Lý do nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, không chỉ cần sản phẩm và dịch vụ chất lượng mà còn phải có sự khác biệt và văn hóa tổ chức riêng Đội ngũ nhân viên năng động, bền bỉ và nhiệt tình là yếu tố then chốt, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, những người trực tiếp tạo ra doanh thu và hình ảnh của công ty Khi nhân viên kinh doanh có động lực và yêu thích công việc, họ sẽ cống hiến hết mình, nâng cao chất lượng phục vụ và doanh số Ngược lại, sự bất mãn của họ có thể dẫn đến hiệu suất kém và ảnh hưởng xấu đến hình ảnh doanh nghiệp Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh cần được chú trọng hàng đầu.
Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã hoạt động tại Việt Nam hơn 10 năm, chuyên hỗ trợ vay và thuê tài chính cho doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên kinh doanh đóng vai trò quan trọng, và công ty luôn áp dụng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc Tuy nhiên, trong những năm gần đây, phòng nhân sự và phòng kinh doanh đã ghi nhận sự sụt giảm hiệu suất làm việc do biến động nhân sự Theo báo cáo tháng 9/2016, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu nhân lực của phòng kinh doanh chỉ đạt 65%, với tỷ lệ nghỉ việc lên đến 35% Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu công việc cũng không đồng đều, chỉ đạt 74% tổng thể, trong đó Hải Phòng có tỷ lệ thấp nhất là 12%, Hà Nội 67%, và TPHCM cao nhất với 78% Chỉ có 8.3% nhóm tại TPHCM đạt chỉ tiêu, trong khi các nhóm tại Hải Phòng và Cần Thơ đều chưa đạt yêu cầu.
Bảng: Kết quả công việc phòng kinh doanh 9/2016
Nhóm Chỉ tiêu hoàn thành tháng
9/2016 Chỉ tiêu hoàn thành công việc 9 tháng đầu năm 2016
Tình hình nhân viên kinh doanh hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, với năng suất làm việc thấp và tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu không đạt yêu cầu, dẫn đến tình trạng thiếu nhiệt huyết và năng động trong công việc Nhiều nhân viên lâu năm xin chuyển công tác sang các phòng ban khác hoặc công ty khác, trong khi áp lực chỉ tiêu và doanh số ngày càng gia tăng do sự phát triển nhanh chóng của công ty Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng và tổ chức tín dụng khác mà còn từ sự cạnh tranh nội bộ, khiến cho mối quan hệ đồng nghiệp trở nên căng thẳng và không tạo ra được văn hóa gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau Điều này đã tạo ra một môi trường làm việc nặng nề, áp lực cho nhân viên kinh doanh.
Bài viết này nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, nơi đang gặp nhiều vấn đề như sự không hài lòng với chính sách khen thưởng, thiếu cơ hội thăng tiến, và áp lực công việc Những yếu tố này đã dẫn đến việc nhân viên cảm thấy hoang mang, thiếu định hướng và không gắn kết với môi trường làm việc, từ đó làm giảm năng suất lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của công ty Để khắc phục tình trạng này, bài viết sẽ đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, giúp họ làm việc hăng say và gắn bó hơn với công ty, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty, dựa trên các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực của họ Nó cũng tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự suy giảm động lực, tình trạng nghỉ việc cao, chuyển công tác nhiều và hiệu suất làm việc giảm sút Từ những phân tích đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, cải thiện chính sách hiện tại và đưa ra các giải pháp mới phù hợp với nhu cầu của công ty.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty
+ Không gian: phòng kinh doanh tại trụ sở chính HCM, chi nhánh Hà Nội, Văn phòng đại diện tại Cần Thơ và Hải Phòng
+ Thời gian: dữ liệu khảo sát tiến hành thu thập từ tháng 9/2016
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng
Phương pháp định tính: tiến hành dựa trên 2 mục đích:
Mục đích đầu tiên của nghiên cứu là thu thập ý kiến và đánh giá từ các trưởng nhóm kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tín dụng và các trưởng phòng liên quan thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu Qua đó, chúng tôi sẽ phân tích tình hình tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty, xác định những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến cảm nhận động lực làm việc của họ.
Mục đích thứ hai của bài viết là thảo luận nhóm về việc sử dụng các nghiên cứu và mô hình đã được các nhà khoa học trong và ngoài nước phát triển, nhằm xác định các nhân tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố Tác giả lựa chọn áp dụng “Mô hình mười yếu tố động viên” để làm cơ sở cho việc phân tích này.
Phương pháp "Kovach" là công cụ hiệu quả để phân tích và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty, từ đó giúp xây dựng bảng câu hỏi khảo sát một cách chính xác và đầy đủ.
Để đánh giá mức độ tạo động lực của công ty, chúng tôi đã tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách phát bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ đến toàn bộ nhân viên kinh doanh thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát qua email Sử dụng phần mềm SPSS 22, chúng tôi đã thực hiện đánh giá sơ bộ về thang đo, độ tin cậy và tương quan của các biến đo lường sau khi khảo sát ý kiến nhân viên Kết quả từ khảo sát này sẽ giúp xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh.
Mẫu nghiên cứu định lƣợng: Theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự
Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích EFA cần đạt N >= 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Tabachnick & Fidell (1996) đề xuất công thức N > P + 8m, với m là số biến độc lập Đối với nghiên cứu này, với 10 biến độc lập và 40 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu theo Hair là N = 200, trong khi theo Tabachnick & Fidell là N = 0 Do tính chất ứng dụng cao của ngành nghề trong các hoạt động công ty, tác giả đã chọn mẫu từ toàn bộ nhân viên kinh doanh, bao gồm 135 người tại trụ sở chính TP.HCM, 50 người tại Chi nhánh Hà Nội, và các văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Cần Thơ.
Trong tổng số 222 nhân viên kinh doanh của công ty, 37 người đã tham gia khảo sát Khảo sát được thực hiện thông qua hình thức phát trực tiếp tại TP.HCM và gửi qua email cho các Chi nhánh, Văn phòng đại diện Kết quả thu về cho thấy có 208 bảng câu hỏi hợp lệ.
Mô hình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc cải thiện các yếu tố tiêu cực và phát huy những điểm mạnh đã được nhân viên đánh giá cao Bài viết cũng khám phá các nhân tố mới trong việc tạo động lực, đặc biệt trong ngành cho thuê tài chính và tài chính ngân hàng Ứng dụng mô hình này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Kếu cấu
Chương 1 của bài viết tập trung vào cơ sở lý thuyết về việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, trình bày các học thuyết nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc Nó nhấn mạnh vai trò và ý nghĩa của việc tạo động lực cho nhân viên, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu trước đây cả trong và ngoài nước, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu ứng dụng phù hợp.
Chương 2 của bài viết sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty Bài viết sẽ giới thiệu về công ty, đồng thời phân tích các yếu tố tạo động lực cho nhân viên thông qua kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê Cuối cùng, chúng tôi sẽ mô tả và diễn giải kết quả phân tích để đưa ra cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Các khái niệm, định nghĩa
1.1.1 Khái niệm về động lực
Động lực làm việc là một chủ đề được nghiên cứu rộng rãi, đặc biệt trong bối cảnh cá nhân làm việc trong tổ chức và doanh nghiệp Các định nghĩa về động lực thường nhấn mạnh các yếu tố như khao khát, mong muốn, ước mong, mục tiêu, nhu cầu và những ưu đãi Động lực được hiểu là một quá trình tâm lý định hướng hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995), là lực đẩy từ bên trong nhằm thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (Higgins, 1994), và là sự nỗ lực để đạt được mục tiêu (Bedeian, 1993).
Theo Luthan (1998), động lực được định nghĩa là "quá trình bắt đầu với sự thiếu hụt trong sinh lý hay nhu cầu nào đó kích thích một hành vi nhằm đạt được mục tiêu" Để hiểu rõ về động lực, cần chú ý đến mối quan hệ giữa ba yếu tố: nhu cầu, sự dẫn dắt và ưu đãi Minner, Ebrahimi và Watchel (1995) nhấn mạnh rằng trong một hệ thống, động lực bao gồm ba yếu tố tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Luthans (1998) khẳng định rằng động lực không chỉ là quá trình khơi gợi và duy trì hành vi mà còn là cách thức kích thích mọi người hành động để đạt được mục tiêu mong muốn Để tạo động lực cho nhân viên, quản lý cần sử dụng các yếu tố khác ngoài tiền bạc, nhằm gia tăng sự hài lòng và cam kết trong công việc Việc tạo động lực là quá trình quản lý hành vi dựa trên sự hiểu biết về những gì mà mọi người quan tâm.
Theo Stoke (1999), động lực là một đặc điểm tâm lý quan trọng của con người, đóng vai trò quyết định trong mức độ cam kết của mỗi cá nhân Động lực bao gồm các yếu tố kích thích, truyền đạt và duy trì hành vi theo một hướng cam kết nhất định.
Theo Kanfer (1990), động lực không thể quan sát trực tiếp vì nó không thể hiện ra rõ ràng Quá trình tạo động lực không chỉ được đánh giá qua những hành vi liên tục mà còn bị ảnh hưởng bởi môi trường và yếu tố kế thừa Động lực có thể được quan sát thông qua các yếu tố như tính cách cá nhân, tôn giáo, kiến thức, năng lực và kỹ năng.
Theo Olajide (2000), động lực có thể được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành công việc hoặc đáp ứng nhu cầu của họ Động lực này thường hướng tới việc đạt được các mục tiêu cụ thể.
Theo Timm & Peterson (2000), động lực được định nghĩa là những nhu cầu hoặc yếu tố thúc đẩy cá nhân thực hiện một hành động cụ thể Điều này có nghĩa là động lực cung cấp lý do cho hành động, có thể xuất phát từ nhu cầu cá nhân, sự ham muốn hoặc các yếu tố dẫn dắt khác.
Động lực là yếu tố quan trọng giúp định hướng và dẫn dắt mục tiêu, khuyến khích người lao động nỗ lực đạt được những mục tiêu cá nhân của mình.
1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation):
Động lực làm việc không có một định nghĩa chung nào được chấp nhận, và có nhiều lý do cho sự khó khăn trong việc xác định khái niệm này Maier và Lawler (1973) đã phát triển mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc đạt được hiệu suất làm việc cao.
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Mô hình này chỉ ra rằng động lực là yếu tố quan trọng trong việc đạt được kết quả công việc Khả năng của người lao động được hình thành từ đào tạo và học hỏi thực tế, và mức độ thành thạo có thể khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân Qua thời gian, khả năng này có thể được rèn luyện và nâng cao, từ đó cải thiện hiệu quả công việc Động lực cần phải xuất phát từ chính bản thân người lao động, với ý thức tự nguyện và khát khao thực hiện công việc Khi lãnh đạo xây dựng được các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, kết quả công việc sẽ tăng lên đáng kể Sự phát triển của tổ chức yêu cầu mỗi thành viên nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển Quá trình đào tạo có tác động lớn đến khả năng cá nhân; động lực cao sẽ thúc đẩy người lao động học hỏi và phát triển bản thân, trong khi sự gia tăng khả năng cũng đồng nghĩa với việc tăng cường động lực làm việc.
Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), có hơn 140 định nghĩa khác nhau về động lực lao động (ĐLLV) Herzberg (1959) trong tác phẩm "The Motivation to Work" đã định nghĩa ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Sjoberg và Lind (1994), động lực làm việc được hiểu là sự sẵn sàng trong công việc Họ chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng này bao gồm sự thích thú trong công việc, khả năng sáng tạo, rủi ro gặp phải, và mức độ cam kết đối với tổ chức.
Maehr and Braskamp (1986) and Schou (1991) suggest that work motivation can be assessed through job satisfaction, as highlighted in Bjorklund's 2001 study on the determinants and outcomes of work motivation.
“sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment)
Steers & Porter (1983) đã chỉ ra ba yếu tố chính liên quan đến đặc trưng của động lực làm việc: thứ nhất, nguồn năng lượng nào kích thích hành vi của con người; thứ hai, yếu tố nào hướng dẫn và định hướng hành vi; và thứ ba, cách thức duy trì hành vi cũng như sức chịu đựng của con người trong công việc.
Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, hướng tới việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân người lao động.
Có thể mô tả tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trước đây theo bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu Tác giả Định nghĩa “ động lực làm việc”
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Herzberg (1959) Sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
SjobergvàLind(1994) Sự sẵn sàng trong công việc
“Sự thỏa mãn công việc ” (Job satisfaction) &
“Sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment) Steers &
(1) cái gì truyền năng lượng cho hành vi của con người,&
(2) cái gì chỉ đạo dẫn dắt hành vi của con người, &
(3) làm thế nào duy trì hành vi và sức chịu đựng của con người
Sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Bùi Anh Tuấn Những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao
Vai trò của tạo động lực làm việc
1.2.1 Đối với người lao động:
Việc có động lực trong công việc sẽ giúp cho nhân viên đó:
Thỏa mãn nhu cầu là việc tạo động lực cho cá nhân và nhóm trong tổ chức nhằm đáp ứng những nhu cầu cụ thể Khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động cảm thấy hài lòng và chấp nhận những gì họ đang có Tuy nhiên, theo quy luật phát triển, khi một nhu cầu được đáp ứng, sẽ xuất hiện những nhu cầu cao hơn Do đó, người lao động sẽ hình thành những mục tiêu và nhu cầu mới cần được thỏa mãn.
Hài lòng với công việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn Khi nhu cầu của họ được đáp ứng, sự hài lòng này không chỉ thúc đẩy kết quả làm việc mà còn khuyến khích sự sáng tạo và phát triển tính cách Nhân viên hài lòng thường có xu hướng chia sẻ niềm vui và thành công với đồng nghiệp, bạn bè và gia đình, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn kết hơn.
Nó giúp cho tinh thần nhân viên luôn vui vẻ, thoải mái, không bị áp lực từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc
Năng suất công việc được cải thiện khi cá nhân có năng lực và động lực làm việc cao Công thức P = A x M cho thấy rằng kết quả công việc (P) không chỉ đơn thuần là tổng hợp khả năng (A) và động lực (M), mà là sản phẩm tích của hai yếu tố này Điều này có nghĩa là kết quả công việc sẽ gia tăng theo cấp số nhân khi cả khả năng và động lực của nhân viên được phát huy Do đó, nhà quản lý cần có các công cụ và phương pháp để tạo ra, duy trì và phát triển động lực làm việc cho nhân viên, vì động lực cao sẽ thúc đẩy khả năng làm việc của họ.
Kích thích nhân viên học tập và nghiên cứu là yếu tố quan trọng để nâng cao bản thân và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp Động lực là điều kiện tiên quyết cho quá trình học tập, khi mà không có động lực, việc nghiên cứu sẽ không diễn ra hiệu quả Các nhà quản lý cần lựa chọn nhân viên dựa trên động lực và thực hiện chính sách khuyến khích sự phát triển này Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và phấn khởi với công việc, họ sẽ có xu hướng gắn bó và định hướng phát triển cao hơn trong sự nghiệp Do đó, động lực trong công việc không chỉ thúc đẩy việc học hỏi mà còn giúp nhân viên khám phá những điều mới mẻ, từ đó cải thiện bản thân và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Tính kỷ luật cao thúc đẩy sự tự kỷ luật tích cực, khác với ý nghĩa tiêu cực thường thấy Thay vì chỉ tuân theo vì sợ bị trừng phạt, tự kỷ luật giúp cá nhân tiết kiệm chi phí và hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn so với kỷ luật áp đặt từ cấp trên Việc duy trì kỷ luật tự giác không chỉ mang lại động lực mà còn tạo ra kết quả cao hơn trong công việc.
Nhân viên là tài sản quý giá và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, vì vậy việc tạo động lực cho họ là rất quan trọng Quản lý con người là một thách thức phức tạp do sự đa dạng về tính cách, trình độ, giới tính, nhu cầu và tuổi tác Để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu và động cơ làm việc của từng cá nhân Các biện pháp kích thích lao động có thể bao gồm khen thưởng vật chất, động viên tinh thần, giao tiếp và thỏa mãn nhu cầu khác Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tạo sự gắn kết giữa đồng nghiệp và cấp quản lý trong tổ chức giúp giữ chân nhân viên trung thành, giảm tỷ lệ nghỉ việc Điều này hỗ trợ tổ chức duy trì lực lượng nhân lực nòng cốt với chuyên môn và nghiệp vụ cao.
Giảm thiểu thời gian và chi phí trong quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới giúp nhân viên có thêm thời gian để nghiên cứu và phát triển các cải tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động
Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên
1.3.1 Học thuyết nhu cầu Maslow:
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) phân chia nhu cầu con người thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Điều này cho thấy rằng nhà quản lý cần xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên để áp dụng các phương pháp tạo động lực hiệu quả, đáp ứng đúng các nhu cầu cá nhân của họ.
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow
Lý thuyết về nhu cầu con người được áp dụng trong nghiên cứu này, nhấn mạnh rằng chỉ khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, họ mới có động lực làm việc Các nhu cầu được phân loại thành nhiều biến, chẳng hạn như sự hài lòng về nhu cầu sinh lý và an toàn thể hiện qua thu nhập, phúc lợi, môi trường làm việc, và đặc điểm công việc Động lực cũng liên quan đến nhu cầu xã hội và tự trọng, thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, và quyền tự chủ trong công việc Nghiên cứu tập trung vào lao động tri thức, có trình độ cao và thu nhập tương đối, với nhu cầu cao trong thang bậc nhu cầu Do đó, nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp hiệu quả và khác biệt để thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên.
1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của F Herberg:
Frederick Herzberg, một lý thuyết gia quản trị nổi tiếng, đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải thích động lực con người trong công việc Ông phân chia các nhân tố thành hai loại: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên, bao gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến và sự phát triển nghề nghiệp, là những yếu tố mang lại sự thỏa mãn và động lực cho nhân viên Ngược lại, nếu không được đáp ứng, nhân viên sẽ thiếu động lực, dẫn đến sự không hài lòng và năng suất thấp Trong khi đó, các nhân tố duy trì như chính sách công ty, giám sát, lương bổng, mối quan hệ với đồng nghiệp và điều kiện làm việc chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt mà không cải thiện hiệu suất làm việc Herzberg nhấn mạnh rằng, mặc dù các yếu tố duy trì cần được đáp ứng, nhưng để tạo động lực tích cực cho nhân viên, các nhà quản trị cần tập trung vào cải thiện các yếu tố động viên.
Trong nghiên cứu này, các yếu tố duy trì được xem là những yếu tố cơ bản mà tổ chức cung cấp, nhưng không phải là động lực thúc đẩy nhân viên Do đó, nhà quản trị cần tập trung vào việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy để tăng cường và kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg (Nguồn: Hackman & Oldham, 1974)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer phát triển là một sự bổ sung thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, còn được gọi là "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" Thuyết này nhận diện ba loại nhu cầu chính của con người: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm mong muốn có sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần, đồng thời được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản cho sự sống như nhu cầu sinh lý, ăn uống, ăn mặc, chỗ ở, di chuyển, học tập và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu liên đới là ước muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ xã hội, phản ánh khát khao thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân Trung bình, mỗi người dành khoảng một nửa thời gian của mình để giao tiếp và tương tác với những người xung quanh, cho thấy tầm quan trọng của nhu cầu này trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu phát triển đề cập đến ước muốn nâng cao bản thân trong cả cuộc sống lẫn công việc Để thỏa mãn nhu cầu này, việc theo đuổi các công việc và chuyên môn phù hợp, cũng như xây dựng sự nghiệp cá nhân là rất quan trọng, giúp mang lại sự hài lòng và phát triển bền vững.
Thuyết ERG của Clayton Alderfer chỉ ra rằng con người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến động lực làm việc Khi nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn, người ta có xu hướng quay lại thỏa mãn nhu cầu ở mức thấp hơn, hiện tượng này được gọi là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" Điều này có nghĩa là, ngay cả khi nhu cầu cao không được đáp ứng, công việc vẫn có thể đáp ứng các nhu cầu sinh lý cơ bản, khiến cá nhân tập trung vào những nhu cầu này Thuyết ERG giải thích lý do tại sao nhân viên thường tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn, ngay cả khi những điều kiện hiện tại đã đạt tiêu chuẩn Khi nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển chưa được thỏa mãn, nhân viên sẽ nỗ lực tìm kiếm sự thỏa mãn Nghiên cứu này xây dựng mô hình hồi quy tuyến đa biến với động lực làm việc là biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập khác nhau, chứng minh rằng con người có nhiều nhu cầu cùng lúc, không chỉ một.
Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer
1.3.4 Học thuyết kỳ vọng V.H.Vroom
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người chủ yếu bị ảnh hưởng bởi nhận thức về kỳ vọng tương lai, chứ không phải chỉ bởi thực tế hiện tại Khác với Maslow và Herzberg, ông không tập trung vào nhu cầu của con người mà nhấn mạnh vào kết quả Lý thuyết của Vroom xoay quanh ba khái niệm cơ bản, hay ba mối quan hệ, được thể hiện qua công thức cụ thể.
Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện = Sự động viên
Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tích cực Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất.
Instrumentality refers to the belief that positive outcomes will lead to appropriate rewards This concept highlights the relationship between performance and the resulting rewards, emphasizing the importance of achieving desired results to receive recognition or benefits.
Valence, hay còn gọi là hóa trị và hấp lực, đề cập đến mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân, nhấn mạnh rằng giá trị của phần thưởng sẽ ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của cá nhân.
Sự động viên từ ba yếu tố chính là nguồn sức mạnh cho nhà lãnh đạo trong việc dẫn dắt tập thể đạt được mục tiêu Nhân viên có khát vọng thăng tiến thường bị thu hút bởi cơ hội thăng chức, và nếu họ cảm thấy công việc của mình được đánh giá cao khi hoàn thành tốt và đúng tiến độ, điều này tạo nên kỳ vọng cao Tuy nhiên, nếu nhân viên nhận thấy rằng công ty ưu tiên tuyển dụng từ bên ngoài cho các vị trí quản lý thay vì thăng tiến từ trong nội bộ, điều này sẽ làm giảm động lực và kỳ vọng của họ, dẫn đến khó khăn trong việc khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
Vroom cho rằng nhân viên chỉ có động lực khi nhận thức về ba mối quan hệ: nỗ lực, kết quả và phần thưởng là tích cực Điều này có nghĩa là khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó phù hợp với mục tiêu cá nhân Để tạo động lực cho người lao động hướng tới mục tiêu, cần xây dựng nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng mong muốn Trước tiên, cần đảm bảo sự thỏa mãn trong công việc hiện tại, bao gồm môi trường làm việc, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, từ đó tăng cường niềm tin vào khả năng đạt được kết quả và phần thưởng Cuối cùng, sự công bằng trong thưởng phạt sẽ giúp nhân viên tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng.
Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 1.3.5 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David CMc Clelland
Động lực làm việc nói chung của nhân viên kinh doanh
Biến phụ thuộc trong nghiên cứu này là động lực làm việc của nhân viên, được đo lường thông qua 10 biến độc lập và các biến quan sát Mô hình thang đo động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) bao gồm 3 biến quan sát chính: (1) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại, (2) Nhân viên cảm thấy được động viên trong công việc, và (3) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Qua thảo luận nhóm, tác giả đã áp dụng 3 biến quan sát này để đánh giá động lực làm việc.
Tôi thấy có động lực làm việc tại công ty
Công ty truyền hứng khởi cho tôi làm việc
Tôi tự nguyện hoàn thiện bản thân để làm việc tốt hơn
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh sẽ được thực hiện dựa trên 10 yếu tố độc lập, bao gồm: “Đặc điểm công việc”, “Thu nhập và phúc lợi”, “Công việc ổn định”, “Chính sách & quy định công ty”, “Quan hệ trong tổ chức”, “Điều kiện làm việc tốt”, “Người lãnh đạo”, “Danh tiếng của công ty”, và “Đặc điểm cá nhân” Những yếu tố này sẽ giúp xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong môi trường kinh doanh.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NVKD
Thu nhập và phúc lợi
Người lãnh đạo Đặc điểm công việc
Danh tiếng công ty Đặc điểm cá nhân Điều kiện làm việc tốt
Quan hệ trong tổ chức
Chính sách và quy định công ty Công việc ổn định
Chương 1 đã trình bày các khái niệm về động lực làm việc, nội dung, vai trò của động lực làm việc Trình bày tóm tắt các học thuyết và các nghiên cứu về động lực làm việc Sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach để đưa ra các biến, mô hình nghiên cứu Chương tiếp theo, tác giả sẽ xây dựng thang đo cho từng biến nhân tố tác động để phân tích thực trạng tạo động lực của công ty.
