LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED
TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì?
Thành quả là khái niệm chỉ một nhiệm vụ hoàn thành, được đánh giá dựa trên các tiêu chí như tính chính xác, tính đầy đủ, chi phí và thời gian thực hiện.
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống
Thước đo thành quả hoạt động là công cụ quan trọng trong việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ số như lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI) và giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI)
ROI, được phát triển bởi công ty DuPont Power vào đầu thế kỷ 20, là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư Nó cũng có thể được phân tích qua tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu kết hợp với vòng quay doanh thu trên vốn sử dụng.
Chỉ tiêu ROI (Return on Investment) có nhiều ưu điểm, trong đó nổi bật là khả năng xem xét vốn đầu tư để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp và trung tâm đầu tư ROI giúp xác định những lĩnh vực có hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở để đánh giá thành quả hoạt động Bên cạnh đó, chỉ tiêu này còn hỗ trợ tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động, giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa cấu trúc vốn đầu tư.
Mặc dù ROI là một công cụ phổ biến và hữu ích cho các nhà quản trị trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng nó cũng tồn tại một số hạn chế cần lưu ý.
ROI thường tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, điều này có thể khiến nhà quản trị bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư có tiềm năng sinh lợi trong dài hạn.
Sử dụng ROI để đánh giá và khen thưởng các bộ phận có thể khiến các nhà quản lý chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và bộ phận, mà không gắn kết mục tiêu của họ với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
ROI không hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của nhà quản trị cấp cơ sở, vì chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao mới có quyền điều tiết và quản lý ROI.
- ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối là bao nhiêu
- ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong phân tích vốn đầu tư
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI)
RI là chỉ số đo lường thu nhập của một bộ phận hoặc toàn doanh nghiệp sau khi đã trừ chi phí sử dụng vốn đầu tư Chỉ tiêu này thể hiện khả năng tạo ra lợi nhuận vượt trội so với chi phí vốn đã bỏ ra, từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu RI (Residual Income) là số tuyệt đối, phản ánh thu nhập sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn đầu tư Ưu điểm của RI là cung cấp một phương pháp đo lường bổ sung cho hạn chế của ROI trong việc đánh giá hiệu quả của trung tâm đầu tư Tuy nhiên, do là số tuyệt đối, chỉ tiêu này không thể áp dụng để so sánh hiệu quả giữa các trung tâm có quy mô khác nhau.
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA)
Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) là chỉ số đo lường thu nhập gia tăng từ sự chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động sau thuế và chi phí sử dụng vốn.
EVA = NOPAT – (TC x WACC) Với: NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế
TC (Total capital) : Vốn đầu tư
WACC (Weight Average Cost of Capital) : Lãi suất sử dụng vốn bình quân
Cơ sở xác định giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) dựa vào số liệu kế toán, cho phép chúng ta sử dụng thông tin từ Báo cáo tài chính để tính toán Một trong những ưu điểm nổi bật của EVA là khả năng phản ánh chính xác hiệu quả kinh doanh và tạo ra giá trị cho cổ đông.
EVA là một chỉ số quan trọng để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp, giúp khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu truyền thống như lợi nhuận, ROI và RI Khác với những chỉ tiêu này, EVA tính đến chi phí sử dụng vốn, cho thấy rằng sự tăng trưởng không miễn phí và xác định rõ ràng chi phí liên quan đến việc sử dụng nguồn vốn để thúc đẩy tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
EVA là công cụ đo lường hiệu quả hoạt động, giúp các nhà quản lý xác định cách tạo ra giá trị gia tăng Họ có thể gia tăng giá trị bằng cách tăng vốn đầu tư để đạt lợi nhuận vượt chi phí vốn, giảm vốn đầu tư để giảm chi phí sử dụng vốn trong khi lợi nhuận chỉ giảm ít, hoặc tăng lợi nhuận thông qua việc tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc tối ưu hóa chi phí sử dụng vốn.
EVA là chỉ số tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ góc độ kinh tế Khi tính toán EVA dựa trên số liệu từ Báo cáo tài chính, chúng ta thực hiện các điều chỉnh cần thiết để loại bỏ sai lệch do sự chủ quan của kế toán, nhằm tránh việc bóp méo số liệu để làm tăng kết quả của bộ phận mà họ quản lý.
TỔNG QUAN VỀ BSC
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
BSC, hay Bảng điểm cân bằng, được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư kế toán tại Đại học Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn ở Boston, vào năm 1990 Họ đã dẫn dắt một nghiên cứu với 12 công ty để tìm kiếm các phương pháp mới trong việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính đã hạn chế khả năng tạo ra giá trị cho công ty Qua quá trình thảo luận, họ đã xác định BSC là giải pháp tối ưu, giúp nâng cao các thước đo thành quả và kết nối các hoạt động trong tổ chức, từ khách hàng, quy trình nội bộ, đến hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông.
10 bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt thành quả”
Trong những năm tiếp theo, nhiều tổ chức đã áp dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) và đạt được những kết quả tích cực Kaplan và Norton nhận thấy rằng các tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung các thước đo tài chính mà còn để truyền đạt các chiến lược thông qua những chỉ số được lựa chọn Khi BSC trở thành một công cụ quan trọng trong việc thực thi chiến lược trên toàn cầu, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm này trong cuốn sách "Bảng điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động" xuất bản năm 1996.
BSC, được coi là công cụ quan trọng trong kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận, đã được áp dụng hiệu quả cho cả khối doanh nghiệp nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận Các tổ chức này đã điều chỉnh khung bảng điểm để thể hiện giá trị mà họ mang lại cho các cổ đông và những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh của mình Nhờ đó, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả, được tạp chí Harvard Business Review vinh danh là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC
BSC (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản lý giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả Hệ thống này thiết lập các chỉ số đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển.
Sơ đồ 1.2 Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng Dịch từ tiếng anh Trần Phương, Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành
Phố Hồ Chí Minh, trang 25)
Mỗi khía cạnh của BSC bao gồm bốn yếu tố chính: mục tiêu (Objectives), thước đo (Measures), chỉ tiêu (Target values) và hành động (Initiatives).
Mục tiêu của tổ chức là những điều cần đạt được để thực hiện chiến lược ở mỗi lĩnh vực Sau khi xác định, các mục tiêu này sẽ được xem xét để tìm ra mối liên hệ giữa chúng, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức.
Thước đo là công cụ quan trọng để đánh giá quá trình thực hiện các mục tiêu cụ thể, và các thước đo này sẽ trở thành KPI của tổ chức Chúng đóng vai trò như cầu nối giữa chiến lược tổng quan của doanh nghiệp và các hoạt động hàng ngày cụ thể, vì vậy cần phải đảm bảo rằng các thước đo này rất cụ thể và rõ ràng.
(3) Chỉ tiêu (Target values of those measures)_ giá trị cụ thể của mỗi thước đo mà tổ chức mong muốn đạt đến
BSC cần có bộ chỉ tiêu để thúc đẩy và đánh giá thành tích, giúp đo lường kết quả một cách có ý nghĩa Chẳng hạn, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 65% chỉ thực sự có giá trị khi so với tiêu chuẩn ngành 80% và đối thủ cạnh tranh khoảng 70% Nhờ đó, chúng ta nhận ra cần cải thiện tỷ lệ này để cạnh tranh hiệu quả hơn, với mục tiêu đặt ra cho năm tới là 85% Các chỉ tiêu này đại diện cho thước đo thành quả tại một thời điểm trong tương lai và cần được đồng thuận giữa những người thực hiện Khi phát triển chỉ tiêu, chúng ta có thể đánh giá theo tháng, quý hoặc năm, tạo ra các khung thời gian khác nhau cho từng chỉ tiêu.
- Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG )
Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian dài để đảm bảo:
Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả năng đạt được trong một hay hai năm
Các nhà điều hành không hy sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn
- Chỉ tiêu mức trung (Chỉ tiêu co giãn)
Các chỉ tiêu co giãn được xác định cho giai đoạn từ 3 đến 5 năm tới, chẳng hạn như việc nâng cao mức độ trung thành của khách hàng từ 40% lên 70% trong vòng 3 năm, sẽ tạo ra một chỉ tiêu co giãn rõ ràng.
Chỉ tiêu ngắn hạn, hay còn gọi là chỉ tiêu gia tăng, được thiết kế theo năm cho từng thước đo trên BSC, nhằm cung cấp các chỉ tiêu định lượng rõ ràng Những chỉ tiêu này cho phép tổ chức đánh giá hiệu suất và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả.
Đánh giá tiến trình hướng đến chỉ tiêu co giãn và chỉ tiêu dài hạn là rất quan trọng Mặc dù hầu hết các tổ chức sử dụng chỉ tiêu hàng năm, nhưng các chỉ tiêu này có thể được điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả Ví dụ, nếu chỉ tiêu của tổ chức cho cả năm là 50%, có thể chia nhỏ thành 40% cho quý 1, 44% cho quý 2, 48% cho quý 3 và đạt 50% vào cuối năm.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc phát triển chỉ tiêu cho các thước đo của mình, do sự lưỡng lự của các nhà quản lý khi xác định chỉ tiêu, vì điều này có thể dẫn đến việc họ bị tôn vinh hoặc phán xét Việc xác định chỉ tiêu cho các thước đo cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm hiệu suất của nhân viên, phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan, cũng như chỉ số bình quân trong ngành.
Để thiết lập các chương trình hành động hiệu quả nhằm đạt được các chỉ tiêu mong muốn, tổ chức cần cân nhắc giữa mục tiêu, thời hạn và ngân sách Việc lựa chọn chương trình phù hợp sẽ giúp đảm bảo sự thành công của tổ chức Để thực hiện điều này, cần tuân theo các bước cụ thể nhằm xác định và triển khai các chương trình hành động đúng đắn và hợp lý.
Để quản lý hiệu quả, cần liệt kê tất cả các chương trình đang thực hiện, thu thập thông tin chi tiết về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược tổng thể, cũng như danh sách những người tham gia và thực hiện.
- Lập bản đồ cho những chương trình đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược
Để tối ưu hóa chiến lược của tổ chức, cần loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt các chương trình không đóng góp hiệu quả Đồng thời, nên xem xét phát triển những chương trình mới nhằm hỗ trợ cho các mục tiêu và thước đo chưa từng được áp dụng trong tổ chức.
CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức là khái niệm xác định mục đích, lý do ra đời và cơ sở tồn tại, phát triển của tổ chức Nó được xem như bản tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, thể hiện tính hữu ích và ý nghĩa của sự tồn tại tổ chức trong cộng đồng.
Sứ mệnh được xem như chiếc la bàn định hướng cho tổ chức, vì vậy, việc đánh giá hiệu quả của sứ mệnh thể hiện qua các đặc điểm của nó.
- Tạo nên sự thay đổi Sứ mệnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích sự thay đổi của tổ chức đó
Các tuyên bố sứ mệnh cần có tính dài hạn, được xây dựng với "sức sống" kéo dài hơn 100 năm Mặc dù các chiến lược và kế hoạch có thể thay đổi theo thời gian, nhưng sứ mệnh vẫn giữ vai trò là nền tảng vững chắc cho tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức cần được diễn đạt bằng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu, đảm bảo rằng tất cả thành viên trong tổ chức đều có thể nắm bắt và truyền đạt một cách hiệu quả.
BSC không chỉ là một công cụ quản lý biệt lập, mà là một phương pháp phối hợp giúp kiểm soát công việc và đánh giá kết quả của tổ chức Mục tiêu chính của BSC là chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và thước đo thành quả trong từng khía cạnh của bảng điểm.
Một tổ chức có thể triển khai BSC mà không cần tuyên bố sứ mệnh, tuy nhiên, việc xây dựng BSC dựa trên sứ mệnh mang lại giá trị và tính nhất quán lớn BSC kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính thông qua các mối quan hệ nhân quả, giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược hiệu quả hơn.
Ngày nay, các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chiến lược ưu việt, sản phẩm đổi mới và dịch vụ khách hàng xuất sắc Tuy nhiên, đối với một số tổ chức, cách thức hành động của họ chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt và sức mạnh, được gọi là các giá trị của tổ chức.
Các giá trị là nguyên tắc vĩnh cửu dẫn dắt tổ chức, thể hiện niềm tin sâu sắc và ảnh hưởng đến hành vi hàng ngày của nhân viên Mỗi tổ chức cần xác định các giá trị cốt lõi của riêng mình mà không có nguyên tắc chung nào để đánh giá đúng hay sai Ví dụ, giá trị cốt lõi của hệ thống khách sạn Marriott nhấn mạnh việc chăm sóc nhân viên, với niềm tin rằng "Hãy chăm sóc nhân viên của Marriott và họ sẽ chăm sóc các khách hàng của Marriott."
Các giá trị giống như dấu vân tay, mỗi tổ chức đều có những giá trị riêng biệt phản ánh bản chất của mình Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là liệu các giá trị này có thực sự đại diện cho bản chất tổ chức hay chỉ là phản ánh chế độ quản lý hiện tại Các giá trị cốt lõi nên ổn định theo thời gian, đóng vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức trong việc ứng phó với môi trường xung quanh Sự đánh giá trung thực và công nhận các giá trị thực sự sẽ thể hiện bản chất của tổ chức, từ đó là chìa khóa dẫn đến thành công bền vững.
Các giá trị và BSC
BSC là công cụ hiệu quả trong việc truyền đạt giá trị tổ chức và tạo sự nhất quán từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, giúp họ nhận thức rõ ràng về cách hành động hàng ngày của mình phù hợp với giá trị công ty Việc thực hiện những giá trị này không chỉ góp phần vào thành công chung mà còn đảm bảo rằng các thước đo trong BSC được lựa chọn phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức, hướng tới mục tiêu chung.
Tuyên bố tầm nhìn là một bức tranh toàn cảnh về mục tiêu tương lai của tổ chức, giống như một bản đồ hướng dẫn lộ trình phát triển và tăng cường hoạt động Nó mô tả rõ ràng nơi mà tổ chức hướng tới và cung cấp chỉ dẫn hợp lý cho hành trình đạt được những mục tiêu đó.
Ba mục đích quan trọng của một tầm nhìn trong một quá trình thay đổi
- Bằng cách làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa các quyết định mang tính chi tiết
- Tầm nhìn thúc đẩy con người có những hành động theo hướng đúng đắn
Dựa trên tuyên bố tầm nhìn, hành động của các thành viên trong tổ chức được kết nối một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Các tuyên bố tầm nhìn hiệu quả thỏa mãn các tính chất sau
- Ngắn gọn: tầm nhìn được mô tả đơn giản và dễ nhớ
Tầm nhìn của tổ chức cần phải hấp dẫn và lôi cuốn, thu hút sự quan tâm của tất cả các bên liên quan như nhân viên, cổ đông, khách hàng và cộng đồng, nhằm đảm bảo sự thành công bền vững.
Tầm nhìn của tổ chức cần phải phù hợp với sứ mệnh và các giá trị cốt lõi, đồng thời cung cấp một sự diễn giải chi tiết hơn về những nguyên tắc quan trọng mà tổ chức theo đuổi.
- Có thể xác minh được: các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian tổ chức đạt được mục đích
- Khả thi: tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc
- Truyền cảm hứng: tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên
Tuyên bố tầm nhìn của doanh nghiệp phản ánh mong muốn và cách nhìn nhận của các bên liên quan như khách hàng, nhân viên, nhà quản lý, nhà cung cấp và cộng đồng về công ty Tầm nhìn cần đảm bảo lợi ích cho tất cả các nhóm và phác họa một tương lai thành công chung Để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu này, BSC được áp dụng nhằm sử dụng các thước đo để duy trì sự cân bằng giữa kỹ năng, quy trình và yêu cầu của khách hàng, từ đó dẫn đến kết quả tài chính mà tổ chức mong muốn.
KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Để nâng cao năng suất của nhân viên, cần xác định các tiêu chí phù hợp và bổ sung các biện pháp thực hiện tương ứng với từng tình huống cụ thể.
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
Gắn kết nhân viên với mục tiêu của tổ chức là rất quan trọng, trong đó việc đo lường số lượng ý kiến đề xuất từ mỗi nhân viên phản ánh sự tham gia của họ vào cải thiện hiệu quả hoạt động Thước đo nửa chu kỳ (half-life-metric) do Art Schneiderman phát triển giúp xác định thời gian cần thiết để thực hiện một quá trình cải thiện đạt 50% Ngoài ra, các thước đo khả năng liên kết giữa cá nhân và tổ chức cũng như hiệu quả hoạt động của nhóm là những yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự gắn kết này.
1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Quá trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính được tổ chức thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển Để bảng điểm cân bằng (BSC) thành công, không chỉ cần có các thước đo mà còn phải liên kết chúng với chiến lược của tổ chức Việc xây dựng BSC hiệu quả bao gồm ba nguyên tắc chính giúp chuyển tải chiến lược thành các thước đo cụ thể.
- Mối quan hệ nhân – quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
- Mối liên kết với các phương diện tài chính
1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả
Chiến lược là tập hợp các giả thuyết về mối quan hệ nhân – quả, thường được diễn đạt qua các mệnh đề “nếu – thì” Để quản lý hiệu quả, hệ thống đo lường cần làm rõ các mối quan hệ này bằng cách đưa chúng vào các mục tiêu và thước đo thuộc các khía cạnh khác nhau.
Hệ thống đo lường trong BSC cần xác định rõ ràng các mối quan hệ nhân - quả giữa các thước đo kết quả và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Mỗi thước đo đóng vai trò như một mắc xích trong chuỗi quan hệ này, giúp truyền đạt ý nghĩa chiến lược của tổ chức.
1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Trong bốn phương diện đã thảo luận, mọi BSC thường sử dụng các thước đo cơ bản để đánh giá kết quả, phản ánh các mục tiêu chung của nhiều chiến lược Những thước đo này thường là các chỉ số theo sau (Lagging indicator) như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng và khả năng giữ chân khách hàng, cùng với kỹ năng của nhân viên Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (Leading indicator) là những chỉ số đặc thù cho từng đơn vị kinh doanh, phản ánh chiến lược riêng biệt mà họ áp dụng Những nhân tố này bao gồm khả năng sinh lợi tài chính, phân khúc thị trường mà đơn vị chọn lựa, cũng như các quy trình nội bộ và mục tiêu học hỏi để tạo ra giá trị cho khách hàng và thị trường mục tiêu.
Một BSC hiệu quả cần kết hợp giữa các thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Nếu chỉ có thước đo kết quả mà thiếu các nhân tố thúc đẩy, tổ chức sẽ không biết cách đạt được kết quả mong muốn và không có chỉ số sớm để đánh giá sự thành công của chiến lược Ngược lại, nếu chỉ tập trung vào các nhân tố thúc đẩy mà không có thước đo kết quả, tổ chức có thể đạt được tiến bộ ngắn hạn nhưng không thể đảm bảo rằng những tiến bộ này sẽ dẫn đến sự phát triển bền vững trong hoạt động kinh doanh và cải thiện hiệu quả tài chính Do đó, một BSC tốt cần phải có sự kết hợp hợp lý giữa các chỉ số theo sau và các nhân tố thúc đẩy.
34 đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh
1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính
Việc chú trọng vào các mục tiêu như chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, cải tiến và giao quyền cho nhân viên có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu những mục tiêu này chỉ được xem là đích đến cuối cùng, thì lợi ích mà chúng mang lại có thể bị mất đi.
Một BSC cần tập trung vào việc nhấn mạnh kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Do đó, mọi thước đo trong BSC phải được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính để thể hiện mối quan hệ nhân – quả rõ ràng.
KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã áp dụng các công cụ đánh giá và đo lường chiến lược, cho thấy sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa quản trị chiến lược Những doanh nghiệp này đều có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động lâu dài tại Việt Nam Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Sự hiểu biết và quyết tâm của lãnh đạo cùng nhân viên là yếu tố then chốt trong việc triển khai BSC tại doanh nghiệp Để thúc đẩy sự tham gia của tất cả các bộ phận, các nhà quản lý cần nhận thức rằng việc áp dụng BSC không phải là nhiệm vụ thứ yếu mà cần được ưu tiên hàng đầu Nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt từ lãnh đạo, việc thực hiện BSC sẽ bị đình trệ và không đạt được hiệu quả mong muốn.
Xây dựng Bảng cân bằng điểm (BSC) bắt đầu từ chiến lược, là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược, nhằm kết nối quy trình thực hiện với mục tiêu dài hạn của tổ chức BSC giúp tổ chức theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ số cụ thể, từ đó đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới việc thực hiện chiến lược đã đề ra.
Triển khai BSC (Balanced Scorecard) mà không có chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Khi có chiến lược cụ thể, các chỉ tiêu sẽ được đảm bảo nhất quán và gắn kết với mục tiêu doanh nghiệp, từ đó giúp đánh giá chính xác thành quả hoạt động trong từng giai đoạn của chiến lược kinh doanh.
Để BSC được triển khai hiệu quả, việc truyền thông cần thực hiện xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp Mỗi cá nhân phải nắm rõ mục tiêu chung để định hướng hành động của mình, từ đó giảm thiểu xung đột giữa các bộ phận.
Xây dựng hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự Trong quá trình thiết lập mục tiêu, cần đảm bảo rằng các mục tiêu của từng tổ đội và cá nhân, đặc biệt là đội ngũ quản lý, được liên kết chặt chẽ với quy trình quản trị thành tích và các mục tiêu trong BSC Việc này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên phát triển và đạt được kết quả tốt hơn.
Giám sát thước đo thường xuyên là yếu tố quan trọng, giúp hệ thống chỉ tiêu được thiết kế tốt cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời Điều này hỗ trợ nhà quản lý trong việc theo dõi và thực thi các mục tiêu, chiến lược một cách hiệu quả.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về BSC, làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức qua các mục tiêu liên quan đến Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển Các mục tiêu này được kết nối bằng mối quan hệ nhân quả, trong đó mục tiêu tài chính không chỉ xác định hiệu quả hoạt động tài chính mong đợi từ chiến lược mà còn là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu khác Chương 1 là nền tảng để tác giả khảo sát thực trạng vận dụng BSC tại công ty Petro Pacific và đưa ra những đánh giá về tình hình áp dụng BSC trong chương 2.
