Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN đến năm 2020
Đánh giá tình hình hiện tại cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Olympus VN Nguyên nhân chính dẫn đến động lực làm việc chưa cao là do chưa khai thác hết tiềm năng của nhân viên, cùng với tỷ lệ nghỉ việc cao Điều này cần được chú trọng để cải thiện hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài.
+ Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.
Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ dựa trên khung lý thuyết ở chương 1 Tác giả đã phỏng vấn 20 nhân viên của công ty để xác định các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Bảng câu hỏi áp dụng thang đo Likert 5 bậc, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa dữ liệu Sau khi khảo sát thử, tác giả đã kết hợp ý kiến của các chuyên gia nhân sự, ban lãnh đạo công ty và giảng viên hướng dẫn để điều chỉnh bảng câu hỏi, từ đó tạo ra bảng câu hỏi chính thức cho cuộc khảo sát nhân viên tại công ty Olympus VN.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát ý kiến của nhân viên công ty Olympus về động lực làm việc Chúng tôi phát 300 bảng khảo sát trực tiếp cho các đối tượng bao gồm quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, với việc đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và kiểm định giá trị trung bình của từng yếu tố để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Sử dụng dữ liệu thứ cấp là một phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin, bao gồm các nghiên cứu từ các tổ chức, doanh nghiệp, báo mạng và nguồn dữ liệu nội bộ của công ty Olympus VN.
Sử dụng dữ liệu sơ cấp bằng cách khảo sát nhân viên trong công ty thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích và đánh giá bằng các công cụ như Excel và SPSS.
Phương pháp xử lý số liệu
Dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập, tác giả áp dụng một số phương pháp để xử lý và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.
Bài viết sẽ áp dụng các lý thuyết từ chương 1 để so sánh với dữ liệu thực tế đã được xử lý từ Công ty Olympus VN Qua đó, chúng tôi sẽ đưa ra những đánh giá và nhận xét chính xác, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp dựa trên dữ liệu cụ thể của công ty.
Phương pháp tổng hợp số liệu được thực hiện bằng cách lựa chọn các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập, nhằm tính toán các chỉ tiêu cần thiết để đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Olympus VN.
Phương pháp so sánh là công cụ quan trọng để xác định xu hướng và mức biến động của các chỉ tiêu phân tích Qua đó, các chỉ tiêu sẽ được tính toán và xác định cho ba năm từ 2014 đến 2016.
Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát, quá trình sẽ bao gồm việc lọc phiếu khảo sát và mã hóa dữ liệu Tác giả sẽ sử dụng phần mềm SPSS để phân tích và xử lý số liệu Quy trình xử lý dữ liệu được thực hiện theo các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của kết quả phân tích.
Để bắt đầu, bước đầu tiên là phân tích đặc điểm của mẫu khảo sát Mẫu khảo sát cần được mô tả rõ ràng, bao gồm thông tin về người được khảo sát, thể hiện các đặc điểm như giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí công việc và kinh nghiệm làm việc, được trình bày theo tỷ lệ phần trăm.
Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’ Alpha
Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’ Alpha Các biến quan sát có tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ, và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’ Alpha đạt trên 0,6 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Bước 3: Phân tích ảnh hưởng của các nhóm nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty dựa trên giá trị trung bình Việc này giúp xác định các yếu tố chính tác động đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện môi trường làm việc.
Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN được đánh giá theo thang điểm từ 1-5, phản ánh mức độ đồng ý Kết quả này giúp tổng hợp điểm trung bình, từ đó đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại công ty Olympus VN.
- Từ 1 – dưới 1.8: Hoàn toàn không đồng ý
Phương pháp chọn mẫu
- Mẫu khảo sát là các công nhân viên tại Công ty Olympus VN Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất
Kích thước mẫu khảo sát được xác định theo công thức n >= m * 5, trong đó n là kích thước mẫu và m là số mục hỏi Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả cần chọn mẫu với n > 5 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Tác giả đã tiến hành khảo sát 300 cán bộ công nhân viên tại công ty Olympus VN Sau khi loại bỏ các bảng khảo sát không hợp lệ do không đủ mục hoặc chọn nhiều giá trị, tác giả đã sử dụng 275 bảng khảo sát hợp lệ để tiến hành phân tích.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của công nhân viên trong công ty Thông qua nghiên cứu này:
Bài viết này nhằm giúp ban lãnh đạo công ty Olympus VN hiểu rõ thực trạng động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất những giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ công nhân viên trong công ty.
Các nhà quản trị nên xem xét đánh giá thực trạng động lực làm việc hiện tại để tìm ra các giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn nghiên cứu gồm có 3 phần chính sau:
Chương 1 của bài viết tập trung vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, bao gồm các khái niệm, vai trò và ý nghĩa của việc tạo động lực cho người lao động Nó cũng trình bày các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên Dựa trên những thông tin này, tác giả đề xuất một mô hình và xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Olympus VN.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quát về công ty, bao gồm các đặc điểm về lao động và tình hình kinh doanh hiện tại Bên cạnh đó, nó cũng phân tích động lực làm việc của nhân viên thông qua dữ liệu thu thập tại công ty và kết quả khảo sát.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên công ty Olympus VN trình bày một số biện pháp hiệu quả nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định quan trọng của công ty Bằng cách áp dụng những chiến lược này, Olympus VN không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn tạo ra một đội ngũ nhân viên gắn bó và nhiệt huyết hơn.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động
Động lực, theo Bartol và Martin (1998), là yếu tố kích thích hành vi, cung cấp hướng đi và tạo nền tảng cho xu hướng chiếm ưu thế Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần có sự kích thích, nhiệt huyết, mục tiêu rõ ràng và cam kết lâu dài Động lực không chỉ là công cụ củng cố hành vi mà còn là năng lực nội tại giúp thỏa mãn nhu cầu bản thân Nó bắt nguồn từ nhu cầu sinh lý hoặc tâm lý, tăng cường khả năng đạt được mục tiêu Trong bối cảnh tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hơn tài chính, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là yếu tố quyết định, có tác động lớn đến hiệu suất tại tổ chức.
Theo Kalimullah (2010), nhân viên có khả năng tạo động lực làm việc khi họ liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức Việc cải thiện hiệu suất làm việc không chỉ mang lại lợi ích cho bản thân mà còn góp phần vào sự thành công chung của doanh nghiệp.
Mary (1996) cho rằng một tổ chức hoạt động hiệu quả khi biết khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có và tạo động lực cho nhân viên Tổ chức đạt được mục tiêu của mình thông qua việc sử dụng các nguồn lực cụ thể mà không làm tăng áp lực cho các thành viên trong đội ngũ.
Theo Kanfer (1990), động lực được coi là tác nhân ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực, sự kiên trì và là sự khởi đầu của mọi hành vi
Theo Robbins (1998), động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là
Sự cam kết thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng một số nhu cầu cá nhân được đáp ứng phù hợp với khả năng của từng cá nhân.
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu, như Mitchell (1982) đã chỉ ra Nó không chỉ là lý do khiến nhân viên làm việc mà còn là động lực để họ duy trì sự cống hiến và tích cực trong môi trường làm việc Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần nhận thức rõ những gì họ có thể đạt được, đồng thời cần được khuyến khích và phát triển sự nhiệt huyết cũng như cam kết Động lực giúp chuyển đổi trạng thái từ chán nản sang hứng thú trong công việc (Islam và Ismail, 2008).
Động lực, theo Kreitner và Kinicki (2004), là quá trình tâm lý tạo ra sự kích động, hướng và kiên trì trong hành động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu Locke và Latham (2004) nhấn mạnh rằng động lực không chỉ ảnh hưởng đến việc đạt được kỹ năng mà còn đến mức độ sử dụng khả năng của cá nhân Khái niệm động lực bao gồm các yếu tố bên trong tác động đến hành động và các yếu tố bên ngoài có thể thúc đẩy hành động Động lực ảnh hưởng đến ba khía cạnh chính của hành động: hướng (lựa chọn), cường độ (nỗ lực) và thời gian (tính bền bỉ), góp phần quan trọng vào việc phát triển và sử dụng kỹ năng của con người.
Theo Herzbeg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” định nghĩa rằng
“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy được định nghĩa là xu hướng và nỗ lực hướng tới việc đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu cụ thể.
Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả
Động lực trong lao động được hiểu là nỗ lực và cố gắng từ mỗi cá nhân, do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất cho tổ chức Động lực làm việc thể hiện qua công việc cụ thể và thái độ của nhân viên đối với tổ chức, cho thấy không có động lực chung cho tất cả nhân viên Mỗi người có thể có động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc, tổ chức và môi trường làm việc mà họ đang tham gia.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực làm việc cho người lao động là những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao khả năng, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên, từ đó đạt hiệu quả cao trong lao động Động lực gắn liền với lợi ích, và mức độ tạo động lực phụ thuộc vào cơ chế sử dụng chúng như một yếu tố phát triển xã hội Để lợi ích có thể tạo động lực, cần có sự tác động và kích thích nhằm gia tăng hiệu quả lao động trong công việc và chuyên môn.
Theo Lê Thanh Hà (2009), việc tạo động lực cho người lao động bao gồm việc xây dựng và thực thi một hệ thống chính sách, biện pháp và thủ thuật quản trị nhằm khuyến khích họ yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc Mục tiêu là đạt được kết quả tốt nhất cho mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao.
Theo Lương Văn Úc (2010), tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Trong môi trường làm việc, người lao động thường cảm thấy nhàm chán do ảnh hưởng của quan hệ lao động và xã hội, dẫn đến sự giảm sút tinh thần và thái độ tích cực Điều này có thể khiến họ tìm cách rời bỏ tổ chức Vì vậy, các tổ chức cần áp dụng hiệu quả các biện pháp kích thích động lực lao động để duy trì sự hăng hái, tích cực và tinh thần trách nhiệm cao của nhân viên.
Tạo động lực thực chất là việc nhận diện và thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động, từ đó gia tăng lợi ích cho họ Khi những nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và đạt hiệu quả cao nhất trong công việc.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực
Theo Mai Quốc Chánh (2011), việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.1.3.1 Đối với bản thân nhân viên
Người lao động có hứng thú trong công việc sẽ cảm thấy thoải mái, từ đó tạo ra trạng thái tinh thần tích cực Sự thoải mái giúp họ tránh được căng thẳng và bảo vệ sức khỏe, đồng thời khám phá niềm vui trong công việc.
Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc
1.3.1 Nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou và K.Trawneh (2009) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh Do đó, việc thúc đẩy động lực làm việc không chỉ cải thiện hiệu suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của N Nohria, Boris Groysberg và Linda E Lee (2008) chỉ ra một hướng mới trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua khảo sát 385 nhân viên tại các tập đoàn toàn cầu Nghiên cứu tập trung vào bốn yếu tố chính: cam kết của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia và ý định từ bỏ Kết quả cho thấy những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của N van Saane, J Ksluiter, J H A M Verbeek và M Frings Dresen (2003) đã đánh giá độ tin cậy của các thông số đo lường sự hài lòng của nhân viên trong ngành y tế dựa trên 7 yếu tố Dữ liệu được thu thập từ các cơ sở dữ liệu Medline và PsycInfo Kết quả cho thấy nghiên cứu đạt được giá trị tin cậy cao, phù hợp để áp dụng cho các nghiên cứu liên quan.
Nhiều nhà nghiên cứu, bao gồm Charles và Marshall (1992), Siu, Tsang và Wong (1997), đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) ở nhiều quốc gia và trong các lĩnh vực liên quan.
Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) về các yếu tố tạo động lực cho nhân viên đã khảo sát 181 người làm việc tại Mỹ Tác giả sử dụng 53 biến quan sát để đề xuất một mô hình nghiên cứu chi tiết, nhằm hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu chỉ ra rằng, sự kết hợp giữa việc thiết lập mục tiêu và mức độ hài lòng trong công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Boeve (2007) đã chỉ ra các yếu tố tạo động lực cho giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường y ở Mỹ, dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Nghiên cứu phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia Nghiên cứu được thực hiện với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng và lĩnh vực phúc lợi xã hội Kết quả cho thấy thời gian làm việc linh hoạt là một yếu tố quan trọng, trong khi đó yếu tố đào tạo được đánh giá là ít linh hoạt nhất.
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) về sự hài lòng của người lao động tại Tỉnh Bến Tre đã chỉ ra 10 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng, bao gồm quan hệ công việc, hiểu rõ kết quả công việc, tiền lương tương xứng, phương tiện làm việc, quyền hạn thực hiện công việc, thích nghi với công việc, huấn luyện kỹ năng, thách thức sáng tạo, chính sách kỷ luật công bằng và lo lắng về việc làm Kết quả cho thấy quyền hạn thực hiện công việc, quan hệ công việc và chính sách kỷ luật công bằng là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất Tác giả cũng đề xuất nhiều giải pháp nhằm cải thiện thu nhập và nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, từ đó giúp họ làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả Lê Thị Luyến (2012) về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM” đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, xếp theo thứ tự giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; và đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển Nghiên cứu đã điều chỉnh 38 biến quan sát thuộc 8 thành phần liên quan đến gắn kết nhân viên tại EVN HCMC, bao gồm tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, tổ chức tiền lương, hoạch định nghề nghiệp, và tính chất đặc thù của ngành điện.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2012) về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10” đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của KoVach (1987), điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty Nghiên cứu xác định 43 biến quan sát thuộc 8 thành phần chính, bao gồm lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, và sự ổn định trong công việc Kết quả cho thấy chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc, tiếp theo là cơ hội đào tạo và phát triển, vai trò lãnh đạo, và mối quan hệ đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) Các tác giả áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của KoVach, trong đó bao gồm tám thành phần chính: điều kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, lương và chế độ phúc lợi, sự tự chủ trong công việc, và phong cách lãnh đạo.
Nghiên cứu đã xác định bảy thành phần chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama, bao gồm: điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cùng với cơ hội đào tạo và phát triển.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vi (2011) tại Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM đã chỉ ra rằng thang đo động viên cho nhân viên bao gồm 4 thành phần chính: công việc phù hợp, chính sách đãi ngộ hợp lý, quan hệ tốt với công việc và thương hiệu công ty 14 biến quan sát từ các thành phần này góp phần tạo ra sự khuyến khích cho nhân viên Đặc biệt, yếu tố thương hiệu được phát hiện có ảnh hưởng đáng kể đến động viên, điều này cung cấp những gợi ý hữu ích cho cán bộ quản lý trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ và phát triển thương hiệu nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Một số mô hình nghiên cứu động lực làm việc
Maehr và Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Bjorklund, 2001, tr.17) cho rằng động lực làm việc cần được đánh giá qua hai yếu tố chính: sự thỏa mãn công việc và sự cam kết với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cùng với Leong, Randoll và Cote đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc, mở rộng khái niệm này ra ngoài hai yếu tố trên.
Nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) chỉ ra rằng “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam kết với tổ chức” có mối tương quan yếu với động lực làm việc Do đó, họ đã đề xuất một mô hình mới với 12 thang đo để đánh giá động lực làm việc, được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc Phương pháp này nhằm đo lường mức độ sẵn sàng của người lao động đối với công việc, thể hiện qua các hành động tự nguyện, tầm quan trọng của công việc và sự háo hức trở lại sau kỳ nghỉ.
Dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow, các tác giả Trương Minh Đức (2011), Dinibutun (2012), Smith (2003) và Halepota (2005) đã phát triển một mô hình động lực làm việc cho người lao động, bao gồm năm thang đo nhu cầu: (1) Nhu cầu sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; và (5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc được nhiều tác giả như Bob Nelsson, Balanchard Training & Development (1991), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Trần Kim Dung (2005) áp dụng, trong đó nổi bật là mô hình của Kennett S Kovach (1987) Mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên bao gồm:
(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty
Sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định công việc và đưa ra sáng kiến mới, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và tạo động lực sáng tạo.
(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm
Lương cao không chỉ phản ánh sự công bằng trong việc trả lương theo kết quả làm việc mà còn đảm bảo cuộc sống cá nhân cho nhân viên Hơn nữa, việc thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc là động lực quan trọng giúp khuyến khích nhân viên phấn đấu và cống hiến hơn nữa.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty
Xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị là rất quan trọng, giúp cấp trên thể hiện sự tinh tế trong việc góp ý và phê bình Những biện pháp kỷ luật nên mang tính xây dựng, nhằm cải thiện hiệu suất làm việc mà không gây tổn thương đến tâm lý của nhân viên.
Sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân thể hiện sự quan tâm và chăm sóc đối với nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên vượt qua những khó khăn mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và gắn kết hơn.
Các thành phần trong thang đo đánh giá động lực làm việc của nhân viên công
Dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và các nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cùng Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), bài viết tập trung vào động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Olympus VN Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) có sự tương đồng với đề tài nghiên cứu này, vì đối tượng chủ yếu là công nhân sản xuất - nhóm nhân viên thường rời bỏ công ty Với đặc thù ngành nghề sản xuất ống kính và thiết bị y tế, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Olympus VN, bao gồm nhiều thành phần quan trọng.
(1) Sự tự chủ trong công việc:
(2) Lương và chế độ phúc lợi
(3) Đào tạo và phát triển
(4) Quan hệ với đồng nghiệp
(6) Quan hệ với cấp trên
(7) Sự ổn định trong công việc
(8) Điều kiện làm việc tốt
Với 8 thang đo như trên, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN Khảo sát 300 nhân viên tại công ty Olympus VN, sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ, tác giả tiến hành phân tích định lượng dựa trên kết quả khảo sát thông qua phần mềm SPSS 16.0 bằng việc kiểm định độ tin cậy thang đo và giá trị trung bình từng biến quan sát trong thang đo để từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN Bảng câu hỏi khảo sát dựa theo nghiên cứu của nhóm tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) gồm các thang đo và các biến quan sát như sau:
Thang đo điều kiện làm việc (4 biến quan sát)
- Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc
- Điều kiện làm việc an toàn, không độc hại
- Điều kiện nơi làm việc có đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ
- Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên
Thang đo sự ổn định trong công việc (3 biến quan sát)
- Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty
- Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại
- Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả
Thang đo đào tạo phát triển (4 biến quan sát)
- Công ty có chương trình đào tạo phát triển phù hợp từng nhân viên
- Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng làm việc
- Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển
- Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển
Thang đo văn hóa doanh nghiệp (3 biến quan sát)
- Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty
- Nhân viên yêu thích văn hóa công ty
- Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp
Thang đo quan hệ đồng nghiệp (5 biến quan sát)
- Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực
- Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau
- Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống
- Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng
- Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm
Thang đo lương và phúc lợi (6 biến quan sát)
- Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra
- Lương có đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình
- Chính sách khen thưởng có kịp thời, công khai, minh bạch
- Chế độ phúc lợi có đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động được hưởng
- Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty
- Chế độ phúc lợi, lương, thưởng có trả đúng thời hạn và thỏa đáng
Thang đo sự tự chủ trong công việc (4 biến quan sát)
- Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của nhân viên
- Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất
- Nhân viên được phân chia công việc hợp lý
- Nhân viên được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình
Thang đo quan hệ với cấp trên (6 biến quan sát)
- Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng
- Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
- Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
- Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên
- Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên
- Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình
Trong chương 1, tác giả trình bày lý thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên, bao gồm các thuyết liên quan và nghiên cứu trước đây tại Việt Nam và thế giới Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả đã khảo sát 300 nhân viên tại công ty Olympus VN, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S Kovach (1987) và các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cùng nhóm tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích và tổng hợp điểm trung bình cho từng yếu tố trong thang đo Mục tiêu của việc này là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng cũng như mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN Thang đo bao gồm 8 thành phần khác nhau.
- Sự ổn định trong công việc, đào tạo
- Đào tạo và phát triển
- Lương và chế độ phúc lợi
- Sự tự chủ trong công việc
- Quan hệ với cấp trên
Cơ sở lý thuyết được trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng quan trọng cho việc phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN ở chương tiếp theo, giúp chúng ta hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cách thức cải thiện nó.
