2.7.2 Chế độ và các thủ tục xét nâng lương

Về chế độ xét nâng lương : Mỗi năm, lãnh đạo trung tâm xét nâng lương cho

Cán bộ nhân viên được xét nâng lương vào tháng 01 hàng năm, với điều kiện đã có đủ niên hạn một năm ở mức lương hiện tại và hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt loại A trong đánh giá thành tích công tác Đánh giá này được thực hiện bởi phòng HC-NS dựa trên phiếu đánh giá cuối năm Ngoài ra, nhân viên phải tuân thủ Nội quy lao động và không bị xử lý kỷ luật từ hình thức khiển trách bằng văn bản trở lên Nếu có vi phạm, nhân viên sẽ không được xét nâng lương cho đến năm sau, với điều kiện không tái phạm kỷ luật lao động.

Việc nâng lương đột xuất được áp dụng cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc, thể hiện sự sáng tạo và đóng góp hiệu quả cho tổ chức, dựa trên các đề xuất từ việc điều phối giữa các bộ phận.

Thủ tục xét nâng lương bắt đầu bằng việc Phòng HC-NS rà soát danh sách cán bộ nhân viên đủ điều kiện nâng lương và gửi danh sách này đến các phòng ban để lấy ý kiến từ điều phối viên Sau khi tổng hợp ý kiến, Phòng HC-NS lập biểu trình ban lãnh đạo trung tâm xem xét Khi được phê duyệt, Phòng HC-NS sẽ soạn Quyết định nâng lương để Giám đốc ký và mời nhân viên có tên trong danh sách nhận Quyết định Đối với những nhân viên chưa được xét nâng lương, phòng sẽ giải thích để họ yên tâm.

Mức nâng của mỗi bậc lương từ 10 % - 20 % mức lương hiện tại tuỳ theo tình hình tài chính của trung tâm trong năm.

Việc chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên tại trung tâm là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực khuyết tật đầy thách thức, tạo động lực lớn cho họ Nhân viên, nhiều người trong số họ là người khuyết tật, có sự gắn bó sâu sắc và đam mê với công việc Đặc điểm của các tổ chức phi lợi nhuận là nhân viên thường làm việc vì đam mê và mong muốn cống hiến cho xã hội, do đó, động viên tinh thần như sự tôn trọng và công nhận từ trung tâm có giá trị hơn nhiều so với động viên vật chất.

Trung tâm cần cải thiện sự quan tâm và động viên từ giám đốc đối với nhân viên, vì thiếu sự công nhận sẽ dẫn đến chán nản và giảm sút tinh thần làm việc Như đã nêu trong Chương 2, giám đốc chưa thực hiện tốt vai trò này Để khắc phục tình trạng này và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

Xây dựng nguyên tắc “khen trước – chê sau” là một cách tiếp cận hiệu quả trong việc góp ý cho nhân viên Khi giám đốc muốn chỉ ra những điểm chưa tốt trong công việc của nhân viên, trước tiên cần ghi nhận và tuyên dương những thành tích mà họ đã đạt được Điều này giúp nhân viên cảm thấy giá trị của nỗ lực và công sức mà họ đã bỏ ra, tránh cảm giác bị chỉ trích chỉ vì một số lỗi nhỏ không đáng kể, từ đó tạo động lực cho họ cải thiện và phát triển hơn nữa trong công việc.

Xây dựng nguyên tắc “Khen công khai – phê bình kín đáo” là rất quan trọng trong quản lý nhân sự Lãnh đạo nên chia sẻ các vấn đề chung trong buổi họp hàng tuần để mọi người rút kinh nghiệm, nhưng không nên chỉ đích danh nhân viên mắc lỗi Đặc biệt, việc phê bình nhân viên trước mặt đối tác hay khách hàng là không nên, vì điều này có thể gây tổn thương cho nhân viên và làm giảm uy tín của cả nhân viên lẫn lãnh đạo Thay vào đó, lãnh đạo nên gặp riêng nhân viên để góp ý, nhằm bảo vệ vị thế và sự tự tin của họ trong công việc.

Tạo cơ hội cho nhân viên khẳng định mình là rất quan trọng, đặc biệt khi làm việc với các cơ quan truyền thông Giám đốc nên để nhân viên liên quan tham gia trả lời và phát biểu về công việc của từng bộ phận, thay vì tự mình đứng ra trả lời mọi câu hỏi Điều này không chỉ giúp nhân viên xây dựng uy tín và năng lực với đối tác, khách hàng và xã hội, mà còn tạo động lực tinh thần cho họ, khiến họ cảm thấy được tôn trọng và công nhận Hơn nữa, việc này còn giảm bớt gánh nặng cho giám đốc, khi mà nhiều người chỉ biết đến giám đốc qua các kênh truyền thông và muốn làm việc trực tiếp với ông.

- Ghi nhận những đóng góp cho dù lớn hay nhỏ của mỗi nhân viên bằng cách tuyên dương trước tập thể trong các buổi họp.

Các giải pháp hỗ trợ

Xây dựng cơ chế góp ý và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, trung tâm cần lập một hộp thư góp ý cho toàn thể nhân viên Điều này sẽ tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng và phản hồi về những vấn đề còn hạn chế Ban giám đốc cần nghiêm túc xem xét các ý kiến đóng góp này để cải thiện công tác quản lý.

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được.

- Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên.

Cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên hiểu rõ yêu cầu của trung tâm Để tổ chức hiệu quả việc này, cần thực hiện theo các bước cụ thể.

+ B ướ c 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

+ B ướ c 2 : Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bản tiêu chuẩn công việc Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.

+ B ướ c 3 : Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:

Trong quá trình đánh giá hiệu suất, cần khẳng định những thành tựu mà nhân viên đã đạt được, đồng thời khuyến khích họ tự nêu ra những vấn đề còn tồn tại Bên cạnh đó, nhà quản lý nên bổ sung thêm những điểm yếu mà nhân viên có thể chưa nhận thấy để tạo ra một bức tranh toàn diện hơn về hiệu suất làm việc.

Cùng với nhân viên, cần xác định nguyên nhân của các vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp khắc phục Trong trường hợp cần thiết, có thể đưa ra những giải pháp hỗ trợ từ trung tâm.

Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót, nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

Thiết lập hệ thống thông tin

3.3.2.1 Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị nhân lực

Việc vi tính hóa thông tin nhân viên giúp tạo ra một hệ thống dữ liệu đầy đủ, lưu trữ trên máy tính để dễ dàng truy xuất khi cần thiết Hệ thống này cho phép người dùng nhanh chóng tìm kiếm ứng viên đáp ứng các điều kiện cụ thể chỉ bằng một lệnh Theo các chuyên gia, hồ sơ lý lịch kỹ năng chuyên môn của nhân sự thường bao gồm mã số kinh nghiệm, tên chức danh, kiến thức sản xuất, trình độ học vấn, các khoá đào tạo, khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp và thành tích công tác Nhờ đó, các trung tâm và bộ phận có thể quản lý và dự báo nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

3.3.2.2 Cải tiến công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự

Hồ sơ nhân sự là tài liệu quan trọng, hệ thống hóa thông tin liên quan đến từng nhân viên trong trung tâm Hồ sơ này bao gồm các dữ liệu như ngày bắt đầu làm việc, tăng lương, thăng chức, tham gia bảo hiểm, đánh giá hiệu quả công việc và bằng cấp Những thông tin này rất hữu ích cho việc tham khảo khi có sự thay đổi về nhân sự Do đó, bộ phận nguồn nhân lực cần thường xuyên cập nhật dữ liệu để phản ánh chính xác tình hình nhân sự trong toàn trung tâm.

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc truy cập và xử lý thông tin là yếu tố then chốt Thiếu thông tin chính xác và kịp thời, nhà quản trị có thể đưa ra quyết định không công bằng và thiếu chính xác Hiện nay, nhờ vào phần mềm chuyên dụng, hồ sơ nhân sự được cập nhật liên tục, giúp theo dõi lương, đãi ngộ và quy trình đào tạo nhân lực cao cấp một cách hiệu quả Điều này không chỉ nâng cao tính chính xác trong quản lý mà còn đảm bảo việc truy xuất dữ liệu nhanh chóng, đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc tại trung tâm.

Xây dựng văn hóa tổ chức của trung tâm

Trung tâm cần xây dựng giá trị cho nhân viên, trong đó "Mọi người tuy khác nhau nhưng ai cũng có một giá trị" là một trong những giá trị quan trọng Điều này nhấn mạnh việc chấp nhận sự đa dạng của mỗi cá nhân, giúp các thành viên hiểu nhau hơn và giảm thiểu mâu thuẫn trong giao tiếp Đặc biệt, nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng là người khuyết tật (NKT), nhiều người trong số họ có tâm lý tự ti hoặc tự cao Việc chấp nhận sự đa dạng không chỉ giúp nhân viên tôn trọng khách hàng mà còn tạo ra sự đồng cảm, từ đó góp phần xây dựng thương hiệu cho DRD và nâng cao chất lượng dịch vụ.

14 Dayle Mclntosh cao uy tín của cá nhân và uy tín của trung tâm đối với cộng đồng NKT nói riêng và đối với xã hội nói chung.

Xây dựng văn hóa “Lắng nghe tích cực” giữa nhân viên và lãnh đạo là rất quan trọng Lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe ý kiến, tâm tư và nguyện vọng của nhân viên để có cái nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong trung tâm Điều này giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định hợp lý, giải quyết mâu thuẫn và tạo sự kết dính giữa các cá nhân Khi nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định và công tác quản lý, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và có trách nhiệm hơn đối với trung tâm.

Một số kiến nghị

Đối với Nhà nước

Trong những năm qua, Đảng và Nhà nước đã quan tâm rất nhiều đến đời sống của NKT và ngành công tác xã hội, cụ thể:

Vào ngày 17/06/2010, Nhà nước Việt Nam đã thông qua luật NKT, có hiệu lực từ 01/01/2011 Tuy nhiên, để luật này phát huy hiệu quả tối đa trong đời sống của người khuyết tật, cần nhanh chóng xây dựng các văn bản hướng dẫn, cơ chế giám sát và chế tài thực thi Đồng thời, việc tuyên truyền qua các kênh truyền thông cũng rất quan trọng để nâng cao nhận thức và đảm bảo luật được thực thi hiệu quả.

Nhà nước đã phê duyệt đề án Phát triển ngành công tác xã hội giai đoạn 2010 –

Để đề án 32 năm 2020 phát huy hiệu quả, nhà nước cần khẩn trương xây dựng và ban hành mã số ngạch, chức danh cùng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các viên chức công tác xã hội Đồng thời, cần nhanh chóng triển khai đào tạo và tập huấn kỹ năng cho nhân viên công tác xã hội, bao gồm cả các tổ chức phi lợi nhuận như DRD.

Đối với cơ quan

Luận văn này phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm, chỉ ra rằng nhiều vấn đề đang tồn tại và có nguy cơ gây bất mãn cho nhân viên trung thành Để cải thiện tình hình, ban lãnh đạo cần nghiêm túc đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực và lắng nghe ý kiến của nhân viên từ khảo sát Đồng thời, cần xem xét và áp dụng một số giải pháp mà tác giả đã đề xuất trong luận văn.

Phát huy việc thực hiện qui chế dân chủ trong hoạt động của cơ quan:

Giám đốc trung tâm cần lắng nghe ý kiến, phản ánh và phê bình từ nhân viên, đồng thời không được có hành vi trù dập đối với những người đã dám góp ý Việc tiếp thu ý kiến xây dựng sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn kết trong đội ngũ nhân viên.

Chương 3 đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực (NNL) tại DRD, đánh giá những điểm mạnh và yếu, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này Cụ thể, các giải pháp bao gồm: cải thiện chính sách tuyển chọn nhân viên, nâng cao phương pháp đánh giá kết quả công việc, phân tích công việc, điều chỉnh chế độ tiền lương, và tăng cường công tác động viên, khích lệ nhân viên Tất cả những giải pháp này nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị NNL tại DRD, đáp ứng định hướng phát triển và gia tăng giá trị của trung tâm.