(LUẬN văn THẠC sĩ) đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại đài phát thanh truyền hình tỉnh kiên giang

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

V ấn đề nghiên cứu

Nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công hoặc thất bại của tổ chức, vì mọi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng và đổi mới đều xuất phát từ con người, bất kể thời đại nào.

Đối với mỗi tổ chức và doanh nghiệp, con người luôn là yếu tố trung tâm, điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết phải tạo động lực và khuyến khích người lao động.

Vấn đề nguồn nhân lực đang trở nên cấp bách hơn bao giờ hết đối với các tổ chức, bao gồm cả đơn vị của tôi, khi mà nguồn nhân lực được xem là "chìa khóa của sự thành công" Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất và là yếu tố quyết định sự thành công của các tổ chức Nó được coi là "tài sản vô hình" với vai trò đặc biệt trong cơ cấu tổ chức, thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị nhân lực Khi nền kinh tế mở cửa, nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam và các công ty trong nước mở rộng quy mô hoạt động, việc xây dựng và điều chỉnh "Chính sách đãi ngộ" hợp lý cho người lao động trở nên cấp thiết và là vấn đề nổi bật hàng đầu.

Trong quá trình học tập và làm việc, tôi đã tiến hành nghiên cứu về chính sách đãi ngộ người lao động tại đơn vị Mặc dù đã có nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho cán bộ viên chức, nhưng vẫn tồn tại những bất cập như sự chậm trễ trong việc thực hiện và thiếu tính khuyến khích thực sự, dẫn đến hiệu suất làm việc chưa phản ánh đúng năng lực của họ Nhiều lao động còn ỷ lại, thụ động và có ý định chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp tư nhân hoặc công ty nước ngoài Điều này ảnh hưởng đến chất lượng công việc và cần được khắc phục kịp thời Với mong muốn nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ viên chức, tôi chọn đề tài "Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang" cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Học viên sẽ phân tích và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị dựa trên dữ liệu và tài liệu khảo sát, cùng với tài liệu tham khảo bên ngoài Mục tiêu là rút ra kết luận và đề xuất phương án cải thiện chính sách đãi ngộ, từ đó tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức và nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

M ục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại Đài PT-TH Kiên Giang Kết quả sẽ giúp đưa ra các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ, từ đó tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại đơn vị.

− Nghiên cứu lý luận chung về chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của người lao động,

Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang đang được phân tích và đánh giá, nhằm hiểu rõ thực trạng hiện tại và tác động của nó đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức Việc cải thiện chính sách đãi ngộ không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc, góp phần vào sự phát triển bền vững của đơn vị.

Để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, viên chức (CBVC) tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, cần đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự Những cải tiến này không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự cống hiến và phát triển nghề nghiệp của CBVC trong thời gian tới.

1.2.3 Câu h ỏi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những câu hỏi nghiên cứu sau:

− Những nhân tố nào của chính sách đãi ngộ đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang?”

− Hiện nay đội ngũ quản lý của Đài PT-TH Kiên Giang đang sử dụng chính sách đãi ngộ như thế nào?

− Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang ra sao?

− Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang thông qua chính sách đãi ngộ?

Ph ạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào chính sách đãi ngộ nhân sự tại Đài PT-TH Kiên Giang và tác động của nó đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại đây Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ cán bộ, viên chức hiện đang công tác và đã từng làm việc tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang.

Nghiên cứu này tập trung vào thực trạng chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến 2015.

P hương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan,

- Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp các báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu do Phòng Tổ chức hành chính cung cấp

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 8 cá nhân, trong đó có 6 người đang làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang và 2 người đã chuyển công tác Ngoài ra, tác giả cũng đã phỏng vấn một nhóm chuyên gia gồm 7 người, bao gồm Trưởng Phòng tổ chức, một số Trưởng phòng chuyên môn và các chuyên viên tổ chức của Đài.

Phương pháp định lượng được áp dụng chủ yếu là thống kê mô tả, thông qua việc phát phiếu khảo sát cho 194 cán bộ, viên chức đang làm việc tại Đài Phát thanh - Truyền hình Kiên Giang và 9 người tại Đài Truyền thanh thành phố Rạch Giá.

Kết quả thu về được 187 phiếu khảo sát hợp lệ.

T ổng quan các công trình nghiên cứu

Nhiều công trình và chương trình nghiên cứu từ các trường học, cơ quan và tổ chức xã hội đã mang lại kết quả khả quan về đề tài này.

Động lực làm việc và chính sách đãi ngộ nhân sự là những vấn đề quan trọng đã được nghiên cứu sâu rộng trong các tài liệu và giáo trình về Quản trị nhân lực cả trong và ngoài nước.

- Quản trị nguồn nhân lực (2006) –Trần Kim Dung

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực

- Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyên Anh Tuấn và Nguyễn Phương Mai(2011) về chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO

Nghiên cứu của Ivan Pavlov, nhà tâm lý học người Nga, tập trung vào việc khám phá các yếu tố tạo điều kiện kích thích, từ đó làm rõ sức mạnh thúc đẩy hành động của con người Các thí nghiệm của ông đã chỉ ra mối liên hệ giữa các kích thích và phản ứng, góp phần quan trọng vào việc hiểu biết về hành vi con người.

- Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard (1934)

Kevin Ong, Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á, cùng với Abhishek Mittal, nhà tư vấn cao cấp tại bộ phận khảo sát tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson Singapore, đã có những đóng góp quan trọng trong lĩnh vực này vào năm 2012.

Nhiều nghiên cứu về chính sách đãi ngộ và động cơ thúc đẩy đã hình thành lý thuyết về động lực làm việc Chương 2 sẽ trình bày chi tiết các nghiên cứu liên quan đến các yếu tố trong chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc, cùng với một số học thuyết về tạo động lực hiệu quả.

K ết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Bài viết này giới thiệu lý do và mục tiêu nghiên cứu, đồng thời xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp thực hiện được trình bày rõ ràng, cùng với tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan Cuối cùng, kết cấu của luận văn sẽ được nêu bật để tạo sự rõ ràng cho người đọc.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Đãi ngộ là một khái niệm quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho thấy rằng chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hiệu suất lao động Các yếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ như lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng những chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ thúc đẩy sự hài lòng và cam kết của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc trong tổ chức.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Nêu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Tổng quan về Đài PT-TH Kiên Giang Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính, kết quả khảo sát đánh giá chính sách đãi ngộ

Chương 5: Kết luận và giải pháp

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức tại Đài Phát thanh - Truyền hình Kiên Giang, cần đưa ra một số đề xuất giải pháp hiệu quả Những hạn chế hiện tại trong chính sách đãi ngộ cần được nhận diện và khắc phục, đồng thời cần có các nghiên cứu tương lai để đánh giá và cải tiến hơn nữa các chính sách này, nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái ni ệm và vai trò của đãi ngộ người lao động

2.1.1 Khái ni ệm đãi ngộ người lao động

Đãi ngộ là sự công nhận từ doanh nghiệp đối với những nỗ lực của nhân viên, đồng thời là quá trình bù đắp cho những hao phí lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.

+ Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên tục, trong đó các cấp quản trị cần xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ một cách linh hoạt để phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

+ Đãi ngộ nhân sự hướng tới người lao động nhưng được dựa trên các mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là một hoạt động quản trị nhân sự quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức và doanh nghiệp.

Chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính là các công cụ như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và cổ phần, nhằm đảm bảo quyền lợi vật chất cho người lao động Trong khi đó, đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu tinh thần của nhân viên, bao gồm niềm vui trong công việc, sự hứng thú, công bằng, tôn trọng và giao tiếp tích cực với đồng nghiệp.

Người lao động không chỉ làm việc vì tiền mà còn có những nhu cầu và giá trị khác cần được thỏa mãn Để tối ưu hóa động lực làm việc, doanh nghiệp cần kết hợp đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ.

2.1.2 Vai trò c ủa chính sách đãi ngộ người lao động

Chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ tăng cường động lực làm việc của người lao động, góp phần vào việc đạt được mục tiêu chung của đơn vị Các nhà quản trị cần hiểu rõ về đãi ngộ nhân sự trước khi áp dụng Quá trình đãi ngộ nhân sự bao gồm hai hoạt động chính: chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, trong khuôn khổ mục tiêu của tổ chức.

Công cụ đãi ngộ nhân sự bao gồm tất cả các phương tiện mà nhà quản lý sử dụng để trả công cho nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho họ.

Các lý thuy ết về tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Khái ni ệm về động lực và cách thức tạo ra động lực

• Khái niệm về động lực

Hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động là một yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự, giúp thúc đẩy sự hăng say làm việc và nâng cao năng suất lao động.

Đến nay, đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm mang đến những quan điểm khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, chúng đều chia sẻ những điểm chung cơ bản, phản ánh bản chất của động lực lao động.

Theo Mitchell, động lực là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình Khái niệm này được trình bày trong cuốn sách "Multlines" xuất bản năm 1999, trang 418.

Động lực, theo định nghĩa của Theo Bolton, là khái niệm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến việc cá nhân khởi xướng, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình nhằm đạt được mục tiêu.

Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người nỗ lực và cống hiến để đạt được những mục tiêu và kết quả cụ thể Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm trong giáo trình Quản trị nhân lực, động lực không chỉ là khao khát mà còn là sự tự nguyện trong hành động của mỗi cá nhân.

Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động được định nghĩa là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê làm việc của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam, động viên được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực cao nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Động lực lao động được hiểu là những yếu tố thúc đẩy con người làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Động lực này không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các hoạt động quản lý nhân sự trong tổ chức.

Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất động lực hoặc động lực suy giảm, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và có khả năng cao sẽ rời bỏ tổ chức.

Hoạt động của con người mang tính chất có mục đích, vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách giải đáp câu hỏi: Tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời câu hỏi này, họ cần hiểu rõ động lực của người lao động và tìm ra các phương pháp hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Mục tiêu quan trọng nhất trong động lực làm việc của người lao động chính là việc xác định rõ ràng các mục tiêu phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của họ Để tạo sự hăng say và nỗ lực trong công việc, nhà quản lý cần hiểu rõ mục đích mà người lao động hướng tới Việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của nhân viên sẽ giúp dự đoán và kiểm soát hành động của họ một cách hiệu quả.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện từ bên trong mỗi cá nhân, tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và bản thân Mỗi người có những đặc điểm tâm lý và vị trí khác nhau, dẫn đến những mục tiêu mong muốn khác nhau Do đó, động lực lao động của mỗi cá nhân là khác nhau, yêu cầu nhà quản trị phải áp dụng các phương pháp tác động phù hợp để khuyến khích từng nhân viên.

• Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, không chỉ tham gia vào sản xuất mà còn vận hành các yếu tố khác như vốn, công nghệ và thông tin Để phát huy nhân tố con người, cần phát triển thể lực và trí lực thông qua đào tạo, giáo dục và chăm sóc y tế, đồng thời tạo động lực cho người lao động Khi có động lực, người lao động sẽ nỗ lực và tập trung hơn vào công việc, từ đó phát huy khả năng, kiến thức và kinh nghiệm của mình Việc tạo động lực không chỉ tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn giúp người lao động cải thiện thu nhập và đời sống Sự phát triển của cá nhân và tổ chức sẽ thúc đẩy sự phát triển xã hội, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Thiếu động lực không chỉ ngăn cản người lao động cống hiến mà còn kìm hãm sự phát triển của tổ chức và xã hội Khi không được khích lệ, người lao động dễ rơi vào trạng thái chán nản, lười biếng và có thể từ bỏ công việc, dẫn đến hiệu suất làm việc kém Do đó, việc không tạo động lực rõ ràng là một yếu tố phá hoại nghiêm trọng đối với tổ chức và doanh nghiệp.

• Cách thức tạo động lực

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản trị, nhưng không nên coi động lực là yếu tố duy nhất quyết định thành công Cần phân biệt giữa động cơ tích cực và tiêu cực của người lao động, từ đó tập trung vào việc khuyến khích động cơ tích cực và hạn chế động cơ tiêu cực Để tạo động lực hiệu quả, cần nghiên cứu hệ thống mục tiêu chính của người lao động, từ đó áp dụng các phương pháp phù hợp và hợp lý.

Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động gồm có:

Các y ếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân về quản trị nhân sự đã đề xuất một mô hình nghiên cứu các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ, bao gồm chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính Trong đó, chính sách đãi ngộ tài chính được chia thành hai loại: đãi ngộ trực tiếp và đãi ngộ gián tiếp.

- Chính sách đãi ngộ tài chính trực tiếp gồm có tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp

- Chính sách đãi ngộ tài chính gián tiếp là phúc lợi, gồm có phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Chính sách đãi ngộ phi tài chính gồm có Bản thân công việc và Môi trường làm việc

Công việc của mỗi người bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng như sự phù hợp với năng lực cá nhân, tính hấp dẫn của công việc, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, cơ hội được cấp trên công nhận, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, và khả năng thăng tiến trong sự nghiệp.

Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như văn hóa tổ chức tích cực, chính sách hợp lý, đồng nghiệp thân thiện và nhiệt tình, cùng với điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi Ngoài ra, giờ giấc linh hoạt, sự chia sẻ công việc và các lựa chọn phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hài lòng và hiệu quả.

Hình 2 1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, trang 373)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được phân chia thành hai loại chính: yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính Hình 2.1 minh họa rõ ràng sự tác động của những yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên Việc xem xét tình hình thực tế tại Đài cho thấy tầm quan trọng của việc cân nhắc cả hai yếu tố này để nâng cao hiệu suất làm việc.

Tại Đài PT-TH Kiên Giang, dưới sự hướng dẫn của bộ phận Kế toán tài vụ và Lao động tiền lương của Phòng Tổ chức-Hành chính, cùng với sự trao đổi với các cán bộ quản lý và viên chức có kinh nghiệm, tôi đã xác định lại mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ Mục tiêu của việc này là tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang bao gồm sự thảo luận với các phòng ban như kế toán tài vụ, lao động tiền lương, tổ chức – hành chính, cùng với ý kiến từ một số cán bộ viên chức có thâm niên.

Như vậy chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang gồm:

Chính sách đãi ngộ tài chính:

- Trực tiếp: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, nhuận bút, thu nhập tăng thêm

- Gián tiếp: Phúc lợi (bắt buộc và tự nguyện)

Chính sách đãi ngộ phi tài chính:

- Bản thân công việc: công việc phù hợp, trách nhiệm, cơ hội được cấp trên nhận biết, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm chính sách hợp lý, đồng nghiệp thân thiện và nhiệt tình, cùng với sự chân thành trong giao tiếp Điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi, giờ làm việc linh hoạt, và sự chia sẻ công việc cũng là những yếu tố quan trọng Ngoài ra, việc lựa chọn phúc lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân sẽ tạo ra một không gian làm việc tích cực và hiệu quả.

2.3.1 Các y ếu tố tài chính

 K.Marx định nghĩa tiền lương là giá trị hay giá cả của sức lao động, nhưng biểu hiện ra bên ngoài như là giá cả của lao động

Tiền lương được xác định chủ yếu dựa trên giá trị sức lao động, và sẽ luôn biến động theo chiều hướng tương tự Giá trị sức lao động được đo lường qua giá trị các tư liệu tiêu dùng cần thiết để duy trì cuộc sống cho người lao động và gia đình họ, bao gồm cả chi phí đào tạo Do đó, tiền lương cần phải đảm bảo đủ cho cuộc sống vật chất và tinh thần của người lao động và gia đình họ.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương được định nghĩa là khoản trả công hoặc thu nhập, không phụ thuộc vào tên gọi hay cách tính, có thể được biểu hiện bằng tiền hoặc theo thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Tiền lương cũng có thể được quy định bởi pháp luật quốc gia, và người sử dụng lao động có trách nhiệm trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, cho các công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện, cũng như cho các dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm.

Theo Bộ Luật Lao Động năm 2012, tiền lương ở Việt Nam được định nghĩa là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức tiền lương trả cho người lao động dựa trên năng suất lao động và chất lượng công việc.

+ Yêu cầu của việc trả lương:

 Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công bằng

Cách tính và hạch toán lương trong tổ chức cần phải đơn giản, dễ hiểu và minh bạch, giúp người lao động dễ dàng nắm bắt và kiểm soát thông tin.

 Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

Việc xác định mức lương cho nhân viên cần dựa trên các yếu tố cụ thể như năng lực cá nhân, sự nỗ lực trong công việc và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ.

+ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán tiền lương phải trả cho người lao động mà có các hình thức trả lương như sau:

Trả lương theo thời gian là phương thức xác định lương của nhân viên dựa trên mức lương cố định cho công việc và thời gian làm việc thực tế Để nhận được mức lương này, nhân viên cần đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu về hiệu suất công việc đã được thiết lập trước đó.

Trả lương theo sản phẩm là phương thức tính lương dựa trên số lượng sản phẩm được sản xuất và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị sản phẩm Hình thức này khuyến khích người lao động nâng cao năng suất làm việc, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương.

Trả lương hỗn hợp là hình thức kết hợp giữa trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, trong đó tiền lương của người lao động được chia thành hai phần: lương cứng và lương biến động Lương cứng là mức thu nhập tối thiểu và tương đối ổn định, trong khi lương biến động phụ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động và kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Các nghiên c ứu liên quan về nhân tố thuộc chính sách đãi ngộ tác động đến độnglực làm việc

Nhiều công trình và chương trình nghiên cứu từ các trường học và cơ quan đã đạt được những kết quả khả quan trong lĩnh vực này.

Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề quan trọng không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sản xuất kinh doanh của các tổ chức mà còn thu hút sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ các nhà nghiên cứu, sinh viên đến báo chí và tạp chí Việc tìm hiểu về động lực làm việc được thực hiện thường xuyên, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong môi trường làm việc hiện đại.

Động lực làm việc và chính sách đãi ngộ cho người lao động là những vấn đề quan trọng đã được nghiên cứu và thảo luận rộng rãi trong các tài liệu và giáo trình về Quản trị nhân lực cả trong và ngoài nước.

2.4.1 Nghiên c ứu của Ivan Pavlov (Nga)

Trong quá trình nghiên cứu của mình, Sigmund Freud đã tập trung vào tâm lý học, trong khi Ivan Pavlov lại nghiên cứu các yếu tố kích thích thúc đẩy hành động con người Pavlov kết luận rằng thức ăn, nước uống và cảm giác an toàn là những yếu tố cơ bản thúc đẩy hoạt động của con người.

2.4.2 Nghiên c ứu của nhómViên tâm lý Harvard (1934)

Nghiên cứu của nhóm Viên tâm lý Harvard vào năm 1934 đã tiến hành khảo sát tỉ mỉ 51 tình nguyện viên nam giới và xác định hơn 20 nhu cầu của con người ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy của họ, như thành tích và sự giúp đỡ Nhóm nghiên cứu khẳng định rằng các yếu tố tạo nên động cơ chính của con người chủ yếu liên quan đến nhu cầu tâm lý, không chỉ đơn thuần là nhu cầu sinh lý.

2.4.3 Nghiên c ứu của Trần Kim Dung (2005, 2006)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã đo lường mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam bằng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và các đồng nghiệp, bao gồm 5 nhân tố chính và bổ sung thêm hai nhân tố là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc, nhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động trong môi trường làm việc.

Trong cuốn sách "Quản trị nguồn nhân lực" (2006) của Trần Kim Dung, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản để phân tích chính sách đãi ngộ người lao động, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của các động cơ thúc đẩy làm việc trong quản trị nguồn nhân lực.

2.4.4 Nghiên c ứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007)

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân lực đã nhấn mạnh rằng các yếu tố của chính sách đãi ngộ là nền tảng quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động Chính sách đãi ngộ bao gồm hai nhóm chính: đãi ngộ tài chính và phi tài chính Việc phối hợp hài hòa và hợp lý giữa hai nhóm yếu tố này sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, khuyến khích người lao động cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.

2.4.5 Nghiên c ứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai

(2011) v ề chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu WTO

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương Mai

Sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam cần đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự để đối mặt với những thách thức mới Việc thoát khỏi cơ chế xin – cho là cần thiết để phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực Triết lý đãi ngộ nên tập trung vào việc tạo lập cuộc sống tốt nhất cho người lao động, dựa trên phương châm “Tất cả vì con người, do con người” Điều này sẽ khuyến khích người lao động đạt thành tích cao và phát triển bản thân, sẵn sàng đảm nhận những công việc khó khăn và phức tạp hơn.

Để thu hút và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần thực hiện chính sách lương hợp lý và khuyến khích nhân viên cống hiến cho sự nghiệp chung Bên cạnh đó, việc thay đổi cách tiếp cận hệ thống tiền thưởng là cần thiết để nâng cao đãi ngộ nhân sự, trong đó tiền thưởng kết quả nên chiếm tỷ lệ lớn trong tổng thu nhập Những động cơ khích lệ chiếm tới 20% hoặc hơn trong tổng thu nhập sẽ thu hút sự chú ý và thúc đẩy nỗ lực cá nhân của nhân viên.

Động cơ khích lệ cần phải gắn liền với việc hoàn thành các mục tiêu hoạt động trong kế hoạch, tránh liên kết với yếu tố khác Hệ thống khen thưởng cần được quản lý cẩn thận, tỉ mỉ và công bằng Nếu tiêu chuẩn hoạt động quá cao và không thực tế, cùng với đánh giá cá nhân không chính xác, sẽ dẫn đến sự bất mãn và hủy hoại lợi ích tích cực của hệ thống.

Doanh nghiệp cần chú trọng hoàn thiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính bên cạnh các chính sách đãi ngộ tài chính Nghiên cứu khuyến nghị rằng các doanh nghiệp Việt Nam nên áp dụng 19 quy tắc HUSE để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.

2.4.6 Nghiên c ứu của Abhishek Mittal và Kevin Ong (2012)

Abhishek Mittal, nhà tư vấn cao cấp tại Towers Watson Singapore, nhấn mạnh rằng các công ty ở Singapore và khu vực ASEAN cần chú trọng đến chính sách đãi ngộ toàn diện, bao gồm lương, phúc lợi, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ làm việc linh hoạt Đồng thời, các doanh nghiệp nên xây dựng chính sách động viên như khen thưởng nhân viên xuất sắc, cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung và tạo ra môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.

Kevin Ong, Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á, cho biết rằng các công ty hiện đang áp dụng chính sách đãi ngộ cho cấp quản lý bao gồm ba phần: lương cơ bản, khuyến khích ngắn hạn và khuyến khích dài hạn Trong đó, khuyến khích dài hạn ngày càng trở nên phổ biến, nhằm gắn trách nhiệm của các cấp điều hành với các mục tiêu trung hạn và thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Việc áp dụng phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về đóng góp của người lao động thông qua việc đảm nhận nhiều vai trò và nhiệm vụ linh hoạt Đồng thời, nó cũng yêu cầu các nhà quản lý phải xem xét kỹ lưỡng hơn trong việc xác định mức lương và có trách nhiệm cao hơn trong việc phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ nhân viên.

Quy trình nghiên c ứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính và giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.

Quy trình nghiên cứu bắt đầu với việc tác giả tổng quan vấn đề đánh giá chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Đài PT-TH tỉnh Kiên Giang Mục tiêu nghiên cứu được xác định là phân tích các yếu tố trong chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đánh giá hiệu quả của chính sách này và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực cho cán bộ viên chức.

Tác giả nghiên cứu lý thuyết về động lực làm việc và thảo luận với bộ phận Kế toán tài vụ, Lao động tiền lương của Phòng Tổ chức-Hành chính để xác định các yếu tố chính trong chính sách nhân sự tại Đài PT-TH Kiên Giang ảnh hưởng đến động lực của người lao động Sau đó, tác giả xác định phương pháp thu thập thông tin phù hợp, bao gồm nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng Trong nghiên cứu định tính, tác giả phỏng vấn 6 nhân viên hiện tại và 2 người đã nghỉ việc, cùng với 9 chuyên gia để làm rõ các yếu tố trong chính sách đãi ngộ và tác động của chúng đến động lực làm việc Kết quả này sẽ được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho bước nghiên cứu định lượng, trong đó tác giả phát bản khảo sát cho toàn bộ cán bộ viên chức tại Đài và thu về 187 bản khảo sát đạt yêu cầu.

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả đã phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh đánh giá, đồng thời thảo luận với nhân viên và ban giám đốc để xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Từ đó, tác giả đưa ra những giải pháp kiến nghị ưu tiên cho nhóm yếu tố này.

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để tổng hợp các báo cáo liên quan đến tình hình cán bộ của Phòng Tổ chức Hành chính, quy chế làm việc của Đài, quy chế chi tiêu nội bộ, và tình hình thu chi tài chính của bộ phận kế toán Tài vụ Ngoài ra, tác giả còn tham khảo các báo cáo, kết quả nghiên cứu có liên quan, cùng với tài liệu, giáo trình và thông tin từ internet.

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp định tính là công cụ hữu hiệu để khám phá và điều chỉnh mô hình giả thuyết, cũng như bổ sung các biến quan sát cần thiết để đo lường các thành phần của mô hình Các bước thực hiện bao gồm việc xác định vấn đề nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích và rút ra kết luận để hoàn thiện mô hình.

Dựa trên các lý thuyết động viên và sự thỏa mãn công việc như Maslow và Herzberg, cùng với các công cụ đo lường sự thỏa mãn như JDI và JSS, tác giả đã tiến hành điều chỉnh và bổ sung để xây dựng thang đo chính sách đãi ngộ cho Đài PT-TH Kiên Giang, dựa vào các nghiên cứu trong và ngoài nước.

Tác giả thảo luận tay đôi để ghi nhận những đóng góp về chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc tại đài Đồng thời, tác giả phỏng vấn nhóm chuyên gia nhằm xác định các yếu tố chính của chính sách đãi ngộ và đánh giá độ phù hợp cũng như sự dễ hiểu của ngôn ngữ sử dụng.

• Th ảo luận tay đôi

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu để nghiên cứu chính sách đãi ngộ và động lực làm việc của cán bộ viên chức tại đài PT-TH tỉnh Kiên Giang, bằng cách chọn người từ các phòng ban khác nhau và phỏng vấn đến khi không còn thông tin mới Ngoài ra, tác giả cũng phỏng vấn hai người lao động đã nghỉ việc do không có điều kiện tiếp xúc với nhiều người hơn Mục đích của nghiên cứu là ghi nhận ý kiến đóng góp về chính sách đãi ngộ từ cả người lao động hiện tại và đã nghỉ việc.

Chúng tôi tiến hành phỏng vấn cán bộ lãnh đạo cấp Trưởng, phó phòng, cũng như phóng viên và nhân viên văn phòng tại Đài PT-TH Kiên Giang để thu thập thông tin về thực trạng và các biện pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ, nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức hiện nay.

Chúng tôi tiến hành phỏng vấn các cán bộ, viên chức đã nghỉ việc tại Đài Kiên Giang để thu thập thông tin về thực trạng và các yếu tố trong chính sách đãi ngộ gây bất mãn, ảnh hưởng đến động lực làm việc Mục tiêu là xác định các biện pháp cần sửa đổi và bổ sung nhằm nâng cao động lực làm việc cho những người lao động hiện đang công tác tại Đài.

Danh sách tham gia thảo luận tay đôi:

7 Nguyễn Tuyết Vinh (đã nghỉ việc)

Nội dung dàn bài thảo luận về người lao động hiện đang làm việc và những người đã nghỉ việc được trình bày chi tiết trong phụ lục 1 và phụ lục 2 Kết quả phỏng vấn từng cá nhân được tổng hợp và trình bày trong phụ lục 3 và phụ lục 4.

Các cá nhân đánh giá rằng điều kiện làm việc tại đài chưa đáp ứng nhu cầu, với trang thiết bị thiếu và cơ sở vật chất xuống cấp Chính sách lương theo quy định nhà nước, cùng với thu nhập tăng thêm và nhuận bút, chưa được thanh toán kịp thời, dẫn đến nhiều bất cập và thiếu động lực Mặc dù chính sách đào tạo đã được cải thiện, nhưng vẫn chưa chuyên sâu và cơ hội thăng tiến cho phụ nữ còn hạn chế Việc bố trí công việc chưa phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế Mặc dù mối quan hệ công tác đã cải thiện, nhưng vẫn còn hiện tượng bằng mặt không bằng lòng, và giữa cấp trên và cấp dưới chưa có sự lắng nghe hiệu quả.

• Th ảo luận nhóm chuyên gia

Buổi thảo luận nhóm được bắt đầu vào lúc 9 giờ ngày 01/08/2016 Tại Hội trường nhỏ Đài PT-TH Kiên Giang

Sau mỗi câu hỏi, những người được phỏng vấn sẽ thảo luận và đưa ra kết quả cuối cùng nhằm xác định các yếu tố trong chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc Đồng thời, họ cũng sẽ đánh giá và chỉnh sửa việc sử dụng ngôn từ để điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

Thành phần tham gia thảo luận nhóm:

- Trưởng Phòng Tổ chức – Hành chính

- Trưởng Phòng Thông tin – Điện Tử

- Trưởng Phòng Kỹ thuật Công nghệ

- Trưởng Phòng Biên tập chương trình Truyền hình

- 01 chuyên viên Tổ chức – Hành chính

- 01 chuyên viên khối nội dung

Nội dung dàn bài thảo luận nhóm và kết quả được trình bày trong phụ lục 5 Qua phỏng vấn nhóm chuyên gia, tác giả nhận thấy rằng phần lớn ý kiến đều thống nhất về một số điểm quan trọng.

Mối liên hệ giữa chính sách đãi ngộ của Đài và động lực làm việc của người lao động ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc chung Người lao động chọn làm việc tại Đài do yêu thích công việc, thu nhập tốt hơn so với các đơn vị hành chính và có cơ hội thăng tiến Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm chế độ chi trả nhuận bút, lương, thưởng, phúc lợi; môi trường làm việc và tác nghiệp chuyên nghiệp; kế hoạch đào tạo và cơ hội thăng tiến; năng lực của cấp trên trong lĩnh vực chuyên môn; cùng với việc đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng và chính xác.

3.2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp định lượng được thực hiện sau khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu này khảo sát ý kiến của cán bộ, viên chức đang làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang thông qua phiếu khảo sát Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20, và sau khi mã hóa và làm sạch, sẽ tiến hành phân tích qua các bước tiếp theo.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các biến thành phần giải thích cho các nhân tố

- Thống kê mô tả để xem xét mức độ hài lòng của CBVC về chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang

Sau khi hoàn tất phân tích, chúng tôi đã thực hiện báo cáo kết quả nghiên cứu và đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm cải thiện hoạt động của Đài PT-TH Kiên Giang.

Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi định lượng và thực hiện khảo sát với mẫu chọn thuận tiện, đối tượng là cán bộ viên chức tại đài PTTH tỉnh Kiên Giang Nghiên cứu áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích dữ liệu thu thập được.

Thi ết kế bảng câu hỏi khảo sát

Nội dung phiếu khảo sát gồm 2 phần chính

- Phần 1: Những thông tin chung về phân loại thông tin đối tượng phỏng vấn

- Phần 2: Các câu hỏi để làm rõ sự ảnh hưởng của Chính sách đãi ngộ của Đài PT-TH Kiên Giang đối với người lao động

• Bảng hỏi được chia làm 2 bên:

- Bên trái: là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm 2 thành phần:

+ Đối với công cụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,tiền nhuận bút, phúc lợi

+ Đối với công cụ phi tài chính: Bản thân công việc, môi trường làm việc

Bên phải là đánh giá của người lao động về tác động của các yếu tố liên quan, thể hiện sự đồng ý hay không của cán bộ, viên chức (CBVC) đối với những yếu tố này Các mức độ đánh giá được phân loại từ 1 đến 5, trong đó 1 là không đồng ý, 2 là ít đồng ý, 3 là trung lập, 4 là đồng ý và 5 là rất đồng ý.

• Bảng câu hỏi được thiết kế qua các giai đoạn:

Giai đoạn 1 bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành phần có ảnh hưởng đến Chính sách đãi ngộ, nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức Đài Việc này giúp xác định các yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Giai đoạn 2 của nghiên cứu bao gồm việc tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ, viên chức làm việc tại Đài nhằm kiểm tra cả hình thức lẫn nội dung của bảng câu hỏi đã thiết kế.

- Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra

Nội dung chi tiết của Bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 6.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Luận văn sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo chi tiết về tình hình cán bộ, việc thực hiện quy chế làm việc của Đài, quy chế chi tiêu nội bộ, cùng với tình hình thu chi tài chính của Phòng Tài chính.

HC; và một số báo cáo, kết quả đã nghiên cứu có liên quan cũng như các tài liệu,giáo trình, internet…

Tác giả áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp, nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin.

- Dữ liệu định tính: được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: Phân tích dữ liệu dựa trên các thông tin, số liệu đã thu thập được

Dữ liệu định lượng được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 để đánh giá thực trạng và kết quả đạt được, đồng thời chỉ ra những hạn chế cần khắc phục Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ sở dữ liệu đối với người lao động tại Đài Kiên Giang.

Chương này trình bày chi tiết các phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề tài, bao gồm phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan, nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả mô tả quy trình nghiên cứu từ thiết kế bảng câu hỏi đến thu thập dữ liệu, cũng như phương pháp phân tích và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CHO CÁN BỘ, VIÊN CHỨC LÀM VIỆC TẠI ĐÀI PT-TH KIÊN GIANG

T ổng quan…

4.1.1 V ề đài PT-TH Kiên Giang

Đài Phát thanh - Truyền hình Kiên Giang được thành lập vào năm 1977 theo Quyết định 391/QĐ-UB/TC của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Kiên Giang, được cấp ngày 22 tháng 8 năm đó.

Năm 2003, Đài PT&TH Kiên Giang đã xây dựng Trung tâm phát sóng truyền hình quốc gia và địa phương trên đỉnh Hòn Me, với độ cao 300 mét, nhằm nâng cao chất lượng và mở rộng tầm phủ sóng.

Từ lúc mới thành lập cho đến năm 2004 Đài hoạt động theo cơ chế của đơn vị

Hành chính sự nghiệp, mọi kinh phí hoạt động do Ngân sách nhà nước cấp Từ năm

Từ năm 2004 đến đầu 2007, Đài Phát thanh-truyền hình Kiên Giang đã chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp sang đơn vị sự nghiệp có thu theo Quyết định số 53/QĐ-UB của UBND tỉnh Kiên Giang Từ đầu năm 2007, Đài đã tự chủ hoàn toàn về tài chính theo Nghị định số 43 của Chính phủ Qua ba giai đoạn thay đổi, tình hình hoạt động, cơ chế tài chính và nhân sự của Đài đã có những điều chỉnh phù hợp Đến năm 2013, Uỷ ban nhân dân tỉnh đã ban hành quyết định số 2332/QĐ-UBND vào ngày 01/10/2013 để tổ chức lại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Kiên Giang, quy định rõ ràng về cơ cấu và hoạt động của Đài.

Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Kiên Giang là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Ủy Ban nhân dân tỉnh Kiên Giang, có tư cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng Đơn vị này thực hiện chức năng cơ quan báo chí của Đảng và chính quyền tỉnh, đồng thời chịu sự quản lý của Nhà nước về báo chí, truyền dẫn và phát sóng theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông Sở Thông tin và Truyền thông có trách nhiệm thực hiện quản lý nhà nước trên địa bàn theo phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh.

1/ Lập kế hoạch hàng năm và dài hạn để thực hiện nhiệm vụ được giao; tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển sự ghiệp phát thanh, phát thanh, truyền hình và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch đã được phê duyệt theo sự phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh và cấp có thẩm quyền

2/ Sản xuất và phát sóng các chương trình phát thanh, các chương trình truyền hình, nội dung thông tin trên trang thông tin điện tử bằng tiếng Việt, các tiếng dân tộc và tiếng nước ngoài theo quy định của Pháp luật

3/ Phối hợp với Đài Tếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam, Trung tâm

Truyền hình Việt Nam tại Cần Thơ sản xuất các chương trình phát thanh, truyền hình phát sóng trên sóng đài quốc gia

4/ Tổ chức các hoạt động quảng cáo, kinh doanh, dịch vụ; tiếp nhận sự tài trợ, ủng hộ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật 5/ Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, tài sản, ngân sách do Nhà nước cấp, nguồn thu từ quảng cáo, dịch vụ, kinh doanh và nguồn tài trợ theo quy định của pháp luật Thực hiện, chế độ, chính sách, tuyển dụng, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật và các chế độ khác đối với Cán bộ,viên chức và người lao động thuộc phạm vi quản lý theo quy định của pháp luật

6/ Thực hiện cải cách các thủ tục hành chính, phòng, chống tham nhũng, lãng phí, quan liêu, hách dịch và các tệ nạn xã hội khác trong đơn vị Giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền và quy định của pháp luật, và các nhiệm vụ khác liên quan đến lĩnh vực Pát thanh-Truyền hình

Trụ sở chính của chúng tôi tọa lạc tại số 39 đường Đồng Đa, Vĩnh Lạc, TP Rạch Giá, Kiên Giang, với hoạt động được chia thành ba khối: Khối nội dung, Khối hành chính quản trị và Khối kỹ thuật.

Đài Phát thanh và Truyền hình Kiên Giang hiện đang phát sóng trên 02 kênh truyền hình (Kênh KG và KG1), 02 kênh phát thanh (FM và AM), cùng với 01 trang thông tin điện tử.

Đến cuối năm 2015, tổng số người lao động là 194 người, được phân chia rõ ràng theo giới tính, trình độ học vấn và độ tuổi, như thể hiện trong bảng 4.1.

Bảng 4 1 Tình hình nguồn nhân lực của Đài PT-TH Kiên Giang

Sau đại học 4 2,24 4 2,12 11 5,69 13 6,70 Đại học 112 62,92 120 63,82 117 60,62 117 60,62

Cao đẳng và trung cấp 42 23,59 44 23,43 45 23.33 45 23.33 Chưa qua đào tạo 20 11,25 20 10,63 20 10,36 19 10,36

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Đài PT-TH Kiên Giang)

 Tình hình hoạt động kinh doanh và tổng thu nhập bình quân của NLĐ giai đoạn 2012-2015

Bảng 4 2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015

2 Các khoản chi phí Triệu đồng 71,125 65,952 64,244 71,971

2 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 4,648 1,239 (4,040) (1,433)

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Đài PT-TH Kiên Giang) Qua bảng 4.2 ta thấy:

Doanh thu của công ty đã liên tục giảm trong những năm qua Cụ thể, năm 2013, doanh thu chỉ đạt 88.67% so với năm 2012, giảm 11.33%, tương đương 8,582 tỷ đồng Sang năm 2014, doanh thu tiếp tục giảm, chỉ đạt 79.45% so với năm 2012 và 89.6% so với năm 2013, tương ứng với mức giảm 15,569 tỷ đồng so với 2012 và 6,987 tỷ đồng so với 2013 Tuy nhiên, năm 2015 ghi nhận sự chuyển biến tích cực khi doanh thu đạt 93.09% so với năm 2012 và 117.16% so với năm 2014.

Năm 2014, Đài gặp khó khăn tài chính nghiêm trọng do doanh thu suy giảm, dẫn đến mất cân đối thu-chi Hệ quả là việc chi trả tiền nhuận bút bị chậm trễ và các khoản chi khác cũng bị ngưng trệ, làm gia tăng công nợ và tạo ra tình hình tài chính hết sức khó khăn cho Đài trong những năm qua.

Về chi phí và lợi nhuận, năm 2012, Đài đã đạt được lợi nhuận 4,648 tỷ đồng, cho phép trích lập các quỹ và chi thu nhập tăng thêm cho người lao động 3 tỷ đồng Mặc dù nguồn thu giảm trong năm 2013, nhưng nhờ vào quản lý tài chính chặt chẽ, lợi nhuận vẫn được duy trì Đến năm 2014, doanh thu giảm 20.55% so với năm 2012, nhưng chi phí cũng giảm 9.67%, dẫn đến lỗ -4,040 tỷ đồng Năm 2015, doanh thu tăng 17.16% so với 2014, nhưng chi phí tăng 12%, khiến Đài vẫn chịu lỗ -1,433 tỷ đồng.

2014 và 2015 sẽ mang sang các năm sau phải gánh chịu

- Thu nhập bình quân của người lao động:

Năm 2012 ghi nhận thu nhập cao nhất cho người lao động, trong khi các năm 2013, 2014, và 2015 có thu nhập bình quân ổn định nhưng không có sự chênh lệch đáng kể Tuy nhiên, thu nhập phân bổ không đồng đều; những người có thu nhập cao chủ yếu là Ban Giám đốc, lãnh đạo các phòng, Trung tâm, và một số phóng viên, biên tập viên có thâm niên Ngược lại, viên chức khối văn phòng, kỹ thuật, phát sóng và viên chức mới chỉ nhận mức thu nhập từ 3-5 triệu/tháng do lương cơ bản thấp, kéo theo các khoản phụ cấp và nhuận bút cũng ở mức thấp.

Th ực trạng Chính sách đãi ngộ thông qua các công cụ tài chính của đài PT-TH Kiên Giang

4.2.1 Ti ền lương, tiền công

• Tiền lương cơ bản theo ngạch bậc, chức vụ và các khoản phụ cấp theo lương

Tiền lương ngạch bậc và chức vụ được quy định theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ, áp dụng cho cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang Các khoản phụ cấp lương cho viên chức trong biên chế và hợp đồng dài hạn cũng được chi trả hàng tháng theo quy định của nhà nước.

- Lương cơ bản theo hệ số ngạch bậc

- Phụ cấp chức vụ hưởng theo chức danh

Phụ cấp thâm niên vượt khung dành cho viên chức có thời gian công tác lâu năm và mức lương hiện tại đã vượt quá khung lương quy định của nhà nước.

- Phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp độc hại nguy hiểm đối với những công việc theo quy định

Tiền lương, tiền công chi trả cho viên chức hàng tháng tại Đài được tính theo công thức sau:

+ Ltt: Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

+ H 1 : Hệ số lương theo ngạch bậc của cá nhân

+ H 2 : Hệ số phụ cấp chức vụ

+ H 3 : Hệ số phụ cấp thâm niên vượt khung

+ H 4 : Hệ số phụ trách nhiệm

+ H 5 : Hệ số phụ cấp độc hại nguy hiểm

- Riêng hợp đồng khoán việc, công nhật thì tiền công thanh toán theo hợp đồng đã ký giữa Đài và người lao động

4.2.2 Ti ền thu nhập tăng thêm

Mức chi thu nhập tăng thêm và mức trích quỹ do thủ trưởng đơn vị quyết định theo quy chế chi tiêu nội bộ Theo Thông tư 71/2006/TT-BTC ngày 9/8/2006 hướng dẫn Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, đơn vị sự nghiệp công lập có quyền tự chủ về tổ chức, biên chế và tài chính, hiện nay theo Nghị định số 16/NĐ-CP ngày 14/02/2015 Đơn vị cần dựa vào kết quả tài chính năm và nguồn tích lũy các năm trước để lập phương án trả thu nhập tăng thêm cho cả lao động biên chế và lao động hợp đồng từ 1 năm trở lên.

Chi trả thu nhập tăng thêm cho người lao động theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị phải tuân thủ nguyên tắc: những người có hiệu suất công tác cao và có đóng góp đáng kể cho việc tăng thu, tiết kiệm chi sẽ nhận được mức thưởng cao hơn Khoản chi này sẽ được thực hiện vào cuối năm sau khi đã tổng kết tình hình hoạt động của năm.

Giám đốc Đài sẽ quyết định phương án trả thu nhập tăng thêm sau khi tham khảo ý kiến từ Ban chấp hành Công đoàn và tập thể Cán bộ, Viên chức.

Phương án chi trả và tạm chi trước Thu nhập tăng thêm như sau:

Ban Giám đốc Đài quyết định tạm ứng chi trước thu nhập tăng thêm cho cán bộ, viên chức, dựa trên khả năng chênh lệch thu - chi của từng quý và sau khi xác định số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp Mức tạm ứng tối đa không vượt quá 60% tiền lương theo ngạch bậc và khoản phụ cấp chức vụ theo lương, căn cứ vào ý kiến tham khảo từ Công đoàn cơ sở Đài.

• Phương pháp tính trả thu nhập tăng thêm cho người lao động:

- Xác định tổng số trả thu nhập tăng thêm cho người lao động:

Tổng số trả thu nhập tăng thêm

Tổng tiền lương theo ngạch bậc và phụ cấp chức vụ

+ Tổng hệ số tăng thêm x

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm

+ Tổng số trả thu nhập tăng thêm : là tổng số tiền phải trả thu nhập tăng thêm cho người lao động

Tổng tiền lương theo ngạch bậc và phụ cấp chức vụ bao gồm tiền lương cơ bản cùng với các phụ cấp chức vụ mà cán bộ, công chức nhận hàng tháng.

Tổng hệ số tăng thêm của cán bộ, viên chức tại Đài được xác định bằng cách loại trừ hợp đồng khoán việc và thử việc Hệ số này được xây dựng dựa trên nguyên tắc thưởng cho những người có hiệu suất công tác cao và đóng góp nhiều cho việc tăng thu, tiết kiệm chi.

+ Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm là số tiền trả cho một hệ số tính bình quân

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm được xác định như sau :

Số tiền trả chomột hệ số tăng thêm

Số tiền trích ra để trả TNTT cho người LĐ - Tổng tiền lương và phụ cấp chức vụ theo qui định nhà nước

Tổng hệ số tăng thêm

Số tiền trả thưởng TNTT cho người lao động được xác định là khoản chênh lệch giữa thu và chi, sau khi đã trừ đi các khoản như quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, quỹ dự phòng ổn định thu nhập, và quỹ khen thưởng, phúc lợi Phần còn lại sẽ được sử dụng để chi trả TNTT cho NLĐ.

- Số Thu nhập tăng thêm trả cho từng người lao động:

Số TNTT trả cho từng

Lương ngạch bậc và phụ cấp chức vụ của từng người

Hệ số tăng thêm của từng người x

Số tiền trả cho một hệ số tăng thêm

Hệ số tăng thêm của từng cá nhân sẽ được thảo luận giữa trưởng các phòng và Công đoàn, sau đó Giám đốc sẽ quyết định cụ thể cho từng hệ số.

• Một số quy định chung khác về trả thu nhập tăng thêm :

Cán bộ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ sẽ được hưởng chế độ hỗ trợ tài chính theo kết quả học tập Trong 03 tháng đầu, nếu đạt loại khá trở lên, cán bộ sẽ nhận 100% định suất; từ loại trung bình đến khá, mức hỗ trợ là 80% Từ tháng thứ tư trở đi, mức hỗ trợ sẽ giảm xuống còn 70% định suất thu nhập tăng thêm.

- Nghỉ trị bệnh 3 tháng đầu được hưởng 100% định suất, từ tháng thứ tư trở đi được hưởng 60% định suất thu nhập tăng thêm (không quá 01 năm)

- Nghỉ chế độ thai sản được hưởng 100% định suất thu nhập tăng thêm cho 3 tháng đầu, từ tháng thứ ba trở đi hưởng 70% định suất thu nhập tăng thêm;

Thu nhập hàng tháng của viên chức bao gồm tiền lương, tiền công và tiền thu nhập tăng thêm Khoản thu nhập này sẽ được chuyển khoản vào tài khoản cá nhân tại ngân hàng PVcombank CN Kiên Giang vào khoảng ngày 01-05 hàng tháng.

Tiền lương bình quân của người lao động tại Đài qua các năm gần đây thể hiện trong bảng 4.3

Bảng 4 3 Thu nhập bình quân của CBVC tại Đài Kiên Giang (2012-2015) Đơn vị tính: triệu đồng

(Nguồn: Phòng TC-HC Đài PT-TH Kiên Giang)

Tiền lương luôn giữ vai trò quan trọng đối với người lao động, là nguồn thu nhập chính dù không phải là tất cả Mức lương cao hay thấp ảnh hưởng lớn đến đời sống của họ, vì lương cao không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn khuyến khích người lao động làm việc hăng hái, từ đó tăng khả năng tích lũy.

4.2.3 Ti ền thưởng Đối với mỗi người lao động thì tiền thưởng có ý nghĩa rất to lớn không chỉ về vật chất mà còn về tinh thần Khi người lao động được thưởng điều đó có nghĩa là thành tích lao động của người đó được tuyên dương Họ sẽ cảm thấy phấn khởi, tự hào,nhiệt tình, hăng say với công việc hơn Chính vì vậy, tiền thưởng là một công cụ kinh tế tạo động lực rất tốt cho người lao động

Hàng năm, Đài chi khen thưởng cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, theo quyết định của hội đồng thi đua khen thưởng Nguồn kinh phí cho việc khen thưởng này được trích từ doanh thu sự nghiệp của Đài.

• Thưởng thường xuyên theo định kỳ:

1 Tiền lương cơ bản và phụ cấp lương bình quân tại Đài/ người/tháng 3.250 3.752 3.925 4.340

2 Thu nhập tăng thêm bình quân tại Đài/ người/tháng 1.404 0 0 0

3 Tổng thu nhập bình quân của CBVC tại Đài /người/tháng 4.654 3.752 3.925 4.340

- Ngày 8/3 và 20/10(chỉ chi cho phụ nữ): 200.000đ/phụ nữ

K ết quả khảo sát đánh giá về chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức của đài PT-TH Kiên Giang

Tác giả đã phát hành 203 bản khảo sát và thu về 203 bản, trong đó có 26 bản không đạt yêu cầu do để trống hoặc đánh dấu cùng một đáp án Cuối cùng, 187 bản khảo sát hợp lệ được sử dụng để phân tích Kết quả khảo sát được thống kê dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, thâm niên, vị trí công tác, trình độ học vấn và thu nhập.

Trong cuộc khảo sát, có 116 CBVC nam (62%) và 71 CBVC nữ (38%), phản ánh đúng thực trạng tại Đài Sự chênh lệch giới tính này là hợp lý do yêu cầu công việc nặng và tần suất đi công tác cao hơn ở nam giới.

Hình 4 1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính

Độ tuổi của cán bộ viên chức (CBVC) tại Đài cho thấy sự đa dạng, với 34.8% dưới 30 tuổi, 24.6% trong độ tuổi 30-39, 27.3% từ 40-49 tuổi và 13.4% từ 50 tuổi trở lên Phần lớn CBVC có nhiều kinh nghiệm sống và làm việc, thể hiện sự chững chạc và điềm tĩnh Điều này lý giải vì sao, mặc dù Đài không thể đảm bảo chính sách đãi ngộ tài chính do doanh thu giảm sút, rất ít CBVC rời bỏ Họ hiểu rằng giá trị lâu dài nằm ở sự gắn kết chứ không chỉ là lợi ích trước mắt.

Hình 4 2 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi

Hình 4 3 Thống kê mẫu khảo sát theo Thâm niên

Trong tổng số CBVC, có 77 người có thâm niên dưới 5 năm, chiếm 41.2% Số CBVC có thâm niên từ 5 đến 10 năm là 62, tương đương 33.2% Bên cạnh đó, có 22 CBVC có thâm niên từ 10 đến 15 năm và 22 người từ 15 đến 20 năm, mỗi nhóm chiếm 11.8% Cuối cùng, chỉ có 4 CBVC có thâm niên trên 20 năm, chiếm 2.1%.

Hình 4 4 Thống kê mẫu khảo sát theo Vị trí công tác

Trong tổng số CBVC, có 33 người (17.6%) thuộc cấp quản lý như Giám đốc, Phó Giám đốc Đài, Giám đốc và Phó Giám đốc trung tâm, cùng với Trưởng phòng và Phó phòng Ngoài ra, có 18 CBVC (9.6%) là tổ trưởng hoặc tổ phó các bộ phận, trong khi 127 CBVC là nhân viên tác nghiệp, bao gồm phát thanh viên, kỹ thuật viên và biên tập viên Số còn lại là 9 CBVC (4.8%) thuộc nhóm công tác khác.

Hình 4 5 Thống kê mẫu khảo sát theo Trình độ học vấn

Trong tổng số CBVC, 116 người có bằng đại học, chiếm 62%, là nhóm có trình độ học vấn cao nhất Tiếp theo là 29 CBVC với bằng cao đẳng, chiếm 15.5% Số lượng CBVC có bằng sau đại học là 15 người, tương đương 8% Có 14 CBVC đạt bằng trung cấp, chiếm 7.5%, và 13 CBVC sở hữu loại bằng cấp khác, chiếm 7%.

Hình 4 6 Thống kê mẫu khảo sát theo Thu nhập

Phân tích thu nhập của cán bộ, viên chức cho thấy, đa phần có thu nhập dưới 5 triệu đồng, với 94 người, chiếm 50,3% Tiếp theo, có 61 người có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng, chiếm 32,6% Số cán bộ, viên chức có thu nhập từ 10 đến 15 triệu đồng là 27 người, chiếm 14,4% Chỉ có 4 người có thu nhập từ 15 đến 20 triệu đồng, chiếm 2,1%, và 1 người có thu nhập trên 20 triệu đồng, chiếm 0,5%.

Kết quả tổng hợp được trình bày trong bảng 4.4

Bảng 4 4 Thống kê mẫu nghiên cứu

Sau đại học 15 8.0 Đại học 116 62.0

Cao đẳng và trung cấp 43 23

Từ 5 năm đến dưới 10 năm 62 33.2

Phóng viên, nhân viên văn phòng, kỹ thuật, tin học… 127 67.9

4.4.2 Phân tích h ệ số Cronbach Alpha

Kết quả kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha, như được trình bày trong phụ lục 8A, cho thấy tất cả các yếu tố trong chính sách đãi ngộ đều đạt độ tin cậy cao.

- Hệ số Cronbach Alpha của từng thang đo đều > 0.6

- Hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều > 0.3

Bảng 4 5 Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha

Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha được tổng hợp trong bảng 4.5, cụ thể như sau:

Tiền lương có hệ số Cronbach Alpha = 0.898 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Tiền thưởng có hệ số Cronbach Alpha = 0.782 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Phụ cấp có hệ số Cronbach Alpha = 0.747 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Thu nhập tăng thêm có hệ số Cronbach Alpha = 0.765 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Nhuận bút có hệ số Cronbach Alpha = 0.788 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Phúc lợi có hệ số Cronbach Alpha = 0.887> 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

3 biến quan sát thành phần đều > 0.3 và không loại biến nào

Công việc cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0.837, vượt mức 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại Tương tự, điều kiện làm việc có hệ số Cronbach Alpha là 0.896, cũng vượt qua ngưỡng 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại.

Cấp trên có hệ số Cronbach Alpha = 0.851 > 0.6, hệ số tương quan biến tổng của

Ba biến quan sát có hệ số thành phần đều lớn hơn 0.3 và không loại biến nào Hệ số Cronbach Alpha của đồng nghiệp đạt 0.809, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và ba biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định tính liên kết chặt chẽ giữa các biến.

Chính sách đào tạo và phúc lợi đạt hệ số Cronbach Alpha là 0.746, vượt ngưỡng 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại Động lực làm việc cũng cho thấy hệ số Cronbach Alpha là 0.775, cao hơn 0.6, cùng với hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0.3 và không có biến nào bị loại.

Như vậy toàn bộ các khía cạnh của CSĐN đều đạt và được đưa vào phân tích EFA

4.4.3 Ki ểm định EFA: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Kết quả kiểm định EFA (giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) được trình bày trong phụ lục 8B, bảng 4.6 và bảng 4.7

Bảng 4 6 Kết quả kiểm định EFA biến độc lập

Bảng 4 7 Kết quả kiểm định EFA biến phụ thuộc

Kết quả cho thấy toàn bộ các yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ đều đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt:

- Số lượng nhân tố trích:

• Động lực làm việc: Tại điểm dừng Eigenvalue là 1 cho thấy trích được 1 nhân tố tại Eigenvalue = 2.392 Tổng phương sai trích được là 59.791%> 50%

• Chính sách đãi ngộ: Tại điểm dừng Eigenvalue là 1 cho thấy trích được 11 nhân tố tại Eigenvalue = 1.074 Tổng phương sai trích được là 71.243% > 50%

- Trọng số nhân tố của tất cả các biến quan sát đều > 0.5

- Khác biệt giữa trọng số các nhân tố của cùng 1 biến quan sát > 0.3

Toàn bộ các khía cạnh được nhóm lại theo yếu tố chính sách đãi ngộ và động lực, cho phép tiến hành phân tích giá trị trung bình một cách hiệu quả.

4.4.4 Phân tích th ống kê mô tả giá trị trung bình

4.4.4.1 Kết quả nghiên cứu chính sách đãi ngộ tài chính

Theo khảo sát, trung bình điểm đánh giá yếu tố tiền lương đạt 3.36, cho thấy đa số CBVC cho rằng lương được phân phối công bằng (45.5%, và 86.7% nếu tính cả ý kiến trung lập) Tiền lương được chi trả đúng hạn, không có ý kiến phản đối mạnh mẽ nào về vấn đề này Tuy nhiên, mức lương hiện tại được đánh giá là chưa hoàn toàn phù hợp với năng lực và công sức của CBVC, do hệ thống đánh giá lương theo ngạch bậc chưa phản ánh đầy đủ trình độ của họ Mặc dù vậy, đây là tình trạng chung của các cơ quan nhà nước, nên người lao động cũng thông cảm và không bày tỏ sự bất mãn.

Bảng 4 8 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền lương

Biến quan sát Tỷ lệ đánh giá (%) Trung bình Độ lệch chuẩn

TL1 Mức lương hiện nay của tôi là phù hợp với năng lực và công sức của tôi

TL2 Tiền lương được trả đúng hạn 15.5 38.5 39 7 3.37 0.829 TL3 Tiền lương được phân phối khá công bằng 1.6 11.8 41.2 38.5 7 3.37 0.843

Kết quả khảo sát về yếu tố Tiền thưởng cho thấy trung bình chỉ đạt 2.87, với các khía cạnh cụ thể cũng ở mức thấp (2.86, 2.89 và 2.85) Nhiều người tham gia khảo sát không có ý kiến rõ ràng về tính xứng đáng của tiền thưởng với hiệu quả làm việc, cũng như tính khách quan và công bằng trong việc phân phối Nguyên nhân chủ yếu là do CBVC chỉ nhận được tiền thưởng không liên quan đến hiệu suất công việc, như thưởng lễ, tết, trong khi tiền thưởng định kỳ từ năm 2012 đến nay không được đảm bảo do doanh thu giảm sút Việc này đã ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần của CBVC, mặc dù Đảng Ủy và Ban Giám đốc Đài rất quan tâm nhưng chưa có giải pháp khắc phục hiệu quả Các khoản tiền thưởng liên quan đến hiệu quả làm việc lại yêu cầu tiêu chuẩn cao, khó thực hiện.

Cơ chế khen thưởng tại Đài chưa đủ sức hấp dẫn để khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc và cống hiến Tình hình này cần được cải thiện để tạo ra động lực mạnh mẽ hơn cho NLĐ tham gia thi đua và phấn đấu.

3 vấn đề cần phải được giải quyết:

Vấn đề 1 Tiền thưởng phải gắn với hiệu quả làm việc

Vấn đề 2 Mức thưởng phải được xây dựng dân chủ và khách quan

Vấn đề 3 Khoản tiền thưởng dịp lễ tết phải được phân phối công bằng

Bảng 4 9 Kết quả khảo sát của yếu tố Tiền thưởng