CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
Định nghĩa về marketing
Theo nghiên cứu và giáo trình marketing, có nhiều định nghĩa về marketing Tuy nhiên, Kolb & cộng sự (2006) cho rằng định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) là cách xác định khái niệm marketing tốt nhất, được sử dụng phổ biến trong các tài liệu học thuật.
Lamb và các cộng sự (2005) đồng ý với cách định nghĩa của AMA:
Marketing là quá trình lập kế hoạch và quản lý thực hiện các hoạt động định giá, quảng bá và phân phối ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ Mục tiêu chính của marketing là tạo ra giao dịch nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhân, tổ chức và xã hội Định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA) nổi bật nhờ tính rõ ràng và toàn diện trong việc nhấn mạnh vai trò quan trọng của marketing trong việc đạt được các mục tiêu này.
- Nêu rõ sản phẩm được trao đổi, không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch vụ
- Trình bày rõ marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận
Lamb và các cộng sự (2005) cùng Strydom và các cộng sự (2000) đã phân tích marketing qua hai khía cạnh chính: một là triết lý, thái độ và quan điểm quản lý nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng; hai là các hoạt động thực tiễn được áp dụng để hiện thực hóa triết lý này.
Theo Kotler và các cộng sự (1999) cũng như Kotler và Armstrong (1999), marketing được xem như một quá trình quản lý và xã hội Quá trình này giúp cá nhân và tổ chức đạt được nhu cầu và mong muốn của mình thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với các cá nhân, tổ chức khác.
Định nghĩa về Marketing nội bộ
1.2.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển
Marketing nội bộ, lần đầu được đề xuất vào giữa những năm 70, là một phương pháp nhằm đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ, một vấn đề quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần phải làm hài lòng nhân viên, coi họ như những khách hàng và áp dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Khái niệm này đã phát triển ra ngoài lĩnh vực dịch vụ và được áp dụng trong thương mại và sản xuất, cho thấy rằng mọi tổ chức đều có thể áp dụng marketing nội bộ để hỗ trợ thực hiện chiến lược marketing hướng ngoại Marketing nội bộ được định nghĩa là chương trình marketing nhằm thúc đẩy động lực cho nhân viên và tổ chức theo hướng kết hợp các chiến lược của tổ chức với định hướng khách hàng.
Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ gồm 4 thành phần chủ yếu:
- Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên
- Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng
- Sự phối hợp liên chức năng ( giữa các phòng ban với nhau)
- Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng
Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau:
- Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
- Giai đoạn định hướng khách hàng
- Giai đoạn quản lý thực hiên chiến lược
Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
Marketing nội bộ bắt đầu xuất hiện vào những năm 1970, với tư tưởng chủ đạo là để thỏa mãn khách hàng, công ty cần có nhân viên hài lòng với công việc Quan điểm này được chú ý hơn khi Berry (1981) công bố bài báo về marketing nội bộ, trong đó ông coi nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc như sản phẩm nội bộ Mục tiêu của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó cải thiện dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn Tư tưởng này nhấn mạnh rằng "lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng".
Giai đoạn định hướng khách hàng
Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được Gronroos (1990) nêu rõ, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng Nhân viên cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng, vì sự tương tác này không chỉ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng mà còn tạo ra cơ hội marketing cho tổ chức Để khai thác những cơ hội này, doanh nghiệp cần định hướng theo khách hàng, khuyến khích nhân viên bán hàng thấu hiểu suy nghĩ của khách hàng và phát triển các yếu tố có lợi cho tổ chức Hơn nữa, hiệu quả dịch vụ còn phụ thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ.
Gronross (1990) định nghĩa marketing nội bộ là một công cụ tích hợp các chức năng và hoạt động khác nhau, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết giữa các phòng ban nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Cả hai phương án của Berry (1981) và Gronroos (1990) đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thúc đẩy nhân viên thông qua các kỹ thuật nội bộ Tuy nhiên, Gronroos cho rằng nhân viên không nên được xem như khách hàng, mà tập trung vào việc xây dựng định hướng khách hàng trong nhân viên thông qua ảnh hưởng tổ chức Ngược lại, Berry coi nhân viên là khách hàng nội bộ, điều này tạo ra sự khác biệt quan trọng trong cách tiếp cận của hai tác giả.
Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược
Giai đoạn này thể hiện sự nhận thức về marketing nội bộ như một công cụ quan trọng trong việc thực hiện chiến lược tổ chức, được xây dựng từ những khái niệm của các tác giả như Ahmed và Rafiq Marketing nội bộ được xem là một kỹ thuật quản lý nhân viên, nhằm giáo dục và thúc đẩy họ hướng tới mục tiêu chung Ahmed và Rafiq (2013) nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ giá trị của tổ chức mà còn mang lại giá trị cá nhân cho họ.
Sự phát triển của marketing nội bộ được thúc đẩy bởi niềm tin rằng nó có khả năng tích hợp sâu sắc với cơ cấu tổ chức Được coi là một triết lý quản lý nguồn nhân lực, marketing nội bộ hoạt động như một quy trình quản lý toàn diện Vai trò của nó ngày càng trở nên quan trọng trong việc kết hợp marketing với chức năng nhân sự, giúp nhân viên trở thành nguồn lực quý giá cho các hoạt động marketing.
Trong giai đoạn hiện nay, marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của công ty Ban đầu, khái niệm này xuất hiện chủ yếu trong ngành dịch vụ, nhưng sau đó được Piercy và Morgan (1991) mở rộng áp dụng cho mọi loại chiến lược marketing Họ cho rằng các công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể được áp dụng hiệu quả cho marketing nội bộ Mô hình mà Piercy và Morgan mô tả cho thấy sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại.
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại
1.2.2 Đặc trưng của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ nhằm giải quyết các vấn đề nội bộ và tạo ra giá trị độc đáo cho doanh nghiệp Qua đó, nó tác động hệ thống và mang lại kết quả tích cực cho các hoạt động bên ngoài Những đặc trưng của marketing nội bộ bao gồm khả năng cải thiện sự gắn kết nhân viên, tăng cường hiệu quả làm việc và nâng cao hình ảnh thương hiệu.
Sáng tạo giá trị văn hóa trong doanh nghiệp diễn ra khi nhân viên được trao quyền, khuyến khích sự sáng tạo và cho phép thay đổi Họ có khả năng chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình, từ đó xây dựng mối liên kết chặt chẽ trong công ty Các cá nhân làm việc với tinh thần hỗ trợ lẫn nhau, cùng nhau phát triển và nâng cao giá trị văn hóa chung.
- Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty
Để tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng những nỗ lực của họ được đánh giá công bằng và nhận được phần thưởng xứng đáng Việc đánh giá khả năng của nhân viên thông qua các phần thưởng phù hợp với thành tích sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của họ với tổ chức.
Đối xử công bằng với nhân viên trong những thời điểm khó khăn ngoài công việc là rất quan trọng Một giải pháp hiệu quả là thiết lập quỹ dự phòng khẩn cấp, giúp hỗ trợ nhân viên vượt qua những khó khăn tài chính.
1.2.3 Lợi ích của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:
- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn
- Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách nhiệm với các quyết định của mình
- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp
Khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng là điều quan trọng, vì họ đóng vai trò then chốt trong sự thành công của doanh nghiệp Việc đánh giá cao vai trò của nhân viên không chỉ tạo động lực làm việc mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Giúp các cán bộ nhân viên không chuyên về marketing nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả.
- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên
Để đạt được sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần hòa hợp các yếu tố như văn hóa kinh doanh, cấu trúc tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược Sự kết hợp này phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu của xã hội, từ đó tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và thúc đẩy sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức.
- Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp.
Mô hình Marketing nội bộ
Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ, trong đó nổi bật nhất là mô hình của Berry (1991) và Gronroos (1981) Berry (1991) xem nhân viên như những khách hàng, trong khi Gronroos (1981) coi marketing nội bộ là công cụ tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, nhấn mạnh sự liên kết giữa các phòng ban nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Khác với Berry, Gronroos không xem nhân viên là khách hàng, mà tập trung vào việc tạo ra định hướng khách hàng cho nhân viên thông qua ảnh hưởng của tổ chức.
Cả hai tác giả đều chia sẻ mục tiêu chung là cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng họ lại áp dụng những phương pháp khác nhau để đạt được mục tiêu này.
1.3.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry
Mô hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật như sau:
Đối xử với nhân viên như khách hàng không chỉ thay đổi thái độ của họ mà còn giúp họ trở nên tận tâm hơn trong công việc Sự cải thiện này góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
Công ty chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn nhằm giữ chân họ.
Đối xử với công việc như một sản phẩm là một phương pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, áp dụng các kỹ thuật marketing nội bộ nhằm thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả.
1.3.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos
Mô hình gốc của Gronroos (1981) nhấn mạnh rằng nhân viên cần nhận thức rõ nhu cầu của khách hàng và quy trình bán hàng Việc tận dụng cơ hội marketing tương tác không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nhân viên được hỗ trợ đào tạo và thực hành cần thiết, đồng thời có quyền quyết định trong một số công việc để tối ưu hóa kết quả tương tác với khách hàng Sự kiểm soát nhiều hơn đối với công việc của họ không chỉ nâng cao sự hài lòng mà còn tạo động lực cho nhân viên, từ đó họ sẽ có ý thức và trách nhiệm hơn với khách hàng.
- Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường
- Được quản lý cấp cao hỗ trợ
Mặc dù các mục tiêu của hai mô hình tương tự nhau, nhưng cơ chế hoạt động của chúng lại khác biệt Tuy nhiên, cả hai mô hình này đều không hoàn thiện.
Năm 1991, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có cơ chế nào được đề xuất để tạo động lực cho khách hàng ngoài việc coi nhân viên như khách hàng trong marketing Tương tự, Gronroos (1981) cũng đã bỏ qua mô hình marketing như một phương pháp để tạo động lực cho nhân viên Để xây dựng một mô hình toàn diện hơn, cần phải kết hợp hai cách tiếp cận này lại với nhau.
1.3.3 Mô hình Marketing nội bộ liên kết
Mô hình Marketing nội bộ liên kết là sự kết hợp giữa mô hình của Berry
Mô hình này, được phát triển từ các nghiên cứu của Gronroos (1981) và các tác giả khác vào năm 1991, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng và lòng trung thành của họ Khi khách hàng hài lòng, họ có xu hướng truyền miệng tích cực, điều này không chỉ củng cố lòng trung thành mà còn góp phần tăng lợi nhuận trong tương lai.
Mô hình này có một số chú ý:
Mô hình mới sử dụng sự khác nhau để xây dựng lên một khái niệm toàn diện hơn về marketing nội bộ
Mô hình này làm nổi bật một số lượng lớn các giả định tiềm ẩn và các mối quan hệ cần được kiểm nghiệm
Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ
Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ
Mô hình liên kết cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức triển khai marketing nội bộ một cách hiệu quả Quá trình thực nghiệm của mô hình đã chỉ ra những chiến lược cụ thể để áp dụng vào thực tiễn.
Những người quản lý dày dạn kinh nghiệm đóng vai trò then chốt trong thành công của marketing nội bộ, giúp tất cả nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của nó Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hiệu quả giữa các chức năng trong tổ chức.
Chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình, từ đó cải thiện hiệu suất công việc nhằm đạt được các mục tiêu marketing và mục tiêu tổng thể của tổ chức Việc truyền đạt rõ ràng những chiến lược này không chỉ nâng cao nhận thức mà còn khuyến khích sự gắn kết và đồng lòng trong đội ngũ, góp phần thúc đẩy sự thành công chung của doanh nghiệp.
- Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc phù hợp với nhân viên
Để đảm bảo nhân viên có động lực cao và định hướng khách hàng, doanh nghiệp cần tuyển dụng cẩn thận và lựa chọn ứng viên phù hợp Các nhân viên mới cần được đào tạo thực hành kỹ lưỡng và phát triển khả năng tự quản lý công việc, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng.
- Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân viên và phối hợp liên chức năng
1.3.4 Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ
Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:
Sự thỏa mãn của nhân viên
Nghiên cứu của Jackson và Schuler (1995) nhấn mạnh rằng nhân viên cần có quyền tự chủ, mong muốn nhận phản hồi từ đồng nghiệp và kết quả công việc, đồng thời cần một công việc rõ ràng với cấu trúc cấp bậc minh bạch để có cơ hội thăng tiến Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần tăng cường giao tiếp với nhân viên, chia sẻ kinh nghiệm giải quyết xung đột nhằm cân bằng giữa nhu cầu khách hàng và lợi ích tổ chức Hơn nữa, việc đào tạo phù hợp có thể giảm thiểu sự mơ hồ trong vai trò công việc, và tiêu chí tuyển chọn nhân viên ban đầu cần được xác định rõ ràng.
Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng
Quá trình Marketing nội bộ
Mặc dù marketing đối ngoại là nhiệm vụ quan trọng, nhưng marketing nội bộ đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại Khi nhân viên hiểu và cam kết với các giá trị của công ty, họ trở thành những người am hiểu nhất về công ty và sản phẩm, từ đó góp phần thúc đẩy sự thành công trong marketing.
Chương trình marketing nội bộ tương tự như marketing hướng ngoại, bắt đầu từ việc hiểu rõ “khách hàng nội bộ” Quá trình này bao gồm phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu chương trình và khách hàng mục tiêu Sau đó, chiến lược marketing nội bộ được triển khai và tổ chức thực hiện, cuối cùng là đánh giá hiệu quả Đây là một chu trình khép kín, từ việc tìm hiểu khách hàng đến đánh giá hiệu quả, tạo cơ sở để nâng cao hiểu biết về “khách hàng” của mình Mô hình 2.2 mô tả quá trình marketing nội bộ này.
Am hiểu “khách hàng” nội bộ
Thông qua nghiên cứu và điều tra nội bộ, lãnh đạo có thể hiểu rõ về nhân viên, từ đó xác định nhu cầu và mong muốn của họ, cũng như giám sát tác động của các chính sách đối với nhân viên.
Quá trình phân đoạn nhân viên dựa trên các yếu tố động lực, như tính cách, nhu cầu và mong muốn, giúp nhóm nhân viên có sự đồng nhất hơn Việc này cần được thực hiện thay vì chỉ dựa vào các phòng ban hay phương pháp truyền thống trong quản lý nhân lực.
Hình 1.2 Quy trình marketing nội bộ
Mục tiêu marketing nội bộ
- Nâng cao mức nhận thức của thương hiệu
- Đảm bảo thông điệp chính đưa ra được hiểu đúng
- Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại
- Khuyến khích nhân viên giới thiệu thương hiệu đến khách hàng
Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty, những người đóng góp vào sự phát triển chung Khác với marketing hướng ngoại, nơi khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ, marketing nội bộ tập trung vào việc nâng cao hiệu quả của các hoạt động bên ngoài.
Chiến lược marketing nội bộ
Các yếu tố trong marketing nội bộ bao gồm sản phẩm, giá cả, truyền thông nội bộ và phân phối Tuy nhiên, điều quan trọng là sự kết hợp hiệu quả giữa các yếu tố này để nâng cao hiệu quả của chương trình marketing nội bộ và góp phần vào thành công chung của công ty.
Hoạt động tổ chức thực hiên hiệu quả marketing nội bộ bắt đầu với những câu hỏi như sau:
- Ai là người đứng đầu chương trình marketing, các phòng ban, thành viên liên quan giữ vai trò trong cương trình marketing nội bộ?
- Việc thực hiện được bắt đầu từ khi nào, từng giai đoạn trong cả quá trình bắt đầu khi nào và kết thúc khi nào?
- Các hoạt động cụ thể nào có trong chương trình marketing nội bộ, các chương trình được sắp xếp ra sao?
- Lý do gì mà các hoạt động nội bộ của phòng ban này khác với phòng ban khác?
- Các hoạt động cụ thể như vui chơi, giải trí được tổ chức ở đâu?
- Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động như thế nào? Đánh giá hiệu quả
Hoạt động đánh giá nội bộ tương tự như đánh giá hướng ngoại, bắt đầu bằng việc so sánh các mốc thời gian với kết quả sau khi triển khai các chương trình nội bộ và hướng ngoại Điều này cũng bao gồm việc xem xét tác động của hoạt động nội bộ đến hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại.
So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc giúp đánh giá hiệu quả của chương trình, xác định các hoạt động thực sự hiệu quả và những hoạt động cần cải tiến.
So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch ban đầu là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của chương trình Điều này giúp xác định liệu các mục tiêu đã được đề ra có đạt được hay không Nếu không đạt kế hoạch, cần phân tích nguyên nhân để hiểu rõ vấn đề và tìm ra giải pháp khắc phục.
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa 1.5.1 Khách hàng nội bộ
Marketing nội bộ là một kỹ thuật quan trọng nhằm thúc đẩy nhân viên, sử dụng các công cụ và chiến lược hiệu quả để nâng cao sự gắn kết và năng suất trong tổ chức.
Trong marketing nội bộ, công việc được xem như một sản phẩm, với mục tiêu thiết kế phù hợp để khuyến khích nhân viên yêu thích công việc của họ Khi nhân viên được đối xử như khách hàng, họ có thể đạt được những thành tựu vượt trội cho tổ chức Tuy nhiên, do hệ thống tổ chức đã được thiết lập, việc giải quyết từng vấn đề cá nhân có thể gặp khó khăn, dẫn đến tình trạng nhân viên không muốn chấp nhận những thay đổi, như phương pháp làm việc mới Cấu trúc ổn định của đơn vị đôi khi gây ra sự miễn cưỡng này Trong trường hợp tiêu cực, nhân viên buộc phải chấp nhận "sản phẩm" để tránh bị kỷ luật Để giảm thiểu tình trạng này, nhà tuyển dụng thường hỏi trong phỏng vấn liệu ứng viên có sẵn sàng thay đổi công việc theo yêu cầu của công ty hay không.
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất
Các yếu tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp được quản lý chặt chẽ để phối hợp và tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu Luận văn này sẽ tập trung vào việc áp dụng mô hình marketing hỗn hợp 4P, dựa trên các nghiên cứu đã được kiểm nghiệm, nhằm tối ưu hóa hiệu quả trong chiến lược marketing.
Sản phẩm trong môi trường làm việc không chỉ đơn thuần là giá trị và thái độ của nhân viên, mà còn bao gồm hiệu suất và các phương pháp giải quyết vấn đề với khách hàng Nó cũng có thể đại diện cho các dịch vụ và khóa đào tạo nhân viên trong bộ phận quản lý nguồn nhân lực Khi coi công việc như một sản phẩm, cần nhìn nhận từ góc độ của nhân viên, không chỉ về mặt tài chính mà còn về nhu cầu đào tạo, trách nhiệm, sự tham gia ra quyết định, cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc Cách tiếp cận linh hoạt này không chỉ duy trì động lực cho nhân viên mà còn thu hút những tài năng tốt nhất.
Trong quản trị Marketing nội bộ, việc cung cấp sản phẩm chất lượng bắt nguồn từ việc xây dựng bảng mô tả công việc hoàn chỉnh Mức độ hoàn chỉnh này được đánh giá qua độ chi tiết, tính cụ thể, sự dễ hiểu và sự phù hợp với công việc thực tế Ngoài ra, một sản phẩm tốt còn được thể hiện qua việc doanh nghiệp tạo ra môi trường và điều kiện cần thiết, bao gồm môi trường làm việc, trang thiết bị, quy trình, và kiến thức chuyên môn, để khách hàng nội bộ có thể sử dụng sản phẩm và từ đó phát triển sản phẩm phục vụ khách hàng bên ngoài.
Yếu tố giá trong tổ chức phản ánh giá trị mà nhân viên nhận được từ công việc Việc thay đổi chương trình trong tổ chức có thể khiến nhân viên phải thực hiện những nhiệm vụ khó khăn hơn, dẫn đến sự thay đổi về chi phí hoặc mức lương Điều này cho thấy nhân viên có thể nhận được giá trị từ những thay đổi, chẳng hạn như cơ hội tăng lương, thưởng, hoặc thăng tiến trong sự nghiệp (Ahmed và Rafic, 1995).
Giá cả cần được coi là yếu tố cân bằng giữa giá trị và chi phí nhân viên, không chỉ là chi phí cho các hành động cần thiết trong quá trình thay đổi mà còn là giá trị và tiện ích mà sự thay đổi mang lại cho cả nhân viên và tổ chức.
Nhân tố giá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định cả lợi ích và thiệt hại cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi Giá bao gồm tiền lương và các chính sách liên quan đến lương như thưởng, phúc lợi và bảo hiểm mà nhân viên nhận được Để đảm bảo sự công bằng và minh bạch, các chính sách về giá cần được cung cấp một cách rõ ràng và phù hợp với mức giá nội bộ cũng như cạnh tranh so với thị trường công việc.
Truyền thông trong marketing nội bộ là quá trình sử dụng quảng cáo, giao tiếp công khai và cá nhân để truyền tải thông điệp về sản phẩm đến khách hàng tiềm năng Mục tiêu chính của truyền thông nội bộ là khuyến khích nhân viên và tác động tích cực đến thái độ của họ trong các hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Những người làm marketing nội bộ áp dụng nhiều kỹ thuật và phương tiện khác nhau để tiếp cận nhân viên, và hiệu quả của các hoạt động này phụ thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa các phương tiện truyền thông được sử dụng.
Trao đổi cá nhân được coi là hình thức giao tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến người khác, vượt trội hơn so với bất kỳ phương pháp truyền thông nào khác.
Khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất công việc bằng cách áp dụng các chính sách thưởng hấp dẫn như thưởng tiền mặt, giải thưởng, cổ phiếu ưu đãi và chứng nhận Những biện pháp này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao chất lượng công việc trong tổ chức.
Quảng cáo nội bộ qua truyền hình trực tiếp đang trở thành một phương pháp hiệu quả để giao tiếp với số lượng lớn nhân viên từ xa, thay vì sử dụng các công cụ truyền thông truyền thống như báo chí hay truyền hình Phương thức này cho phép tổ chức tác động đồng loạt tới toàn bộ nhân viên, nâng cao hiệu quả truyền thông trong nội bộ.
Website là công cụ hiệu quả để duy trì marketing nội bộ giữa các vùng, quốc gia và bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Chức năng tự phục vụ và khả năng truy cập 24/7 giúp nhân viên nắm bắt thông tin mà không ảnh hưởng đến công việc chính Ngoài ra, website còn tạo điều kiện cho nhân viên xây dựng cộng đồng dựa trên sở thích cá nhân và thành lập các phòng ban không chính thức Điều này góp phần nâng cao sự hiểu biết giữa các cấp độ trong doanh nghiệp, cả theo cách chính thức lẫn không chính thức thông qua văn hóa.
Phân phối sản phẩm đến khách hàng bao gồm các địa điểm và phương thức cụ thể Trong marketing nội bộ, những địa điểm này thường là các cuộc họp, hội thảo, tọa đàm hoặc hội nghị, nơi mà nhân viên có thể tự do trao đổi và bày tỏ nguyện vọng Đồng thời, đây cũng là cơ hội để lãnh đạo công ty thông báo các chính sách mới trong tương lai.
Trong các cuộc họp và hội thảo, nhân tố này giúp thu hút sự chú ý vào sự khác biệt văn hóa và phản ứng từ các bộ phận trong tổ chức và chương trình marketing nội bộ Mục tiêu của nhân tố này là xây dựng một môi trường nội bộ phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu đặc biệt Một môi trường nội bộ tích cực sẽ tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ học hỏi và gia tăng lòng trung thành cũng như sự gắn bó với tổ chức.
THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY
- Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
- Website: http://www.bhs.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính:
- Sản xuất đường thô từ nguyên liệu mía cây
- Sản xuất đường tinh luyện từ đường thô và từ đường kết tinh thủ công
- Sản xuất rượu mùi và rượu vang
- Sản xuất phân vi sinh
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, được thành lập từ năm 1969, khởi đầu với Nhà máy đường 400 tấn và chuyên sản xuất các sản phẩm như đường ngà, rượu mùi và bao đay Đến năm 1971-1972, công ty đã mở rộng đầu tư vào Nhà máy đường tinh luyện, đánh dấu bước tiến quan trọng trong quá trình phát triển của mình.
Năm 1994, nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa
Năm 1995, Công ty Đường Biên Hòa đã đầu tư mở rộng công suất sản xuất đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công xây dựng Nhà máy Đường Tây Ninh Sau hơn hai năm thiết kế và thi công, nhà máy chính thức hoạt động vào ngày 26/03/1998 với công suất chế biến 2.500 tấn mía/ngày Đến năm 2001, công suất chế biến đã được nâng lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 27/03/2001, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg về việc chuyển đổi Công ty Đường Biên Hòa từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần Quá trình cổ phần hóa đã được thực hiện và vào ngày 16/05/2001, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, chính thức thành lập Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.
Vào ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH Công ty đã tiến hành phát hành bổ sung cổ phần nhằm huy động vốn, nâng tổng vốn điều lệ từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000 đồng.
Ngày 20/12/2006, cổ phiếu BHS chính thức niêm yết và giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM
Qua 3 đợt tăng vốn điều lệ theo hình thức chia cổ tức bằng cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng, vốn điều lệ của công ty là 299.975.800.000 đồng
Năm 2012, mức vốn điều lệ của công ty là 314.974.590.000 đồng
Vào ngày 9 tháng 9 năm 2013, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký chào bán cổ phiếu ra công chúng số 42/GCN-UBCK cho công ty Sự kiện này đánh dấu việc công ty phát hành cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu, nhằm mục đích tăng vốn điều lệ lên 629.949.180.000 đồng.
Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính, trong khi nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát được thu thập từ các cuộc phỏng vấn với nhân viên và chuyên viên Đối tượng khảo sát là những nhân viên/chuyên viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Quy trình nghiên cứu được minh họa trong hình 2.1.
Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức để thống kê dữ liệu sơ cấp
Nghiên cứu định tính để thống kê dữ liệu thứ cấp liên quan đến các biến định lượng
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng, đánh giá và hoàn thành bảng câu hỏi
Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Kiểm định giá trị của các thang đo bằng EFA
Từ đó, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
So sánh dữ liệu sơ cấp thu thập được với dữ liệu thứ cấp từ công ty cung cấp
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu trong luận văn
Đo lường thang đo
2.3.1 Thang đo về chính sách sản phẩm
Sản phẩm trong luận văn này được định nghĩa là các công việc và điều kiện làm việc mà công ty cung cấp cho nhân viên, bao gồm tính công khai và minh bạch của quy trình thăng tiến cũng như sự phù hợp của công việc với nhu cầu thăng tiến Dựa trên đề xuất của Dumitrescu và các cộng sự (2014), thang đo về sản phẩm trong marketing nội bộ sẽ bao gồm các biến quan sát liên quan.
Bảng 2.1 Thang đo về chính sách sản phẩm
1 Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình
2 Anh/chị có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất
3 Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị
4 Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc
5 Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp
6 Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)
7 Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả
Nguồn: Dumitrescu và các cộng sự (2014)
2.3.2 Thang đo về chính sách phân phối
Phân phối là quá trình đưa sản phẩm đến tay khách hàng, bao gồm các địa điểm và phương thức thực hiện Trong marketing nội bộ, các địa điểm này được xem xét qua các hoạt động như cuộc họp, hội thảo và tọa đàm trong công ty, cũng như các buổi đối thoại giữa nhân viên và lãnh đạo Do đó, thang đo về sự phân phối trong luận văn này sẽ được tác giả đánh giá dựa trên các biến quan sát liên quan.
Bảng 2.2 Thang đo về chính sách phân phối
1 Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên
2 Công ty tạo điều kiện để nhân viên diễn đạt tâm tư, nguyện vọng của mình qua các kênh phong phú (trực tiếp, hội nghị, Email…)
3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan trọng của anh/chị
4 Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả công việc của mình
2.3.3 Thang đo về chính sách giá
Trong marketing nội bộ, giá trị được đánh giá qua chính sách tiền lương và các phúc lợi đi kèm, như mức lương có tương xứng với công việc và hiệu quả làm việc hay không Điều này bao gồm việc xem xét có được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc đưa ra ý tưởng cải tiến hoạt động của Công ty hay không Do đó, thang đo giá trị của Công ty có thể được phân tích dựa trên các biến quan sát liên quan.
Bảng 2.3 Thang đo về chính sách giá
1 Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình
2 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột xuất sẽ tăng động lực làm việc
3 Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích xuất sắc
4 Anh/chị tin rằng mình được trả công phù hợp với công việc hiện tại
5 Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
6 Anh/chị hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…)
Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011)
2.3.4 Thang đo về chính sách truyền thông
Trong marketing nội bộ, truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng quảng cáo, các phương pháp công khai, và trao đổi cá nhân để chuyển tải thông điệp đến khách hàng nội bộ, bao gồm nhân viên và chuyên viên Theo đó, thang đo về truyền thông trong nghiên cứu này có thể được xem xét thông qua các biến quan sát cụ thể.
Bảng 2.4 Thang đo về chính sách truyền thông
1 Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của công ty
2 Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết
3 Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận luôn được khuyến khích trong công ty
4 Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục đích, yêu cầu, thời gian hoàn thành… của công việc
5 Trong công việc, ý kiến của anh/chị luôn được lắng nghe và tôn trọng
6 Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty
Sau khi xây dựng thang đo ban đầu, nhóm nghiên cứu đã tổ chức thảo luận với 10 chuyên gia từ các phòng ban trong công ty để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, đảm bảo phù hợp với đối tượng nghiên cứu Nội dung thảo luận được trình bày trong bảng phụ lục 2, nhằm thu thập ý kiến và xây dựng giải pháp cho đề tài.
- Địa điểm thảo luận tại: Phòng họp Công ty Cổ phần đường Biên Hòa
Cuộc thảo luận xoay quanh việc sử dụng các câu hỏi mở và đóng nhằm thu thập quan điểm của chuyên viên về các yếu tố và biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Mục tiêu là giúp tác giả điều chỉnh các biến quan sát, từ đó hoàn thiện nội dung cho ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với yêu cầu của Công ty.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên đều hiểu rõ nội dung của thang đo marketing nội bộ Các chuyên gia đề xuất nên loại bỏ yếu tố GC1, liên quan đến việc nhận phản hồi về hiệu quả làm việc, và tập trung vào yếu tố TT6, trong đó nhấn mạnh việc nhân viên được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty.
2.3.6.1 Xác định mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu định lượng, phương pháp xác định cỡ mẫu được thực hiện dựa trên nguyên tắc kinh nghiệm với tỉ lệ quan sát so với biến đo lường là 5:1 Cụ thể, kích thước mẫu được tính bằng cách nhân số biến quan sát đưa vào phân tích với 5 Theo đó, số mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu là 105 mẫu, được tính từ 21 biến quan sát nhân với 5 (Nguyễn Đình Thọ, 2010).
Trong nghiên cứu này, 245 phiếu khảo sát đã được phát ra đến các nhân viên và chuyên viên của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Sau khi thu thập, 245 bảng trả lời được nhận, tuy nhiên, 16 phiếu không đáp ứng tiêu chí đã được loại bỏ, để lại 229 phiếu khảo sát chính thức phục vụ cho việc kiểm định mô hình giả thiết.
Bên cạnh đó, thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số, với ý nghĩa như sau:
1: Hoàn toàn không đồng ý (phát biểu hoàn toàn sai)
3: Không có ý kiến (trung lập)
5: Hoàn toàn đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng)
Luận văn này sử dụng các thang đo định danh và thang đo thứ bậc để thu thập thông tin về độ tuổi, giới tính, chức vụ và thời gian làm việc tại công ty.
2.3.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Toàn bộ dữ liệu thu được sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý, phân tích bằng công cụ SPSS 20.0 Các bước tiến hành phân tích như sau:
Bước 1: Thống kê mô tả dữ liệu
Thống kê mô tả giúp phân tích các đặc trưng cơ bản của quan sát, bao gồm vị trí công việc, số năm gắn bó với công ty, thu nhập và độ tuổi Qua đó, nó thể hiện các giá trị trung bình, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời từ bảng câu hỏi thu thập được.
Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Các yếu tố sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối được kiểm định bằng công cụ Cronbach's Alpha nhằm loại bỏ các biến quan sát không phù hợp Những biến có hệ số Cronbach's Alpha dưới 0,6 và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ khỏi nghiên cứu.
Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố EFA giúp khám phá cấu trúc khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân tố dưới 0,5 sẽ bị loại bỏ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và Eigenvalue lớn hơn 1.
2.3.7 Kết quả khảo sát chính thức
2.3.7.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt trong mức độ hài lòng của nhân viên theo độ tuổi, với 229 nhân viên tham gia khảo sát Trong đó, 62 nhân viên (27,07%) thuộc độ tuổi 18-25, 57 nhân viên (24,89%) từ 26-35, 60 nhân viên từ 36-50, và 50 nhân viên trên 50 tuổi Sự phân bổ này cho thấy tỷ trọng đối tượng nghiên cứu hợp lý, không tập trung vào một độ tuổi cụ thể, điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc kiểm định mẫu.
Hình 2.2 Thông tin mẫu nghiên cứu theo độ tuổi
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo giới tính cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa nam và nữ Theo kết quả khảo sát từ 229 nhân viên, sự hài lòng trong công việc của họ có sự phân hóa đáng kể.
Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa
2.4.1 Đánh giá yếu tố sản phẩm
Tại công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, nhân viên được cung cấp các công cụ hỗ trợ cho công việc như bảng mô tả công việc và quyền lợi trong quá trình công tác Ngoài ra, công ty còn tổ chức các khóa học và buổi đào tạo nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết cho CBNV, tạo nền tảng vững chắc cho vị trí đảm nhận.
Bảng 2.6 Phân tích thống kê mô tả nhân tố sản phẩm
Ký hiệu Biến đo lường
Trung bình thang đo Độ lệch chuẩn
SP1 Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình 2,4672 1,09425 SP2
Anh/chị có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất
SP3 Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị 2,6114 1,09306
SP4 Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc 2,2009 ,97953
SP5 Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp 2,8122 ,98881 SP6
Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)
Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
Theo bảng 2.6, nhân viên đánh giá thấp các yếu tố thuộc thang đo “sản phẩm” của công ty với điểm trung bình chỉ đạt 2,658, cho thấy thực trạng “sản phẩm” mà nhân viên nhận được chưa đáp ứng được kỳ vọng Số liệu thống kê từ các phòng ban công ty đã chỉ ra rõ ràng điều này.
Về bảng mô tả công việc quy định trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân sự công ty
Kết quả khảo sát cho thấy bảng mô tả công việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa rõ ràng về trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên, với điểm số chỉ đạt 2,4672/5 Mặc dù trên giấy tờ có bảng mô tả cụ thể cho từng vị trí, nhưng báo cáo từ phòng Kiểm Soát Nội Bộ chỉ ra rằng tỷ lệ kiêm nhiệm lên đến 61,22% Điều này cho thấy nhân viên thường phải thực hiện nhiều công việc hơn so với vị trí của họ, dẫn đến hiệu quả làm việc chưa cao Bảng 2.7 minh họa tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại công ty.
Bảng 2.7 Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa
Phòng ban Số lượng nhân sự
Số lượng nhân sự kiêm nhiệm
Nguồn: Được cung cấp từ phòng Kiểm Soát Nội Bộ
Quyền tự quyết trong công việc của cán bộ nhân viên (CBNV) được đánh giá ở mức trung bình 2,9432/5 điểm, cho thấy CBNV thường phải tuân theo hướng dẫn từ cấp trên và chỉ báo cáo sau khi hoàn thành nhiệm vụ Việc kiểm tra và yêu cầu chỉnh sửa từ trưởng/phó phòng cũng làm giảm mức độ tự quyết của CBNV, phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của lãnh đạo Sự phân cấp nhiều trong một phòng, với các vị trí như trưởng phòng, phó phòng, và trưởng nhóm, tuy đảm bảo chất lượng nhưng cũng làm tăng thời gian kiểm tra và có thể dẫn đến sự khác biệt trong cách thức làm việc giữa các lãnh đạo Điều này cho thấy việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV là phức tạp và cần cân nhắc giữa kiểm soát và quyền tự quyết.
Thực trạng sự phù hợp công việc hiện tại với trình độ và nhu cầu thăng tiến
Mối quan hệ giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên đang thu hút sự chú ý của nhiều lao động, không chỉ riêng tại Công ty CP Đường Biên Hòa mà còn trong toàn bộ lực lượng lao động tri thức của cả nước Tại công ty, có một thực trạng đáng lo ngại liên quan đến tình trạng làm việc trái ngành và sự thay đổi tư duy về công việc trong tương lai Kết quả khảo sát cho thấy mức độ đồng ý với vấn đề này đạt 2,6114 trên thang điểm 5, phản ánh sự quan tâm của CBNV về vấn đề này.
Nguyên nhân chính của tình trạng này là sự khác biệt trong ngành đào tạo và tư duy về việc thay đổi công việc, khiến cho cán bộ nhân viên (CBNV) trong công ty không có ý định gắn bó lâu dài Điều này trở thành rào cản lớn nhất đối với sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Để hiểu rõ hơn, cần phân tích sâu vào từng vấn đề cụ thể.
Theo báo cáo của phòng nhân sự, hơn 50% nhân viên hiện đang làm việc trái ngành so với chuyên môn đào tạo tại bậc đại học Tỷ lệ này cao nhất ở các vị trí thuộc phòng Kiểm soát nội bộ, hành chính nhân sự và kinh doanh, trong đó một số phòng có tỷ lệ nhân viên trái ngành lên tới hơn 80%.
Bảng 2.8 Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công ty CP Đường Biên
Phòng ban Số lượng nhân sự
Số lượng nhân sự trái ngành
Tỷ lệ NV trái ngành
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành tại các phòng ban được thể hiện trong hình 2.6
Hình 2.6 Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
Tư duy thay đổi công việc đang trở thành một vấn đề quan trọng, khi đa số cán bộ nhân viên, từ nhân viên đến chuyên viên, chỉ có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty Sau thời gian này, nhiều người cảm thấy không phù hợp hoặc mong muốn tìm kiếm những công việc thú vị hơn Tình trạng này dễ dẫn đến việc nhảy việc, gây cản trở cho sự phát triển của nhân viên trong công ty cũng như trên con đường sự nghiệp của họ Nguyên nhân chính của vấn đề này cần được xem xét kỹ lưỡng.
+ CBLĐ chưa định hướng rõ ràng cho CBNV của mình về sự thăng tiến cũng như phát triển trong công việc
Công ty cần xây dựng các chính sách khuyến khích phát triển nghề nghiệp, đồng thời làm rõ những mục tiêu nghề nghiệp dài hạn cho từng cá nhân và bộ phận, giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về lộ trình thăng tiến trong tổ chức.
Chương trình đào tạo và huấn luyện tại công ty
Chương trình tập huấn hiện tại đã đạt được 2,2009 điểm, cho thấy sự đánh giá tích cực về các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc Điều này khuyến khích người lao động nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình.
P.Công nghệ thông tinP.Pháp chế Tổng cộng chỉ dưới mức trung bình, như vậy có thể thấy một thực trạng đáng lo ngại về chính sách đào tạo người lao động của công ty Cụ thể tác giả tìm hiểu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực từ phòng nhân sự và phòng đào tạo của công ty như sau:
Đào tạo kỹ năng mềm bao gồm các lớp học về thuyết trình, giao tiếp, lập kế hoạch, xử lý sự cố và thuyết phục người nghe, cùng với việc nâng cao kỹ năng lắng nghe Các khóa đào tạo này thường được tổ chức định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, thu hút sự tham gia rộng rãi từ nhiều phòng ban trong tổ chức.
Đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ là quá trình tổ chức các lớp học chuyên sâu theo từng phòng ban cụ thể Bộ phận đào tạo sẽ phối hợp với trưởng các phòng ban để lập kế hoạch thực hiện và phân bổ thời gian cho các khóa học Một số ví dụ chi tiết về các lớp học này sẽ được cung cấp để minh họa cho sự đa dạng và tính chuyên nghiệp trong đào tạo.
Khóa học chứng chỉ kiểm soát nội bộ theo tiêu chuẩn COSO: của phòng kiểm soát nội bộ
Khóa cập nhật kiến thức kế toán theo thông tư 200 của phòng Tài chính –
Khóa học hướng dẫn các thủ tục kiểm soát hàng tồn kho của phòng kho vận và phòng tài chính kế toán
Khóa đào tạo chuyên sâu về Hoạch định Nguồn nhân lực của phòng hành chính nhân sự
Khóa quản lý Hợp đồng Lao động của phòng pháp chế và phòng hành chính nhân sự
Khóa đào tạo chiến lược về Giá và Khuyến mại của phòng kinh doanh
Khóa đào tạo cấp công ty được tổ chức bởi bộ phận đào tạo thuộc phòng hành chính nhân sự Bộ phận này sẽ sắp xếp lịch học và gửi thông tin đến các phòng ban liên quan để học viên có thể đăng ký tham gia.
Cấp tập đoàn là các khóa đào tạo do Tập đoàn Thành Thành Công tổ chức, được gửi từ bộ phận đào tạo đến trưởng phòng nhân sự của công ty Phòng nhân sự sau đó sẽ gửi thư mời đến các cán bộ nhân viên liên quan để tham gia Các khóa đào tạo thường diễn ra tại trụ sở chính của Tập đoàn ở TP.Hồ Chí Minh.
Đánh giá chung về marketing nội bộ
Chính sách đánh giá hiệu quả công việc và xếp loại thi đua khen thưởng của công ty được thiết lập một cách minh bạch và cụ thể Tuy nhiên, mức thưởng vẫn còn hạn chế và không có sự đột biến lớn, với mức thưởng trung bình hàng năm cho mỗi nhân viên không có sự gia tăng đáng kể Chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm là có sự thay đổi hàng năm theo quyết định của HĐQT, trong khi các mức thưởng khác hầu như không có sự khuyến khích mạnh mẽ cho nhân viên trong thời gian ngắn và liên tục.
CBNV nhận được sự khuyến khích và hỗ trợ tích cực từ các cán bộ lãnh đạo, đặc biệt trong những công việc phức tạp Ban lãnh đạo thường chủ động hướng dẫn, chỉ đạo và tham gia vào việc kiểm soát tiến độ công việc, đảm bảo mọi nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả.
Công ty khuyến khích nhân viên chú trọng thực hiện kế hoạch và dự án theo đội nhóm nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Từ khâu tuyển dụng, công ty đã chú trọng đến khả năng làm việc nhóm của ứng viên, xem đây là yếu tố quan trọng trong quyết định mời họ gia nhập Những ứng viên có khả năng chuyên môn nhưng thiếu kỹ năng làm việc nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc được tuyển dụng, vì điều này ảnh hưởng đến khả năng hội nhập vào môi trường và văn hóa công ty.
Lãnh đạo phòng ban tổ chức các cuộc họp hàng tháng để nhân viên có cơ hội tham gia, chia sẻ quan điểm và nguyện vọng Các trưởng phòng lắng nghe và ghi nhận ý kiến, đặc biệt là những vấn đề nội bộ Tuy nhiên, một số ý kiến ngoài thẩm quyền của lãnh đạo phòng, như đề xuất liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, vẫn chưa được giải quyết thấu đáo.
Công ty luôn chú trọng đến việc thể hiện giá trị và tầm quan trọng của nhân viên ngay từ ngày đầu nhận việc Sau khi có xác nhận tham gia, bộ phận nhân sự chuẩn bị sẵn chỗ ngồi, trang bị đồ dùng văn phòng, in danh thiếp và mở hộp thư điện tử Đối với nhân viên cấp phó phòng trở lên, phòng nhân sự còn cung cấp điện thoại di động và điện thoại bàn Vào buổi sáng đầu tiên, nhân viên mới nhận được thư chào mừng từ Tổng giám đốc, nêu rõ tôn chỉ, mục đích, quyền lợi và triển vọng khi làm việc tại công ty Họ cũng được phổ biến nội quy và hướng dẫn cần thiết Để nhân viên hiểu rõ công việc, lãnh đạo các phòng ban xác định mục tiêu và cung cấp đánh giá chất lượng công việc mà họ thực hiện.
Bảng mô tả công việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa rõ ràng về trách nhiệm và nghĩa vụ của từng vị trí Mặc dù các cấp CBNV đã có bảng mô tả cụ thể, nhưng báo cáo từ phòng Kiểm Soát Nội Bộ cho thấy tỷ lệ kiêm nhiệm cao trong khối văn phòng tại trụ sở chính, phản ánh thực trạng công việc thực tế vượt xa mô tả công việc chính thức, dẫn đến hiệu quả làm việc chưa đạt yêu cầu.
Quyền tự quyết định cách hoàn thành công việc của CBNV phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của lãnh đạo trực tiếp và không đồng nhất giữa các phòng ban Việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV là một thách thức, vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Đôi khi, việc kiểm soát chặt chẽ có thể phù hợp hơn là trao quyền Một yếu tố rõ ràng ảnh hưởng đến quyền tự quyết của CBNV là sự phân cấp quá nhiều trong một phòng ban.
Tình trạng tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên tại công ty đang gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, thể hiện qua việc nhân viên phản ánh về tình trạng làm việc không đúng ngành và mong muốn thay đổi công việc trong tương lai Hầu hết nhân viên từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm tại công ty, và sau thời gian này, họ cảm thấy công việc hiện tại không phù hợp hoặc muốn tìm kiếm cơ hội thú vị hơn Điều này dẫn đến tình trạng nhảy việc, gây cản trở cho sự phát triển của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến sự nghiệp của họ.
Chương trình đào tạo định kỳ hiện nay thường quá tập trung vào lý thuyết và các khái niệm học thuật, thiếu ví dụ thực tế và sự liên hệ với môi trường làm việc của công ty Điều này không chỉ gây nhàm chán cho học viên mà còn khiến họ khó áp dụng kiến thức vào công việc Thêm vào đó, nhiều nội dung đào tạo không phù hợp với vị trí công việc của học viên, như trường hợp nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu lại được giảng dạy về kiểm soát tài chính và kế toán.
Trụ sở công ty tọa lạc tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, cách xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, gây khó khăn về mặt địa lý Điều này đã khiến nhiều nhân sự tài năng từ thành phố từ chối cơ hội làm việc tại đây, mặc dù công ty có cung cấp xe đưa đón hàng ngày.
Chính sách lương hiện tại của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên, khi họ cho rằng mức lương không tương xứng với công sức bỏ ra và mặt bằng chung của thị trường Trước đây, công ty là một doanh nghiệp nhà nước, với mức lương được tính theo hệ số Sau khi cổ phần hóa, công ty vẫn duy trì mức lương cũ, chỉ điều chỉnh cho các nhân sự mới, nhưng mức tăng không đáng kể và thiếu tính cạnh tranh so với thị trường.
Công tác giao việc phụ thuộc vào độ phức tạp và khối lượng công việc của nhân viên tại từng thời điểm Việc này không tuân theo quy chuẩn cụ thể nào, dẫn đến kết quả thực hiện có thể lệch hướng so với mục tiêu của ban lãnh đạo Nguyên nhân chính là do sự truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phòng và nhân viên chưa rõ ràng và cụ thể.
Công ty thường ít tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí để kỷ niệm những dịp đặc biệt, điều này nhằm tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi người có thể vui vẻ và tìm hiểu về gia đình cũng như cuộc sống riêng tư của nhau.
Chương 2 đã trình bày các kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số kiểm định Cronbach Alpha cho thấy rằng các thang đo trong bài nghiên cứu này đều phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Sau đó, tác giả thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá độ hội tụ và phân biệt của nhóm các nhân tố trong bài nghiên cứu này Kết quả EFA cho thấy các nhóm nhân tố trong bài nghiên cứu này đạt được giá trị hội tụ khá tốt Từ việc xây dựng các thang đo lường, tác giả tổng hợp và phân tích thực trạng về marketing nội bộ hiện nay của công ty với số liệu thứ cấp được các phòng ban của công ty cung cấp
Trong chương 3, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục những vấn đề hiện tại tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, hướng tới việc hỗ trợ các cán bộ quản lý trong công ty.
