Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
- Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO
- Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO
- Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO
- Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức danh công việc.
Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến sự thỏa mãn của nhân viên.
- Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay
- Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát
200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh.
Câu hỏi nghiên cứu
- CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico?
- Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào?
Theo đánh giá của CBCNV, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn trong công việc tại công ty Tafico Việc áp dụng các chính sách nhân sự hợp lý và tạo môi trường làm việc tích cực giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên Đồng thời, sự giao tiếp hiệu quả và sự công nhận đóng góp của nhân viên cũng góp phần quan trọng vào việc tăng cường sự thỏa mãn công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng các thang đo đã được kiểm định trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên, nhằm đảm bảo tính chính xác và phù hợp Tác giả đã điều chỉnh các thang đo này để phù hợp với thực tiễn tại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh, từ đó tạo nền tảng cho nghiên cứu sâu hơn.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là thực hiện một nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm khám phá và bổ sung thang đo tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TAFICO Sau đó, nghiên cứu sẽ được tiếp tục bằng cách tiến hành phỏng vấn để thu thập thêm thông tin.
15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo
Bước 2 trong nghiên cứu chính thức được thực hiện sau khi bảng câu hỏi được điều chỉnh dựa trên kết quả nghiên cứu thăm dò, thông qua phỏng vấn trực tiếp với nhân viên Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, hệ số Cronbach Alpha được kiểm định và phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện bằng phần mềm SPSS Từ các dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành phân tích để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Cuộc khảo sát về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên tại công ty TAFICO đã cung cấp những kết quả quan trọng, góp phần cải thiện thực tiễn quản lý nhân sự Những phát hiện này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên.
- Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO
- Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty TAFICO.
Cấu trúc nghiên cứu
Luận văn được chia ra làm 5 chương:
Chương 1 sẽ trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, cùng với ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết và học thuyết cơ bản làm nền tảng cho nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên Nội dung chương cũng sẽ tóm tắt và giới thiệu các thang đo đã được kiểm định từ những nghiên cứu trước đây, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày cách xây dựng thang đo, lựa chọn mẫu, và công cụ thu thập dữ liệu Bên cạnh đó, chương cũng mô tả quy trình thu thập thông tin cũng như các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được áp dụng trong đề tài này.
Chương 4 sẽ phân tích và diễn giải dữ liệu từ cuộc khảo sát, bao gồm kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu cùng các kết quả thống kê suy diễn Chương 5 sẽ đưa ra kết luận từ các kết quả thu được, tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO, đồng thời đề xuất kiến nghị cho người sử dụng lao động và nêu ra một số hạn chế cũng như kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 2.1 Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2009), được hiểu là trình độ, kiến thức và năng lực của con người, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng Trong nghĩa hẹp, nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam Các nhà khoa học xác định nguồn nhân lực bao gồm lực lượng lao động (người đang làm việc và người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động và người không có nhu cầu lao động) Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện qua trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động, đồng thời liên quan đến cơ cấu và sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động.
Quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Nguồn nhân lực không chỉ khác biệt về năng lực và đặc điểm cá nhân mà còn có tiềm năng phát triển Họ có khả năng hình thành các nhóm hội và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, vì nó liên quan đến việc đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của cán bộ quản lý Hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và sự tác động từ môi trường xung quanh Do đó, việc quản lý nhân sự khó khăn hơn so với quản lý các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
2.1.2.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong tổ chức ở cấp độ vi mô, với hai mục tiêu chính là tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững.
Tối ưu hóa nguồn nhân lực là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả tổ chức Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên không chỉ giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân mà còn kích thích sự gắn bó và trung thành với doanh nghiệp.
2.1.2.3 Ý ngh ĩ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác với người khác Để quản trị hiệu quả, lãnh đạo cần biết cách làm việc và hòa hợp với đồng nghiệp, cũng như lôi cuốn họ vào công việc Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi thường dành nhiều thời gian để giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự Họ cần học cách giao tiếp hiệu quả, tìm ra ngôn ngữ chung, nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc và khơi dậy đam mê trong công việc của nhân viên, từ đó tránh được những sai lầm không đáng có.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên mà còn phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức và cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp khai thác tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh Về mặt xã hội, nó thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, tôn vinh giá trị của họ và hướng tới việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản và lao động.
Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái ni ệ m v ề th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Theo Jillian Brown (2007), quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống hoạt động do các nhà lãnh đạo sáng lập thiết kế và thực hiện trong toàn bộ tổ chức Những hoạt động này được triển khai bởi một bộ phận chuyên trách nhằm cung cấp nguồn nhân lực cho công ty.
Theo Brney (1991, 1995) và Lado cùng Wilson (1994), quản trị nguồn nhân lực thực tiễn bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng chúng được sử dụng tối ưu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2 Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6
3 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
2.1.3.2 Vai trò th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua việc tạo động lực cho nhân viên và giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, quản trị nguồn nhân lực giúp gắn kết doanh nghiệp với người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, do đó cần được định hướng theo chiến lược tổng thể của tổ chức Theo nghiên cứu của Brney (1991, 1995) và Lado & Wilson, việc kết hợp chiến lược quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu của tổ chức sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức, thông qua việc phát triển năng lực cá nhân, duy trì sự thu hút và tạo niềm tin cho nhân viên đối với tổ chức.
Con người đóng vai trò then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để nâng cao tính cạnh tranh và thu hút, giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và áp dụng hiệu quả các phương pháp quản lý Quản trị nguồn nhân lực là công cụ thiết yếu giúp doanh nghiệp tạo ra, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực Cách thức ứng dụng quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quan điểm và kỹ năng của các nhà lãnh đạo.
2.1.3.3 Các thành ph ầ n c ủ a th ự c ti ễ n Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản lý con người hiệu quả là yếu tố then chốt giúp nâng cao hoạt động kinh tế Nhiều nghiên cứu quốc tế đã chỉ ra rằng các thực tiễn tốt nhất trong quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo các chuyên gia, có sự khác biệt về số lượng và tên gọi các thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) chỉ ra bảy yếu tố quan trọng trong thực tiễn quản trị nhân lực, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc cao tại các nước phát triển Các yếu tố này bao gồm: đảm bảo sự ổn định trong công việc, quy trình tuyển chọn nhân viên mới, việc áp dụng đội tự quản và phi tập trung trong quyết định, mức đãi ngộ lương thưởng tương xứng với kết quả công việc, chương trình đào tạo hiệu quả, giảm thiểu khoảng cách khác biệt trong tổ chức, và việc chia sẻ thông tin trong nội bộ.
Theo nghiên cứu của Lee và Lee (2007) cùng Noor S Abu Tayeh (2010), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bốn hoạt động chính: hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển con người, cũng như đánh giá hiệu quả công việc Việc thực hiện hiệu quả những hoạt động này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được chia thành 7 thành phần chính, bao gồm đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn;
Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc 6
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas
Quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn năm 2005 bao gồm 11 thành phần quan trọng: Tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên và sự hoà hợp Những yếu tố này đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
4 Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37
5 Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s
Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN 1450-
Nghiên cứu của Văn Mỹ Lý (2006) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ kinh tế này từ Đại học Kinh tế TP.HCM đã phân tích các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mối liên hệ của chúng với hiệu suất kinh doanh, nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược quản lý nhân sự trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này.
Theo nghiên cứu của Zerbe, Dobni và Harel (1998) trong ngành hàng không, quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: lãnh đạo và chỉ đạo, thưởng và phúc lợi, nhu cầu làm việc, cơ hội nghề nghiệp, đánh giá kết quả và huấn luyện Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần chính, bao gồm công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với tiền lương và phúc lợi Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên
2.2.1 Quan điểm về sự thỏa mãn:
Theo Kotler (2001), sự thỏa mãn của khách hàng được định nghĩa là cảm giác mà một người trải qua khi so sánh kết quả đạt được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ Khi sản phẩm đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng, ngược lại, nếu sản phẩm không đạt yêu cầu, họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn.
2.2.2 Quan điểm về sự thỏa mãn công việc:
Sự thỏa mãn công việc là một khái niệm có nhiều định nghĩa khác nhau Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng đây là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của họ về công việc và môi trường làm việc Theo Quinn & Staines (1979), sự thỏa mãn công việc được xem là phản ứng tích cực đối với công việc, trong khi Luddy (2005) nhấn mạnh rằng nó là phản ứng cảm xúc liên quan đến các khía cạnh khác nhau của công việc.
Theo nghiên cứu của Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và thái độ của nhân viên.
Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh phản ứng của họ đối với vai trò trong công việc Nó được hình thành từ nhiều yếu tố cảm xúc liên quan đến hành vi làm việc Khi nhân viên nhận thức được giá trị của bản thân trong công việc, họ sẽ phát triển thái độ tích cực và đạt được sự hài lòng trong công việc.
Locke và Lathan (1990) định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh sự hài lòng với công việc và môi trường làm việc Sự thỏa mãn này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và nâng cao chất lượng cuộc sống lao động.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương về sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát chỉ ra rằng sự thỏa mãn này được hình thành từ việc đánh giá hiệu quả công việc Khi nhân viên nhận thức rõ ràng rằng công việc của họ đóng góp vào những kết quả quan trọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn Do đó, mức độ thỏa mãn công việc phụ thuộc vào khả năng tạo ra các kết quả có giá trị.
Sự thỏa mãn của nhân viên được định nghĩa bởi Cranny, Smith, & Stone (1992) và Robbins et al (2003) là khoảng cách giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ kỳ vọng sẽ nhận được Khi khoảng cách này càng lớn, mức độ thỏa mãn của nhân viên sẽ càng giảm.
Theo Davis (1988), sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc có thể được hiểu là mức độ hạnh phúc mà một cá nhân cảm nhận đối với công việc của mình Nhân viên càng hạnh phúc thì mức độ thỏa mãn trong công việc của họ càng cao.
Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ duy trì một tâm trạng tích cực và có động lực cao để hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
2.2.2.2 Các nguyên nhân d ẫ n đế n s ự th ỏ a mãn trong công vi ệ c:
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc 18
Đầu tiên, việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng Những nhu cầu này không chỉ liên quan đến việc hoàn thành công việc hiệu quả mà còn bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của họ.
Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự cân bằng giữa mong đợi của họ và những gì họ nhận được từ công ty Khi mong đợi vượt quá thực tế, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn Ngược lại, nếu họ nhận được nhiều hơn những gì mong đợi, điều này sẽ tạo ra sự thỏa mãn cao.
17 Lise M saari and Timothy A Judge, 2004, Employee attitudes and Job satisfaction, Vol.43, No.4, P 397
18 Châu Văn Toàn, 2009, luận văn thạc sĩ, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM, trang 15
Sự thỏa mãn trong công việc phụ thuộc vào nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi công việc của họ mang lại giá trị quan trọng cho bản thân Để nâng cao sự thỏa mãn này, các nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, kèm theo chế độ đãi ngộ hợp lý và công nhận những đóng góp của nhân viên.
Công bằng là yếu tố quan trọng thứ tư góp phần vào sự thỏa mãn của nhân viên Họ thường so sánh công sức và thành tựu của mình với những người khác Khi cảm thấy được đối xử công bằng, nhân viên sẽ đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn trong công việc.
Nhân tố di truyền đóng vai trò quyết định trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của mỗi cá nhân Trong khi bốn yếu tố trước đó có thể bị người sử dụng lao động tác động, thì yếu tố di truyền lại nằm ngoài tầm kiểm soát của họ Do sự khác biệt về đặc điểm di truyền và cá tính, hai người có cùng năng lực và đãi ngộ nhưng với tính cách khác nhau sẽ trải nghiệm mức độ thỏa mãn khác biệt.
2.2.2.3 Đ o l ườ ng m ứ c độ th ỏ a mãn :
Nghiên cứu của Brayfield và Rothe (1951) đã phát triển 18 câu hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Trong số đó, có 9 câu hỏi được công nhận là đáng tin cậy nhất để đo lường sự hài lòng của nhân viên.
1 Tôi thích công việc của tôi
2 Công việc hiện tại phù hợp với sở thích của tôi
3 Công việc của tôi thật là thú vị
4 Tôi thích những lúc làm việc hơn là những lúc được nhàn rỗi
5 Tôi cảm thấy thoải mái và hài lòng với công việc hiện tại của mình
6 Tôi cảm thấy hài lòng về quyết định của mình khi làm việc tại công ty
19 James L Price, Handbook of Organizational measurement, International Journal of Manpower 18,4/5/6,
7 Tôi tìm thấy niềm vui thật sự trong công việc của mình
8 Tôi cảm thấy thích từng ngày làm việc của mình
9 Tôi muốn dành nhiều thời gian vào công việc của mình.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Theo nghiên cứu của Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) tại Thái Lan, quản trị nguồn nhân lực bao gồm giám sát công việc, đào tạo phát triển và trả công, có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên Tại Việt Nam, với nhu cầu cuộc sống ngày càng cải thiện, nhiều doanh nghiệp mới ra đời, tạo cơ hội việc làm cho người lao động Xu hướng hiện nay cho thấy nhiều người mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh, nhờ vào cơ hội phát triển, môi trường làm việc tốt và chính sách đào tạo được đánh giá cao, từ đó gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) tại Bangladesh cho thấy các yếu tố quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, trả lương và phúc lợi, cùng với đánh giá hiệu quả làm việc đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Jillian Brown (2007) đã tiến hành nghiên cứu về ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động của nhân viên du lịch tại Canada Trong nghiên cứu này, ông đã xây dựng một mô hình các thành phần của thực tiễn quản trị, tập trung vào việc cải thiện hiệu quả làm việc trong ngành du lịch.
20 Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,
The study by Mir Mohammed Nurul Absar and Mohammad Tahil Azim examines the impact of various human resource practices on employee job satisfaction within manufacturing firms in Bangladesh Key HR practices such as recruitment, training, performance evaluation, compensation, and employee motivation play a crucial role in influencing overall employee satisfaction.
Từ những nghiên cứu trên cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu dự kiến
Dựa trên các lý thuyết đã trình bày và ý kiến từ các cán bộ công nhân viên phụ trách nhân sự tại công ty TAFICO, tác giả đã lựa chọn và xây dựng một mô hình nghiên cứu phù hợp với thực tiễn của công ty.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV TAFICO.
Giả thuyết nghiên cứu
Tuyển dụng là hoạt động quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng Khi nhân viên được tuyển vào vị trí phù hợp với khả năng và nguyện vọng của họ, sự hài lòng về công việc sẽ tăng lên, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Hoạch đị nh và phát tri ển nhân viên Đánh giá công vi ệc
Phân tích công vi ệc
Sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV
Theo Brian Tracy (2007), việc thay đổi nhân viên thường xuyên tại các công ty chủ yếu xuất phát từ quy trình tuyển dụng yếu kém, dẫn đến tổn thất lớn cho doanh nghiệp và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên Sự ra đi nhanh chóng của một nhân viên mới khiến những người còn lại cảm thấy lo lắng về vị trí của mình Hơn nữa, quy trình tuyển dụng không hiệu quả còn làm chậm trễ việc đáp ứng nhu cầu nhân sự, gây ra áp lực công việc cho nhân viên hiện tại và dẫn đến sự bất mãn Đặc biệt, Nhà máy xi măng Tây Ninh, nằm cách xa khu dân cư và TP.HCM, cần tuyển dụng ứng viên từ những khu vực này Do đó, cán bộ nhân sự cần cung cấp thông tin đầy đủ cho ứng viên về điều kiện làm việc tại nhà máy, giúp họ đưa ra quyết định hợp lý và cảm thấy hài lòng với lựa chọn của mình.
H1: Tuyển dụng có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
TAFICO là một công ty mới trong ngành sản xuất xi măng, đang nỗ lực hoàn thiện và phát triển với đội ngũ nhân viên trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm Do đó, công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng, giúp tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ Các khóa huấn luyện có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp bậc và thu nhập của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi công việc phù hợp với khả năng của họ.
H2: Đào tạo có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên
22 Brian Tracy (2007), bí quyết tuyển dụng và đãi ngội người tài, trang 18
Khi nhân viên hiểu rõ định hướng phát triển và mục tiêu nghề nghiệp, họ sẽ nỗ lực hơn để đạt được vị trí cao hơn, từ đó cảm thấy hài lòng với những thành quả đạt được Việc hoạch định sự nghiệp hiệu quả không chỉ giúp nhân viên nhìn thấy tương lai và triển vọng tại công ty mà còn nâng cao mức độ hài lòng với công việc của họ.
H3: Hoạch định và phát triển sự nghiệp cá nhân có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Phân tích công việc cung cấp thông tin quan trọng về yêu cầu và đặc điểm công việc, bao gồm các hành động cần thực hiện, cách thức thực hiện và lý do thực hiện Nó cũng xác định các loại máy móc, trang bị và dụng cụ cần thiết, cùng với các mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp Nếu không thực hiện phân tích công việc, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc, từ đó dẫn đến việc tuyển dụng không đúng người và không thể đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Hệ quả là không thể đưa ra mức lương và các hình thức kích thích phù hợp và kịp thời cho nhân viên.
Công ty xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên, giúp phân chia công việc, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lý Thiết kế và cấu trúc công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và sở thích của họ, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.
H4: Phân tích công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Nghiên cứu của M.G.Shahnawaz và Rakesh C Juyal (2006) chỉ ra rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có mối quan hệ tích cực với mức độ hài lòng của nhân viên.
Việc đánh giá nhân viên cần được thực hiện một cách nghiêm túc, chính xác và công bằng, với mục tiêu và tiêu chí cụ thể Quy trình này không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên mà còn phản ánh kết quả hoạt động và chất lượng công việc của họ, từ đó thúc đẩy sự phát triển năng lực cá nhân Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong các quyết định quan trọng như chuyển hợp đồng lao động, điều chỉnh lương, thưởng, nâng bậc và khen thưởng, do đó có tác động đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên.
H5: Đánh giá kết quả công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Việc trả công được thực hiện một cách khoa học, công bằng sẽ góp phần tạo cho nhân viên sự hài lòng trong công việc
Nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng của nhân viên đã cho ra những kết quả trái ngược Một khảo sát của Steijin (2002) thực hiện tại Hà Lan chỉ ra rằng có mối quan hệ nghịch chiều giữa mức lương và sự thỏa mãn của nhân viên.
Mức sống của người dân Việt Nam còn thấp và thu nhập chưa cao, dẫn đến việc nhiều nhân viên chưa được thỏa mãn nhu cầu cơ bản theo thuyết nhu cầu của Maslow Họ thường trông chờ vào tiền lương, vì vậy, mức độ trả công lao động, dù cao hay thấp, công bằng hay bất công, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
23 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) phân tích tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Vietnam Airlines Luận văn thạc sĩ Kinh Tế này được thực hiện tại Đại học Kinh tế, nhằm làm rõ mối liên hệ giữa các chính sách nhân sự và mức độ hài lòng của nhân viên trong ngành hàng không.
H6: Trả lương và phúc lợi có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Trong chương này, tác giả trình bày lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc.
Qua những nghiên cứu trước đây, tác giả đã lựa chọn các thành phần nghiên cứu sau:
Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn sáu thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực từ các nghiên cứu trước đây, bao gồm: Tuyển dụng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison); Đào tạo (Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morrison, Jillian Brown); Trả lương và phúc lợi (Pfeffer, Singh, Harel, Jillian Brown); Đánh giá hiệu quả công việc (Petres & Simmons, Harel, Morrison, Jillian Brown); Hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên (Singh, Harel); và Phân tích công việc (Singh, Morrison, Pathak & Budhwar).
Tác giả đã chọn 7 trong số 18 câu hỏi từ nghiên cứu của Brayfield và Rothe để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
Dựa trên các lý thuyết đã trình bày trong chương này, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu nhằm khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ thỏa mãn của nhân viên Đồng thời, tác giả cũng đưa ra giả thuyết về sự khác biệt trong sự thỏa mãn này dựa trên các đặc điểm cá nhân.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu
Thiết kế nghiên cứu
Như đã trình bày ở Chương 1, đề tài này có 2 bước nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận với Giảng viên hướng dẫn và các cán bộ nhân sự tại Công ty TAFICO Mục tiêu là điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu một cách chính xác hơn.
Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên TAFICO Bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã được đề ra.
Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu
Số lượng người được khảo sát
Thảo luận với các chuyên gia
07/2011 Tại các đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty Tafico
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO Qua quá trình thảo luận, các vấn đề cần thiết đã được xác định, giúp định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV Nội dung thảo luận với các chuyên gia sẽ được ghi nhận và tổng hợp, làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh thang đo Sau đó, bảng câu hỏi cũng sẽ được điều chỉnh và phát hành thử.
15 nhân viên đã thu thập phản hồi và hoàn thiện tài liệu cuối cùng Kết quả của bước nghiên cứu định tính này bao gồm thang đo, mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh và bảng câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
3.2.1.2 Nghiên c ứ u chính th ứ c ( đị nh l ượ ng)
Nghiên cứu chính thức là hình thức nghiên cứu định lượng, sử dụng phỏng vấn qua bảng câu hỏi đã được xác định từ nghiên cứu thăm dò Dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, bắt đầu bằng việc mã hóa và làm sạch dữ liệu, sau đó thực hiện các phân tích chính để rút ra kết luận.
Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu
Đánh giá độ tin cậy và giá trị thang đo là quá trình quan trọng trong nghiên cứu Hệ số tin cậy Cronbach Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn 0,6 để thang đo được chấp nhận Các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại bỏ Tiếp theo, phân tích nhân tố EFA được áp dụng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo, trong đó các biến có trọng số thấp hơn 0,4 cũng sẽ bị loại và thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt yêu cầu.
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo, tác giả thực hiện phân tích hồi quy giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, đồng thời so sánh sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân thông qua kiểm định T-test và ANOVA.
3.2.2 Xây dựng thang đo lường
Bài viết dựa trên sự kết hợp các lý thuyết và nghiên cứu trước đây về tuyển dụng, đào tạo, trả lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên, phân tích công việc, cũng như sự hài lòng của nhân viên Tác giả đã xây dựng thang đo lường cho thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên trong công việc, từ đó tạo ra bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát.
Các câu hỏi trong khảo sát được lựa chọn dựa trên mối liên quan giữa chúng nhằm đo lường nhận định của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc Thang đo Likert 5 điểm được áp dụng để đánh giá mức độ đồng ý, với các giá trị từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Bảng câu hỏi ban đầu bao gồm 40 câu hỏi về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực, 7 câu hỏi về sự thỏa mãn trong công việc, 5 câu hỏi thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát và 1 câu hỏi về lựa chọn giải pháp.
Điều chỉnh thang đo
Sau khi xây dựng thang đo, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận với các chuyên gia để điều chỉnh và xây dựng các thành phần nghiên cứu phù hợp Đa số chuyên gia đồng ý với các thang đo theo mô hình lý thuyết, dẫn đến việc tổng hợp được thang đo với 34 yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 7 yếu tố liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng và tham khảo ý kiến của 15 người để đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa câu hỏi, khả năng cung cấp thông tin và tính phù hợp của các yếu tố Qua đó, các yếu tố đã được điều chỉnh, giữ lại 29 yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực và 7 yếu tố về sự hài lòng trong công việc, loại bỏ những yếu tố bị đánh giá thấp hoặc quá phức tạp.
Để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất giải pháp, tác giả đã bổ sung thông tin cá nhân và phần trả lời nhận xét mở Sau khi điều chỉnh, tác giả đã hoàn thiện bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho phỏng vấn hàng loạt với các thang đo cụ thể.
1 Thông tin tuyển dụng của công ty hấp dẫn và phù hợp
2 Tôi được nhân viên công ty hỗ trợ và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để tôi quyết định nhận việc tại đây
3 Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
4 Trong quá trình xét tuyển vào làm việc chính thức tôi được công ty đánh giá đúng năng lực của tôi
1 Tôi được công ty tạo điều kiện cập nhật đầy đủ những kiến thức, kỹ năng mới
2 Tôi được cấp trên và công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức, chuyên môn, tay nghề
3 Công việc của tôi cho tôi cơ hội được học hỏi và nâng cao chuyên môn, tay nghề
4 Những khóa học được công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc
5 Tôi được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng chuyên môn để có thể đảm nhận công việc mới
6 Nói chung công tác đào tạo và huấn luyện của công ty đạt hiệu quả cao
3.3.3 Thành phần phân tích công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mình trong công việc
2 Tôi hiểu rõ những tiêu chuẩn và yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực gì để làm tốt công việc của mình
3 Quy trình làm việc của tôi được thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả
4 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin khi nhận một nhiệm vụ,công việc mới
5 Công việc của tôi luôn được mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ
3.3.4 Thành phần trả lương, phúc lợi:
1 Tôi được trả lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của tôi
2 Chính sách lương thưởng của công ty được công ty áp dụng phù hợp với từng vị trí
3 Chính sách và hình thức khen thưởng của công ty thực hiện phù hợp với kết quả và mức độ đóng góp thực tế của từng người
4 Tiền lương của tôi được trả công bằng và hợp lý so với các NV khác
3.3.5 Thành phần đánh giá hiệu quả công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc và mục tiêu đánh giá kết quả làm việc của tôi trong công ty
2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá công bằng và minh bạch
3 Việc đánh giá kết quả làm việc của Công ty mang tính đóng góp, xây dựng và phát triển nhân viên
4 Tôi hài lòng với kết quả đánh giá về kết quả công việc của tôi tại công ty
3.3.6 Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên:
1 Tôi hiểu rõ được mục tiêu công việc cá nhân và tổ chức
2 Tôi được định hướng rõ về cơ hội phát triển, thăng tiến tại công ty
3 Công ty luôn quan tâm đến sự phát triển năng lực của nhân viên
4 Tôi được tạo điều kiện để được thăng tiến, nâng bậc ở vị trí cao hơn
5 Chính sách đề bạt, thăng tiến, nâng bậc được xem xét và đánh giá minh bạch, công bằng
6 Nói chung tôi có cơ hội được phát triển nghề nghiệp tốt trong tổ chức
3.3.7 Thành phần của sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1 Tôi hài lòng với công việc hiện tại của tôi
2 Nếu thời gian quay lại tôi vẫn lựa chọn làm việc tại công ty này
3 Tôi tin rằng tôi đang có việc làm tốt tại công ty
4 Công việc của tôi đang làm rất hấp dẫn
5 Tôi coi công ty như mái nhà thứ 2 của mình
6 Tôi vui mừng lựa chọn công ty này để làm việc
7 Tôi làm việc hết mình vì tổ chức.
Mẫu nghiên cứu
Giai đoạn chọn mẫu 1: Nghiên cứu sơ bộ (định tính)
Trong giai đoạn này, nhóm 08 chuyên gia quản trị nhân sự đã tiến hành nhận định và phát biểu ý kiến để xây dựng bảng câu hỏi Sau đó, bảng câu hỏi được chỉnh sửa và phát hành thử cho 15 nhân viên theo phương pháp phân tầng, ghi nhận phản hồi để hoàn thiện lần cuối cho nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn chọn mẫu 2: Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích mô hình hồi quy.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng theo xác suất và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kích thước mẫu được xác định dựa trên các quy tắc kinh nghiệm, trong đó số quan sát tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến trong phân tích EFA, như đã nêu bởi Hòang Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (NXB Thống kê, 2005).
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phân tầng xác suất, với đối tượng là cán bộ công nhân viên (CBCNV) từ các đơn vị và chi nhánh của công ty TAFICO Tổng số CBCNV là 701 người, trong đó mẫu nghiên cứu chiếm khoảng 200 người, tương đương 28% tổng số CBCNV.
Chương 3 trình bày phương pháp xử lý số liệu gồm 3 phần chính sau:
Thiết kế nghiên cứu bao gồm quy trình chi tiết với hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm xác định các thành phần nghiên cứu và hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Trong khi đó, nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng, tập trung vào việc thu thập dữ liệu qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, với kết quả được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Bài viết trình bày các thang đo lường khái niệm nghiên cứu đã được điều chỉnh và áp dụng phù hợp với thực tiễn của Công ty Tafico Phương pháp nghiên cứu bao gồm cả định lượng và định tính, nhằm đảm bảo tính chính xác và phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
- Mẫu nghiên cứu, trong đó trình bày phương pháp chọn mẫu, đối tượng được khảo sát, số lượng mẫu.
