Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này tập trung vào việc đánh giá thực trạng và những vấn đề liên quan đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.
Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực Việc hoàn thiện hệ thống này sẽ giúp xác định chính xác năng lực và hiệu suất của từng nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp khuyến khích và đào tạo phù hợp.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng, trong đó dữ liệu thứ cấp được thu thập và kết hợp với dữ liệu sơ cấp để thực hiện thống kê Mục tiêu là phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.
Thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm các nguồn như sách, báo, tạp chí, báo cáo thường niên, quy trình và quy định tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, các đề tài nghiên cứu liên quan, cùng với các bài viết trên website.
Thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc thực hiện quan sát và phỏng vấn để lấy ý kiến từ các cấp quản lý và nhân viên Những thông tin này sẽ làm cơ sở để đề xuất các giải pháp hiệu quả.
Kết cấu nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận – Trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày những vấn đề cơ bản liên quan đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, bao gồm khái niệm, mục đích, quy trình và các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
Phần kết Kết luận: Tóm lược các nội dụng chính và hạn chế của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình so sánh và đối chiếu thực tế với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, nhằm xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong một sự vật với những quy định và chuẩn mực của nó (Trần Xuân Cầu, 2002).
Công việc bao gồm tất cả các nhiệm vụ mà một người lao động thực hiện hoặc những nhiệm vụ tương tự do nhiều người lao động cùng thực hiện (Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định (Paul R.Niven, 2002) Đánh giá kết quả này là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về tình hình làm việc của nhân viên, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thảo luận với người lao động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một tiến trình hệ thống, bao gồm các yếu tố cơ bản có mối liên hệ mật thiết như tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện, đo lường và thông tin phản hồi giữa người lao động và bộ phận quản lý Quá trình này không chỉ mang tính hệ thống mà còn yêu cầu tính chính thức, với mục đích rõ ràng, kế hoạch chi tiết và thực hiện công khai Cần phân biệt giữa đánh giá công việc, tập trung vào công việc cụ thể, và đánh giá kết quả thực hiện công việc, chú trọng vào con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là quy trình chính thức và công khai, bao gồm các phương pháp, tiêu chuẩn và biểu mẫu đánh giá nhằm đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức Đây là nền tảng quan trọng cho các hoạt động như tuyển dụng, xem xét lương, thưởng, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của người lao động (Scheryer, 2005).
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức không ngừng thay đổi và phát triển, vì vậy họ đầu tư nhiều thời gian, công sức, nhân lực và tài chính để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả và đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên Mục tiêu của việc này là để theo dõi tiến trình đạt được các mục tiêu chiến lược Mỗi tổ chức sẽ lựa chọn phương pháp phù hợp, như bảng điểm, quản trị theo mục tiêu (MBO) hay phân tích định lượng, nhằm đáp ứng tình hình hoạt động cụ thể của mình.
Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân sự, giúp xác định năng lực và khả năng của nhân viên Hoạt động này không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại mà còn góp phần xây dựng chế độ thù lao hợp lý và đưa ra quyết định quản lý nhân sự công bằng, chính xác.
(2013) thì mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là rất quan trọng, vì mọi nhân viên đều mong muốn biết cách cấp trên đánh giá hiệu quả công việc của họ Việc thường xuyên thông báo kết quả đánh giá, dù tích cực hay tiêu cực, giúp nhân viên nhận diện những điểm cần cải thiện về kỹ năng, kiến thức và thái độ Đánh giá liên tục không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ vị trí của mình mà còn thể hiện sự quan tâm của quản lý Khi việc phản hồi diễn ra thường xuyên, các cuộc họp đánh giá chính thức sẽ không còn nhiều bất ngờ cho nhân viên.
Kích thích và động viên nhân viên là yếu tố quan trọng trong quá trình đánh giá, giúp nhân viên nhận ra rằng tổ chức luôn ghi nhận những đóng góp của họ Điều này không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn khuyến khích sự nỗ lực và sáng tạo trong công việc, từ đó cải thiện hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một bước quan trọng trong quản lý nhân sự, bao gồm việc cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng các chiến lược về đào tạo, chế độ trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức.
Phát triển nhân viên thông qua việc đánh giá kết quả công việc là cách hiệu quả để tổ chức xác định những người lao động cần được đào tạo lại Việc này không chỉ giúp xác định lĩnh vực đào tạo cần thiết mà còn tối ưu hóa tiềm năng cá nhân, từ đó nâng cao đóng góp cho doanh nghiệp.
Truyền thông và giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả công việc, tạo cơ sở cho các cuộc đối thoại giữa cấp trên và cấp dưới Qua sự tương tác và phản hồi hiệu quả, hai bên có thể hiểu nhau tốt hơn và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, việc thảo luận về cơ hội và hoạch định hướng nghề nghiệp cũng giúp phát triển sự hiểu biết về công ty.
- Tuân thủ quy định pháp luật: hệ thống đánh giá kết quả là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó cải thiện các hoạt động như tuyển chọn, định hướng, đào tạo và trả công Việc đánh giá này không chỉ ảnh hưởng đến tổ chức mà còn tác động lớn đến tâm lý nhân viên Những nhân viên có xu hướng tự đánh giá thấp hoặc thiếu niềm tin vào tính công bằng của quy trình đánh giá sẽ cảm thấy lo lắng và không an tâm, trong khi những nhân viên xuất sắc và tham vọng lại coi đây là cơ hội để khẳng định bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp.
Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá kết quả công việc bao gồm ba yếu tố chính: tiêu chuẩn thực hiện, đo lường hiệu suất và phản hồi thông tin Các doanh nghiệp áp dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, nhưng phần lớn thường tuân theo một quy trình cụ thể để thực hiện đánh giá.
1.3.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
1.3.1.1 Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô tả công việc:
Phân tích và bảng mô tả công việc là những bước đầu tiên quan trọng mà mọi nhà quản trị nhân sự cần thực hiện, đóng vai trò nền tảng cho các hoạt động quản lý (McNeil, 2004) Để thiết lập tiêu chí đánh giá công việc và đo lường hiệu suất của nhân viên, lãnh đạo cần nắm rõ công việc của họ Phân tích công việc giúp xác định các điều kiện, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, cũng như phẩm chất và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Bảng mô tả công việc là tài liệu chi tiết liệt kê nhiệm vụ, chức năng, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn cần đạt được Nó không chỉ hướng dẫn nhân viên về công việc của họ mà còn giúp lãnh đạo thiết lập mục tiêu và định lượng công việc để đạt được các mục tiêu đề ra.
Dựa trên phân tích công việc và bảng mô tả công việc, lãnh đạo có thể xác định tiêu chuẩn yêu cầu cho nhân viên, từ đó xây dựng thang điểm đánh giá phù hợp.
1.3.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Theo Trần Kim Dung (2013) thì các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
Các tiêu chí đánh giá cần phải cụ thể và chi tiết để phản ánh sự khác biệt rõ ràng giữa những người thực hiện công việc tốt và những người không đạt yêu cầu.
Tiêu chí đánh giá cần phải có khả năng đo lường rõ ràng, đảm bảo rằng việc thu thập dữ liệu không gặp khó khăn và không bị phân tán quá mức.
- Tiêu chí phải phù hợp với thực tiễn (Attainable/Achievable): các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý
Tiêu chí đánh giá có độ tin cậy cao là những tiêu chí đo lường hiệu suất công việc cần phải nhất quán và đáng tin cậy Khi nhiều người đánh giá khác nhau xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, họ cần đạt được những kết luận tương đồng về hiệu quả công việc của nhân viên đó.
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (Time-Bound): tiêu chí đánh giá xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định
Khi xem xét tiêu chí đánh giá cho vị trí trưởng phòng kinh doanh, chúng ta có thể dựa vào bảng mô tả công việc, trong đó bao gồm cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Những tiêu chí này sẽ giúp xác định hiệu quả làm việc và khả năng lãnh đạo của ứng viên trong vai trò này.
Kết quả tài chính của doanh nghiệp được đánh giá qua doanh số, tỷ lệ lợi nhuận và tỷ lệ nợ quá hạn so với doanh số Phát triển thị trường và khách hàng bao gồm việc thực hiện báo cáo nghiên cứu thị trường, đánh giá hiệu quả chương trình khuyến mãi, theo dõi thị phần, và lắng nghe ý kiến khách hàng Ngoài ra, việc phát triển mạng lưới đại lý và cửa hàng, cùng với đánh giá từ chính quyền địa phương, cũng đóng vai trò quan trọng Doanh số từ sản phẩm mới cũng là một yếu tố cần xem xét Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân là cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc Cuối cùng, thiết lập quy trình làm việc hiệu quả, bao gồm bán hàng và chăm sóc khách hàng, là điều không thể thiếu để đạt được mục tiêu kinh doanh.
1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế, có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau, và không có phương pháp nào được coi là tốt nhất cho tất cả các tổ chức Theo nghiên cứu của More và cộng sự (1999), ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, các bộ phận và nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, tiếp thị, sản xuất và hành chính có thể áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau Tuy nhiên, về bản chất, các phương pháp này có thể được chia thành ba nhóm chính.
- Đánh giá dựa vào phẩm chất/đặc điểm tính cách nhân viên:
Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất nhân viên giúp xác định mối liên hệ giữa các đặc điểm tính cách và hiệu suất công việc Các phẩm chất như tính độc lập, sáng tạo và kỹ năng lãnh đạo thể hiện vai trò quan trọng trong công việc Mặc dù phương pháp này dễ sử dụng, nhưng nếu không được xây dựng cẩn thận dựa trên phân tích công việc, nó có thể dẫn đến những nhược điểm như đánh giá không rõ ràng, thiên vị, khó xác định phẩm chất tốt nhất cho công việc, và thiếu hiệu quả trong việc tư vấn, khen thưởng hay đề bạt nhân viên.
Đánh giá dựa trên hành vi giúp xác định thái độ, tính cách, nhận thức và khả năng tiếp thu học hỏi, từ đó ảnh hưởng đến kết quả công việc Phương pháp này có nhiều ưu điểm như sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể, dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện nghiêm túc, cung cấp thông tin phản hồi hữu ích, và đảm bảo tính công bằng trong các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Những nhược điểm của quá trình này bao gồm việc tốn nhiều thời gian để xây dựng và thực hiện, chi phí phát triển cao, và khả năng xảy ra sai lệch trong việc cho điểm.
Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, giảm thiểu yếu tố chủ quan và thiên vị, cùng với sự linh hoạt trong quá trình đánh giá Phương pháp này dễ dàng được chấp nhận bởi người lao động và những cá nhân xuất sắc, đồng thời liên kết chặt chẽ giữa việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, nó cũng hỗ trợ hiệu quả cho các quyết định liên quan đến khen thưởng và thăng tiến.
Nhược điểm của phương pháp này bao gồm việc tốn nhiều thời gian để xây dựng và thực hiện, có xu hướng chạy theo kết quả bằng mọi cách, không khuyến khích sự hợp tác giữa các bên, và có thể áp dụng các tiêu chí không phù hợp với điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
1.3.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Đánh giá công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau (Trần Kim Dung, 2013):
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc này tập trung vào các khía cạnh chính như thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc Đầu tiên, nó liệt kê danh sách những người cần được đánh giá và sau đó sắp xếp họ theo thứ tự từ người xuất sắc nhất đến người kém nhất, hoặc ngược lại, dựa trên từng khía cạnh cụ thể Cuối cùng, phương pháp này tổng hợp lại để xác định ai là người có thành tích xuất sắc nhất và ai là người thực hiện công việc yếu nhất.
Phương pháp đánh giá này tuy đơn giản và dễ áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ, nhưng độ chính xác không cao do tính chất ước lượng Đối với các doanh nghiệp lớn với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, việc áp dụng phương pháp này trở nên khó khăn hơn.
1.4.2 Phương pháp so sánh cặp
Theo Trần Kim Dung (2013), phương pháp đánh giá này tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng có độ chính xác cao hơn Cụ thể, nhiều người được so sánh theo từng cặp dựa trên các tiêu chí chính, và điểm số được chấm theo nguyên tắc: người được đánh giá tốt hơn hẳn nhận 4 điểm, người tốt hơn nhận 3 điểm, hai người ngang nhau được 2 điểm, người yếu hơn nhận 1 điểm, và người kém hơn hẳn sẽ nhận 0 điểm.
Những nhân viên có điểm số cao nhất sẽ được xem là hiệu quả nhất Phương pháp so sánh từng cặp được đánh giá cao hơn, nhưng khó thực hiện với 10-15 nhân viên do số lượng cặp so sánh quá nhiều Hơn nữa, phương pháp này chỉ áp dụng cho những nhân viên trong cùng một nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với sai sót trong đánh giá, do tiêu chí hiệu quả công việc thường không rõ ràng Đôi khi, cần phân biệt giữa những nhân viên có hiệu quả tương tự, như trong ví dụ: nhân viên A được đánh giá tốt nhất, trong khi nhân viên C lại bị đánh giá kém nhất.
Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
Phương pháp đánh giá nhân viên này bao gồm việc liệt kê các yêu cầu chủ yếu như số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo và ý thức trách nhiệm Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo các tiêu chí này, từ đó tổng hợp kết quả chung về tình hình thực hiện công việc Tiêu chí đánh giá có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp, tùy thuộc vào quan điểm của giám đốc điều hành Phương pháp này cũng được áp dụng trong việc đánh giá các đề tài khoa học tại Việt Nam Mặc dù đây là phương pháp đơn giản và dễ áp dụng, nhưng các mức độ đánh giá thường mang tính ước lượng, do một số tiêu chí không được lượng hóa rõ ràng.
Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên của nhân viên:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng công việc hoàn thành
Chất lượng thực hiện công việc
Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong
Lãnh đạo cần ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn và kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi kết quả bình thường không được chú ý Nhân viên có hiệu suất cao hoặc thấp sẽ được đánh giá riêng biệt Đối với những nhân viên mắc sai sót lớn, lãnh đạo sẽ kiểm tra xem họ đã khắc phục vấn đề hay chưa Phương pháp ghi chép này giúp lãnh đạo nhớ đến những điểm yếu và sai sót của cấp dưới, từ đó có biện pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu sai lầm (Trần Kim Dung, 2013).
1.4.5 Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên quan sát hành vi thực tế Người đánh giá sử dụng tờ kiểm tra hành vi để ghi nhận và cho điểm các hành động của nhân viên, bao gồm cả hành vi tích cực và tiêu cực Hành vi tốt sẽ được chấm điểm cao, trong khi hành vi xấu sẽ nhận điểm thấp Tổng điểm từ các hành vi được kiểm tra sẽ phản ánh hiệu quả làm việc của nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
Trong một khách sạn loại trung bình, cần chú ý đến những hành vi của nhân viên nấu ăn như sau: đảm bảo không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn, trình bày món ăn đẹp mắt và tạo hương vị thơm ngon, tránh lãng phí thực phẩm, chuẩn bị sẵn cho bữa ăn tiếp theo, và giữ vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn Những hành vi này giúp dễ dàng quan sát và giảm thiểu sai sót trong việc đánh giá của người cho điểm, mặc dù không thể loại bỏ hoàn toàn sai lầm do quan sát.
Nhược điểm của việc xây dựng thang điểm đánh giá là tốn kém về thời gian và chi phí, đồng thời có thể dẫn đến việc ghi chép bị bỏ qua Ngoài ra, người lao động thường cảm thấy không thoải mái khi biết rằng lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của họ.
1.4.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất năm
Vào năm 1954, phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) đã được giới thiệu, trong đó nhân viên tự thiết lập mục tiêu như chi phí sản xuất, doanh số và lợi nhuận thông qua thảo luận với cấp trên Những mục tiêu này sau đó được sử dụng làm cơ sở để đánh giá hiệu suất Mặc dù các nhà lãnh đạo thường chú trọng vào các mục tiêu định lượng, nhưng thực tế cũng có nhiều mục tiêu chỉ có thể được đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Quản trị theo mục tiêu mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc thiết lập rõ ràng các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp Nhân viên sẽ có định hướng rõ ràng về yêu cầu công việc, từ đó tăng cường sự tự tin và động lực trong quá trình phát triển cá nhân Hơn nữa, quản trị theo mục tiêu còn giúp cải thiện các mối quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho lãnh đạo và nhân viên gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc hiệu quả hơn.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Phân tích và điều chỉnh mục tiêu là rất quan trọng trong quản trị theo mục tiêu Khi lãnh đạo đặt ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị có thể trở nên độc đoán và tốn thời gian Thêm vào đó, việc quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được có thể làm giảm chất lượng công việc và bỏ qua những yếu tố trách nhiệm quan trọng Nhân viên thường có xu hướng đặt ra những mục tiêu thấp để dễ dàng hoàn thành, điều này cũng cần được xem xét để đảm bảo tính hiệu quả trong công việc.
1.4.7 Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Nhà lãnh đạo cần xác định rõ những yêu cầu chủ yếu mà nhân viên cần đáp ứng trong công việc Mỗi công việc sẽ có các yêu cầu chuyên môn và hành vi khác nhau Nhân viên có thể bị thuyên chuyển hoặc sa thải nếu không đạt yêu cầu Vì vậy, số lượng yêu cầu chủ yếu cần được cân nhắc, không nên quá nhiều hay quá ít.
Công việc của người thư ký giám đốc yêu cầu nhiều kỹ năng và hành vi quan trọng Về chuyên môn, họ cần thành thạo các dụng cụ văn phòng, biết soạn thảo tài liệu và hợp đồng, có khả năng giao tiếp hiệu quả với khách hàng và đối tác Họ cũng phải phân loại, lưu giữ và bảo quản hồ sơ tài liệu một cách khoa học, đồng thời tổ chức công việc một cách hợp lý Về hành vi, người thư ký cần trung thực, đáng tin cậy, có tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, ngăn nắp, chính xác, đúng giờ và thanh lịch.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém không thể chấp nhận, có thể dẫn đến việc nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Ngược lại, mức độ xuất sắc cho thấy nhân viên hoàn toàn đáp ứng các yêu cầu cao nhất và xứng đáng nhận điểm 9 hoặc 10 Để đảm bảo tính minh bạch, cần có các điểm minh họa cụ thể cho từng mức độ đánh giá nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương a Thông tin khái quát:
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Sài gòn Công Thương (tên gọi tắt: Saigonbank) Vốn điều lệ: 3.080.000.000.000 đồng
Trụ sở chính: 2C Phó Đức Chính, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Website: www.saigonbank.com.vn b Quá trình hình thành:
Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương được thành lập vào ngày 04 tháng 05 năm 1993, theo giấy phép hoạt động số 0034/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Giấy phép thành lập số 848/GP-UB được Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 26/07/1993, cùng với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059074 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu vào ngày 04/08/1993, đã trải qua 26 lần thay đổi, với lần thay đổi gần nhất vào ngày 27/08/2013.
Ngân hàng TMCP SGCT ra đời đánh dấu bước đột phá quan trọng của Thành Ủy và Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM trong việc thực hiện Nghị quyết của Đảng về đổi mới cơ chế quản lý kinh tế Sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, thể hiện cam kết của thành phố trong việc cải cách và phát triển kinh tế.
Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (NH TMCP SGCT) là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam, được thành lập vào ngày 16/10/1987, trước khi có Luật Công ty và Pháp lệnh Ngân hàng Sau hơn 26 năm hoạt động, ngân hàng đã tăng vốn điều lệ từ 650 triệu đồng lên 3.080 tỷ đồng, với quy mô hoạt động mở rộng trên toàn quốc, bao gồm 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm.
NH TMCP SGCT hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng, trong đó các nghiệp vụ kinh doanh chính như sau:
Ngân hàng cung cấp các hình thức huy động vốn ngắn, trung và dài hạn thông qua tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn và chứng chỉ tiền gửi Đồng thời, ngân hàng tiếp nhận vốn đầu tư, phát triển và vay vốn từ các tổ chức tín dụng khác Các dịch vụ cho vay ngắn, trung, dài hạn, chiết khấu thương phiếu, cổ phiếu và giấy tờ có giá cũng được thực hiện Ngân hàng tham gia hùn vốn, liên doanh và cung cấp dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng Ngoài ra, ngân hàng kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế và huy động vốn từ nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép Các dịch vụ khác bao gồm mua bán, chế tác gia công vàng, dịch vụ cầm đồ và phát hành thẻ nội địa.
2.1.2 Tầm nhìn định hướng phát triển ngân hàng TMCP SGCT trong giai đoạn 2013-2017 Đứng trước những khó khăn, thách thức ngày càng lớn trong hoạt động của ngân hàng, Ông Nguyễn Phước Minh, Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (đồng thời là người đại diện của Thành Ủy TPHCM tại ngân hàng TMCP SGCT) đã đề ra định hướng hoạt động ngân hàng giai đoạn 2013-2017, sẽ tập trung vào những nhóm công việc trọng tâm sau:
2.1.2.1 Kế hoạch hoạt động kinh doanh a Thay đổi cơ cấu tổ chức/kênh phân phối hướng về khách hàng Định hướng ngân hàng trong thời gian tới là ngân hàng bán lẻ nên cơ cấu tổ chức cần phải được điều chỉnh hướng về khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng cá nhân, đa dạng hóa các sản phẩm cung ứng cùng với những tiện ích dành cho khách hàng b Xây dựng thương hiệu Ngân hàng
Ngân hàng TMCP SGCT, với hơn 26 năm hoạt động và phát triển, tự hào là ngân hàng cổ phần đầu tiên tại Việt Nam Để nâng cao nhận thức về thương hiệu, việc quảng bá cần được chú trọng qua nhiều kênh truyền thông khác nhau và thực hiện một cách liên tục Đồng thời, cần tăng cường và phát huy vai trò của kiểm toán nội bộ để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động của ngân hàng.
Để nâng cao chất lượng nghiệp vụ kiểm toán và kiểm soát, cần thực hiện giám sát từ xa nhằm phát hiện kịp thời các rủi ro Công tác này không chỉ thuộc về phòng kiểm toán nội bộ tại hội sở mà còn cần sự phối hợp của các phòng chức năng từ hội sở đến các chi nhánh và phòng giao dịch ngay từ khi nghiệp vụ phát sinh cho đến khi kết thúc Hệ thống công nghệ cũng cần được khai thác hiệu quả để hỗ trợ quá trình này.
Hệ thống công nghệ đã được đầu tư hoàn chỉnh từ cuối năm 2008, hiện đang được tối ưu hóa để khai thác tối đa các tính năng ưu việt của công nghệ mới, nhằm đáp ứng nhanh chóng và chính xác yêu cầu trong công tác quản lý.
2.1.2.2 Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực a Thay đổi cơ chế hoạt động, kiện toàn đội ngũ nhân sự từ Hội sở đến chi nhánh/phòng giao dịch
Ngân hàng cam kết đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng bằng cách thay đổi nhân sự quản lý yếu kém thông qua chính sách thưởng phạt công minh Đồng thời, ngân hàng sẽ bổ sung nhân sự mới có đạo đức, năng lực và sự năng động từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài để tạo sức bật trong hoạt động Mỗi cấp sẽ có nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng, kèm theo chế độ đãi ngộ hợp lý và cạnh tranh nhằm khuyến khích đội ngũ hiện tại nâng cao năng suất, đồng thời thu hút nhân sự bên ngoài Bên cạnh đó, ngân hàng cũng phát huy vai trò của các tổ chức chính trị đoàn thể.
Tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng trong hoạt động ngân hàng là cần thiết, với sự chú trọng vào việc rèn luyện đạo đức và tác phong của cán bộ Đồng thời, cần nâng cao vai trò của tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên trong việc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động Những đóng góp và kiến nghị từ họ sẽ giúp ban lãnh đạo điều chỉnh kịp thời trong công tác nhân sự.
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP Sài Gòn Công Thương
Trong bối cảnh chung của nền kinh tế, hoạt động của ngân hàng TMCP SGCT như sau:
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP SGCT đến năm 2014 Đơn vị: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
3 Tổng dư nợ cho vay 11.183 10.861 10.670 11.232
Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 của NH TMCP SGCT
Tổng nguồn vốn: đến 31/12/2014 tổng nguồn vốn đạt là 15.823 tỷ đồng, tăng
7,75% so với năm 2013 Nguồn vốn năm 2014 tăng là nhờ sự tăng lên của vốn huy động và dư nợ cho vay
Tính đến ngày 31/12/2014, tổng huy động vốn đạt 12.068 tỷ đồng, tăng 10,36% so với đầu năm và hoàn thành 103,64% chỉ tiêu kế hoạch năm 2014, chiếm 76,27% tổng nguồn vốn Trong đó, vốn thị trường 1 từ doanh nghiệp và khu dân cư chiếm 98,17% tổng huy động, tăng 9,63% so với đầu năm Thành công trong huy động vốn năm 2014 là nhờ nỗ lực của toàn hệ thống trong việc tăng trưởng nguồn vốn bền vững, điều chỉnh cân đối nguồn vốn - sử dụng vốn và đảm bảo an toàn thanh khoản cho ngân hàng.
Tính đến ngày 31/12/2014, tổng dư nợ cho vay đạt 11.232 tỷ đồng, tăng 5,27% so với cuối năm 2013 và chiếm 70,99% tổng nguồn vốn, hoàn thành 100,29% kế hoạch năm 2014 Nợ xấu (nhóm 3-5) chiếm 2,08% tổng dư nợ, giảm 0,16% so với năm trước Mặc dù gặp nhiều khó khăn, hoạt động tín dụng vẫn được duy trì an toàn và nằm trong tầm kiểm soát, với việc cơ cấu tín dụng được điều chỉnh để tập trung vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, đồng thời kiểm soát chất lượng tín dụng và thực hiện trích lập dự phòng rủi ro cho các khoản nợ xấu theo quy định.
Hoạt động thanh toán đối ngoại: doanh số thanh toán đối ngoại năm 2014 là
313 triệu USD, tăng 3,84% so với năm 2013, đạt 94,70% chỉ tiêu kế hoạch năm
2014 Trong dó, doanh số thanh toán xuất khẩu đạt 206,81 triệu USD, doanh số thanh toán nhập khẩu là 103,29 triệu USD
Hoạt động kế toán thanh toán trong nước: Tổng doanh số thanh toán trong nước năm 2014 là 60 ngàn tỷ đồng, tăng 9,09% so với năm 2013
Đến năm 2014, ngân hàng TMCP SGCT đã góp vốn liên doanh tổng cộng 118,2 tỷ đồng vào nhiều đơn vị như Ngân hàng Bản Việt, Khách sạn Sài Gòn Hạ Long, Công ty Chuyển mạch Tài chính Quốc Gia (Banknetvn) và Quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Từ hoạt động này, ngân hàng đã thu được lợi nhuận 4,63 tỷ đồng trong năm 2014.
Hoạt động kinh doanh thẻ: số thẻ đa năng phát hành mới trong năm 2014 là
Năm 2014, Ngân hàng TMCP SGCT đã phát hành 27,303 thẻ, đạt 68,26% kế hoạch, giảm 27,27% so với năm 2013 Số dư huy động từ thẻ cuối năm đạt 178,09 tỷ đồng, trong khi số dư cho vay thấu chi qua thẻ đạt 19,22 tỷ đồng Từ khi phát hành thẻ, tổng số thẻ được phát hành lên đến 303.515 thẻ.
Kết quả hoạt động kinh doanh: lợi nhuận trước thuế năm 2014 là 230 tỷ đồng, vượt 15% kế hoạch năm 2013
Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
2.2.1 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện đang áp dụng tại Ngân hàng TMCP SGCT
Từ khi thành lập đến năm 2001, ngân hàng TMCP SGCT ít chú trọng đến việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, vì công việc chủ yếu dựa vào sự phân công và hướng dẫn từ người đi trước Nhân viên không bắt buộc phải thực hiện theo mục tiêu và kế hoạch kinh doanh đã đề ra Cuối mỗi năm, các thành viên trong cùng phòng/bộ phận chỉ ngồi lại để đánh giá và bầu xếp loại lẫn nhau, với tiêu chí chủ yếu là chấp hành nội quy và quy định pháp luật, ít liên quan đến hiệu quả công việc kinh doanh, dẫn đến xu hướng đánh giá có phần "dĩ hòa vi quý", khiến mọi người đều được xếp loại tốt.
Vào ngày 21/6/2001, Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết định số 805/2001/QĐ-NHNN yêu cầu các ngân hàng xây dựng "Quy chế thi đua khen thưởng trong ngành Ngân hàng" Tiếp theo, vào ngày 10/9/2001, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương đã ra quyết định số 77/QĐ-SGCTNH để ban hành các quy định đánh giá kết quả công việc và thi đua khen thưởng trong hệ thống Quyết định này cung cấp hướng dẫn về cách đánh giá kết quả thực hiện công việc, xếp loại thi đua và tiêu chuẩn khen thưởng cho cán bộ nhân viên (CBNV).
2.2.1.1 Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Ngân hàng TMCP SGCT
Ngân hàng TMCP SGCT quy định rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc phải cụ thể hóa các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn thi đua trong ngành ngân hàng Mục tiêu là khuyến khích cá nhân và tập thể lao động nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh và uy tín của ngân hàng Đánh giá này cũng là cơ sở để xét khen thưởng các danh hiệu thi đua cho cá nhân và tập thể, được thực hiện hàng năm vào cuối năm.
Mục đích chính của việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP SGCT là làm cơ sở cho việc xét thi đua và khen thưởng cuối năm Kết quả đánh giá này sẽ được phòng Hành chính lưu trữ sau mỗi kỳ, nhưng hầu như không được sử dụng cho các mục đích khác như bổ nhiệm, điều động hay huấn luyện, đào tạo.
2.2.1.2 Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của Ngân hàng TMCP SGCT a Về xác định tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Tại ngân hàng TMCP SGCT, nhân viên mới không được đào tạo bài bản về chuyên môn và nghiệp vụ, mà chủ yếu dựa vào sự hướng dẫn của cấp trên và đồng nghiệp Hệ thống đánh giá kết quả công việc còn thiếu rõ ràng, với ba tiêu chí chính để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hoàn thành tốt nhiệm vụ (50 điểm):
- ‐ Hoàn thành công việc (thường xuyên, đột xuất) được phân công theo yêu cầu về thời gian, chất lượng (45 điểm)
- ‐ Đạt yêu cầu về học tập nâng cao trình độ về chính trị, nghiệp vụ, ngoại ngữ (5 điểm) Ý thức tổ chức kỷ luật tốt (40 điểm):
Chấp hành chủ trương và chính sách pháp luật của Nhà nước, địa phương là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững, với 5 điểm đánh giá Đồng thời, việc tuân thủ thể chế của ngành và quy trình nghiệp vụ hiện hành của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công Thương (SGCT) cũng rất quan trọng, được đánh giá với 10 điểm.
Để đảm bảo hiệu quả công việc, nhân viên cần tuân thủ nội quy lao động, bao gồm việc thực hiện lệnh điều động phân công theo yêu cầu công tác (10 điểm), duy trì thái độ phục vụ khách hàng một cách lịch sự và chính xác (10 điểm), cũng như thể hiện tinh thần đoàn kết và phối hợp hỗ trợ đồng sự vì lợi ích chung của cơ quan (5 điểm).
Tham gia phong trào thi đua do NH TMCP SGCT, do ngành, địa phương phát động (10 điểm)
Các tiêu chí đánh giá hiện tại còn quá chung chung và thiếu cụ thể, ví dụ như tiêu chí hoàn thành tốt nhiệm vụ không có hướng dẫn rõ ràng để xác định tiêu chuẩn này Việc yêu cầu nâng cao trình độ chính trị và ngoại ngữ cũng được xem là một phần của việc hoàn thành tốt công việc, nhưng điều này có vẻ không hợp lý Do đó, việc sử dụng các tiêu chí này để đánh giá chính xác năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT gặp nhiều khó khăn.
Ngân hàng TMCP SGCT áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Tuy nhiên, hệ thống đánh giá này còn mang tính hình thức với các tiêu chí không rõ ràng, dẫn đến tình trạng các phòng ban và chi nhánh thực hiện đánh giá một cách qua loa, thường cho kết quả là tất cả nhân viên đều đạt yêu cầu Do đó, cần xác định rõ người đánh giá và tiến hành huấn luyện kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc để nâng cao tính chính xác và hiệu quả của hệ thống.
Việc đánh giá sẽ được thực hiện một cách khách quan và công khai, với Trưởng phòng và Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm về tính xác thực và kịp thời của thành tích cá nhân và tập thể đề nghị khen thưởng Chấm điểm sẽ diễn ra hàng tháng, vào cuối tháng, dựa trên nội dung và thang điểm cụ thể mà cá nhân tự đánh giá, sau đó nộp cho lãnh đạo trực tiếp để tổ chức họp, đánh giá xếp loại cho từng người Báo cáo kết quả sẽ được gửi về Hội đồng thi đua trước ngày 5 mỗi tháng Đồng thời, cần thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
- ‐ Về mức độ tiêu chuẩn thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: NH TMCP SGCT phân thành 3 mức độ:
• Từ 81-100 điểm được xếp loại A: hoàn thành tốt công việc và có ý thức chấp hành tốt kỷ luật tại NH TMCP SGCT
• Từ 61-80 điểm bị xếp loại B: chưa hoàn thành tốt công việc hoặc ý thức kỷ luật không tốt tại NH TMCP SGCT
• Dưới 60 điểm xếp loại C: không hoàn thành công việc được giao hoặc ý thức kỷ luật kém, vi phạm kỷ luật nhiều lần, gây thiệt hại đến NH TMCP SGCT
Vào cuối năm, việc đánh giá tổng hợp năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ dựa trên xếp loại hàng tháng Những cán bộ nhân viên (CBNV) đạt yêu cầu trong 10 tháng sẽ được xem xét để nhận thưởng.
A trở lên được hưởng 100% mức thưởng; 03 tháng B và 09 tháng A, hoặc 01 tháng
Nhân viên chỉ được nhận 50% mức thưởng nếu có từ 04 tháng B trở lên hoặc 02 tháng C trở lên, và sẽ không được thưởng nếu không đáp ứng tiêu chí này Việc đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên là cần thiết để đảm bảo hiệu suất làm việc.
Theo quy định, trước ngày 05 hàng tháng, các Phòng ban Hội sở và chi nhánh phải yêu cầu nhân viên tự đánh giá kết quả công việc Sau đó, lãnh đạo sẽ tổ chức họp để đưa ra kết quả đánh giá cho từng nhân viên Tuy nhiên, tại NH TMCP SGCT, chỉ các phòng ban tại Hội sở thực hiện đánh giá hàng tháng theo quy định, trong khi phần lớn các chi nhánh không tuân thủ.
Trong vòng 03 đến 06 tháng, danh sách xếp loại nhân viên sẽ được gửi lên phòng Hành chính để tổng hợp Hầu hết các nhân viên đều nhận xếp loại A, ngoại trừ những trường hợp vi phạm kỷ luật hoặc có hiệu suất làm việc quá kém.
Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
Tầm nhìn của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương giai đoạn 2014-2017 là phát triển đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, tập trung vào khách hàng cá nhân Ngân hàng phấn đấu trở thành một thương hiệu ngân hàng bán lẻ uy tín tại Việt Nam, với hơn 26 năm hoạt động Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng sẽ kiện toàn đội ngũ nhân sự và xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhằm nâng cao năng suất làm việc và thu hút nhân tài Mục tiêu cuối cùng là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu với quy mô mở rộng và hoạt động an toàn, hiệu quả trên toàn quốc.
Các mục tiêu kế hoạch kinh doanh cụ thể của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương trong giai đoạn 2015-2017 như sau:
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của NH TMCP SGCT năm 2015-2017
3 Tổng nguồn vốn huy động, trong đó: 13.556 14.505 15.520 3.1 - Tiền gửi của khách hàng 12.804 13.700 14.659
3.2 - Tiền gửi và vay TCTD khác 575 615 658
3.3 - Vốn tài trợ đầu tư ủy thác 177 190 203
4 Tổng dư nợ cho vay 12.808 13.704 14.664
5 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ (%) < 5% < 5% < 5%
7 LN sau thuế/Vốn cổ phần (ROE) (%) 8,68 8,18 7,8
8 LN sau thuế/Tổng TS (ROA) (%) 1,91 1,89 1,87
9 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu > 15% > 15% > 15%
10 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) > 1 > 1 > 1
11 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung dài hạn (%) < 30% < 30% < 30%
12 Tỷ lệ góp vốn mua cổ phần (%) < 40% < 40% < 40%
Nguồn: Kế hoạch kinh doanh ngân hàng giai đoạn 2015-2017
Ngân hàng TMCP SGCT luôn bám sát mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Chính phủ và các giải pháp điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà Nước Định hướng hoạt động của ngân hàng này khá thận trọng, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý và cân đối hiệu quả nguồn vốn Đồng thời, ngân hàng cũng khống chế tỷ lệ nợ xấu trong giới hạn quy định để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả Tổng tài sản của ngân hàng tăng trưởng bình quân 7% mỗi năm, với tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu luôn trên 15%.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương cần áp dụng các công cụ và phương pháp quản trị hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược, đặc biệt trong công tác quản trị nguồn nhân lực Việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khoa học và phù hợp với thực tiễn hoạt động là một trong những giải pháp quan trọng Đánh giá đúng năng lực không chỉ giúp ngân hàng xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý và phân công công việc phù hợp, mà còn hỗ trợ nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo Hơn nữa, một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ nâng cao danh tiếng của ngân hàng, từ đó thu hút nguồn nhân lực chất lượng từ bên ngoài.
Để nâng cao hiệu quả của hệ thống đánh giá kết quả công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình này.
Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
3.2.1 Nhận định lại tầm quan trọng, mục đích của hệ thống đánh giá và công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là rất quan trọng, do đó ban lãnh đạo cấp cao ngân hàng cần thành lập một nhóm dự án do phòng nhân sự chủ trì Nhóm dự án cần xác định lại mục đích của hệ thống đánh giá, không chỉ để xét thi đua khen thưởng mà còn nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, kích thích động viên họ qua việc đánh giá đúng năng lực, và lập kế hoạch nguồn nhân lực cho các hoạt động như đào tạo, trả lương khen thưởng và thuyên chuyển.
3.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV 3.2.2.1 Căn cứ kết quả khảo sát ý kiến một số lãnh đạo tại NH TMCP SGCT
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp các cán bộ lãnh đạo tại Hội sở và chi nhánh của Saigonbank ở TPHCM, trong đó trình bày 8 phương pháp đánh giá kết quả Tác giả đã phân tích ưu nhược điểm của từng phương pháp và đối chiếu với lý thuyết đánh giá của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (SGCT) Đề xuất của tác giả là áp dụng phương pháp phân tích định lượng, được xem là bước phát triển tiếp theo của phương pháp bảng điểm, nhằm cải thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc tại SGCT Kết quả khảo sát ý kiến được ghi lại trong Phụ lục 2.
Dựa trên ý kiến thu thập từ các cuộc phỏng vấn, tác giả đã tổng hợp những quan điểm về việc lựa chọn phương pháp phân tích định lượng.
Bảng 3.2 tổng hợp ý kiến khảo sát từ các Quản lý về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công Thương Kết quả cho thấy có 11 người đồng ý, chiếm tỷ lệ 78,6%.
Theo khảo sát, 78,6% người tham gia phỏng vấn ủng hộ việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thông qua phương pháp phân tích định lượng mà tác giả đề xuất.
3.2.2.2 Căn cứ vào ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng khi áp dụng vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá giúp nhân viên ngân hàng TMCP SGCT hiểu rõ yêu cầu và mục tiêu cụ thể cần đạt được Điều này không chỉ khắc phục hạn chế trong việc đánh giá cảm tính mà còn gắn liền với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững.
Giúp nhân viên nhận diện rõ ràng những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình làm việc, từ đó có thể điều chỉnh và nỗ lực rèn luyện để cải thiện hiệu suất Việc định lượng công việc cho phép nhân viên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách chính xác.
Định lượng đánh giá kết quả công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng so sánh và phân loại nhân viên một cách hiệu quả Việc đánh giá chính xác năng lực từng cá nhân không chỉ đảm bảo tính công bằng trong các chính sách khen thưởng, bổ nhiệm và đào tạo lại, mà còn hỗ trợ quyết định về thuyên chuyển hoặc sa thải nhân viên khi cần thiết.
3.2.3 Kiến nghị giải pháp dựa trên thực trạng của đánh giá hệ thống
3.2.3.1 Thiết lập lại các tiêu chí trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Việc xây dựng tiêu chí đánh giá theo nguyên tắc SMART là nhiệm vụ quan trọng để ngân hàng TMCP SGCT hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên Ngân hàng cần thiết lập các tiêu chí công việc cụ thể, chi tiết và rõ ràng cho từng bộ phận nghiệp vụ như nhân viên tín dụng, kế toán, thanh toán quốc tế, thẩm định và ngân quỹ Để đạt được tiêu chí thực hiện công việc hiệu quả, ngân hàng phải tiến hành phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc một cách tốt nhất Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo cấp cao cần thành lập một nhóm dự án do phòng nhân sự chủ trì.
Phân tích công việc là công cụ quan trọng giúp tổ chức cải cách cơ cấu và xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của từng vị trí Nó cũng giúp nhà quản trị nhận diện những phẩm chất và kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực hiện công việc hiệu quả Lợi ích từ việc sử dụng thông tin phân tích công việc trong quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của tổ chức.
Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị công việc
Để phân tích công việc một cách chính xác, phòng nhân sự cần thu thập đầy đủ thông tin thông qua các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát và nhật ký hàng ngày Phương pháp phỏng vấn được đánh giá là khả thi, chính xác và nhanh chóng, giúp thu thập thông tin từ các giám đốc và quản lý nghiệp vụ tại các phòng ban Hội sở và chi nhánh Những người quản lý này nắm rõ yêu cầu nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, do đó, họ là nguồn thông tin quý giá trong quá trình phân tích công việc.
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố quan trọng như chế độ lương bổng, khen thưởng, vệ sinh và an toàn lao động, cùng với những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc cũng rất đa dạng, từ các phương pháp làm việc, mối quan hệ trong công việc, đến cách thức tương tác với khách hàng và phối hợp với đồng nghiệp Chẳng hạn, sự hợp tác giữa nhân viên kế toán và nhân viên tín dụng là cần thiết để đảm bảo hiệu quả công việc, trong khi giao dịch viên cần có kỹ năng xử lý tình huống khi khách hàng phàn nàn để duy trì mối quan hệ tốt đẹp.
Để đảm bảo nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, cần xác định các kỹ năng và phẩm chất thiết yếu như trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, độ tuổi, ngoại hình và tham vọng Bên cạnh đó, việc thiết lập các tiêu chuẩn mẫu trong công việc là rất quan trọng, bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc Để hỗ trợ cho quá trình này, việc xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng và chi tiết là cần thiết.
Dựa vào bảng phân tích công việc, phòng nhân sự cần xây dựng các mẫu bảng mô tả công việc cụ thể cho từng phòng ban và chức năng nhiệm vụ khác nhau Vì sự đa dạng của các phòng ban và công việc, không thể áp dụng một biểu mẫu thống nhất cho tất cả Các nội dung chính trong bảng mô tả công việc bao gồm các yếu tố cần thiết để định hình rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí.
- ‐ Thông tin chung để nhận diện công việc: tên công việc, chức danh, nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc
- ‐ Tóm tắt công việc chính, mục đích công việc, các trách nhiệm và quyền hạn, điều kiện làm việc
- ‐ Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc như trình độ, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
Trong việc thực hiện công việc, cần ghi rõ mối quan hệ giữa người thực hiện và các đối tượng liên quan cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức Để đánh giá kết quả công việc một cách hiệu quả, nhóm dự án của Phòng nhân sự cần xác định các tiêu chí phù hợp với đặc thù hoạt động của từng phòng, ban trong ngân hàng Điều này đòi hỏi việc phân tích công việc kỹ lưỡng và xây dựng bản mô tả công việc chi tiết.
Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài
3.3.1 Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả
Phòng nhân sự cần tổ chức các buổi huấn luyện về đánh giá kết quả thực hiện công việc để phổ biến quy định và chế độ khen thưởng cho toàn thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng Việc cập nhật thường xuyên tình hình đánh giá từ các phòng ban và chi nhánh giúp đảm bảo tính nghiêm túc trong công tác này và kịp thời điều chỉnh những bất cập trong hệ thống Lãnh đạo các chi nhánh nên chú trọng đến việc cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên, qua đó thể hiện sự quan tâm và lắng nghe những băn khoăn của họ Hệ thống đánh giá cần xây dựng chế độ thưởng phạt công minh, khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành tốt công việc và ghi nhận thành tích của họ, đồng thời xử lý các sai sót một cách tế nhị và khích lệ họ cải thiện hơn nữa.
3.3.2 Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng
Cơ chế tiền lương và thưởng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công Thương (SGCT) hiện chưa gắn liền với hệ thống đánh giá công việc, dẫn đến tình trạng bất cập khi nhân viên ở các phòng ban khác nhau nhận lương như nhau, không phân biệt mức độ đóng góp Việc tăng lương chỉ diễn ra định kỳ ba năm một lần, không tương xứng với năng lực và kết quả công việc, ví dụ như trường hợp bảo vệ, tài xế có lương cao hơn trưởng phòng kinh doanh Thiếu cơ chế khen thưởng cho những nhân viên xuất sắc có thể khiến nhân viên bất mãn, dẫn đến việc họ chuyển sang ngân hàng khác hoặc làm việc thiếu động lực, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Ngân hàng có thể thiết lập hệ thống lương dựa trên vị trí công tác và hiệu quả công việc Lương theo vị trí được xác định dựa vào trình độ học vấn, kinh nghiệm và mức độ quan trọng của vị trí đó.
Nhân viên tín dụng và thanh toán quốc tế thường yêu cầu trình độ học vấn cao, khả năng giao tiếp tốt và kỹ năng tìm kiếm khách hàng, do đó mức lương của họ cần phải cao hơn so với nhân viên ngân quỹ hoặc giao dịch viên, những vị trí chỉ cần sự cẩn thận và kỹ năng máy tính cơ bản Hơn nữa, việc xây dựng hệ thống lương thưởng liên kết với kết quả công việc là cần thiết để nhân viên ngân hàng nhận thức rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
3.3.3 Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực Để xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực, ngân hàng cần thực hiện một số công tác sau:
- ‐ Chuẩn hóa đội ngũ đầu vào từ khâu tuyển dụng, chọn những ứng viên thực sự có năng lực phù hợp với vị trí tuyển dụng
- ‐ Thành lập đội ngũ chuyên trách trong việc đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới vào
- ‐ Có các khóa đào tạo, huấn luyện các kỹ năng về quản lý, đánh giá nhân viên dành cho cấp quản lý
Dựa trên những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế hiện có Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện quy trình đánh giá, tăng cường đào tạo cho nhân viên và áp dụng công nghệ vào quản lý hiệu suất.
Ban lãnh đạo NH TMCP SGCT cần xem xét lại mục đích và tầm quan trọng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Việc khảo sát các cấp quản lý về phương pháp đánh giá là cần thiết, cùng với việc thiết lập lại tiêu chí đánh giá và xác định cách thức thực hiện Đặc biệt, việc lựa chọn người đánh giá và nâng cao năng lực của họ cũng rất quan trọng Hệ thống đánh giá nên hạn chế các khuyết điểm như tính định kiến và chủ nghĩa bình quân Đề xuất các giải pháp lâu dài bao gồm xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, phát triển đội ngũ nhân sự có năng lực và hoàn thiện cơ chế tiền lương.
Đề tài hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có tính thiết thực cao và ứng dụng thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực Bài viết đã trình bày khái niệm, mục đích, nội dung, trình tự, tiêu chí cơ bản và các phương pháp đánh giá, tạo cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đưa ra kiến nghị nhằm cải thiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng.
Bài viết nêu rõ thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP SGCT thông qua việc tham khảo tài liệu và khảo sát cảm nhận của nhân viên Tác giả đã chỉ ra các tiêu chí, phương pháp và quy trình đánh giá, đồng thời nêu lên những hạn chế còn tồn tại Dựa trên thực trạng này và ý kiến từ các quản lý uy tín, tác giả đề xuất những kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, làm cơ sở cho việc cải tiến phương pháp hiện tại Bên cạnh đó, bài viết cũng đưa ra các giải pháp dài hạn như xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo, cũng như hoàn thiện cơ chế tiền lương để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác và khoa học là rất cần thiết nhưng không đơn giản Điều này đòi hỏi sự quyết tâm đổi mới từ ban lãnh đạo ngân hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động Để thiết lập hệ thống đánh giá khả thi, cần tiến hành nghiên cứu đầy đủ, tham khảo ý kiến chuyên gia và phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban nhằm đảm bảo tính áp dụng rộng rãi trong toàn hệ thống.
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Tác giả đã nỗ lực trong việc thực hiện nghiên cứu này Tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế:
Nghiên cứu này chủ yếu dựa vào việc trao đổi và khảo sát với các nhà quản lý và cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP SGCT tại thành phố Hồ Chí Minh Do đó, nghiên cứu có thể chưa phản ánh đầy đủ thực trạng và chưa đưa ra tất cả các kiến nghị cần thiết để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngân hàng.
Tác giả đã đề xuất áp dụng phương pháp phân tích định lượng và nhận được sự đồng thuận từ hầu hết các quản lý được phỏng vấn Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và khả năng, tác giả chỉ có thể đưa ra những kiến nghị và đề xuất mang tính cơ sở, nền tảng, mà chưa đi sâu vào chi tiết cho từng bộ phận hay phòng ban trong ngân hàng.
Phương pháp khảo sát thu thập thông tin sơ cấp chỉ dừng lại ở mức thống kê mô tả, mà chưa thực hiện kiểm định dữ liệu và các thông tin định lượng khác.
