Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Trong bối cảnh công nghệ thông tin và truyền thông tại Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập, dịch vụ thông tin vệ tinh đã thu hút sự chú ý từ năm 2008 với sự ra mắt của vệ tinh Vinasat 1 Nhận thấy tiềm năng của thị trường, Công ty cổ phần Truyền thông kết nối được thành lập vào năm 2009 Mặc dù còn non trẻ so với các tập đoàn viễn thông lớn trong và ngoài nước, nhưng với sự quyết tâm và kinh nghiệm của các thành viên sáng lập, công ty đặt mục tiêu phát triển bền vững và thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra.
Doanh nghiệp được thành lập vào năm 2009 và đang đối mặt với thách thức do bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện Việc đưa doanh nghiệp hoạt động đúng lộ trình là một nhiệm vụ khó khăn, vì vậy, kết quả nghiên cứu là rất cần thiết để hỗ trợ cho hoạt động hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp.
Thị trường thông tin vệ tinh tại Việt Nam hiện còn mới mẻ và thiếu tính cạnh tranh, với một số doanh nghiệp đang nắm giữ vị trí độc quyền Do đó, để xâm nhập vào thị trường này, các công ty cần xây dựng chiến lược rõ ràng và thực hiện các bước đi cụ thể.
Đánh giá xu hướng môi trường bên ngoài là yếu tố quan trọng trong ngành dịch vụ viễn thông vệ tinh, giúp nhận diện các cơ hội và thách thức Các xu hướng công nghệ mới, nhu cầu tăng cao về kết nối toàn cầu và sự phát triển của Internet vạn vật (IoT) mang lại cơ hội lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, cạnh tranh gia tăng và các quy định pháp lý nghiêm ngặt có thể tạo ra những đe dọa đáng kể Do đó, việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược và phát triển bền vững.
Đề xuất các chiến lược khai thác cơ hội từ môi trường kinh doanh, tập trung vào việc phát huy năng lực lõi của PointComm trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông vệ tinh.
Từ mục tiêu nghiên cứu đó, tác giả đặt ra những câu hỏi cần trả lời như sau:
PointComm cần khai thác các cơ hội như mở rộng thị trường, cải tiến công nghệ và phát triển sản phẩm mới để tăng cường vị thế cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần nhận diện và giảm thiểu những nguy cơ như biến động thị trường, cạnh tranh gay gắt và rủi ro từ các quy định pháp lý Việc cân nhắc giữa cơ hội và nguy cơ sẽ giúp PointComm xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững và hiệu quả hơn.
- Điểm mạnh, điểm yếu của PointComm và đặc biệt là năng lực lõi (core Competencies) của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là gì?
PointComm sẽ triển khai chiến lược kinh doanh tập trung vào việc khai thác những cơ hội phù hợp với năng lực cốt lõi của mình Mục tiêu chính là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường viễn thông, thông qua việc phát triển sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, cải tiến công nghệ, và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu
3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:
Thông tin thứ cấp là dữ liệu thị trường và thông tin về đối thủ cạnh tranh do các cá nhân và tổ chức có trách nhiệm cung cấp Nó bao gồm thông tin được thu thập từ các báo cáo, tạp chí chuyên ngành và các thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp và phiếu trả lời câu hỏi, với đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường Viễn thông, giữ chức vụ từ Phó phòng trở lên tại các công ty, tập đoàn Viễn thông lớn trong và ngoài nước Để đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm, tác giả đã phỏng vấn các cán bộ chủ chốt đang giữ vị trí lãnh đạo tại các phòng ban, ban giám đốc và Hội đồng quản trị.
Để xử lý thông tin, đề tài này áp dụng phương pháp định tính, bao gồm việc tính toán, phân tích và biện luận kết quả từ các cuộc phỏng vấn và phiếu khảo sát thu thập được Quá trình này cũng bao gồm việc loại bỏ những dữ liệu không cần thiết, từ đó xác định giá trị trọng số của các tiêu chí đã được đưa ra trong quá trình phỏng vấn.
Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu
Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:
- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm đến 2017
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược
Khái ni ệ m chi ế n l ượ c kinh doanh
Chiến lược, có nguồn gốc từ binh pháp quân sự, đã được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực quân sự và chính trị Từ giữa thế kỷ 20, khái niệm này mở rộng sang kinh tế và xã hội Chiến lược thường được hiểu là phương pháp thực hiện nhiệm vụ cụ thể trong một khoảng thời gian dài.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh
Theo BCG, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác định và phân bổ nguồn lực hiện có nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía doanh nghiệp.
Theo giáo sư Michael Porter, một chiến lược gia hàng đầu tại Đại học Harvard, chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được và những phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Theo giáo sư Alfred DuPont Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, cùng với việc xác định các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo phương pháp C3, chiến lược được hiểu là giải pháp bền vững nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Theo Fred R David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” 1
Chiến lược kinh doanh là hệ thống giải pháp dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp, với các đặc điểm chung như tính linh hoạt và chủ động Nó cần tối thiểu hóa việc sử dụng tài nguyên, đồng thời tập trung vào điểm yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh Các mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi để đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Ho ạ ch đị nh chi ế n l ượ c
Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh và tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Quá trình này giúp xác lập sứ mạng và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, từ đó xây dựng và lựa chọn các chiến lược phù hợp để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Để đảm bảo thành công, cần có sự thống nhất trong cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm giữa các thành viên trong tổ chức.
Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c kinh doanh
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu doanh nghiệp, thực hiện các quyết định và kiểm tra kết quả nhằm đạt được những mục tiêu đó.
Cũng có một khái niệm khác
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
Fred R.David (2006) trong tác phẩm "Khái luận về Quản trị chiến lược" nhấn mạnh rằng các quyết định liên quan đến nhiều chức năng là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc thu thập thông tin, phỏng vấn và phân tích Giai đoạn này giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế phù hợp.
Thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng khi Ban lãnh đạo đưa ra quyết định hành động và toàn thể nhân viên thực hiện các chiến lược đã được đề ra Các hoạt động chủ yếu trong giai đoạn này bao gồm việc thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét các yếu tố, kết quả thực hiện, đo lường thành tích và tiến hành các điều chỉnh cần thiết.
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp kiểm soát tình hình và phản ứng hiệu quả với từng hoàn cảnh cụ thể Điều này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng định hướng và mục tiêu ở các khoảng thời gian ngắn, trung và dài hạn.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, hoạch định chiến lược trở thành công cụ thiết yếu giúp doanh nghiệp đối phó với những thách thức và cơ hội mới Quá trình này không chỉ xác định mục tiêu cụ thể mà còn định hướng rõ ràng cho mọi thành viên trong tổ chức, từ đó đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
2 : Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 28.
Phân tích, hình thành và lựa chọn chiến lược
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Hoạch định chiến lược là nền tảng quan trọng để điều hành và đánh giá quản lý Các tổ chức và cá nhân thực hiện hoạch định chiến lược thường đạt được thành công và hiệu quả cao hơn so với những người không có kế hoạch rõ ràng.
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm việc xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu Việc xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa từ môi trường Môi trường tổ chức được chia thành môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ.
1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn của doanh nghiệp là bức tranh kỳ vọng về tương lai dài hạn từ 5 đến 10 năm, thể hiện rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới Nó không chỉ phản ánh ước muốn và tham vọng mà còn thiết lập định hướng và khuôn khổ cho việc hoạch định chiến lược Để xây dựng tầm nhìn hiệu quả, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: "Bạn muốn đi đến đâu và nỗ lực kiến tạo điều gì?"
Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố lý do tồn tại, nêu rõ giá trị và lợi ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Nó định hình mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp trong việc phục vụ nhu cầu của các bên liên quan.
Sứ mạng của công ty không chỉ là tuyên ngôn mà còn là minh chứng cho giá trị mà công ty mang lại cho xã hội.
Mục tiêu của công ty là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng Việc nghiên cứu mục tiêu đóng vai trò quan trọng, làm nền tảng cho việc hình thành chiến lược phát triển của công ty.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 3
Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp cho phép phân tích các yếu tố nội bộ để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng chính sách phù hợp Các yếu tố nội bộ này bao gồm nhân sự, tổ chức, cơ cấu lao động, năng lực tài chính và văn hóa doanh nghiệp.
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu vào của của quá trình sản xuất;
3 : Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, NewYord Free Press, Page 37.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(QT tổng quát, hoạch định CK, KH, Kế toán, Tài Chính, IT)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)
(R&D, thiết kế, cải tiến sp và quy trình, tìm NVL, NCTT)
(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, DV)
Các hoạt động đầu vào
(Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho)
(MM, lắp ráp, sản xuất phụ tùn, vận hành kiểm tra)
Các hoạt động đầu ra
(Bao bì, lưu kho và phân loại nhưng sản phẩm)
(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)
(Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành)
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động vận chuyển, phân phối, bảo quản nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt động xoay quanh bốn vấn đề chính hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
Dịch vụ khách hàng bao gồm lắp đặt, sửa chữa, đào tạo khách hàng, cung cấp linh kiện và bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, cùng với việc nhanh chóng và lịch sự đáp ứng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu của công ty bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và mua sắm, cùng với các vấn đề liên quan đến cấu trúc hạ tầng.
Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ lợi thế cạnh tranh, mà những lợi thế này lại xuất phát từ nguồn lực và năng lực nội tại của chính doanh nghiệp Để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, các doanh nghiệp cần phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt
- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):
• Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất
• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được
• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra
• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp bao gồm công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ với khách hàng, hệ thống phân phối và thương hiệu mạnh Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài a Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các yếu tố lớn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp đánh giá tình hình hiện tại và nhận diện các vấn đề đang phải đối mặt Môi trường vĩ mô tác động đến mọi ngành kinh doanh, vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp cần chú trọng phân tích các yếu tố vĩ mô, đặc biệt là yếu tố kinh tế.
Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp và thu nhập quốc dân đều có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho sự phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó, yếu tố chính trị và pháp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh và ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp.
Thể chế chính trị và kinh tế xã hội, bao gồm luật pháp, văn bản chính phủ, chính sách và quy chế, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Những yếu tố này có thể quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chế độ tiền lương và thủ tục hành chính.
Các yếu tố xã hội như văn hóa, tôn giáo, dân số, cơ cấu dân cư và phong tục tập quán đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự hiểu biết về những yếu tố này giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược a4 Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên khoáng sản và môi trường sinh thái đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp Việc hiểu rõ các yếu tố này không chỉ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn mà còn góp phần bảo vệ môi trường.
CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R David, để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần trải qua ba giai đoạn cơ bản, mỗi giai đoạn sẽ sử dụng các công cụ phù hợp để đảm bảo quy trình diễn ra suôn sẻ.
Giai đoạn 1 trong quá trình phân tích thông tin đầu vào bao gồm việc sử dụng các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn này tóm tắt những thông tin cơ bản cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp, nơi chúng ta phát triển các chiến lược khả thi bằng cách sắp xếp và kết hợp các yếu tố quan trọng từ bên trong và bên ngoài Trong giai đoạn này, chúng ta lựa chọn một trong những ma trận phân tích như SWOT, BCG, IE, SPACE, Tuy nhiên, trong bài viết này, tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố và đề xuất những chiến lược phù hợp.
Giai đoạn 3 trong quy trình quyết định tập trung vào việc áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM Ma trận này sử dụng thông tin thu thập từ giai đoạn 1 để đánh giá một cách khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn ở giai đoạn 2 Qua đó, giúp xác định chiến lược phù hợp nhất cho tổ chức.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Đây là công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này
Các bước hình thành ma trận IFE
B ướ c 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng giá trị của tất cả các mức độ quan trọng này cần đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố nhằm thể hiện mức độ quan trọng của chúng, với 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, và 4 là điểm mạnh lớn nhất Phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 được xác định theo cơ sở ngành.
B ướ c 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận, với tổng điểm nằm trong khoảng từ 1 đến 4 Tổng số điểm này không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận Nếu tổng điểm dưới 2,5, doanh nghiệp được đánh giá yếu về nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm trên 2,5, doanh nghiệp được xem là mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp so sánh khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị chiến lược nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như của các đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện năm bước cụ thể.
B ướ c 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh khả năng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Cụ thể, trọng số 4 đại diện cho mức độ tốt, 3 cho trên trung bình, 2 cho trung bình và 1 cho yếu.
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
B ướ c 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm tình hình kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài giúp hệ thống hóa và đánh giá các yếu tố này một cách chính xác và khoa học hơn.
Các bước thiết lập ma trận EFE
Bước đầu tiên là tạo ra danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng thông qua quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng trọng số của tất cả các yếu tố cần đạt tổng cộng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công phản ánh cách các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ứng phó với những yếu tố này, với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Do đó, phân loại ở bước này tập trung vào quy mô doanh nghiệp, trong khi phân loại ở bước 2 dựa trên ngành nghề.
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố
B ướ c 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh:
Tên viết tắt bằng tiếng Anh:
POINTCOMMUNICATION CORP Địa chỉ trụ sở chính: 319A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP.HCM Địa chỉ Chi nhánh tại HN: số 16 Ngọc Khánh, Ba đình, TP Hà nội
Hai phong: Km 5 đường Phạm Văn Đồng, Quận Dương kinh
Singapore: 9 Temasek Boulevard, #01 B Suntec Tower 1, Singapore 038987
USA: 23426 Waters Overlook Công ty, Leesburg, VA 40176
Tel: +1 703 345 3834 Địa chỉ Web: www.point.info
Công ty Cổ phần Truyền thông kết nối điểm (PointCommunications) được thành lập vào năm 2009 với sự tham gia của 3 cổ đông chiến lược, trong đó Công ty CP CNTT GENPAC là thành viên sáng lập và nắm giữ 55% cổ phần.
Công ty Cổ phần CNTT GENPAC, một trong những công ty liên doanh đầu tiên tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin, được thành lập giữa Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt Nam và hãng máy tính hàng đầu châu Âu Bull (Pháp) GENPAC đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển ứng dụng tin học tại Việt Nam, đồng hành cùng sự phát triển chung của đất nước.
Năm 1996, sau khi hết thời hạn liên doanh, GENPAC chuyển đổi thành công ty 100% vốn nhà nước thuộc Tổng ty Điện tử & Tin học Việt Nam Sau đó, GENPAC đã sáp nhập bộ phận IBM Solution của Công ty CMT vào bộ phận IBM Solution của mình.
Năm 2001, chi nhánh Tổng Công Ty Điện Tử Tin Học Việt Nam đã tách ra thành Công ty Công nghệ thông tin GENPAC, trở thành một công ty hạch toán độc lập với 100% vốn nhà nước, thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
Năm 2007, GENPAC thực hiện cổ phần hóa để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, đồng thời thành lập các công ty con hạch toán kinh tế độc lập, hoạt động theo quy định của Công ty Cổ phần và Luật Doanh nghiệp, kế thừa các năng lực hiện có.
Với hơn 20 năm kinh nghiệm, GENPAC đã trở thành nhà cung cấp uy tín cho các giải pháp, phần mềm và thiết bị trong các chương trình tin học hóa của Nhà nước, phục vụ hầu hết các lĩnh vực kinh tế và các cơ quan, bộ, ngành chủ chốt của nền kinh tế quốc dân.
Dù bất cứ một lĩnh vực nào:
- Hệ thống thông tin tài chính
- Hiện đại hóa hệ thống ngân hàng
- Hệ thống thông tin thống kê Nhà nước
- Tin học phục vụ an ninh, quốc phòng, đời sống như: điện lực, cấp nước, bảo hiểm
- Khai thác Cảng và dịch vụ hàng hải
- Hiện đại hóa các ngành sản xuất và dịch vụ
- Công nghệ thông tin phục vụ các ngành y tế, văn hóa, xã hội, giáo dục ,
GENPAC là nhà cung cấp hàng đầu về các kỹ thuật tiên tiến và giải pháp CNTT đa dạng, phù hợp với nhiều môi trường khác nhau Đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của chúng tôi được đào tạo bài bản và sở hữu nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.
Vốn pháp định 45 tỷ vnđ
Doanh thu năm 2010: trên 200 tỷ Ý t ưở ng thành l ậ p PointComm
PointComm được thành lập từ sự thống nhất và ý tưởng của các thành viên sáng lập, với mục tiêu xây dựng công ty trở thành một đơn vị mạnh trong lĩnh vực thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, đồng thời hoạt động như một nhà tích hợp hệ thống truyền thông.
Trong kế hoạch 10 năm, GENPAC hướng tới việc phát triển thành một tổng công ty truyền thông đa dịch vụ, bao gồm cung cấp dịch vụ nội dung số, giải pháp và sản xuất phần mềm, tích hợp hệ thống CNTT và viễn thông, cùng với việc cung cấp hạ tầng viễn thông và thông tin vô tuyến.
Dựa trên chiến lược đó GENPAC đã xây dựng thành công các Công ty thành viên mà GENPAC chiếm 55% vốn đăng ký:
- Công ty CP hệ thống Gen: chuyên về tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông
Công ty CP Giải pháp Gen chuyên cung cấp các giải pháp và phát triển phần mềm, bao gồm phần mềm quản lý doanh nghiệp (ERP) và các giải pháp xử lý ảnh, bản đồ.
- Công ty CP Chữ ký Số Gen: là một trong những Công ty cung cấp chữ ký số được cấp phép hoạt động
- Công ty CP Truyền thông Kết nối điểm (PointComm): Cung cấp dịch vụ Viễn thông và Thông tin vệ tinh
GENPAC đặt mục tiêu phát triển PointComm thành công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ viễn thông và thông tin vệ tinh tại khu vực Đông Dương, bao gồm Việt Nam, Lào và Campuchia Sau 2 năm hoạt động, công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Đầu tư hạ tầng và đào tạo đội ngũ kỹ thuật, kinh doanh đã được hoàn tất, sẵn sàng cho việc triển khai hệ thống và dịch vụ vào hoạt động.
Chúng tôi đã giới thiệu và trình bày giải pháp đến hầu hết các khách hàng tiềm năng, nhận được sự quan tâm tích cực cùng với nhiều yêu cầu thử nghiệm dịch vụ.
Kế hoạch thực hiện đã bị chậm trễ 6 tháng do các thủ tục nhập hàng và lắp đặt hệ thống phức tạp, hoàn toàn phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài.
Việc triển khai hệ thống trong bối cảnh thị trường tài chính và tỷ giá đang diễn biến phức tạp đã làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp, đồng thời gây ra một số khó khăn trong việc huy động vốn.
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty Đ ánh giá s ơ đồ t ổ ch ứ c
Sơ đồ tổ chức gồm có HĐQT , Ban kiểm soát và tổ chức điều hành từ tổng giám đốc trở xuống
Phòng Kinh doanh ti ế p th ị
- Lập ước bán hàng hàng năm
- Lập kế hoạch để đạt được doanh số bán hàng yêu cầu
- Chịu trách nhiệm soạn thư chào hàng cho khách hàng
- Quản lý các yêu cầu và các quan hệ với khách hàng
- Thực hiện các hoạt động và báo cáo bán hàng hàng quý
- Chủ trì hội thảo và các sự kiện bán hàng
- Cung cấp các thông tin và năng lực của công ty cho khách hàng
- Thực hiện thăm hỏi khách hàng nhằm hỗ trợ mục đích kinh doanh
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 5
Phòng K ỹ thu ậ t và gi ả i pháp
- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và hiệu suất của mạng
- Phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất mạng và cách thức đo lường hiệu suất này
5 : Phòng hành chính, tổng hợp PointComm cung cấp
- Phát triển các dịch vụ mới, nâng cấp mạng và đề xuất các yêu cầu cải tiến mới
- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho vận hành mạng và các sự cố tại vị trí khách hàng
- Hướng dẫn nhân viên kinh doanh soạn thảo thư chào hàng
- Báo cáo cho Ban Giám đốc hàng quý
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ có đầu tư lớn về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ Sự ổn định chính trị và minh bạch trong quyền sở hữu là điều kiện cần thiết để tạo niềm tin cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 1: Ngày 18 tháng 10 năm 2005,
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1104/QĐ-TTg về Dự án phóng vệ tinh viễn thông Việt Nam (Vinasat), giao cho Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) làm chủ đầu tư với tổng mức đầu tư gần 300 triệu USD Cơ cấu nguồn vốn đầu tư dự án này bao gồm 20% vốn tự có của chủ đầu tư và 80% vốn vay, nhằm đảm bảo nguồn tài chính cần thiết cho dự án.
Dự án nhằm phóng vệ tinh vào quỹ đạo 132° Đông, một vị trí đã được đăng ký trong quỹ đạo vệ tinh địa tĩnh, cho phép bất kỳ điểm nào trên Trái Đất đều có thể quan sát vệ tinh cố định trên bầu trời.
Vinasat-1 cung cấp sóng phủ rộng khắp toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và mở rộng ra các khu vực như Nhật Bản, miền đông Trung Quốc, bán đảo Triều Tiên, Ấn Độ, các nước Đông Nam Á, Úc, biển Đông và một phần Myanmar.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 2: Ngày 31 tháng 12 năm 2009
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chủ trương đầu tư cho dự án phóng vệ tinh Vinasat 2 thông qua thông báo Số 2602/TTg-KTN Mục tiêu chính của VINASAT-2 là thúc đẩy sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, duy trì vị trí quỹ đạo, và tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở hạ tầng hiện có của VINASAT-1 Dự án cũng nhằm củng cố đội ngũ chuyên gia Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin vệ tinh.
Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 18 tháng 10 năm 2001 đã phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 Quyết định này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển mạng Viễn thông hiện đại tại Việt Nam, với mục tiêu nắm vững công nghệ và độc lập chủ quyền Đặc biệt, việc sở hữu và làm chủ hạ tầng truyền thông vô tuyến, như vệ tinh Vinasat, được coi là một yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển này.
Dựa trên các cơ sở chính trị và pháp luật, đây là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia và làm chủ thị trường nội địa dưới sự điều tiết của chính phủ Khi chính sách có định hướng rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả.
2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế
Trong 10 năm qua, Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng kinh tế hàng năm từ 5 đến 8% Thu nhập bình quân đầu người trên toàn quốc đạt hơn 1.000 USD, trong khi tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, con số này gần 2.000 USD Sự gia tăng này đã có ảnh hưởng đáng kể đến chi tiêu cho công nghệ.
Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên
Nền kinh tế hiện nay đang chuyển mình sang hướng không khói và tri thức, với các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt xu hướng toàn cầu bằng cách tích hợp công nghệ vào quy trình sản xuất và quản lý.
Mặc dù vậy nếu so sánh thu nhập trên đầu người với các nước khác trong khu vực thì
Việt nam vẫn thuộc nước nghèo vì vậy yếu tố kinh tế cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp
Nhiều người dân vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của an toàn thông tin, do ảnh hưởng của các lý do truyền thống và tâm lý chủ quan, dẫn đến sự phụ thuộc vào đám đông Điều này tạo ra một thách thức lớn trong việc nâng cao nhận thức và bảo vệ thông tin cá nhân.
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên - Dân số
Việt Nam, với dân số 85.789.573 người tính đến ngày 1/4/2009, là quốc gia đông dân thứ ba ở Đông Nam Á và đứng thứ 13 trên thế giới Sự gia tăng dân số sẽ thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng trong những năm tới, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế Sự phát triển công nghệ và khả năng vận chuyển hàng hóa sẽ ảnh hưởng tích cực đến chiến lược phát triển công nghệ truyền thông, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao.
Lãnh thổ Việt Nam kéo dài hơn 3000 km từ Móng Cái đến Cà Mau, với địa hình miền Trung phức tạp, bao gồm núi và bờ biển Điều này tạo ra thách thức trong việc triển khai đồng bộ hạ tầng viễn thông hữu tuyến Do đó, thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa công nghệ và thông tin đến các vùng xa xôi, hẻo lánh.
Yếu tố môi trường tự nhiên, dân số đông, cùng với địa hình đa dạng như trung du, miền núi, nhiều rừng và biển đảo tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ thông tin vô tuyến Đây chính là cơ hội quý báu cho các doanh nghiệp mở rộng và phát triển dịch vụ của mình.
2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ
Ngày 14 tháng 10 năm 1957, Liên xô phóng vệ tinh đầu tiên vào quỹ đạo, khởi đầu cho cuộc chạy đua vào không gian giữa Liên xô và Mỹ
Những vệ tinh đầu tiên, với thiết bị vô tuyến đơn giản, đã bay vào quỹ đạo cách trái đất 900km và chỉ phát ra những tín hiệu bíp bíp về trái đất.
Vào những năm 70 và 80 của thế kỷ 20, kỹ thuật vô tuyến điện tử đã phát triển mạnh mẽ, với các vệ tinh phát tín hiệu tương tự để truyền thoại và dữ liệu xuyên lục địa Thời điểm này, cáp sợi quang chưa ra đời và việc sử dụng vệ tinh trong viễn thông còn rất tốn kém.
PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
S1 Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
S2 Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng
S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại
S4 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do PointComm cung cấp là rất cao
S5 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động, hiệu quả
S6 Chất lượng đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên
PointComm gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ lớn hơn, những công ty này cung cấp đa dạng dịch vụ và đã có một lượng khách hàng trung thành sử dụng các dịch vụ khác của họ.
W2 Hệ thống phân phối, chuổi cung ứng sản phẩm, dịch vụ chưa nhiều
Năng lực tài chính của doanh nghiệp thường bị giới hạn bởi quy mô vốn nhỏ và khả năng sử dụng đòn bẩy tài chính hạn chế, điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh tiềm năng.
W4 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa đầu tư thích đáng
O1 Yếu tố chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ
O2 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của Việt nam
O3 Mật độ phân bố dân cư
O4 Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ đặc biệt trong công nghệ vệ tinh O5 Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh
T1 Tốc độ tăng tưởng kinh tế và thu nhập của người dân
T2 Khách hàng chủ yếu là tổ chức
T3 Có nhiều nhà cung cấp, nhiều lựa chọn
T4 Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập
T5 Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh
T6 Có nhiều sản phẩm thay thế
Chương 2 tập trung phân tích đầy đủ và ứng dụng các kỹ thuật tập hợp và đánh giá, cụ thể:
- Phân tích yếu tố bên ngoài, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
- Phân tích các yếu tố bên trong, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong
- Phân tích SWOT: phân tích cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, rút ra những chiến lược cơ bản
- Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, đánh giá điểm yếu, mạnh của PointComm và đối thủ.
