CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
Theo Alfred Chandler, giáo sư tại Đại học Harvard, chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương thức hành động phù hợp, đồng thời phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo giáo trình "Business Policy and Strategy Management" của William J Glueck, chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Phương pháp C3 trong chiến lược tập trung vào việc trả lời ba câu hỏi quan trọng: bằng cách nào, thực hiện cái gì và thực hiện khi nào Từ đó, phương pháp này đề xuất các giải pháp, con đường và cách thức cần thiết để thực hiện Mục tiêu lâu dài của phương pháp là góp phần đạt được các mục tiêu đã đề ra, hướng tới việc hoàn thành sứ mệnh cuối cùng.
Chiến lược doanh nghiệp là hệ thống giải pháp dài hạn nhằm phát triển sản xuất kinh doanh Nó bao gồm ba ý nghĩa phổ biến nhất, phản ánh bản chất và mục tiêu của chiến lược trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng đầu tiên, đóng vai trò nền tảng cho việc phân tích và lựa chọn chiến lược công ty.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Mọi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc thương mại dịch vụ đều cần xác định sứ mạng rõ ràng Để thực hiện sứ mạng này một cách hiệu quả, việc xây dựng chiến lược đúng đắn và quản trị chiến lược theo hướng tích cực là điều cần thiết.
- Hoạch định chiến lược là gì?
Hoạch định chiến lược là quy trình có hệ thống giúp xác định các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
- Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và hoạch định mục tiêu tổ chức, đồng thời thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được những mục tiêu đó trong bối cảnh hiện tại và tương lai Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng ngày nay, các kế hoạch có thể nhanh chóng trở nên không phù hợp, do đó, khả năng thích ứng với sự thay đổi trở thành yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược, theo tiến sĩ A Thompson, Jr, được định nghĩa là quá trình hình thành tầm nhìn, xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược Điều này bao gồm việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn và đề xuất các điều chỉnh cần thiết để đạt được thành công.
1 Thompson Strickland, Strategic Management – Conceps and Cases, Mc Graw – Hill, Tr 6
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược:
- Giúp cho các nhà quản trị thấy rõ mục đích và theo hướng đi nào đạt kết quả tốt nhất.
Các nhà quản trị cần nhận diện rõ ràng cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu hiện có Đồng thời, việc phân tích và đánh giá các điều kiện môi trường tương lai là rất quan trọng để giảm thiểu rủi ro và khắc phục những yếu điểm mà doanh nghiệp đang phải đối mặt.
- Giúp các nhà quản trị biết phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc ứng phó với những biến động của môi trường tương lai Điều này không chỉ cho phép doanh nghiệp kiểm soát số phận của mình mà còn hỗ trợ các nhà quản trị tối ưu hóa và phân bổ hợp lý các nguồn lực hiện có.
1.1.2.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược:
Bên cạnh những lợi ích của quản trị chiến lược thì vẫn tồn tại một số nhược điểm sau:
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay đầy biến động, việc áp dụng các chiến lược không phù hợp hoặc quá cứng nhắc có thể gây ra nhiều rủi ro cho doanh nghiệp.
Mặc dù vẫn còn một số khuyết điểm, nếu nhà quản trị khắc phục hiệu quả và tận dụng cơ hội, đồng thời phát huy những ưu điểm, chiến lược phát triển sẽ mang lại thành công lớn cho doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là vô cùng cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược
Việc hoạch định chiến lược bao gồm năm bước cơ bản: xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, phân tích môi trường hoạt động, xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược Quy trình này áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và mọi cấp quản trị.
Tầm nhìn của tổ chức là yếu tố quyết định hướng đi dài hạn, phản ánh khát vọng kinh doanh và định hình con đường chiến lược mà tổ chức sẽ theo đuổi Nó cung cấp cái nhìn tổng quát về tương lai, giúp xác định rõ ràng mục tiêu và hướng đi cho tổ chức.
Sứ mạng của tổ chức trả lời câu hỏi về mục tiêu hoạt động của nó, nhấn mạnh vào sản phẩm và dịch vụ hiện có, cũng như sự chú trọng đến khách hàng, khả năng kinh doanh và công nghệ mà tổ chức đang sở hữu.
Tóm lại, tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai, còn sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt của tổ chức.
Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức là việc xem xét các yếu tố bên ngoài và nội bộ ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu Các yếu tố bên ngoài có thể bao gồm thị trường, đối thủ cạnh tranh, và xu hướng kinh tế, trong khi các yếu tố nội bộ liên quan đến nguồn lực, văn hóa tổ chức và quy trình làm việc Đồng thời, cần nhận diện những khó khăn mà tổ chức có thể gặp phải trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp để vượt qua thách thức.
Xây dựng mục tiêu tổ chức là bước quan trọng giúp xác định những gì cần làm và mong muốn đạt được Việc không rõ ràng trong mục tiêu có thể dẫn đến việc phân tán tài nguyên, làm giảm hiệu quả trong việc đạt được thành công cụ thể Do đó, mọi tổ chức, dù là trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều cần thiết lập các mục tiêu ưu tiên và nhận diện rõ ràng các mục tiêu cụ thể cần đạt được.
Xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà quản trị cần đưa ra những quyết định hành động cho tương lai Việc này đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng và lập kế hoạch chi tiết để đảm bảo sự thành công trong các hoạt động của tổ chức.
Để đạt được mục tiêu, trước tiên cần tìm ra các giải pháp hành động khác nhau Sau đó, tiến hành lượng giá các giải pháp này để xác định hiệu quả của từng phương án Cuối cùng, lựa chọn giải pháp tốt nhất sẽ giúp hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Thực thi chiến lược là bước cuối cùng trong quá trình hoạch định, yêu cầu nhà quản trị theo dõi và kiểm soát sự thay đổi Nhà quản trị cần nhận thức rằng mọi hoạt động nội bộ đang tiến triển tốt và phải kiểm soát các biến động từ môi trường bên ngoài Mọi sự chậm trễ so với kế hoạch hay thay đổi từ bên ngoài đều cần được ghi nhận để đề xuất các điều chỉnh cần thiết.
1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc lựa chọn các chiến lược đúng đắn là rất quan trọng đối với nhà quản trị Để đạt được điều này, họ cần sử dụng một số công cụ được gọi là công cụ hoạch định chiến lược.
Có nhiều công cụ sử dụng cho việc hoạch định chiến lược, xong một số công cụ được sử dụng phổ biến trong những năm gần đây:
- Công cụ Mô hình năm áp lực cạnh tranh: được trình bày trong phần 1.4.2
- Công cụ Chuỗi giá trị công ty: được trình bày trong phần 1.4.3
- Công cụ ma trận SWOT: được trình bày trong phần 1.5
- Công cụ BCG – ma trận tăng trưởng/ thị phần
Sơ đồ 1.1: Ma trận tăng trưởng/ Thị phần (BCG)
(thu chi vừa phải) Duy trì hoặc xây dựng thị phần
(tieàn ra) Xây dựng thị phần chuyên môn hóa, thu hoạch hoặc giải tư
(tiền vào) Duy trì thị phần hoặc giải tư
Thu hoạch, giải tư hoặc chuyên môn hóa
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb Đại Học Quốc Gia Tp.HCM, Tr.35.
Theo mô hình này, vị trí của công ty trên ma trận sẽ ảnh hưởng đến tình hình tài chính, đầu tư, chi phí và chiến lược phát triển Tổ chức có sức hấp dẫn cao cần nằm ở cột bên trái, trong khi những tổ chức ở phía bên phải gặp nhiều vấn đề và có thể cần xem xét việc rút lui khỏi thị trường, thay đổi phương thức sản xuất hoặc thậm chí giải thể.
Thaáp Độ taêng trưởng thò trường
- Công cụ vị thế cạnh tranh
Sơ đồ 1.2 :Ma trận vị thế cạnh tranh
Duy trì và mở rộng thị phần là yếu tố quan trọng trong đầu tư và xây dựng Để đạt được điều này, cần thực hiện các chiến lược đầu tư có chọn lọc, đồng thời cân nhắc giải thể những lĩnh vực không hiệu quả Việc này giúp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu suất hoạt động trong thị trường cạnh tranh.
Duy trì hoặc xây dựng thị phần Đầu tư có chọn lọc Đầu tư hoặc giải theồ Duy trì vị thế hoặc phát triển nhanh sản phaồm
- Củng cố hoặc duy trì
- Tìm vò theá thích hợp và bảo vệ Đầu tư hoặc giải thể có chọn lọc
Duy trì hoặc củng cố Củng cố hoặc rút lui có giai đoạn
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb Đại Học Quốc Gia Tp.HCM, Tr.37.
Sự trưởng thành coâng nghieọp
Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
S ơ đ ồ 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Hình thành Thực hiện Hợp tác trực Đưa ra chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định
Thực thi các chiến lược hàng năm là một phần quan trọng trong việc quản lý nguồn tài nguyên hiệu quả Đề ra các mục tiêu rõ ràng và phân phối chúng một cách hợp lý sẽ giúp đánh giá và điều chỉnh thành tích Đồng thời, việc xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng cần thiết để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, Tr 24.
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Hình thành chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh, tiến hành nghiên cứu để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cũng như các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Quá trình này cũng bao gồm việc đặt ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế.
Ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình thành chiến lược bao gồm nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích để đưa ra quyết định.
Tiến trình nghiên cứu là quá trình thu thập và xử lý thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của nghiên cứu là xác định các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.
- Các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích bằng nhiều công cụ:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, cùng với ma trận tổng hợp SWOT, giúp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của một tổ chức Việc sử dụng các ma trận này không chỉ hỗ trợ trong việc xác định các yếu tố quan trọng mà còn tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch chiến lược hiệu quả.
Việc lựa chọn chiến lược thay thế phù hợp là rất quan trọng để tối ưu hóa lợi ích cho doanh nghiệp, và những quyết định này cần phải dựa trên nguồn tài nguyên sẵn có của doanh nghiệp.
1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, là quá trình chuyển đổi chiến lược thành các hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Quá trình này bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây dựng các chính sách, và phân bổ nguồn lực, tất cả đều dựa trên việc trả lời các câu hỏi quan trọng liên quan đến chiến lược.
- Chúng ta cần phải làm những gì để thưc hiện các phần công việc của chúng ta trong chiến lược đề ra?
- Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất?
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Sau khi xây dựng và triển khai chiến lược, nhà quản trị cần tiếp tục đánh giá các công việc đã thực hiện Đây là giai đoạn cuối cùng và thiết yếu trong quản trị chiến lược, dựa trên ba hoạt động cơ bản.
- Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Nhà quản trị cần nhận thức rõ sự phát triển nội bộ của doanh nghiệp, xác định liệu nó đang diễn ra theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực Đồng thời, họ cũng phải kiểm soát sự thay đổi từ môi trường bên ngoài Mọi biến động từ môi trường bên ngoài đều cần được ghi nhận và phân tích để đưa ra các đề xuất điều chỉnh phù hợp Các điều chỉnh này có thể bao gồm thay đổi chính sách của chính phủ, cơ cấu tổ chức, hoặc phương thức quản lý.
Các mô hình xây dựng và hình thành chiến lược được phát triển dựa trên sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, cùng với các hoạt động quản trị chiến lược.
Phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp, dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều không thể tồn tại tách biệt mà luôn chịu ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường xung quanh Sự biến đổi của những yếu tố này tạo ra cơ hội và thách thức cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị phải đối mặt với yêu cầu ngày càng cao, không chỉ giải quyết các vấn đề nội bộ mà còn phải nắm bắt và quản lý các yếu tố từ môi trường bên ngoài Vậy, môi trường hoạt động của doanh nghiệp là gì?
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, có ảnh hưởng thường xuyên đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường doanh nghiệp bao gồm ba cấp độ chính: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh một cách tổng quát, trong khi môi trường vi mô liên quan đến các yếu tố cụ thể trong một ngành công nghiệp hay dịch vụ nhất định, ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành đó Sự kết hợp giữa môi trường vĩ mô và môi trường vi mô được gọi là môi trường bên ngoài, nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Ngược lại, môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, được coi là môi trường kiểm soát được.
Theo quan điểm của Thompson and Strickland, khi phân tích môi trường bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi:
- Những yếu tố kinh tế quan trọng trong ngành là gì? (quy mô thị trường, tốc độ phát triển của ngành, đối thủ cạnh tranh )
- Tình hình thị trường và năm áp lực cạnh tranh tác động như thế nào?
- Điều gì làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh doanh?
- Những Doanh nghiệp nào mạnh nhất, yếu nhất trên thị trường?
- Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì?
- Những nhân tố chính giúp cho đối thủ cạnh tranh thành công là gì?
- Mức độ hấp dẫn của thị trường như thế nào và triển vọng về mức lợi nhuận trên trung bình ra sao?
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng quát: Đặt điểm của môi trường này là:
- Có ảnh hưởng lâu dài đến các Doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được nó.
- Mức độ tác động và tính chất tác động khác nhau theo từng ngành, thậm chí từng Doanh nghiệp.
- Sự thay đổi của môi trường này có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường vi mô và môi trường nội bộ.
- Mỗi yếu tố của môi trường này có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Phân tích môi trường tổng quát là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định những thách thức hiện tại mà họ đang đối mặt Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau liên quan đến môi trường tổng quát, nhưng có năm vấn đề chính ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế. Đây là yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố này gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán Vì các yếu tố này tương đối rộng nên đòi hỏi các Doanh nghịêp cần chọn lọc để nhận biết yếu tố nào tác động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp đối với Doanh nghiệp mình
1.4.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm quan điểm và chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao với các quốc gia khác, cùng với các diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội
Các yếu tố văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong cộng đồng Chúng ảnh hưởng đến lối sống, lựa chọn nghề nghiệp và thói quen tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của cá nhân Những yếu tố này bao gồm truyền thống, phong tục tập quán, và các giá trị xã hội khác.
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
- Phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Các yếu tố văn hóa xã hội thường thay đổi chậm và khó nhận biết, đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc không chỉ nhận diện văn hóa hiện tại mà còn dự đoán xu hướng tương lai Điều này giúp họ chủ động xây dựng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Yếu tố dân số bao gồm tổng dân số, tỷ lệ tăng trưởng, xu hướng tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên và xu hướng di cư giữa các vùng Những thông tin này cung cấp dữ liệu quan trọng cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch và thủy hải sản Các yếu tố này bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, cùng với các nguồn tài nguyên khoáng sản và tài nguyên rừng biển Doanh nghiệp cần tận dụng hiệu quả những nguồn tài nguyên thiên nhiên để tạo ra cơ hội kinh doanh, đồng thời không quên bảo vệ môi trường và sử dụng tài nguyên một cách bền vững, tránh tình trạng lạm dụng gây hại cho con người.
1.4.1.6 Yeỏu toỏ Coõng ngheọ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với các Doanh nghiệp
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế gia tăng cạnh tranh đối với sản phẩm truyền thống, đồng thời khiến công nghệ hiện tại trở nên lỗi thời Điều này buộc các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để duy trì khả năng cạnh tranh trước sự xâm nhập của doanh nghiệp mới Hơn nữa, vòng đời công nghệ ngày càng rút ngắn, tạo thêm áp lực cho các doanh nghiệp trong ngành.
Cơ hội trong sản xuất hiện nay bao gồm việc tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng và nhiều tính năng sử dụng Điều này giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Sự phát triển của máy vi tính, điện thoại di động và hệ thống mạng Internet đã góp phần quan trọng vào việc này.
1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp của Doanh nghiệp (năm áp lực canh tranh cuûa Michael Porter)
Sơ đồ 1.4: Mô Hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Khả năng Khả năng thương thương lượng thương lượng của người của nhà cung mua caáp Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb Đại Học Quốc Gia Tp.HCM, Tr.31.
Mối đe dọa của các Doanh nghiệp mới gia nhập thị trường
Sự tranh giành của các đối thủ cạnh tranh
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
Theá mặc cả cuûa người mua
Theá mặc cả của nhà cung caáp
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt Các yếu tố này phụ thuộc vào đặc điểm hoạt động của từng ngành và doanh nghiệp, bao gồm năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter: đối thủ cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung ứng, và đối thủ cạnh tranh tiềm năng Để xây dựng một chiến lược thành công, doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố này, từ đó nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của mình liên quan đến các cơ hội và thách thức trong ngành.
Giáo sư Michel Porter từ Đại học Harvard cho rằng có năm áp lực chính ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời cũng hạn chế hiệu quả hoạt động của họ Theo ông, tình trạng cạnh tranh trong một ngành được đánh giá dựa trên năm áp lực này.
1.4.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, tạo ra áp lực liên tục và trực tiếp Để vượt qua đối thủ và đạt được thành công, các doanh nghiệp cần xác định rõ các vấn đề quan trọng trong chiến lược của mình.
+ Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp?
1.4.2.2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam được thành lập vào tháng 1 năm
Năm 1999, công ty 100% vốn nước ngoài được thành lập tại Khu chế xuất Tân Thuận, Đường số 18, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, là kết quả hợp tác giữa tập đoàn Nidec và tập đoàn Copal, với công ty mẹ đặt tại Nhật Bản.
Vốn đầu tư: 10 triệu USD, với tỉ lệ góp vốn tập đoàn Copal chiếm 51%, tập đoàn Nidec chiếm 49%.
Chúng tôi chuyên cung cấp các giải pháp lắp ráp motor rung cho điện thoại di động, fan motor cho máy tính, cũng như stepping motor và gear motor cho các thiết bị đầu đĩa DVD và VCD.
Chúng tôi nhập khẩu nguyên liệu và phụ liệu từ các đối tác trong và ngoài tập đoàn, đồng thời sản xuất một số nguyên liệu và lắp ráp các sản phẩm như Motor rung, Fan motor, Stepping motor, Gear motor Sản phẩm được xuất khẩu trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua công ty mẹ tại Nhật Bản.
Sản phẩm của NCVC hiện đang được xuất khẩu sang nhiều quốc gia trên thế giới, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức, Mỹ, Singapore, Thái Lan, Hồng Kông, Malaysia, Trung Quốc và Philippines, cho thấy sự mở rộng thị phần tiêu thụ của công ty.
B ả ng 2.1: Sản lượng xuất khẩu n ăm 1999 – 2007 Đvt: 1 sản phẩm
Motor Fan Motor Steping,Gear
Motor Sản phẩm khác Tổng
Nguồn: Báo cáo phương châm hoạt động toàn Công ty tháng 4/2008
B ả ng 2.2: Sản lượng xuất khẩu 6 tháng/ 2008 Đvt: 1 sản phẩm
Gear Motor Sản phẩm khác Tổng
Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008
Bi ể u đồ 2.1: Biểu đồ sản lượng xuất khẩu 1999-2007 Đơn vị: 1,000 sản phẩm
VIB FAN STM, GEAR KHAC
Từ năm 1999 đến 2007, sản lượng xuất khẩu của công ty đã có sự gia tăng mạnh mẽ, bắt đầu từ 2.976 ngàn sản phẩm motor rung khi mới hoạt động Đến năm 2007, tổng sản lượng xuất khẩu đạt 483.769 ngàn sản phẩm, trong đó motor rung chiếm ưu thế với 427.077 ngàn sản phẩm, tiếp theo là fan motor với 9.090 ngàn sản phẩm và gear cùng steping motor đạt 38.136.772 ngàn sản phẩm Sự tăng trưởng này cho thấy sản lượng sản xuất của công ty ngày càng được cải thiện đáng kể.
Năm 2008, sản lượng xuất khẩu đạt 62.170 ngàn sản phẩm, chỉ tăng 3% so với cùng kỳ năm 2007 Sự tăng trưởng nhẹ này chủ yếu do sản phẩm motor rung giảm mạnh trong quý 1, trong khi công ty chuyển sang sản xuất gear motor Tình hình sản xuất của công ty đang có xu hướng gia tăng về sản lượng và đa dạng hóa sản phẩm.
Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008
Biểu đồ cho thấy doanh thu xuất khẩu của công ty tăng mạnh qua các năm, từ 40.441 ngàn USD năm 1996 lên 68.910 ngàn USD năm 2007, tương ứng với mức tăng 170% Trong 6 tháng đầu năm 2008, doanh thu xuất khẩu đạt 41.758 ngàn USD, tăng 10% so với năm 2007 Sự gia tăng doanh thu năm 2008 không chỉ nhờ vào sản lượng xuất khẩu tăng mà còn do sản phẩm Gear Motor có giá thành cao hơn các mặt hàng khác.
Biểu đồ 2.2: Doanh thu xuất khẩu Năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008 ẹvt: 1,000 USD
2.1.2 Muc tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam 2.1.2.1 Mục tieâu:
Công ty Nidec Copal Việt Nam, thành viên của tập đoàn Nidec Copal Nhật Bản, chịu sự chi phối về kế hoạch sản xuất, doanh thu bán hàng và quy mô thị trường từ công ty mẹ Kể từ tháng 3/2007, công ty đã thiết lập các chỉ tiêu và phương châm hoạt động riêng, với mục tiêu phát triển đến năm 2013.
+ Gia tăng tỷ lệ nội địa hoá các linh kiện sản xuất tại Công ty 50% (hiện nay 15%).
+ Tăng tỷ lệ người bản xứ trong cơ cấu ban giám đốc 60% (hiện nay 18%) + Tốc độ tăng sản lượng sản xuẩt 30%/ năm trong giai đoạn (2008- 2013).
+ Gia tăng tỷ lệ sản lượng sản xuất cho mặt hàng Geared và Stepping Motor từ 20% của năm 2008 đến 50% năm 2013.
+ Đạt lợi nhuận bình quân sau thuế là 8% (mức lợi nhuận hiện nay là 5.3%).
2.1.2.2 Sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam:
Chúng tôi áp dụng các phương pháp quản lý khoa học và công nghệ tiên tiến để đạt lợi nhuận hợp pháp, đồng thời đồng hành cùng khách hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu của họ Mục tiêu của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử công nghệ cao tại Việt Nam và đứng đầu thế giới trong sản xuất motor rung cho điện thoại di động, góp phần làm phong phú cuộc sống của người tiêu dùng.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức Công ty và chức năng các phòng ban:
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức của NCVC
2.1.3.2 Chức năng các phòng ban:
- Phòng tổng vụ nhân sự:
Lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hiệu quả, đồng thời xây dựng chiến lược giảm thiểu chi phí quản lý Đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ đời sống cho toàn bộ công nhân viên, bao gồm các vấn đề về lương, phép thưởng, bảo hiểm, y tế và phúc lợi khác Kiểm tra và xem xét các văn bản liên quan để đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong quản lý nhân sự.
Phòng tổng vụ nhân sự
Phòng tài chính, kế toán Giám đốc
Phòng quản lý chất lượng
Phân xưởng sản xuất Motor rung
Phân xưởng sản xuất Fan motor
Phân xưởng sản xuất Gear, Steping motor
Phân xưởng sản xuất model khác
Phòng quản lý sản xuất Giám đốc
Phân xưởng sản xuất nguyên liệu đóng vai trò quan trọng trong quy trình sản xuất Giám đốc hành chính nội bộ chịu trách nhiệm quản lý công văn đi và đến, đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách hiệu quả Đồng thời, việc lập kế hoạch đón khách và giao tiếp với các cơ quan ban ngành quản lý cũng là nhiệm vụ thiết yếu để duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác và cơ quan chức năng.
- Phòng tài chính, kế toán:
Chịu trách nhiệm kiểm soát hệ thống kế toán và các vấn đề tài chính của công ty, đảm bảo tài sản được quản lý hiệu quả Làm việc với các cơ quan liên quan để duy trì sự tuân thủ Phân tích tình hình tài chính và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh định kỳ hàng tháng, hàng năm Lập kế hoạch chi tiêu và chuẩn bị vốn cho hoạt động sản xuất.
- Phòng quản lý sản xuất:
Chịu trách nhiệm quản lý hệ thống thông tin toàn công ty, đảm bảo việc tiếp nhận và phát hành đơn hàng thông qua hệ thống xử lý dữ liệu (EDP - Electric Data Process).
Lập kế hoạch mua nguyên phụ liệu cho sản xuất là rất quan trọng để giảm chi phí và tồn kho Cần quản lý chặt chẽ xuất nhập tồn kho nguyên liệu, phụ liệu và hàng thành phẩm Đồng thời, lập kế hoạch sản xuất và xuất hàng hàng tháng, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch hàng ngày, và chuẩn bị chứng từ cho xuất khẩu hàng thành phẩm và nhập khẩu nguyên phụ liệu.
Lập danh sách các nhà cung cấp trong và ngoài nước đã được phê duyệt để thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng, đồng thời cập nhật thêm các nhà cung cấp mới được phê duyệt Ngoài ra, mỗi 3 tháng, tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm mua trực tiếp hoặc gián tiếp từ công ty mẹ.
- Phòng quản lý chất lượng:
Phân tích môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NCVC 36 1 Phân tích tổng quát các yếu tố tác động
2.2.1 Phân tích tổng quát các yếu tố tác động
2.2.1.1 Yeáu toá kinh teá vó moâ:
Kinh tế Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng GDP ấn tượng, đặc biệt từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, GDP của Việt Nam trong năm 2007 tăng 8,48% so với năm trước đó, cho thấy những bước tiến mạnh mẽ trong phát triển kinh tế.
Năm 2007, Việt Nam đạt mức tăng trưởng kinh tế 8.3%, đứng trong top các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất khu vực, theo đánh giá của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) Trong khi đó, Trung Quốc tăng trưởng 11.2%, Malaysia 6.2%, Thái Lan 4%, Indonesia 6.2%, Philippines 6.6%, và Singapore 7.5% Ngành công nghiệp và dịch vụ phát triển mạnh mẽ, với vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài đạt khoảng 20.3 tỷ USD, tăng 69.3% so với năm 2006.
Năm 2008, mặc dù gặp phải nhiều biến động tiêu cực từ nền kinh tế thế giới và thiên tai, tình hình kinh tế xã hội Việt Nam trong 6 tháng đầu năm vẫn phát triển ổn định GDP ước tính tăng 6.5% so với cùng kỳ năm 2007, trong đó khu vực nông, lâm và thủy sản tăng 3.04%, công nghiệp và xây dựng tăng 7%, và dịch vụ tăng 7.6% Nhiều vấn đề bức xúc đã được giải quyết, cho thấy khả năng phục hồi của nền kinh tế.
Thu nhập bình quân đầu người trong khu vực Nhà nước đạt 2,3 triệu đồng/tháng, tăng 21,1% so với cùng kỳ năm 2007 Tuy nhiên, sự gia tăng này bị ảnh hưởng bởi giá tiêu dùng tăng cao và biến động mạnh, dẫn đến tác động tiêu cực đến đời sống của người dân.
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật
Dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam, môi trường chính trị ổn định đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế, đặc biệt từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Khu chế xuất Tân Thuận, được thành lập vào năm 1992, đã trở thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài Sự ổn định chính trị không chỉ khuyến khích đầu tư trong nước mà còn thu hút mạnh mẽ vốn đầu tư nước ngoài Đặc biệt, sau sự kiện 11/9, Việt Nam đã được công nhận là một trong những quốc gia an toàn nhất cho đầu tư tại Châu Á.
Việt Nam đã từng bước hòa nhập vào xu thế toàn cầu hóa, bắt đầu với việc ký kết hợp đồng song phương với Mỹ vào năm 2001 Nước ta gia nhập AFTA vào năm 2003 và tổ chức hội nghị Á – Âu vào năm 2004 Đặc biệt, việc gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, giúp nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng hơn vào kinh tế thế giới Tuy nhiên, Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong quá trình này.
Trong bối cảnh hội nhập, Quốc hội đã ban hành và hoàn thiện nhiều bộ luật như Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, và các luật thuế nhằm thúc đẩy cải cách kinh tế Một môi trường pháp lý minh bạch và ổn định là yếu tố then chốt để thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt tại các khu chế xuất và khu công nghiệp.
Mặc dù Việt Nam có tình hình chính trị ổn định, việc triển khai và chấp hành luật định vẫn gặp nhiều hạn chế Nội dung các điều luật thiếu rõ ràng, hợp lý và thiếu sự nhất quán giữa các quy định, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Hơn nữa, bộ máy cán bộ hành chính còn tồn tại tình trạng cửa quyền, tham ô và có những thành phần lợi dụng khe hở của luật pháp để làm trái quy định.
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội.
Với dân số trên 86 triệu người, Việt Nam đang trở thành một thị trường tiềm năng cho sản phẩm công nghệ và điện tử Tốc độ đô thị hóa nông thôn gia tăng cùng với chính sách công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nhà nước đã cải thiện đời sống người dân Mạng lưới điện ở vùng sâu vùng xa phát triển, dẫn đến nhu cầu thông tin ngày càng cao Chương trình vi tính hóa trong các trường học được triển khai rộng rãi, thúc đẩy nhu cầu sử dụng điện thoại di động, máy tính và thiết bị chụp hình ngày càng tăng.
Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam chuyên cung cấp linh kiện cho thiết bị điện tử như motor rung, motor quạt và motor nhảy Tuy nhiên, sự biến động về dân số và văn hóa xã hội ở Việt Nam và toàn cầu đã ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty.
2.2.1.4 Yếu tố khoa học công nghệ.
Trình độ kỹ thuật và công nghệ hiện đại là yếu tố then chốt giúp sản phẩm cạnh tranh trên thị trường Gần đây, khoa học và công nghệ đã có những bước tiến đáng kể, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất và thương mại của doanh nghiệp Ngành công nghệ điện tử, bao gồm điện thoại di động, máy vi tính và máy chụp hình, nổi bật với hàm lượng công nghệ trí tuệ cao và sự thay đổi nhanh chóng.
Xu thế nhảy vọt về khoa học và công nghệ cùng với toàn cầu hóa tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong việc đổi mới công nghệ và thiết bị Tuy nhiên, ngành này yêu cầu vốn đầu tư lớn và lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao để có thể tiếp thu và vận hành hiệu quả trong sản xuất Điều này cũng đặt ra thách thức cho những doanh nghiệp chưa đủ khả năng thay đổi công nghệ, khiến họ dễ bị tụt hậu và không theo kịp với sự biến đổi của thị trường.
2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh của NCVC (theo năm áp lực cạnh tranh cuûa Michael Porter)
2.2.2.1.Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:
Là một nhà sản xuất linh kiện điện tử, NCVC phải đối mặt với sự cạnh tranh không chỉ từ các nhà sản xuất sản phẩm chính mà còn từ chính các nhà sản xuất linh kiện khác Điều này đã tạo ra thách thức lớn cho NCVC trong việc duy trì và giữ chân khách hàng.
Sản phẩm của NCVC chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài, với 80% doanh thu phụ thuộc vào công ty mẹ, tạo ra nhiều thách thức cho NCVC Công ty không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh trong ngành mà còn bị ảnh hưởng bởi các công ty trong tập đoàn ở nước ngoài Tất cả các công ty trong tập đoàn đều có khả năng sản xuất các sản phẩm tương tự, dẫn đến nguy cơ chuyển giao sản phẩm cao nếu NCVC hoạt động kém hiệu quả, như chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, giá thành cao, hoặc chi phí sản xuất và quản lý lớn Trong bối cảnh thị trường hiện nay đầy biến động, NCVC cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
2.2.2.2 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Thị trường toàn cầu và thị trường Việt Nam đang chứng kiến sự bùng nổ của nhiều nhà sản xuất điện thoại di động, máy tính và máy chụp hình, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nghiên cứu và phát triển (NCVC) thâm nhập vào thị trường mới Tuy nhiên, cũng tồn tại những rủi ro từ việc phân chia thị trường do các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Những đối thủ này không chỉ bao gồm các công ty mới mà còn là những doanh nghiệp hiện có, đang tung ra sản phẩm và công nghệ mới.
Phân tích ma trận SWOT của công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam
Qua phân tích ma trận yếu tố tác động đến môi trường nội bộ và bên ngoài của NCVC, cùng với việc đánh giá các yếu tố này, chúng ta đã xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, được tổng hợp trong ma trận SWOT.
- Khả năng thích ứng với công nghệ sản xuất nhanh chóng.
- Đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình.
- Có mối quan hệ tốt trong tập đoàn.
- Khả năng tài chính khá lớn, tình hình tài chính ổn định và lành mạnh.
- Tỷ lệ nội địa hoá ngày càng cao.
- Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển cao.
- Công tác quản lý chưa hiệu quả.
- Tình hình nhân công lao động nhiều biến động, chưa ổn định.
- Hoạt động Marketing, sản lượng sản xuất, sản lượng xuất hàng bị động từ công ty mẹ.
- Việc lựa chọn nhà cung cấp còn hạn chế vì vậy khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào chưa ổn định, giá thành cao, chi phí cao
2.4.3 Những cơ hội đưa đến sự thuận lợi cho Công ty:
- Tình hình chính trị trong nước ổn định.
- Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn.
- Nhu cầu giải trì bằng phương tiện nghe nhìn ngày càng phổ biến, ứng dụng máy vi tính ngày càng rộng rãi và cần thiết
- Khả năng chuyển giao công nghệ giữa các nước trong khu cực cao
- Chính sách ưu đãi về thuế quan cho các doanh nghiệp hoạt động trong các khu chế xuất.
- Nguồn cung lao động dồi dào
2.4.4 Những mối đe dọa Công ty đang gặp phải:
- Việt Nam gia nhập WTO sẽ đem đến nhiều cạnh tranh gây gắt
- Nhu cầu thay đổi model sản phẩm quá nhanh chống.
- Giá cả sản phẩm chính giảm mạnh trong khi giá nguyên liệu nhập khẩu giảm không đáng kể.
- Phụ thuộc vào nguồn cung cấp linh kiện từ nước ngoài nhiều.
- Khả năng chuyển giao sản lượng sản xuất giữa các công ty trong tập toàn khá cao.
2.4.5 Ma trận SWOT thu gọn Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam
B ả ng 2.5: Ma trận thu gọn của NCVC ĐIỂM MẠNH (STRENGHTS ) CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
1 Khả năng thích ứng với công nghệ sản xuaát nhanh choáng.
2 Đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình.
3 Có mối quan hệ tốt trong tập đoàn.
4 Khả năng tài chính khá lớn, tình hình tài chính ổn định và lành mạnh.
5 Tỷ lệ nội địa hóa ngày càng tăng.
1 Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn.
2 Nhu cầu giải trì bằng phượng tiện nghe nhìn ngày càng phổ biến, ứng dụng máy vi tính ngày càng rộng rãi và caàn thieát
3 Khả năng chuyển giao công nghệ giữa các nước trong khu cực cao.
4 Chính sách ưu đãi về thuế quan cho các doanh nghiệp hoạt động trong các khu cheá xuaát.
5 Nguồn cung lao động dồi dào ẹIEÅM YEÁU (WEAKNESSES) NGUY Cễ (THREATS)
1 Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển cao.
2 Công tác quản lý chưa hiệu quả.
3 Tình hình công nhân còn nhiều biến động, chưa ổn định.
4 Hoạt động Marketing, sản lượng sản xuất, sản lượng xuất hàng còn bị động từ coõng ty meù.
5 Việc lựa chọn nhà cung cấp còn hạn chế vì vậy khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào chưa ổn định, giá thành cao chi phí cao.
1 Việt Nam gia nhập WTO sẽ đem đến nhiều cạnh tranh gây gắt.
2 Nhu cầu thay đổi model sản phẩm quá nhanh chống.
3 Giá cả sản phẩm chính giảm mạnh trong khi giá nguyên liệu nhập khẩu giảm không đáng kể.
4 Phụ thuộc vào nguồn cung cấp linh kiện từ nước ngoài nhiều.
5.Khả năng chuyển giao sản lượng sản xuất giữa các công ty trong tập toàn khá cao.
Thị trường điện tử toàn cầu, đặc biệt là tại Việt Nam, đang có những dấu hiệu tích cực, với sự phát triển mạnh mẽ của các sản phẩm như điện thoại di động và máy vi tính Nền kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng, thu nhập của người dân ngày càng cao, cùng với môi trường chính trị và pháp luật ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Những sản phẩm điện tử này không chỉ hữu ích mà còn nhạy cảm với nhu cầu thị trường, cho thấy tiềm năng lớn trong lĩnh vực này tại Việt Nam.
Mức độ cạnh tranh của mặt hàng này rất cao cả trong nước và quốc tế Là nhà sản xuất và cung cấp linh kiện cho nhiều hãng sản xuất chính, công ty tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành để giữ vững vị thế trên thị trường.
Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam cần cải thiện hệ thống bán hàng hiện tại, đang phụ thuộc vào công ty mẹ tại Nhật, bằng cách mở rộng kênh bán hàng trực tiếp đến khách hàng Điều này không chỉ giúp giảm thiểu chi phí bán hàng mà còn tăng cường tính chủ động trong sản xuất kinh doanh Trong bối cảnh hiện nay, việc xác định và làm rõ mục tiêu cụ thể là rất quan trọng để phát triển bền vững.
Sản xuất kinh doanh đã ghi nhận sự tăng trưởng cao qua các năm, với sản lượng đa dạng và gia tăng về chủng loại Doanh số bán hàng xuất khẩu năm nay vượt trội hơn năm trước, cho thấy sự phát triển rõ rệt Đồng thời, tỷ lệ than phiền của khách hàng giảm và tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm cao, góp phần làm giảm giá thành sản phẩm.
Qua phân tích SWOT, đã xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của NCVC Để phát triển sản xuất kinh doanh và đạt được mục tiêu, việc xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình thị trường hiện tại là cần thiết cho nhà quản trị.
