TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Lịch sử hình thành và phát triển
Hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) được hình thành từ hoạt động của các công ty kiểm toán độc lập vào cuối thế kỷ 19 Khi thực hiện chức năng đánh giá báo cáo tài chính, các kiểm toán viên nhận ra rằng việc kiểm tra tất cả các nghiệp vụ kinh tế là không cần thiết và không thực tế Thay vào đó, họ chỉ cần chọn mẫu để kiểm tra và dựa vào sự tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị được kiểm toán trong việc xử lý và tổng hợp thông tin để lập báo cáo tài chính Do đó, sự quan tâm đến KSNB bắt đầu gia tăng trong cộng đồng kiểm toán.
Hình thức ban đầu của Kiểm soát nội bộ (KSNB) tập trung vào việc kiểm soát tiền và bắt nguồn từ cuộc cách mạng công nghiệp Vào năm 1905, Robert Montgomery đã đề cập đến nhiều vấn đề liên quan đến KSNB trong tác phẩm nổi tiếng của ông, “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”.
Năm 1929, thuật ngữ Kiểm soát nội bộ (KSNB) được công nhận chính thức trong công bố của Cục Dữ trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) Cùng năm đó, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã định nghĩa KSNB là các biện pháp và phương pháp được chấp nhận nhằm bảo vệ tiền và tài sản, đồng thời kiểm tra độ chính xác trong ghi chép sổ sách.
Sau sự kiện phá sản của Công ty Mc Kesson & Robbins, việc nghiên cứu và đánh giá về Kiểm soát Nội bộ (KSNB) đã trở thành một phần quan trọng trong các cuộc kiểm toán, giúp các doanh nghiệp đánh giá và cải thiện hiệu quả hoạt động của mình.
Năm 1949, AICPA đã công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về Kiểm soát nội bộ (KSNB) với tiêu đề “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập” Các chuẩn mực kiểm toán sau đó, như SAP 29, SAP 33 và SAP 54, đã đề cập đến nhiều khía cạnh của KSNB, bao gồm việc đánh giá và tìm hiểu KSNB trong quy trình kiểm toán Từ năm 1958 đến giữa thập niên 1970, khái niệm KSNB đã phát triển đáng kể, không còn chỉ là phương tiện bảo vệ tài sản và ghi chép kế toán, nhưng chủ yếu vẫn phục vụ cho kiểm toán viên độc lập trong việc thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính.
Vào những năm 1970-1980, sự phát triển kinh tế mạnh mẽ dẫn đến sự gia tăng số lượng công ty và các vụ gian lận, từ đó nảy sinh nhiều tranh luận về tiêu chuẩn đánh giá tính hiệu quả của Kiểm soát nội bộ (KSNB) Năm 1985, Ủy ban COSO được thành lập, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong khái niệm KSNB, với việc chính thức thay thế thuật ngữ kiểm soát nội bộ về kế toán Năm 1988, SAS 55 ra đời, giới thiệu ba bộ phận của KSNB: môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và thủ tục kiểm soát Đến năm 1992, COSO phát hành Báo cáo năm 1992, tài liệu đầu tiên cung cấp khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách hệ thống, bao gồm năm bộ phận: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát Qua báo cáo này, khái niệm KSNB được mở rộng ra ngoài báo cáo tài chính, bao gồm cả quản trị và tuân thủ.
Kể từ khi báo cáo COSO ra đời, đã có nhiều nghiên cứu sâu về kiểm soát nội bộ (KSNB) trong các lĩnh vực khác nhau Năm 2001, COSO phát triển hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) dựa trên báo cáo COSO 1992, dẫn đến báo cáo COSO 2004 về quản trị rủi ro Năm 2006, COSO công bố hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính” dành cho các công ty đại chúng nhỏ Để thích ứng với công nghệ thông tin, năm 1996, tiêu chuẩn COBIT được ban hành bởi ISACA nhằm xác định các mục tiêu kiểm soát trong lĩnh vực này Ngoài ra, các chuẩn mực kiểm toán của Mỹ cũng đã áp dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB, như trong SAS 78.
The International Standards on Auditing (ISA), including ISA 315 and ISA 265, incorporates the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) framework for evaluating internal control systems during the audit of financial statements This integration emphasizes the importance of robust internal controls in ensuring accurate financial reporting.
Khái niệm về Kiểm Soát Nội Bộ (KSNB) đã trải qua một quá trình phát triển liên tục từ khi ra đời đến nay, với sự mở rộng và nâng cao đáng kể Sự xuất hiện của báo cáo COSO đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, chuyển từ những khái niệm cơ bản về kiểm soát tài chính sang việc áp dụng KSNB trong quản trị rủi ro doanh nghiệp KSNB hiện nay trở thành công cụ quan trọng giúp ban quản trị các công ty giảm thiểu rủi ro hiệu quả.
Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Từ khi ra đời, khái niệm Kiểm soát nội bộ (KSNB) đã trải qua nhiều định nghĩa khác nhau, phản ánh sự phát triển của lĩnh vực này Dưới đây là một số định nghĩa về KSNB theo từng giai đoạn phát triển.
Vào năm 1929, KSNB được Cục Dự trữ Liên bang (FED) định nghĩa là công cụ bảo vệ tiền và tài sản khác, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo cơ sở cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên.
Năm 1936, AICPA đã định nghĩa Kiểm Soát Nội Bộ (KSNB) là các biện pháp và phương pháp được chấp nhận và thực hiện trong tổ chức nhằm bảo vệ tiền và tài sản khác, đồng thời kiểm tra tính chính xác của các ghi chép kế toán.
Năm 1958, khái niệm kiểm soát nội bộ (KSNB) được chia thành hai phần: kiểm soát nội bộ về kế toán và kiểm soát nội bộ về quản lý KSNB về kế toán tập trung vào việc tổ chức, các phương pháp và thủ tục nhằm bảo vệ tài sản và đảm bảo tính đáng tin cậy của số liệu kế toán Trong khi đó, KSNB về quản lý liên quan đến tổ chức, phương pháp và thủ tục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tuân thủ chính sách quản trị Hai khái niệm này đã tồn tại từ năm 1958 đến giữa thập niên 1970.
Năm 1992, báo cáo COSO đã giới thiệu khái niệm Kiểm soát nội bộ (KSNB) thay cho các thuật ngữ trước đây như kiểm soát nội bộ kế toán và kiểm soát quản lý Theo định nghĩa của COSO 1992, KSNB được hiểu là một hệ thống các quy trình và chính sách nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động, độ tin cậy của báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật.
Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và nhân viên thực hiện, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu cụ thể một cách hợp lý.
Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Sự tin cậy của báo cáo tài chính
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”
Trong định nghĩa trên, có 4 khái niệm được tập trung làm rõ:
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình liên tục, bao gồm các hoạt động từ lập kế hoạch, thực hiện đến giám sát trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần duy trì KSNB để kiểm soát hiệu quả các hoạt động này KSNB không chỉ là một sự kiện hay tình huống đơn lẻ, mà là chuỗi hoạt động liên quan chặt chẽ, tồn tại trong mọi bộ phận của tổ chức, đảm bảo sự đồng nhất và hiệu quả trong quản lý.
Con người là yếu tố quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và nhân viên KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, nhưng không thể thay thế vai trò của nhà quản lý Hệ thống này chỉ là công cụ hỗ trợ cho các nhà quản lý trong việc điều hành hoạt động của tổ chức Hơn nữa, KSNB chỉ cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, chứ không thể đảm bảo tuyệt đối.
Mỗi doanh nghiệp đều đặt ra các mục tiêu cần đạt được, bao gồm mục tiêu chung cho toàn bộ doanh nghiệp và mục tiêu riêng cho từng bộ phận, từng hoạt động Các mục tiêu này có thể được phân chia thành ba nhóm chính.
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực;
Nhóm mục tiêu về BCTC: nhấn mạnh đến tính trung thực, hợp lý và đáng tin cậy của BCTC;
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả có khả năng cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các mục tiêu như tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính (BCTC) và sự tuân thủ pháp luật cùng các quy định hiện hành Đối với các mục tiêu hoạt động, KSNB đảm bảo rằng các nhà quản lý, với vai trò giám sát và hành động kịp thời, sẽ hỗ trợ tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Báo cáo COSO 2004, phát triển từ COSO 1992, không thay thế mà bổ sung cho quản trị rủi ro doanh nghiệp Quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa là một quá trình do ban quản trị và toàn thể nhân viên thực hiện, nhằm thiết lập các chiến lược toàn diện Quy trình này giúp xác định các sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản lý rủi ro trong giới hạn chấp nhận được, từ đó cung cấp sự đảm bảo hợp lý để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Định nghĩa này phản ánh những khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro doanh nghiệp.
Là một quá trình diễn ra liên tục và xuyên suốt trong doanh nghiệp;
Quá trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chịu tác động từ tất cả nhân viên ở mọi cấp độ và được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược Nó bao gồm việc xem xét danh mục cấp độ rủi ro doanh nghiệp, nhằm xác định các rủi ro tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu là quản lý rủi ro trong giới hạn chấp nhận được để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho ban quản trị và ban giám đốc doanh nghiệp;
Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004
COSO 2004 là sự phát triển mở rộng của COSO 1992, tập trung vào việc quản trị rủi ro doanh nghiệp, không thay thế cho COSO 1992.
Theo Báo cáo COSO 2004, hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) bao gồm 8 thành phần chính: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát.
Môi trường kiểm soát là yếu tố quan trọng phản ánh bản sắc chung của tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến nhận thức của từng thành viên trong đơn vị Nó đóng vai trò nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả của các bộ phận khác trong hệ thống.
KSNB là thành phần quan trọng nhất trong hệ thống KSNB, đóng vai trò nền tảng cho các thành phần khác và quyết định hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Môi trường kiểm soát được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng như tính chính trực và giá trị đạo đức, cam kết về năng lực cùng triết lý và phong cách quản lý của nhà lãnh đạo Ngoài ra, việc phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự cũng đóng vai trò then chốt, cùng với sự quan tâm và chỉ đạo từ hội đồng quản trị.
1.3.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức : được thể hiện qua văn hóa của tổ chức Văn hóa của tổ chức bao gồm các chuẩn mực về cách ứng xử và các giá trị đạo đức, cách truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn Nhà quản lý cao cấp đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức Người quản lý của các doanh nghiệp cần chấp nhận quan điểm rằng hành động tuân thủ nguyên tắc đạo đức là phương thức kinh doanh đúng đắn Muốn xây dựng một văn hóa tổ chức tốt, các nhân viên trung thực và tuân thủ các giá trị đạo đức của doanh nghiệp, thì trước hết nhà quản lý phải là tấm gương lớn về việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải công khai minh bạch
Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức trong doanh nghiệp, cần chú ý đến hai yếu tố quan trọng: giảm áp lực và cơ hội gian lận, cũng như xây dựng và truyền đạt hướng dẫn đạo đức rõ ràng Việc giảm thiểu áp lực và cơ hội phát sinh gian lận sẽ giúp nhân viên tuân thủ các nguyên tắc này tốt hơn Đồng thời, việc thiết lập và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức là cần thiết để toàn thể nhân viên hiểu và thực hiện văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong tổ chức.
Tính trung thực và giá trị đạo đức đóng vai trò then chốt trong môi trường kiểm soát, ảnh hưởng đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các yếu tố khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB).
1.3.1.2 Cam kết về năng lực : Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng
1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán : Tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của hội đồng quản trị đối với hoạt động công ty
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý : Tác động đến cách thức doanh nghiệp được điều hành Một doanh nghiệp hoạt động trong môi trường có rủi ro thấp sẽ có quan điểm khác về KSNB so với doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường có rủi ro cao, doanh nghiệp có rủi ro cao hơn sẽ chú trọng xây dựng một hệ thống KSNB đầy đủ hơn, chặt chẽ hơn để đủ sức hạn chế, phát hiện và đối phó với các rủi ro có thể phát sinh Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của nhà quản lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán, và việc phân nhiệm kế toán viên
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: là hệ thống phân công trách nhiệm và quyền hạn tại một doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức thích hợp cần chú ý đến các nội dung: xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Xây dựng cô cấu tổ chức phải phù hợp với quy mô, bản chất hoạt động của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm : là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan Doanh nghiệp cần cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên, từng bộ phận, công ty thành viên… trong doanh nghiệp, giúp mỗi thành phần hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của mình là gì trong việc thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu
1.3.1.7 Chính sách nhân sự : được biểu hiện thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn , động viên, khen thưởng và kỷ luật Đây cũng là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên
Thiết lập mục tiêu là bước quan trọng trước khi doanh nghiệp xác định các sự kiện tiềm năng ảnh hưởng đến thành quả của mình Quản trị rủi ro doanh nghiệp đảm bảo rằng có một quy trình để thiết lập mục tiêu, và các mục tiêu này phải hỗ trợ sứ mệnh của doanh nghiệp cũng như mong muốn rủi ro Mục tiêu có thể được xác định qua quy trình chính thức hoặc không chính thức, và có thể được trình bày rõ ràng hoặc hiểu ngầm Có hai cấp độ mục tiêu: mục tiêu toàn đơn vị và mục tiêu từng bộ phận.
Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
1.4.1 Lợi ích của hệ thống KSNB
Xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) vững mạnh là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong cả ngắn hạn và dài hạn Hệ thống KSNB mang lại nhiều lợi ích nổi bật, bao gồm việc nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro, và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật.
Ngăn ngừa và phát hiện kịp thời các sai sót và gian lận là rất quan trọng, giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng Từ đó, có thể áp dụng các biện pháp đối phó phù hợp để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo tính chính xác trong quá trình hoạt động.
+ Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đảm bảo tính trung thực và hợp lý của BCTC;
+ Đảm bảo các quy định, nội quy doanh nghiệp được tuân thủ, các hoạt động tuân thủ đúng pháp luật
Những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp trở thành một khối thống nhất, hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả giữa các phòng ban, bộ phận, nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
Bên cạnh các ưu điểm, lợi ích của mình, hệ thống KSNB cũng có các hạn chế sau:
Lạm quyền lực của nhà quản lý cấp cao và ban giám đốc gây ra những quyết định vi phạm pháp luật, làm suy yếu hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Hành động này không chỉ đi ngược lại mục tiêu của KSNB mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính toàn vẹn và sự hoạt động hiệu quả của hệ thống này.
Nhân viên thường mắc phải những sai lầm tiềm tàng liên quan đến tính cách của bản thân, như thiếu chú ý, đãng trí, sai sót trong tính toán hoặc không hiểu rõ yêu cầu công việc Những lỗi này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và kết quả cuối cùng.
Sự thông đồng giữa nhân viên trong doanh nghiệp hoặc với đối tượng bên ngoài dẫn đến xảy ra gian lận
Mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí rất quan trọng trong quản lý Nếu lợi ích thu được từ các biện pháp kiểm soát không đủ để bù đắp chi phí thực hiện, các nhà quản lý có xu hướng bỏ qua một hoặc nhiều biện pháp kiểm soát trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống và rủi ro trong tổ chức.
Hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) được thiết kế để quản lý các rủi ro dự kiến, tuy nhiên, khi đối mặt với các sự kiện bất thường, hệ thống này có thể trở nên kém hiệu quả và dễ bị vô hiệu hóa.
Hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) đang trở nên lạc hậu do những thay đổi nhanh chóng của thị trường, tổ chức và đặc điểm kinh doanh Các thủ tục kiểm soát không còn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, dẫn đến việc hệ thống không phát huy được hiệu quả và tính hữu hiệu cần thiết.
1.5 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ ảnh hưởng đến hệ thống KSNB
Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và những đặc trưng này là cơ sở để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp, đáp ứng yêu cầu nhằm đạt mục tiêu chung BigC, hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ siêu thị, không phải là ngoại lệ; doanh nghiệp này vừa mang những đặc trưng chung của mô hình siêu thị, vừa có những nét riêng biệt do cấu trúc hệ thống của mình.
Lĩnh vực bán lẻ luôn thay đổi và phát triển theo nhu cầu xã hội và người tiêu dùng, đồng thời chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố thị trường như thị hiếu, phát triển xã hội, cấu trúc dân số, thu nhập bình quân và vị trí địa lý Những yếu tố này mang đến rủi ro cho doanh nghiệp, yêu cầu phải có cơ chế ứng phó linh hoạt và hiệu quả BigC cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ, trong đó việc nhận dạng và đánh giá rủi ro là hai khâu quan trọng nhất Trong số các rủi ro từ biến động thị trường, có những rủi ro cần giải quyết ngay, trong khi một số khác có thể được chia sẻ hoặc né tránh.
BigC, một hệ thống siêu thị bán lẻ toàn cầu thuộc tập đoàn đa quốc gia, cần áp dụng COSO 2004 để phù hợp với xu hướng phát triển toàn cầu Đặc điểm này yêu cầu hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của BigC phải được chuẩn hóa cao, đồng thời phải xem xét sự khác biệt trong tư duy kinh doanh, triết lý và phong cách lãnh đạo giữa nhân sự nước ngoài và nhân viên Việt Nam, cũng như ảnh hưởng của môi trường Việt Nam đến hệ thống KSNB.
Sự gia tăng số lượng siêu thị và sự phát triển của hệ thống CNTT đã tạo ra nhiều rủi ro cho BigC, đòi hỏi quản trị rủi ro doanh nghiệp trở thành một yêu cầu cấp thiết Hệ thống kiểm soát nội bộ cần chú trọng vào các thủ tục kiểm soát hệ thống CNTT, nhằm đối phó với những rủi ro kỹ thuật khách quan và yếu tố chủ quan Do đó, các thủ tục kiểm soát cần được nâng cấp hiệu quả để quản lý tốt các rủi ro tiềm ẩn Bên cạnh đó, sự gia tăng nhân sự yêu cầu chính sách nhân sự phải được cải thiện, cơ cấu tổ chức cần đơn giản và hiệu quả, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và cửa hàng.
Siêu thị BigC nổi bật với sự đa dạng về chủng loại mặt hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ Tuy nhiên, điều này cũng gây ra khó khăn trong việc quản lý nội bộ, đặc biệt là trong các khâu đặt hàng, nhận hàng và lưu kho sản phẩm KSNB đặc biệt chú trọng đến yếu tố bất kiêm nhiệm và quản lý chứng từ, cũng như việc phê duyệt chứng từ trong các quy trình nhận hàng, đặt hàng, bán hàng và chuyển giao.
Hoạt động kinh doanh siêu thị tại Việt Nam, đặc biệt là tại BigC, chủ yếu dựa vào doanh thu từ tiền mặt trực tiếp từ khách hàng, tạo ra tính thanh khoản cao cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc quản lý quy trình và thủ tục liên quan đến tiền mặt lại là một thách thức lớn đối với hệ thống kiểm soát nội bộ Do đó, yếu tố đạo đức nghề nghiệp trong kiểm soát nội bộ tại BigC cần được ưu tiên hàng đầu.
Vào thứ Sáu, các hoạt động như đặt hàng, bán hàng và thu tiền cần được thực hiện nhanh chóng, chính xác và đồng bộ Hệ thống thông tin của BigC rất phức tạp, bao gồm nhiều phần mềm quản lý lớn như VLP cho doanh số và bán hàng tại cửa hàng, VLL cho chương trình khuyến mãi và thẻ khách hàng thân thiết, Gold cho việc đặt hàng và bán hàng, cùng với SAP cho tài chính, kế toán và nhân sự Điều quan trọng là phải đảm bảo các hệ thống này hoạt động chính xác, ổn định và đồng bộ, cũng như giám sát hiệu quả hoạt động của chúng.
Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ chi phối đến hệ thống KSNB
2.1 Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius Năm 1998, tập đoàn Casino chính thức gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam dưới thương hiệu BigC
Cửa hàng BigC đầu tiên ra đời từ việc mua lại siêu thị Cora Đồng Nai, sau đó được đổi tên thành BigC Đồng Nai và thuộc quản lý của Công ty TNHH EBD.
Sau 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Casino đã xây dựng được một hệ thống gồm 25 siêu thị BigC trải dài trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam Mỗi siêu thị BigC được chia làm 2 phần hoạt động kinh doanh: phần kinh doanh siêu thị bán lẻ và phần cho thuê hành lang thương mại
BigC luôn cam kết mang đến cho khách hàng một không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát và thoải mái với hơn 40.000 mặt hàng đa dạng, chất lượng cao và giá cả hợp lý Các sản phẩm được phân loại thành 5 nhóm chính: thực phẩm tươi sống, thực phẩm khô, hàng may mặc và phụ kiện, hàng điện gia dụng, cùng vật dụng trang trí nội thất Đặc biệt, BigC còn nổi bật với khu vực cho thuê hành lang thương mại, được chia thành 4 nhóm chính: ăn uống, giải trí, dịch vụ và các loại cửa hàng khác như nhà sách, cửa hàng quần áo, điện thoại và điện tử.
BigC Việt Nam hướng tới tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” và cam kết trở thành điểm đến lý tưởng cho người tiêu dùng, đồng thời là nhà bán lẻ hàng đầu trong việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng Công ty hoạt động dựa trên năm giá trị cốt lõi: R-S-T-I-C.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM
Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius Năm 1998, tập đoàn Casino chính thức gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam dưới thương hiệu BigC
Cửa hàng BigC đầu tiên ra đời từ việc mua lại siêu thị Cora Đồng Nai, sau đó được đổi tên thành BigC Đồng Nai và thuộc quản lý của Công ty TNHH EBD.
Sau 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Casino đã xây dựng được một hệ thống gồm 25 siêu thị BigC trải dài trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam Mỗi siêu thị BigC được chia làm 2 phần hoạt động kinh doanh: phần kinh doanh siêu thị bán lẻ và phần cho thuê hành lang thương mại
BigC cam kết mang đến cho khách hàng một không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát và thoải mái với hơn 40.000 mặt hàng đa dạng, chất lượng và giá cả hợp lý Các sản phẩm được phân chia thành 5 ngành hàng chính: thực phẩm tươi sống, thực phẩm khô, hàng may mặc và phụ kiện, hàng điện gia dụng, cùng vật dụng trang trí nội thất Đặc biệt, BigC còn tạo sự khác biệt với khu vực cho thuê hành lang thương mại, bao gồm 4 nhóm chính: ăn uống, giải trí, dịch vụ và các loại cửa hàng khác như nhà sách, cửa hàng quần áo, điện thoại và điện tử.
BigC Việt Nam hướng tới tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” và cam kết trở thành điểm đến lý tưởng cho người tiêu dùng, đồng thời là nhà bán lẻ hàng đầu mang lại sự hài lòng cho khách hàng Công ty hoạt động dựa trên năm giá trị cốt lõi: R-S-T-I-C.
+ Sự hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction);
BigC Việt Nam phấn đấu trở thành thương hiệu bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam thông qua mạng lưới cửa hàng rộng khắp, cung cấp đa dạng hàng hóa với giá cả hợp lý và dịch vụ tối ưu.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
Về mặt pháp lý, các siêu thị BigC thuộc sở hữu của nhiều công ty độc lập khác nhau, nhưng tất cả đều chia sẻ một thương hiệu chung là BigC.
BigC, các công ty này hạch toán độc lập không phụ thuộc lẫn nhau Chi tiết tại sơ đồ 2.1
Hệ thống siêu thị BigC Việt Nam được quản lý bởi công ty TNHH dịch vụ EB (EBS), tuân thủ các quy định và chuẩn mực kiểm soát nội bộ thống nhất.
Trên phương diện quản lý nội bộ, cơ cấu tổ chức của BigC Việt Nam như sau: (sơ đồ 2.2)
Sơ đồ 2.1:SƠ ĐỒ HỆ THỐNG CÁC SIÊU THỊ BIGC VÀ CÔNG TY QUẢN LÝ TƯƠNG ỨNG
Công ty TNHH Escape BigC An Lạc
Công ty TNHH Escape BigC Đồng Nai
Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Nam
Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Bắc & Trung
EB Hải Dương BigC Hải Dương
EB Thanh Hóa BigC Thanh Hóa
Công ty TNHH Escape Business Huế BigC Huế
EB Ninh Bình BigC Ninh Bình
Công ty TNHH Escape Đà Nẵng BigC Đà Nẵng
Công ty TNHH Escape BigC Hải Phòng BigC Hải Phòng
Sơ đồ 2.2: SƠ ĐỒ CẤU TRÚC BIGC VIỆT NAM
Quỹ trung tâm tại các cửa hàng
Giám đốc cá c cửa hàng
Bộ phận dự án Bộ phận mở rộng
Bộ phận an ninh toàn quốc
An ninh, bảo vệ cửa hàng
Bộ phận vệ sinh an toàn thực phẩm
Bộ phận phát triển sản phẩm
GĐ TRUNG TÂM THU MUA
Hàng điện tử, điện lạnh
GĐ CÔNG TY VIỆT NHẬT
GIÁM ĐỐC TỔ CHỨC VÀ
GĐ HOẠT ĐỘNG SIÊU THỊ BIGC
Bộ phận quản lý thu ngân toàn quốc
Chuỗi cửa hàng BigC Miền Nam
Chuỗi cửa hàng BigC Miền Bắc &
GIÁM ĐỐC HÀNH CHÍNH & TÀI CHÍNH
Bộ phận ản lý kế Bộ phận kiểm soát tài Bộ phận quản lý rủi
Kiểm toán & Bộ phận quản lý chi
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng của Văn phòng Chính
Văn phòng chính bao gồm các bộ phận hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh tại hệ thống các siêu thị BigC Cụ thể bao gồm các bộ phận:
Trung tâm thu mua : với chức năng
+ Phân tích, đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp hàng hóa cho hệ thống siêu thị BigC;
+ Thực hiện ký kết các hợp đồng cung cấp hàng hóa với các nhà cung cấp được lựa chọn;
+ Phân tích, đánh giá doanh số của từng chủng loại sản phẩm, từng ngành hàng;
+ Nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới;
+ Theo dõi, quản lý và đánh giá vệ sinh an toàn thực phẩm;
+ Nghiên cứu, triển khai các chương trình Marketing trên toàn hệ thống
Bộ phận nhân sự : có chức năng quản lý các hoạt động tuyển dụng, thăng tiến, lương, nghĩa vụ và các phúc lợi nhân viên
Bộ phận đào tạo : chịu trách nhiệm liên hệ với các bộ phận khác nhau nhằm thực hiện các chương trình đào tạo cho BigC Việt Nam
Bộ phận tổ chức và chuỗi cung ứng : chức năng chính của bộ phận bao gồm:
+ Tổ chức, vận hành, theo dõi và giám sát hệ thống IT cho tất cả cửa hàng BigC;
+ Thực hiện vai trò của chuỗi cung ứng, quản lý hoạt động vận chuyển, logistic, hoạt động nhận hàng tại các cửa hàng;
+ Soạn thảo, ban hành các quy trình làm việc liên quan đến tất cả các bộ phận, các cửa hàng BigC;
+ Quản lý hệ thống kho vận trên toàn quốc
Bộ phận hành chính & tài chính :
+ Thực hiện các chức năng quản lý, giám sát tình hình tài chính kế toán của tất cả các siêu thị BigC;
+ Xây dựng, thiết lập ngân sách năm;
+ Thực hiện các báo cáo nội bộ cho tập đoàn Casino;
+ Thực hiện các cuộc kiểm toán nội bộ để đánh giá rủi ro, gian lận liên quan đến hoạt động kinh doanh;
+ Theo dõi việc thực hiện các quy trình hiện hành tại chuỗi siêu thị BigC, và các bộ phận hỗ trợ khác
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các siêu thị BigC
Cửa hàng BigC chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, cung cấp hàng hóa cho khách hàng, với cơ cấu tổ chức đứng đầu là giám đốc cửa hàng và dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc hoạt động siêu thị BigC Mỗi cửa hàng được chia thành bốn khu vực chính: khu vực đặt hàng và nhận hàng, khu vực Quỹ trung tâm, khu vực an ninh & bảo vệ, và khu vực bán hàng.
Khu vực đặt hàng và nhận hàng có trách nhiệm tính toán và kiểm soát lượng hàng nhập vào cửa hàng, đồng thời quản lý kho hàng tại đây Khu vực này được quản lý bởi trưởng bộ phận đặt hàng & nhận hàng của cửa hàng và chịu sự giám sát trực tiếp từ Phụ trách bộ phận tổ chức tại Văn phòng chính.
Khu vực bán hàng tại siêu thị đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi hoạt động doanh số và chủng loại sản phẩm, dưới sự quản lý của giám đốc cửa hàng Đồng thời, khu vực này cũng có trách nhiệm liên hệ trực tiếp với trung tâm thu mua tại văn phòng chính và các bộ phận liên quan khi có vấn đề phát sinh trong quá trình bán hàng.
Khu vực an ninh và bảo vệ trong cửa hàng đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát hoạt động mua bán hàng hóa, nhằm giảm thiểu tối đa tình trạng mất mát hàng hóa Khu vực này hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của trưởng bộ phận an ninh toàn quốc, thuộc giám đốc hoạt động của cửa hàng.
Khu vực quỹ trung tâm tại siêu thị BigC đảm nhiệm việc quản lý toàn bộ hoạt động thu ngân và các chương trình dịch vụ khách hàng Nơi đây được giám sát trực tiếp bởi phụ trách thu ngân toàn quốc, dưới sự chỉ đạo của giám đốc hoạt động.
Hệ thống siêu thị BigC được hỗ trợ bởi bộ phận kỹ thuật toàn quốc, dưới sự lãnh đạo của phụ trách kỹ thuật thuộc Công ty Việt Nhật Nhiệm vụ của bộ phận này là đảm bảo hệ thống điện, điện lạnh và âm thanh hoạt động liên tục và hiệu quả.
Thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
2.2.1 Phạm vi, đối tượng và phương pháp khảo sát
Tác giả đã thực hiện khảo sát cho 12 bộ phận tại văn phòng chính của Công ty TNHH Dịch vụ EB và 25 siêu thị BigC thuộc 17 công ty độc lập Các phòng ban được khảo sát tại văn phòng chính bao gồm
+ Bộ phận Tổ chức, IT & Chuỗi Cung ứng;
+ Bộ phận Kiểm soát & Kiểm toán nội bộ;
+ Bộ phận quản lý Chi phí chung;
+ Bộ phận Quản lý kế toán;
+ Bộ phận An ninh toàn quốc;
+ Bộ phận Thu ngân toàn quốc;
+ Bộ phận Vệ sinh An toàn thực phẩm
Hệ thống câu hỏi khảo sát được phân loại theo các yếu tố cấu thành của hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) theo báo cáo COSO 2004 Thông tin chi tiết có thể được tham khảo trong phụ lục số 01, bao gồm kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi.
2.2.1.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát bao gồm:
+ Phó giám đốc bộ phận;
+ Phó giám đốc cửa hàng;
+ Kế toán trưởng các công ty;
+ Chuyên viên kiểm soát kế toán;
+ Chuyên viên kiểm soát nội bộ;
+ Chuyên viên kiểm toán nội bộ;
+ Một số nhân viên quản lý khác
Phương pháp khảo sát được áp dụng kết hợp giữa định lượng và định tính, bao gồm các tài liệu như quy định, chuẩn mực, nội quy, sơ đồ tổ chức, và chính sách kế toán, cùng với thông tin tài chính từ các báo cáo tài chính và báo cáo tập đoàn Kết quả khảo sát thực tế được thu thập thông qua bảng câu hỏi, thể hiện rõ phương pháp định lượng.
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo từng yếu tố của hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) theo tiêu chuẩn COSO 2004, với việc áp dụng các phương pháp khảo sát khác nhau cho từng đối tượng Mỗi câu hỏi được lựa chọn cẩn thận để gửi đến những đối tượng phù hợp Chi tiết về số lượng câu mẫu khảo sát và kết quả nhận được được trình bày trong phụ lục 01 Phương pháp gửi bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện cụ thể như sau:
Đối với giám đốc, phó giám đốc cửa hàng và kế toán trưởng các công ty ngoài Hồ Chí Minh, bảng câu hỏi đã được gửi qua email và kết quả được thu thập cũng thông qua hình thức này.
Đối tượng khảo sát bao gồm giám đốc, phó giám đốc cửa hàng và kế toán trưởng các công ty tại Hồ Chí Minh Bảng câu hỏi đã được gửi qua email, tuy nhiên, kết quả thu thập chủ yếu được thực hiện thông qua phỏng vấn qua điện thoại.
Trong trường hợp một số giám đốc bộ phận, phó giám đốc bộ phận và nhân viên quản lý tại văn phòng chính, bảng câu hỏi khảo sát được in ra và kết quả được ghi nhận thông qua các cuộc trao đổi trực tiếp.
Các kết quả khảo sát được tổng hợp, phân tích và đánh giá đề từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp
Cụ thể kết quả khảo sát được phân tích từ mục 2.3 dưới đây
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
Tính trung thực và giá trị đạo đức:
Tính trung thực và các giá trị đạo đức tại BigC Việt Nam được nghiên cứu thông qua tài liệu nội bộ, bao gồm văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh và chương trình đào tạo nhân viên mới Để đánh giá thực trạng của yếu tố này, tác giả đã thực hiện khảo sát với bảng câu hỏi gồm 6 câu hỏi.
Tính trung thực và các giá trị đạo đức đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, được hình thành như những yếu tố cốt lõi trong văn hóa công ty Điều này được thể hiện qua năm giá trị chính của siêu thị BigC.
Sự hài lòng của khách hàng- Customer Satisfaction
Trách nhiệm- Responsibility: thể hiện trách nhiệm với khách hàng, với nhân viên, với đối tác và với cộng đồng
Kết quả khảo sát cho thấy BigC đã thành công trong việc xây dựng và phổ biến văn hóa doanh nghiệp, đồng thời theo dõi việc thực hiện thông qua các cam kết về đạo đức nghề nghiệp của toàn thể nhân viên và quản lý.
Bảng 2.1: Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức
NỘI DUNG Có Không phiếu Số Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ
+ Tính trung trực và giá trị đạo đức
01 Tập đoàn có ban hành các quy định chung về đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên không?
02 Tập đoàn có ban hành các quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp cho một số bộ phận nhạy cảm không (như TTTM, KTNB, Vệ sinh an toàn thực phẩm, PR…)?
03 Tập đoàn có quy định các hình thức xử lý những vi phạm đạo đức nghề nghiệp hay không ? 74 100% 0 0%
04 Các biện pháp xử lý vi phạm đạo đức (nếu có) có được thực hiện đúng trong thực tế hay không?
05 Tập đoàn có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn thể nhân viên các quy tắc phân biệt hành vi vi phạm đạo đức và hành vi được phép hay không? 74 100% 0 0%
06 Để đạt được các mục tiêu đề ra, có tồn tại các áp lực và cơ hội nào cho nhân viên trong tập đoàn thực hiện trái quy định không? 52 100% 0 0%
Các chỉ tiêu 1, 3, 4 và 5 của BigC Việt Nam đạt kết quả khảo sát tốt với 74/74 phiếu, cho thấy tất cả nhân viên đều ký cam kết thực hiện bộ quy chuẩn đạo đức chung hàng năm Tuy nhiên, một số phòng ban nhạy cảm như Trung tâm thu mua, phòng kiểm toán nội bộ, phòng IT và phòng an toàn chất lượng sản phẩm cần có quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể để ngăn chặn gian lận và bảo đảm tuân thủ nguyên tắc đạo đức Hiện tại, BigC chỉ xây dựng được quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho một số phòng ban, dẫn đến chỉ tiêu 02 không đạt yêu cầu với 11/74 phiếu thăm dò.
Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp của chuyên viên thu mua tại BigC tập trung vào các yếu tố trung thực, liêm chính, công bằng và lợi ích của công ty Đây là yêu cầu bắt buộc mà các chuyên viên thu mua phải cam kết hàng năm và được thông báo rộng rãi đến tất cả nhà cung cấp, nhằm tạo ra kênh giám sát việc thực hiện đạo đức nghề nghiệp Đồng thời, bộ phận kiểm toán nội bộ của BigC cũng tuân thủ cam kết đạo đức riêng theo chuẩn của tập đoàn Casino, nhấn mạnh sự bí mật và trung thực, không vì lợi ích cá nhân.
