Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Khái niệm về chiến lược
Chiến lược, xuất phát từ lĩnh vực quân sự, đề cập đến các kế hoạch lớn và dài hạn, dựa trên việc hiểu rõ khả năng và giới hạn của đối phương Trong bối cảnh kinh doanh, chiến lược được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức, từ đó xây dựng các chương trình hành động cụ thể và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược, theo Alfred Chandler, là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức Đồng thời, nó cũng bao gồm việc lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược được định nghĩa bởi William J Glueck là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Chiến lược là công cụ giúp đạt được các mục tiêu dài hạn, theo Fred R David Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E Porter (4) : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
(1) (2) (4) Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007) , Quản trị chiến lược , nhà xuất bả n thống kê, trang 4
(3) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuấ t bản thống kê, trang 20
Khái niệm về quả n trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Alfred Chander, là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn quan trọng của tổ chức, lựa chọn phương hướng hành động phù hợp và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các kế hoạch, từ đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, theo quan điểm của John Pearce II và Richard B Robinson.
Lợi ích của quản trị chiến lược
Giúp doanh nghiệp xác định mục đích và định hướng phát triển, từ đó lựa chọn phương án phù hợp để đạt được mục tiêu Bên cạnh đó, việc này cũng cho phép doanh nghiệp nhận diện vị trí của mình trong quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Giúp doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ hiện tại Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, tận dụng cơ hội và đề ra các biện pháp phòng ngừa trước những đe dọa từ bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định kinh doanh chính xác trong môi trường cạnh tranh, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất trong hoạt động sản xuất.
Doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh phù hợp trong môi trường kinh doanh biến động, từ đó tìm ra chiến lược tồn tại và phát triển nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh.
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005) , Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bả n thống kê, trang 9.
Các loại chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty định hướng dài hạn của tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ và đạt mục tiêu tăng trưởng Các chiến lược này bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; chiến lược tăng trưởng hội nhập, bao gồm các phương án phía trước và phía sau; cùng với chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá, bao gồm đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp, cũng như chiến lược liên doanh Dựa trên chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược cụ thể của riêng mình.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty định hướng phát triển từng ngành hoặc sản phẩm, nhằm hoàn thành chiến lược cấp công ty Việc xác định lợi thế cạnh tranh của từng ngành là cần thiết để đưa ra các chiến lược phù hợp như chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành cốt lõi của đơn vị kinh doanh, liên kết chặt chẽ với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
Chiến lược cấp chức năng
Các công ty thường bao gồm nhiều bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển Để hoạt động hiệu quả, mỗi bộ phận cần xây dựng và thực hiện các chiến lược phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ hiệu quả cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, chẳng hạn như bộ phận marketing với chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự tập trung vào việc thu hút nhân tài, và bộ phận tài chính nhằm giảm thiểu chi phí và đầu tư cho sản phẩm mới Những chiến lược này có giá trị quan trọng trong từng giai đoạn thực hiện các chiến lược tổng thể của tổ chức.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không hoạt động độc lập mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho chiến lược cấp dưới, trong khi chiến lược cấp dưới cần phải thích ứng với chiến lược cấp trên để đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược đạt hiệu quả và thành công.
Các yếu tố ảnh hưởng đến xây d ựng chiến lược
Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức
Hình 1.1 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức
2/Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu
3/Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ
1/ Các đối thủ cạnh tranh
2/ Khách hàng 3/ Nhà cung cấp 4/ Các đối thủ mới tiềm ẩn
CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát, nhưng chúng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quả kinh doanh Việc đánh giá các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ, từ đó ứng phó linh hoạt với các tình huống phát sinh Nếu không quản lý được môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ không nắm rõ những thách thức đang đối diện và không thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi.
Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa xã hội, địa lý, nhân khẩu, công nghệ và tự nhiên, có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp nên lựa chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định, đặc biệt là chính trị và luật pháp, để giảm thiểu rủi ro Đồng thời, cần linh hoạt điều chỉnh chính sách kinh doanh khi các yếu tố này thay đổi Các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát là những nhân tố quan trọng cần xem xét, vì chúng cung cấp cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tăng trưởng kinh tế thúc đẩy chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, và nâng cao doanh thu cũng như lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, gia tăng áp lực cạnh tranh và thu hẹp thị phần.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng
Tỷ giá hối đoái là yếu tố quyết định giá trị của các đồng tiền quốc gia so với nhau, và sự biến động của nó có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của các quốc gia trên thị trường quốc tế.
Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, khiến việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm do khó dự đoán giá trị thực của các dự án dài hạn Điều này dẫn đến việc các công ty ngần ngại đầu tư, gây ra tình trạng đình trệ cho nền kinh tế Ngoài ra, các yếu tố văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cũng cần được quan tâm, vì những biến đổi trong các lĩnh vực này có thể tạo ra khó khăn hoặc thuận lợi cho doanh nghiệp Mặc dù diễn ra chậm và khó nhận biết, các yếu tố như chất lượng cuộc sống, chuẩn mực đạo đức, tính đa dạng lực lượng lao động, trình độ văn hóa, nghề nghiệp và truyền thống văn hóa đều có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh.
Các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến quản trị chiến lược và hoạt động sản xuất của con người Mặc dù những hoạt động này đã cải thiện nhiều điều kiện tự nhiên, nhưng cũng gây ra tác động tiêu cực đến môi trường Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng bảo vệ môi trường, duy trì sự cân bằng sinh thái và tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên.
Các nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố nhân khẩu như quy mô và tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số theo giới tính và độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân và di chuyển lao động, cũng như trình độ dân trí Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, mở rộng thị trường và tạo ra nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, từ đó tác động đến chiến lược doanh nghiệp Bên cạnh đó, tình hình chính trị và sự ổn định của chính phủ cũng là những yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét trước khi xây dựng chiến lược.
Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ
Hệ thống luật pháp bao gồm các quy định liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bảo vệ bản quyền, chống độc quyền, và đảm bảo sự thừa nhận cũng như bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài
Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị và chính quyền địa phương, cũng như chính phủ trung ương, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp Sự xuất hiện ngày càng nhiều công nghệ mới và tiên tiến mang đến không chỉ cơ hội mà còn cả thách thức cho các doanh nghiệp Công nghệ mới là cơ hội để doanh nghiệp phát triển và tạo ra sản phẩm cạnh tranh hơn, nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ nếu doanh nghiệp không nhanh chóng thích ứng Hơn nữa, công nghệ hiện đại làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải đổi mới liên tục để tồn tại và phát triển.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, quyết định tính cạnh tranh trong ngành Năm yếu tố cơ bản bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế Để xây dựng chiến lược thành công, doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố này, từ đó nhận diện điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ trong ngành Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm tương tự, chia sẻ thị phần và có thể vượt qua công ty nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn Tính chất cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của các đối thủ.
Khách hàng là một phần quan trọng của công ty, và sự trung thành của họ mang lại lợi thế lớn, được xây dựng từ việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ Doanh nghiệp cần duy trì mối liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp để đảm bảo nguồn lực như nguyên vật liệu, thiết bị và nhân công, vì nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Đối thủ tiềm ẩn mới có thể tham gia thị trường trong tương lai, làm giảm thị phần và lợi nhuận, do đó, việc phân tích họ là cần thiết để đánh giá nguy cơ Sản phẩm thay thế, dù khác về tên gọi và thành phần, nhưng mang lại tiện ích tương đương, có thể gây áp lực giảm giá và lợi nhuận cho doanh nghiệp; vì vậy, cần dự báo và phân tích xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện nguy cơ.
Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong kinh doanh, không ai hoàn hảo ở tất cả các khía cạnh Để xây dựng chiến lược hiệu quả, việc phân tích các yếu tố nội bộ như điểm mạnh và điểm yếu, cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là rất quan trọng Đánh giá tình hình nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện năng lực của mình, từ đó phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp giúp xác định các mặt mạnh như kỹ năng, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh, bao gồm công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng và thị phần lớn Ngược lại, các mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện qua những thiếu sót về nguồn nhân lực, mạng lưới phân phối kém, quan hệ lao động không tốt và sản phẩm lạc hậu so với đối thủ.
Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhằm mục tiêu nắm bắt rõ ràng hoạt động của doanh nghiệp, dựa vào nguồn lực và khả năng hiện có.
Doanh nghiệp cần tối ưu hóa nguồn lực như nhãn hiệu, uy tín, thương hiệu, công nghệ sở hữu và khách hàng truyền thống để phát triển năng lực đặc biệt Năng lực này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, đồng thời gia tăng tính khác biệt so với đối thủ.
Công cụ xây d ựng chiến lược
Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận này bao gồm năm bước chính.
Bước đầu tiên là xác định từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Những yếu tố này cần được nhận diện rõ ràng trong quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này phản ánh mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, với tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3 yêu cầu phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, phản ánh cách các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ứng phó với những yếu tố này Cụ thể, mức 4 biểu thị phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng yếu Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp, với sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
Tổng điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Nếu tổng điểm đạt 4, doanh nghiệp phản ứng tích cực với cơ hội và nguy cơ; tổng điểm 2,5 cho thấy phản ứng trung bình; trong khi tổng điểm 1 chỉ ra phản ứng yếu với các cơ hội và nguy cơ.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix)
Bước cuối cùng trong phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ này tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận Ma trận IFE có thể được phát triển qua 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2 trong quy trình đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố là ấn định giá trị từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố, phản ánh mức độ quan trọng tương đối của chúng đối với thành công của doanh nghiệp trong ngành Dù là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của tổ chức cần được xem là quan trọng nhất Tổng hợp tất cả các mức độ quan trọng này phải đạt tổng bằng 1,0.
Bước 3 yêu cầu phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Sự phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở của doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa trên cơ sở của ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận
Tổng điểm của ma trận dao động từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận Nếu tổng điểm dưới 2,5, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém về nội bộ, trong khi tổng điểm trên 2,5 cho thấy doanh nghiệp có nội bộ mạnh mẽ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp so sánh các doanh nghiệp với đối thủ dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị chiến lược nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và đối thủ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, với tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 thể hiện khả năng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Trọng số của mỗi yếu tố sẽ tùy thuộc vào năng lực cụ thể của doanh nghiệp đối với từng yếu tố đó.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của mình Qua việc phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này, các nhà phân tích có thể lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp, bao gồm các kết hợp như điểm mạnh với cơ hội (S_O), điểm mạnh với nguy cơ (S_T), điểm yếu với nguy cơ (W_T) và điểm yếu với cơ hội (W_O) Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, nhà quản trị có thể áp dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để thực hiện phân tích và đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài
Các chiến lược gia thường không xem xét tất cả các chiến lược khả thi cho công ty do sự đa dạng của các biện pháp và cách thực hiện Thay vào đó, họ chỉ lựa chọn một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất để phát triển Để xây dựng ma trận SWOT, theo FERD R DAVID, cần thực hiện tám bước cụ thể.
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty
2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu ích giúp định lượng thông tin đã phân tích ở các giai đoạn trước, từ đó hỗ trợ nhà quản trị trong việc lựa chọn chiến lược tối ưu Theo Ferd R David, ma trận QSPM bao gồm 6 bước cơ bản.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện
Bước 4 trong quy trình là xác định số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, thể hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Điểm số được đánh giá theo thang từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong từng hàng Tổng số điểm hấp dẫn cao cho thấy chiến lược càng thu hút.
Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức chênh lệch giữa tổng điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược cho thấy rằng điểm số càng cao, chiến lược đó càng trở nên hấp dẫn hơn.
Giới thiệu khái quát v ề tổng công ty
Sơ đồ b ộ máy tổ chức của tổng công ty
Cơ cấu tổ chức của Tcty được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức năng, mang lại nhiều lợi ích như phát huy năng lực lãnh đạo trẻ và tối ưu hóa nguồn nhân lực Tuy nhiên, mô hình này cũng tồn tại một số nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng và thường xuyên xảy ra tranh cãi Do đó, cần thiết phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục những vấn đề này.
K ết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17
Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu, bao gồm cả chuyển khẩu, đạt 8.504.000 m³, tăng 9% so với năm 2006, với kim ngạch đạt 4,331 tỷ USD, tăng 21% Trong đó, sản lượng nhập khẩu phục vụ thị trường nội địa đạt 7.405.000 m³, hoàn thành 100% kế hoạch được giao.
Tỷ trọng nhập khẩu diesel theo phương thức FOB đạt 72%, trong khi phương thức CF/CIF chiếm 28% Tại Vân Phong, tổ chức đã thực hiện 8 chuyến tàu mẹ, với tổng sản lượng đạt 860.000m³, tương đương 18,6% tổng lượng diesel nhập khẩu, tăng 33% so với năm 2006.
Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%, Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%
Tổng sản lượng xuất bán đạt 8.261.000 m³, tăng 7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa đạt 7.022.000 m³, hoàn thành 100% kế hoạch và tăng 6,1% so với năm trước.
Xăng ô tô 2,462 triệu m 3 , tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với cùng kỳ
Diesel 3,334 triệu m 3 , tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ
Mazut 1,096 triệu m 3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ
Dầu hoả 130.000 m 3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ ắ Thị trường tỏi xuất chuyển khẩu 1.239.000m 3 , tấn trong đú tỏi xuất 919.000m 3 , tấn
2.1.2.3 Kết quả về tài chính ắ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cựng kỳ trong đú:
Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112% so với cùng kỳ
Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ
Trong năm nay, ngân sách nhà nước đã đạt 12.553 tỷ đồng, tương đương 104% kế hoạch và tăng 14% so với cùng kỳ Các công ty cổ phần ghi nhận tổng doanh thu 11.660 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch và tăng 27% so với năm 2006, trong đó lĩnh vực vận tải đạt doanh thu 4.319 tỷ đồng, cũng đạt 108% kế hoạch và tăng 23% so với cùng kỳ Lợi nhuận sau thuế của toàn bộ công ty đạt 581 tỷ đồng, vượt 134% kế hoạch và tăng 67% so với năm 2006, với lĩnh vực vận tải đóng góp 339 tỷ đồng, đạt 156% kế hoạch và tăng 72% Đối với các công ty liên doanh, doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, tương đương 119% kế hoạch và tăng 23% so với cùng kỳ, trong khi lợi nhuận sau thuế đạt 100 tỷ đồng, đạt 155% kế hoạch và tăng 35% so với năm 2006 Riêng khối lượng kinh doanh xăng dầu tại Singapore đạt 366.000m³, tăng 37% so với kế hoạch, với doanh thu 304 triệu SGD, gấp đôi so với năm 2006, và lợi nhuận trước thuế đạt 817.000 SGD, tương đương hơn 9 tỷ đồng.
Giới thiệu khái quát v ề thị trường vận t ải xăng d ầu
Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015
Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu, các nhà phân tích dựa vào nghiên cứu tình hình ổn định về chính trị, kinh tế và mức độ phát triển kinh tế toàn cầu Theo dự báo của IEA, mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm toàn cầu sẽ duy trì ở mức 3,8% từ nay đến năm 2030, cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua, mặc dù có sự khác biệt giữa các khu vực kinh tế Trung Quốc dự kiến sẽ dẫn đầu về tăng trưởng, dẫn đến nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu cao trong vài thập niên tới, tạo ra một thị trường vận tải cần được chú ý đặc biệt.
Hình 2.1 Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn
Ngu ồ n: C ơ quan n ă ng l ượ ng Hoa K ỳ tháng 6/2006
Theo các nghiên cứu về thị trường năng lượng toàn cầu đến năm 2025, dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ, bao gồm khí gas, vẫn giữ vai trò quan trọng và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ lệ cao nhất so với các nguồn năng lượng khác Theo tài liệu “Hoạt động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại lễ hội hàng hải do Intertanko tổ chức vào ngày 15/11/2005 tại Lisbon, dầu mỏ và khí gas chiếm tới 63% tổng nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá với 25% và các nguồn năng lượng khác như năng lượng nguyên tử và thủy điện chỉ chiếm 12%.
Theo nghiên cứu của văn phòng nghiên cứu năng lượng Hoa Kỳ vào ngày 16/12/2003, dầu mỏ sẽ tiếp tục là nguồn năng lượng chủ yếu trong nền kinh tế toàn cầu, chiếm 39% nhu cầu năng lượng thế giới đến năm 2025, bất chấp ảnh hưởng từ chính sách tài nguyên và môi trường của các quốc gia Các nguồn năng lượng khác như khí gas và than đá lần lượt chiếm 24% và 25%, trong khi năng lượng hạt nhân và thủy điện mỗi loại chiếm 6%.
Hình 2.2 Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025
Global primary energy consumption by fuel million tonnes oil equ ivalen ts
Oil: 3563 Gas: 2286 Coal: 2412 Nuclear: 611 Hydro: 593
Theo các nghiên cứu và phân tích của Tổ chức Năng lượng Thế giới (IEA), dự báo nhu cầu năng lượng toàn cầu trong tương lai gần đến năm 2015 sẽ dao động từ 91,8 triệu thùng/ngày (tối thiểu) đến 102,6 triệu thùng/ngày (tối đa), với mức trung bình 98,2 triệu thùng/ngày.
Hình 2.3 Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015 Đvt : triệu thùng /ngày
Hội nghị vận tải năng lượng do Intertanko tổ chức vào ngày 5/12/2006 đã đưa ra dự báo về tiêu thụ dầu mỏ toàn cầu đến năm 2030, dựa trên nhu cầu sử dụng trong các lĩnh vực điện lực, vận tải, công nghiệp, thương mại và dân dụng Cụ thể, tổng nhu cầu dầu mỏ thế giới dự kiến sẽ đạt 92 triệu thùng/ngày vào năm 2010, 104 triệu thùng/ngày vào năm 2020 và 118 triệu thùng/ngày vào năm 2030.
Hình 2.4 Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030
Elec tric it y Tra nsporta tion Indus tria l Comme rcial Res ident ia l
Source: E I A / Internati onal E nergy Outlook 2006
Ngu ồ n: T ổ ch ứ c n ă ng l ượ ng th ế gi ớ i (EIA)12/2006
Hội nghị của Intertanko về thị trường tàu dầu và sản phẩm dầu diễn ra vào tháng 3/2007 đã công bố kết quả nghiên cứu của Gibson Shipbroker (London), cho thấy nhu cầu dầu thô năm 2010 sẽ tăng thêm 5,5 triệu thùng/ngày so với năm 2006 Năng lực lọc dầu của Ấn Độ dự kiến tăng 1,4 triệu thùng/ngày, trong khi các nước Trung Đông sẽ tăng thêm 3,0 triệu thùng/ngày, nâng sản lượng lọc dầu của OPEC lên 50% từ 8,9 triệu thùng lên 13,3 triệu thùng/ngày, đồng thời nâng năng lực xuất khẩu của các nước thành viên từ 2,1 triệu thùng/ngày lên 5,3 triệu thùng/ngày Dự báo năng lực vận tải của đội tàu sản phẩm từ 55.000 DWT đến 120.000 DWT toàn cầu sẽ tăng khoảng 200% - 215% so với năm 2006.
Hình 2.5 Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010
Ngu ồ n: Gibson ship-broker tháng 3/2007
Phân tích cho thấy sự khác biệt về địa lý giữa nguồn cung cấp và khách hàng tiêu thụ nhiên liệu, dẫn đến nhu cầu vận tải lớn trong tương lai Dự báo của EIA chỉ ra rằng, trong giai đoạn đến 2030, nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu lớn nhất của thế giới sẽ tiếp tục gia tăng, bên cạnh các yếu tố khác tại châu lục.
Mỹ Latinh và Châu Phi được xem là những nguồn cung cấp dầu tiềm năng trong tương lai, nhưng Trung Đông vẫn giữ vị trí hàng đầu với vai trò là nguồn cung cấp năng lượng dầu mỏ lớn nhất thế giới Bên cạnh đó, mức tiêu thụ nhiên liệu của các quốc gia lớn như Trung Quốc, Nhật Bản và Hoa Kỳ cũng cần được xem xét trong bối cảnh này.
Kỳ, theo khu vực: Đông Bắc Á, Châu Mỹ, Châu Âu)
Dựa trên phân tích các yếu tố địa lý và kinh tế toàn cầu, bản kết luận dự đoán các phương thức và tuyến vận tải dầu cũng như sản phẩm dầu trên thế giới trong tương lai.
24 tương lai tuyến vận tải tương lai sẽ không khác nhiều so với tuyến vận tải năm
2005, được trình bày trong sơ đồ dưới đây
Hình 2.6 Sơ đồ một số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005
Dự báo giá cước vận tải tàu dầu thế giới đến năm 2012 sẽ tăng, theo biểu đồ minh họa Cụ thể, mức giá thuê định hạn tàu dầu Aframax cho tuyến vận chuyển từ vùng Vịnh đến Nhật Bản sẽ giảm xuống còn 23.000 USD trong giai đoạn 2008 - 2009.
- 25.000 USD/ngày rồi tăng lên mức giá năm 2006 là 33.000 USD/ngày và tiếp tục tăng lên mức 39.000 USD/ngày (năm 2011) và 45.000 USD/ngày vào năm 2012
Hình 2.7 Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000 – 120.000
Ngu ồ n: Gibson ship-broker tháng 3/2007
Nếu dự báo chính xác, giai đoạn đầu tư tàu Aframax tốt nhất sẽ là từ 2008 đến 2009 Dự báo này cũng phù hợp với dự báo năm 2004 của Tcty xăng dầu Việt Nam về thị trường tàu dầu, khi họ lập kế hoạch đầu tư đội tàu chở dầu đến năm 2015, bao gồm 2 đến 3 tàu Aframax.
Trong tương lai, hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ nhờ vào nhu cầu vận tải ngày càng gia tăng Những dẫn chứng cho thấy rằng thị trường này vẫn còn nhiều cơ hội mở rộng và phát triển bền vững.
Trong giai đoạn 2005 – 2006, thị trường tàu dầu gặp khó khăn do sự thay đổi cơ cấu đội tàu nhằm đáp ứng các yêu cầu mới về an toàn môi trường biển từ IMO Tuy nhiên, từ 2008 đến 2010, tình hình cải thiện khi khó khăn về năng lực vận tải giảm bớt do số lượng tàu mới đóng chưa kịp đưa ra thị trường.
Sau năm 2010, nhu cầu sử dụng nhiên liệu và năng lực lọc dầu toàn cầu sẽ tiếp tục gia tăng, dẫn đến sự tăng trưởng ổn định trong nhu cầu vận tải Điều này tạo cơ sở vững chắc để Tcty xăng dầu Việt Nam xem xét tham gia vào thị trường vận tải xăng dầu toàn cầu thông qua đội tàu Aframax.
Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015
Tại Việt Nam, nhiên liệu từ sản phẩm dầu đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, tương tự như nhiều quốc gia khác trong khu vực.
Xăng dầu là mặt hàng chiến lược được nhà nước quản lý về hạn mức nhập khẩu và giá bán Kể từ chính sách đổi mới năm 1986, tiêu thụ nhiên liệu tại Việt Nam đã tăng đáng kể, đặc biệt từ năm 1996 đến nay Thống kê giai đoạn 1996 – 2007 cho thấy sự phát triển kinh tế đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến tốc độ tiêu thụ xăng dầu.
Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai đoạn 1996 – 2007
Năm Tốc độ phát triển kinh tế (%/năm)
Tiêu thụ xăng dầu (triệu tấn - m 3 )
Tỷ lệ tăng nhu cầu xăng dầu (%/năm)
Ngu ồ n : T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam
2.2.2.1 Dự báo tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam đến 2015
Các chỉ tiêu được rút ra từ kết quả thống kê của Tcty xăng dầu Việt Nam đảm bảo độ tin cậy cao Kết hợp với dự báo phát triển kinh tế xã hội và nhu cầu vận tải, chúng tôi đã lập bảng tổng hợp để đánh giá tác động của các nhà máy lọc dầu Mặc dù tốc độ tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam giai đoạn 2001 – 2004 tăng đột biến với tỷ lệ trung bình 8,76%/năm trong giai đoạn 1996 – 2007, chúng tôi sẽ xác định tốc độ tăng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trung bình ở mức an toàn tương đương với mức tăng trưởng tiêu thụ trước đó.
2000, theo đó dự báo ở mức trung bình 7%/năm cho giai đoạn đến năm 2015 Cơ sở chọn 7% được dựa vào 2 yếu tố sau:
- Nếu loại trừ tốc độ tăng đột biến từ năm 2001 đến năm 2004, thì những năm còn lại từ 1996 đến năm 2007 tỷ lệ tăng bình quân là 7,!7%
Khi lập kế hoạch doanh nghiệp, nhiều công ty thường dựa vào kế hoạch trung bình của ba năm liền kề trước đó để làm tiêu chí dự báo Theo thống kê từ năm 2005 đến 2007, tỷ lệ đạt được mục tiêu này ước tính khoảng 7% mỗi năm.
Dựa trên hai yếu tố trên, Tcty dự báo tỷ lệ tiêu thụ xăng dầu toàn quốc sẽ tăng 7% mỗi năm trong những năm tới Sau năm 2010, khi nhà máy lọc dầu số 1 và 2 đi vào hoạt động, thị phần của Tcty chiếm 50% tổng nhu cầu xã hội về xăng dầu Đối với mặt hàng dầu DO nhập khẩu, tỷ lệ này duy trì ở mức trung bình 49-50% tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty.
2.2.2.2 Tình hình nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2000 đến năm 2007
Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003, từ ngày 1/1/2004, Việt Nam có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu Các đơn vị lớn bao gồm Tcty xăng dầu VN (Petrolimex), Công ty chế biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC), Công ty thương mại dầu khí (Petechim), Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec), Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro), Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco), Công ty liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong), và Công ty xăng dầu quân đội.
28 dầu khí Đồng Tháp, trong đó Tcty xăng dầu Việt Nam là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất, khoảng 60% thị trường xăng dầu Việt Nam
Từ năm 2000 đến 2007, sản lượng nhập khẩu xăng dầu của các đơn vị kinh doanh trên toàn quốc, đặc biệt là của Tcty, đã được tổng hợp trong bảng dưới đây Trong đó, mặt hàng dầu DO chiếm tỷ lệ cao trong tổng sản lượng nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu của cả nước.
Bảng 2.2 Bảng tổng lượng xăng dầu Việt Nam nhập khẩu và sản lượng do tổng công ty nhập từ 2000 - 2007
Tổng lượng xăng - dầu các lọại Mặt hàng dầu DO
Lượng xăng dầu do Cty nhập khẩu Năm
Nhu cầu xăng - dầu toàn quốc (m 3 _ tấn) Khối lượng
Nhu cầu toàn quốc (m 3 ) Khối lượng
Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam
Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty đạt trung bình 61,3% tổng nhu cầu cả nước, cho thấy vai trò quan trọng trong cung ứng xăng dầu phục vụ phát triển kinh tế và nhu cầu xã hội Việt Nam Với cơ sở hạ tầng đồng bộ và uy tín trong kinh doanh, Tcty có khả năng duy trì thị phần 60% trong những năm tới Đặc biệt, lượng dầu DO nhập khẩu của Tcty chiếm 59,2% tổng lượng dầu DO toàn quốc, tương đương 54,4% tổng lượng xăng dầu do Tcty nhập khẩu.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu công ty
Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạ t động nhập khẩu d ầu của công ty đến 2015
dầu của tổng công ty đến 2015
Trong những năm qua, nhiều công ty nhà nước và địa phương đã triển khai dự án xây dựng nhà máy lọc dầu, tiêu biểu là nhà máy lọc dầu số 1 tại Dung Quất, do Tập đoàn Dầu khí Quốc gia (Petro Việt Nam) làm chủ đầu tư với công suất 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, sử dụng dầu thô nội địa từ mỏ Bạch Hổ Hiện tại, công tác thiết kế đã hoàn thành 80% và mua sắm thiết bị đạt khoảng 50% Nhà máy này đủ điều kiện khả thi để cung cấp sản phẩm ra thị trường theo kế hoạch vào cuối năm 2009, với dự kiến cung cấp khoảng 3 triệu m³ dầu DO mỗi năm khi hoạt động ổn định.
Khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn là dự án liên doanh giữa Petro Việt Nam và tập đoàn dầu khí Idemitsu (Nhật Bản), được thiết kế với công suất 8,4 triệu tấn dầu thô mỗi năm Nguồn nguyên liệu cho nhà máy được cung cấp 50% từ trong nước và 50% nhập khẩu từ Trung Đông Sản phẩm chính của liên hợp bao gồm 2,1 triệu tấn xăng, 2,6 triệu tấn dầu diesel (DO), 0,5 triệu tấn khí hóa lỏng, 0,8 triệu tấn dầu máy bay, cùng một số hóa chất khác có nhu cầu cao Dự kiến, liên hợp hóa dầu Nghi Sơn sẽ chính thức đi vào hoạt động vào năm tới.
Vào năm 2013, dự án gặp khó khăn do vốn đầu tư lớn, với tổng dự kiến ban đầu trên 5,25 tỷ USD, trong đó Việt Nam đóng góp 29% và Idemitsu 71% Sự gia tăng giá cả vật tư và thiết bị đã làm vượt khả năng thu xếp vốn của các bên, dẫn đến khả năng tiến độ hoàn thành dự án sẽ bị kéo dài và khó đạt được theo kế hoạch.
Ngoài 2 dự án trên còn có dự án nhà máy lọc dầu số 3 tại Long Sơn (Vũng Tàu) Dự án này đã được Thủ tướng phê duyệt với công suất 7 triệu tấn/năm, chủ yếu sử dụng nguyên liệu nhập khẩu Đây là dự án được thực hiện với hình thức liên
30 doanh, hoặc 100% vốn nước ngoài hoặc tự đầu tư và nhà máy đưa vào vận hành trước 2015
Ngoài 3 dự án lọc dầu lớn nêu trên còn có một số dự án nhỏ khác như nhà máy lọc dầu số 4 ở Hải Hà (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Đình Vũ (Hải Phòng) hay Nhơn Hội (Bình Định)
Căn cứ vào hiện trạng triển khai các dự án thì thấy nhà máy lọc dầu số 1 ở
Dung Quất dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2009 – 2010, trong khi các nhà máy khác gặp nhiều khó khăn, dẫn đến tính khả thi không cao và tiến độ hoàn thành không như dự kiến.
Yếu tố chính ảnh hưởng đến nhu cầu nhập khẩu dầu DO, loại nhiên liệu chủ yếu cho tàu Aframax, là sản lượng 3 triệu m³ dầu DO từ nhà máy số 1.
Sự ra đời và hoạt động ổn định của các nhà máy lọc dầu sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động nhập khẩu, đặc biệt là mặt hàng dầu DO của Tcty và các doanh nghiệp xăng dầu khác, từ đó tác động đến vận tải xăng dầu đường biển Do đó, việc xây dựng chiến lược cần xem xét cụ thể tác động của các nhà máy đến vận tải dầu DO nhập khẩu trong giai đoạn sau năm 2009.
Cùng với nhà máy số 1, giả định nhà máy lọc dầu số 2 đi vào hoạt động năm
Dự kiến, tổng công suất của hai nhà máy lọc dầu vào năm 2013 sẽ đạt khoảng 6 triệu m³ DO/năm Năng suất và các loại sản phẩm của hai nhà máy số 1 và 2 sẽ ổn định sau khi đi vào hoạt động.
Bảng 2.3 Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi hoạt động hết công suất
Loại sản phẩm Dự báo năng lực của nhà máy lọc dầu số 1 (tấn - m 3 dầu sản phẩm)
Dự báo năng lực của 2 nhà máy lọc dầu (tấn - m 3 dầu sản phẩm)
Để đánh giá tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu và vận tải viễn dương, giả thiết rằng khi các nhà máy này hoạt động ổn định, chúng sẽ cung cấp toàn bộ sản phẩm cho nhu cầu nội địa Việt Nam Dự báo tỷ lệ thị phần của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam sẽ chiếm 50% thị phần toàn quốc.
Bảng 2.4 Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015 Đơ n v ị : t ấ n – m 3
Năm Tổng nhu cầu cả nước
Hai nhà máy lọc dầu cung cấp
Lượng xăng dầu cả nước nhập khẩu
Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của công ty (50%)
Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam
Từ 1996 – 2007 Tcty nhập khẩu đạt trung bình 54,6% tổng nhu cầu dầu
Dựa trên tỷ lệ các mặt hàng nhập khẩu được nêu trong bảng "Qui hoạch đội tàu dầu Tcty từ 2005 – 2015", dự báo rằng tỷ lệ dầu DO mà Tcty nhập khẩu sẽ duy trì ổn định trong thời gian tới.
Từ năm 2005, Việt Nam đã nhập khẩu 50% sản lượng hàng năm, do đó cần lập bảng cân đối nhu cầu nhập khẩu DO cho giai đoạn đến năm 2015 Bảng này sẽ là cơ sở để xác định nhu cầu vận tải cho tàu Aframax.
Bảng 2.5 Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015 Đơ n v ị : m 3
Năm Dự báo tổng sản lượng xăng dầu công ty nhập khẩu
Dự báo sản lượng dầu DO do công ty nhập khẩu
Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam
Dựa trên phân tích và số liệu tổng hợp, có thể kết luận rằng sự ra đời của các nhà máy lọc dầu đã tác động đáng kể đến hoạt động vận chuyển nhập khẩu của Tcty.
Trong 2-3 năm tới, nhà máy lọc dầu đầu tiên sẽ đi vào hoạt động với công suất 6,5 triệu tấn dầu thô/năm Dù công nghệ chế biến được lựa chọn là xăng hay dầu DO, lượng nhiên liệu cần nhập khẩu vẫn lớn do nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng trong thời gian xây dựng Đến năm 2015, năng lực cung cấp dầu DO của cả hai nhà máy chỉ đáp ứng một phần nhu cầu xã hội, dẫn đến việc nhu cầu nhập khẩu DO vẫn tiếp tục cao.
Trong giai đoạn từ 2010 đến 2013, khi các nhà máy lọc dầu đạt công suất tối đa, nhu cầu nhập khẩu dầu DO giảm xuống còn khoảng 2 triệu m³/năm Tập đoàn sẽ điều chỉnh phương án khai thác để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, bao gồm việc cho thuê tàu Aframax theo hợp đồng dài hạn và chuyển sang chuyên chở dầu thô nếu các nhà máy lọc dầu trong nước cần nhập khẩu dầu thô từ Trung Đông.
Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu
Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được đầu tư 150 triệu USD với sức chứa 1 triệu m3 xăng dầu Liên doanh này bao gồm Tcty, công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes Limited từ Singapore, trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico 15% và PB Tankes Limited 30% Kho chứa xăng dầu lớn được xây dựng tại vịnh Vân Phong, tỉnh Khánh Hoà.
Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong tọa lạc tại đảo Mỹ Giang, cách đất liền 425 mét trong vịnh Vân Phong, với diện tích 430 km² và độ sâu trung bình 25-30 mét Giai đoạn 1 của dự án có vốn đầu tư 100 triệu USD, bao gồm 29 bồn chứa với tổng quy mô 505.000 m³ cho xăng, dầu diesel và dầu F.O Ngoài ra, công ty còn xây dựng 4 cầu tàu có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải 150.000 DWT cùng các cầu cảng hỗ trợ hoạt động.
Dự án xây dựng kho xăng dầu tại vịnh Vân Phong sẽ xuất hàng cho tàu có trọng tải từ 500DWT đến 60.000DWT, với công suất nhập hàng tối đa 6.000m³/h và xuất hàng tối đa 4.200m³/h Hệ thống đi kèm bao gồm văn phòng, trạm điện, trạm bơm nước, và các công trình hỗ trợ khác Toàn bộ thiết bị được đầu tư mới, hiện đại và tự động hóa cao, tương đương với các kho xăng dầu ngoại quan tại châu Á Dự án sẽ được triển khai trong 30 tháng, với giai đoạn 2 dự kiến đầu tư thêm 50 triệu USD để nâng sức chứa lên 1 triệu m³ Đây là một dự án chiến lược quốc gia, đóng vai trò quan trọng trong cung cấp xăng dầu cho Việt Nam và các thị trường khác, đồng thời tạo thêm kho dự trữ lớn nhằm ổn định thị trường xăng dầu trong nước Kho xăng dầu ngoại quan tại Vân Phong sẽ nâng cao hiệu quả khai thác đội tàu viễn dương, rút ngắn thời gian trả hàng tại cảng, tăng vòng quay vận tải và tạo sự liên kết trong hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tcty, đồng thời mở ra cơ hội cho việc đầu tư và khai thác tàu Aframax.
Tổng kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong, cùng với các nhà máy lọc dầu số 1 và 2, có tổng năng lực sức chứa thiết kế lên đến 1.000.000 m3, sẽ trở thành một trong những trung tâm phân phối dầu sản phẩm lớn nhất của Việt Nam khi được khai thác 100% năng lực từ năm 2009 Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương và nội địa phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam.
Hình 2.8 Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
Ngu ồ n: T ổ ng công ty x ă ng d ầ u Vi ệ t Nam
Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn d ương đối với đội tàu hiện hữu của công ty
Từ năm 2005 đến 2007, năng lực vận tải của Tcty đã đạt mức cao nhất từ trước đến nay, với tỷ lệ vận chuyển xăng dầu nhập khẩu từ khu vực và chuyển tải tại Vân Phong Cụ thể, xăng chiếm 45%, dầu DO chiếm 55% - 60%, và dầu FO chiếm 60% Dự kiến, sản lượng dầu FO sẽ tăng từ năm 2008 nhờ vào việc công ty VIPCO, công ty con của Tcty, đầu tư tàu Petrolimex 10 Tuy nhiên, mục tiêu đầu tư tàu Aframax chủ yếu để vận chuyển dầu DO từ Trung Đông về Việt Nam sẽ không ảnh hưởng đến hoạt động của các tàu chở FO hiện có Đến tháng 4/2007, đội tàu dầu của Tcty, do hai công ty vận tải cổ phần quản lý, đã có tổng trọng tải vượt quá mức đáng kể, với Tcty nắm giữ 51% vốn.
Tàu có trọng tải 240.000 DWT chủ yếu vận chuyển xăng dầu nhập khẩu từ các nước trong khu vực và chuyển tải từ tàu mẹ tại Vân Phong đến các cảng nội địa Việt Nam Tuy nhiên, từ năm 2007 đến 2010, năng lực vận tải của đội tàu Tcty đã thay đổi, khi đến năm 2009, ít nhất 3 tàu Petrolimex 01, 03 và 04 với tổng năng lực gần 80.000 DWT sẽ phải thanh lý hoặc không được chạy tuyến quốc tế do hết tuổi khai thác hoặc không đáp ứng yêu cầu mới của IMO Do đó, số tàu mới đầu tư từ VITACO và VIPCO chỉ đủ để thay thế đội tàu cũ, khiến năng lực vận tải thực tế chỉ đạt 160.000 DWT, tương đương với giai đoạn 2004.
2005 (trước khi cổ phần hóa 2 công ty con)
Các tàu của Tcty chủ yếu hoạt động trên các tuyến ngắn tại Việt Nam, với khối lượng hàng hóa chủ yếu từ các hợp đồng ngắn hạn và lô hàng nhỏ Đầu tư vào tàu cỡ Aframax sẽ giúp chuyển đổi phương thức nhập khẩu xăng dầu từ ngắn hạn sang dài hạn, đảm bảo nguồn cung ổn định và tăng hiệu quả kinh tế Điều này sẽ tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh xăng dầu của công ty.
Theo tính toán, Tcty nhập khoảng 1 triệu m³ dầu D.O từ Trung Đông mỗi năm, phù hợp cho tàu Aframax hoạt động trên tuyến Trung Đông – Việt Nam với tần suất 38 – 40 ngày/chuyến Đầu tư vào tàu Aframax sẽ giúp Tcty chủ động trong vận tải, từ đó giảm chi phí vận tải và giá thành hàng hóa kinh doanh.
