Giới thiệu lý do chọn đề tài
Hiện nay, nhận thức của người quản lý về vai trò của người lao động trong doanh nghiệp đã có sự thay đổi lớn Người lao động không còn được xem là chi phí đầu vào mà trở thành tài sản quý giá, là huyết mạch của tổ chức và là lợi thế cạnh tranh quan trọng Họ đóng vai trò quyết định đến sự phát triển bền vững và thành bại của doanh nghiệp Đầu tư vào nguồn nhân lực được coi là chiến lược hiệu quả và bền vững, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt.
Việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề quan trọng đối với các tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của họ Hiệu quả công việc của nhân viên phụ thuộc vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc, từ đó giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua năng suất cao và chất lượng phục vụ khách hàng tốt hơn Động lực làm việc không chỉ là một yếu tố trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực mà còn là phần thiết yếu trong chương trình quản lý nhân sự Câu hỏi làm thế nào để duy trì động lực làm việc cho nhân viên và đạt hiệu quả cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của ban giám đốc và nhà lãnh đạo.
Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, thuộc tập đoàn Maersk, nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân viên và việc tạo động lực làm việc cho họ Do đó, công ty chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng suất làm việc Điều này không chỉ giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam, từ năm 2016 đến 2020, ngành Logistics tại Việt Nam cần thêm gần 20,000 lao động chất lượng cao Nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực này đang vượt xa khả năng cung cấp của thị trường Để đối phó với tình trạng này, công ty TNHH DAMCO Việt Nam luôn tìm cách thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên Đặc biệt, hơn 50% nhân viên của công ty nằm trong độ tuổi từ 22 đến dưới 25, và 30% từ 25 đến 30 tuổi, cho thấy đội ngũ nhân sự trẻ trung và năng động, nhanh chóng nắm bắt xu thế Tuy nhiên, với độ tuổi còn trẻ, nhân viên có nhiều lựa chọn nghề nghiệp khác, tạo ra thách thức trong việc giữ chân họ.
“nhảy việc” nếu như không được công ty đãi ngộ cũng như tạo động lực đúng cách
Theo khảo sát định kỳ hàng quý, trong quý 1/2017, có 21.7% nhân viên không muốn tiếp tục làm việc, tăng so với 16.9% của quý 4/2016 Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong năm 2016 đạt 10.33%, cao hơn so với 8.42% của năm 2015 Theo thống kê từ phòng nhân sự, khoảng 60% nhân viên nghỉ việc cho biết lý do chủ yếu là do mất động lực làm việc, phân chia công việc không công bằng và mức lương không đáp ứng mong đợi.
Đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam” nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên, từ đó giúp lãnh đạo tìm ra chìa khóa tạo động lực, giữ chân nhân viên giỏi và nâng cao năng suất làm việc Qua đó, khách hàng sẽ hài lòng hơn với chất lượng dịch vụ của công ty Nghiên cứu còn hỗ trợ công ty thu hút nhân tài trong bối cảnh khan hiếm nhân lực ngành logistics, đồng thời củng cố mối quan hệ nội bộ, tạo sức mạnh và thành công cho công ty Hơn nữa, những giải pháp này còn phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu như sau:
- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát : Tìm ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể :
Đánh giá các yếu tố hiện tại ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam là cần thiết để xác định nguyên nhân và mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với nhân viên văn phòng Việc này giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam là như thế nào?
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cuả nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu cuả nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập được từ các tài liệu, website, nguồn tài liệu nội bộ của công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu, phỏng vấn nguời lao động qua bảng câu hỏi khảo sát, lấy ý kiến từ cấp lãnh đạo công ty
- Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính : nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của các yếu tố tạo động lực trong mô hình nghiên cứu đề xuất Mục tiêu là điều chỉnh các yếu tố này sao cho phù hợp với công ty TNHH DAMCO Việt Nam.
Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Nghiên cứu này sử dụng thống kê mô tả để xác định thứ tự quan trọng và mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc Ngoài ra, phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh sẽ được áp dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp đã thu thập.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm
Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm gồm 7 nhân viên ở chức vụ quản lý trở lên và 3 nhân viên nòng cốt nắm giữ công việc quan trọng
Thời gian thực hiện : tháng 8 năm 2017
Địa điểm phỏng vấn: Phòng Lotus công ty TNHH DAMCO Việt Nam Điạ chỉ: 54-56 Nguyễn Trãi, phường Bến Thành, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh
Phương pháp điều tra bảng hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu, tập trung vào nhân viên văn phòng tại công ty TNHH Việt Nam Mẫu khảo sát bao gồm 120 người, được chọn theo phương pháp thuận tiện để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc thu thập thông tin.
- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu là tập hợp các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó liên quan đến vấn đề nghiên cứu Dựa trên những thông tin này, cần xây dựng một mô hình nghiên cứu sơ bộ cho đề tài.
Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn nhóm để điều chỉnh mô hình phù hợp với công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Bước 5: Đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam (mô hình nghiên cứu chính thức)
Bước 6: Thực hiện khảo sát (đối tượng khảo sát là nhân viên có chức vụ quản lý trở lên và nhân viên)
Bước 7: Xử lý số liệu, phân tích chỉ ra thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Bước 8: Đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Người viết tự tổng hợp
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Để nâng cao chất lượng phục vụ và năng suất lao động, các tổ chức cần có đội ngũ nhân viên mạnh mẽ Động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc Nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam, từ đó đề xuất các chính sách nâng cao động lực kịp thời Điều này sẽ giúp nhân viên làm việc hăng hái, tạo ra tài sản “con người” tốt nhất, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong ngành logistics đầy khốc liệt.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì nội dung luận văn bao gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam và nhận diện vấn đề
Chương 1 của nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam, đồng thời xác định một số vấn đề tồn tại tại công ty, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài này.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trong chương này, nghiên cứu khám phá các khái niệm và lý thuyết về động lực làm việc, đồng thời xem xét các nghiên cứu trước đây Mô hình nghiên cứu được đề xuất cho công ty TNHH DAMCO Việt Nam, thông qua phỏng vấn và thảo luận để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức.
Chương 3: Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam
Trong chương 3, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam, đồng thời xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc này.
Chương 4 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam Tác giả đề xuất những giải pháp dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty, đồng thời xem xét thực trạng động lực làm việc hiện tại để đưa ra những biện pháp phù hợp và hiệu quả.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT
Tổng quan về công ty TNHH DAMCO Việt Nam
1.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, được thành lập vào ngày 1 tháng 10 năm 2017, đã chính thức hoạt động dưới tên pháp nhân DAMCO Trước đó, thương hiệu DAMCO đã hoạt động như một phần của công ty TNHH Maersk Việt Nam.
Công ty TNHH Maerk Việt Nam, được thành lập vào giữa năm 2005, hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển, logistics và giao nhận vận tải với 100% vốn đầu tư nước ngoài Công ty là nơi quy tụ của nhiều đơn vị kinh doanh, bao gồm Maesk Line, APM-Sai Gon shipping, Safmarine, MCC và DAMCO, cung cấp đa dạng dịch vụ vận tải chất lượng cao.
Tiền thân của công ty TNHH Maersk Việt Nam là văn phòng đại diện của Maersk Sealand, thuộc tập đoàn A.P Moller – Maersk có trụ sở chính tại Đan Mạch Văn phòng đại diện này được thành lập tại Việt Nam, cụ thể là ở thành phố Hồ Chí Minh.
Vào năm 1991, Hồ Chí Minh bắt đầu cung cấp dịch vụ vận tải đường biển Từ năm 2005, Maersk Sealand đã được đổi tên thành Maersk Line sau khi kết hợp với P&O Nedlloyd.
Sau Maersk Sealand, Maersk Logistics đã thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam vào ngày 30/07/1999, theo giấy phép của Bộ Thương mại Công ty cung cấp giải pháp giao nhận vận tải đa dạng, bao gồm vận tải đường biển, hàng không, quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ kho bãi, khai thuê hải quan và đóng ghép container hàng lẻ, tận dụng thế mạnh vận tải đường biển của Maersk Sealand.
Vào năm 2005, Maersk Logistics đã tiếp quản Damco Sea & Air cùng với việc mua lại tập đoàn P&O Nedlloyd, mặc dù Damco được thành lập vào năm 1988 và hoạt động độc lập Trước đó, từ năm 2001, Maersk Logistics đã cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hải dưới tên DSL Star Express Đến tháng 7/2001, dịch vụ này đã chính thức sáp nhập với Damco Sea & Air, tạo nên thương hiệu DAMCO Sự sáp nhập này kế thừa lịch sử lâu dài của cả hai công ty trong lĩnh vực giao nhận hàng hải, hàng không và các dịch vụ vận tải đường bộ như vận chuyển container, thanh lý hải quan và quản lý chứng từ Từ năm 2007, tên DAMCO đã chính thức thay thế Maersk Logistics.
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam
Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017
1.1.2 Nhiệm vụ và chức năng kinh doanh
DAMCO là công ty chuyên về giao nhận vận tải, cung cấp dịch vụ linh hoạt và giải pháp chuỗi cung ứng tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý
Công ty có 3 văn phòng được đặt tại: Hà Nội, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh Văn phòng chính ở Việt Nam là ở thành phố Hồ Chí Minh
Tại văn phòng Hồ Chí Minh, công ty có năm bộ phận chức năng chính: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM), Kho bãi và phân phối (WND), Vận tải đường biển (OCE), Vận tải hàng không (AIR), và Dịch vụ nội địa (VAS) Các bộ phận này không chỉ hoạt động độc lập mà còn hỗ trợ lẫn nhau để nâng cao hiệu quả công việc Bên cạnh đó, các bộ phận này còn nhận được sự hỗ trợ từ các phòng ban khác như Nhân sự, Công nghệ thông tin, Quản trị văn phòng và Tài chính.
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DAMCO Việt Nam
Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017
Hoạt động chính là những hoạt động tạo ra dịch vụ giá trị cho khách hàng, bao gồm việc cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và giảm lượng hàng tồn kho.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình quản lý các nhà cung cấp của khách hàng, bao gồm việc xử lý và quản lý đơn hàng trên hệ thống, theo dõi và cung cấp thông tin về hàng hóa cho khách hàng, gửi bộ chứng từ ngoại thương, cũng như giải quyết các khiếu nại từ khách hàng.
Bộ phận Kho bãi và Phân phối (WND) đảm nhận các hoạt động quan trọng như vận chuyển hàng hóa đến trung tâm phân phối hoặc kho, tiếp nhận hàng tại nhà máy, sắp xếp hàng trong kho, thực hiện thủ tục xuất hàng và giao hàng cho nhà vận chuyển.
OCE ( Ocean – Bộ phận vận tải đường biển) : bán cước đường biển và phụ trách những khách hàng nhỏ lẻ
AIR ( Bộ phận vận tải hàng không ) : bán cước hàng không
VAS (Value Added Service – Bộ phận dịch vụ nội địa): cung cấp dịch vụ vận tải nội địa bằng xe tải, khai thuế hải quan
Hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động này có nhiệm vụ hỗ trợ cho các hoạt động chính thực hiện
Tài chính bao gồm quản lý các khoản phải thu và phải trả, tiền mặt, cũng như việc báo cáo và làm việc với cơ quan thuế, kiểm toán Ngoài ra, nó còn liên quan đến việc huy động và sử dụng nguồn vốn hợp lý, cùng với việc hoạch định dòng tiền một cách hiệu quả.
Nhân sự : các hoạt động liên quan đến việc lên phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng các chế độ lương – thưởng, phúc lợi
Công nghệ thông tin là bộ phận chủ chốt trong việc quản lý hạ tầng mạng, phát triển phần mềm và hỗ trợ nhân viên sử dụng hệ thống Đồng thời, bộ phận này cũng đảm bảo an toàn và an ninh cho toàn bộ hệ thống, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị văn phòng bao gồm các hoạt động thiết yếu như bảo trì và sửa chữa cơ sở vật chất, cung cấp văn phòng phẩm cho các bộ phận, tổ chức các hoạt động tiếp đón khách hàng và chuẩn bị cho chuyến công tác của nhân viên.
1.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ
DAMCO, với khẩu hiệu "DAMCO là công ty giao nhận vận tải, cung cấp các dịch vụ phù hợp với yêu cầu riêng biệt để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của tất cả khách hàng", đang cung cấp nhiều dịch vụ vận tải và logistics nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Quản lý chuỗi cung ứng cho các khách hàng chỉ định :
Nhận diện vấn đề tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam hiện nay
Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người đạt được mục tiêu, thể hiện qua sự hăng say và nỗ lực trong công việc Việc tạo động lực cho nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, và công ty TNHH DAMCO Việt Nam cũng chú trọng đến vấn đề này.
Công ty TNHH DAMCO Việt Nam với nguồn nhân lực trẻ khoảng 80% dưới
Ở độ tuổi 30, lực lượng lao động này thể hiện sự năng động và linh hoạt trong công việc, nhanh chóng nắm bắt xu thế thời đại và làm việc một cách chuyên nghiệp Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, kiến thức về giao nhận, hậu cần và chuỗi cung ứng, cũng như kỹ năng mềm và ngoại ngữ Điều này buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào đào tạo lại, đồng thời đối mặt với rủi ro cao về việc nhảy việc nếu không có đãi ngộ và động lực phù hợp Đây là một thách thức lớn mà các công ty cần nhận thức rõ về thực trạng nguồn nhân lực nội tại hiện nay.
Theo báo cáo từ phòng nhân sự, số lượng nhân viên đi làm muộn đang gia tăng, với 18% nhân viên chưa có mặt tại công ty vào lúc 9h sáng trong quý 2 năm 2017, tăng 5% so với quý 1 Giờ làm việc chính thức của công ty là 8h30 sáng, và việc đi làm đúng giờ là rất cần thiết cho dịch vụ khách hàng của DAMCO.
Đánh giá năng lực nhân viên định kỳ hai lần mỗi năm của công ty cho thấy sự giảm sút trong số lượng nhân viên đạt yêu cầu Cụ thể, trong đánh giá giữa năm 2017, chỉ có 70% nhân viên đạt từ 3/5 điểm trở lên, trong khi đó, con số này là 80% trong đánh giá cuối năm 2016 Sự sụt giảm này phản ánh một xu hướng đáng lo ngại trong hiệu suất làm việc của nhân viên trong năm qua.
Năm 2017, động lực làm việc của nhân viên đã giảm sút, khiến họ không còn coi công việc là đam mê hay trách nhiệm Họ thường làm việc qua loa, đối phó với cấp trên và thiếu tập trung, dẫn đến nhiều vi phạm Nguyên nhân có thể do thiếu đào tạo bài bản hoặc không được trang bị những nghiệp vụ cần thiết Bên cạnh đó, khối lượng công việc quá lớn cũng khiến họ không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Phòng CI (Cải tiến liên tục) đã thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ hàng quý để đánh giá thái độ của nhân viên đối với công việc và cấp trên Các khảo sát này, được gọi là "Khảo sát Khí hậu", sử dụng một danh sách câu hỏi được ghi lại trong phụ lục 5.
Công ty sẽ tiến hành khảo sát vào tháng đầu tiên của mỗi quý, nhằm thu thập dữ liệu cho quý trước đó Cụ thể, khảo sát sẽ được thực hiện vào các tháng 1, 4, 7 và 10, với ví dụ tháng 1/2017 sẽ khảo sát cho quý 4/2016.
- Nhóm CI gửi email thông báo cho toàn thể nhân viên trong công ty về bài khảo sát vào khoảng giữa tháng 1,4,7,10
- Tất cả nhân viên trong công ty sẽ tiến hành thực hiện khảo sát trong vòng 15 ngày kể từ ngày nhận hồ sơ thông qua trang surveymonkey.com
Sau khi nhận được các bảng trả lời, nhóm CI sẽ tổng hợp và gửi kết quả cho các trưởng nhóm và giám đốc trong vòng 10 ngày làm việc Điều này giúp các trưởng nhóm và giám đốc nắm bắt tình hình của nhân viên cấp dưới và thực hiện các biện pháp xử lý kịp thời.
Một trong những câu hỏi khảo sát là: “Tôi mong muốn đi làm hay không”, và kết quả cho thấy có một tỷ lệ không nhỏ nhân viên không mong muốn đến công ty Đặc biệt, tỷ lệ này đã tăng dần theo từng quý trong năm.
Từ năm 2016 đến năm 2017, tỉ lệ nhân viên thiếu động lực làm việc đã tăng đáng kể, từ 16.9% ở quý 4 năm 2016 lên 21.2% ở quý 1 năm 2017 Sự gia tăng này cho thấy một mối lo ngại về tình trạng động lực làm việc trong công ty ngày càng giảm sút.
Bảng 1.4 Tỉ lệ phần trăm (%) nhân viên không muốn đi làm tại công ty Thời gian Q1/2017 Q4/2016 Q3/2016 Q2/2016 Q1/2016
Tỉ lệ “ không mong muốn” 21.2 16.9 16.5 14.4 12.3
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017
Theo thống kê từ phòng nhân sự, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên trong công ty đã gia tăng đáng kể trong những năm gần đây Cụ thể, vào năm 2014, tỉ lệ nghỉ việc chỉ là 6.58%, cho thấy một xu hướng không ngừng tăng lên.
2015 là 8.42% và năm 2016 là 10.33% Có thể thấy được tỷ lệ nghỉ việc ngày càng gia tăng
Bảng 1.5 Số lượng nhân viên văn phòng nghỉ việc trong 3 năm (2014-2016)
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH DAMCO Việt Nam, 2017
Theo khảo sát của phòng nhân sự, khoảng 60% nhân viên nghỉ việc cho biết lý do chủ yếu là do mất động lực làm việc, sự phân chia công việc không đồng đều và mức lương không đáp ứng mong đợi.
Quản lý nguồn nhân lực hiện đang gặp nhiều hạn chế, bao gồm việc bố trí công việc không phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động, phân chia công việc không đồng đều, và thiếu chương trình đào tạo Những vấn đề này đã khiến nhiều lao động cảm thấy nhàm chán và mất động lực làm việc, dẫn đến việc nhân viên trẻ có chuyên môn giỏi nghỉ việc hoặc chuyển sang đối thủ cạnh tranh, thậm chí một số lãnh đạo cấp cao cũng rời bỏ công ty Hệ quả là sự mất ổn định trong nguồn nhân lực, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.
Để đánh giá chính xác thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH DAMCO, cần nhận diện các vấn đề từ bên ngoài.
Để tạo động lực cho nhân viên và giữ chân những nhân tài trẻ trung, năng động, các nhà quản lý tại Việt Nam cần tiến hành khảo sát ý kiến của người lao động Việc này giúp có cái nhìn toàn diện hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất làm việc và chất lượng dịch vụ của công ty.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Nhu cầu, theo từ điển Wikimedia, là cảm giác thiếu hụt mà con người cảm nhận, thúc đẩy họ hành động Khi nhu cầu chưa được thoả mãn, con người trải qua tâm lý căng thẳng và tìm cách để đáp ứng những nhu cầu đó Sự thúc đẩy này đến từ trạng thái mong muốn, và để thoả mãn những mong muốn này, con người cần nỗ lực Mức độ mong muốn càng lớn, nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng mạnh Khi các mong muốn được thoả mãn, mức độ mong muốn sẽ giảm xuống.
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng, bao gồm hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Trong bất kỳ nền sản xuất nào, những nhu cầu này đều đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động.
Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng hàng đầu, giúp người lao động duy trì cuộc sống và tạo ra của cải Để đáp ứng những nhu cầu tối thiểu, cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu vật chất của con người ngày càng gia tăng về số lượng và chất lượng Khi trình độ phát triển xã hội nâng cao, nhu cầu trở nên đa dạng và phức tạp hơn, ngay cả những nhu cầu đơn giản cũng liên tục thay đổi.
Nhu cầu tinh thần của người lao động rất đa dạng, yêu cầu các điều kiện để phát triển trí lực và tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong công việc Mặc dù nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác nhau, chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ Theo Voer (2017), trong quá trình phân phối yếu tố vật chất, luôn chứa đựng yếu tố tinh thần, và ngược lại, động lực tinh thần sẽ trở nên ý nghĩa hơn khi được thể hiện qua vật chất.
Theo Maier và Lawer (1973), động lực được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục đích hoặc kết quả cụ thể Trong khi đó, Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực, và các nhân tố này thường thay đổi và khó nắm bắt Những yếu tố này được chia thành ba loại cơ bản.
Những yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc, bao gồm lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân, thái độ, khả năng và năng lực của từng cá nhân, cùng với thâm niên và kinh nghiệm công tác.
Các nhân tố môi trường bên ngoài có tác động đáng kể đến người lao động, bao gồm văn hóa doanh nghiệp và các chính sách nhân sự Những yếu tố này không chỉ định hình môi trường làm việc mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.
Nội dung bản chất công việc bao gồm nhiều yếu tố quan trọng, như tính ổn định và mức độ tự chủ trong công việc Ngoài ra, sự khác nhau về nhiệm vụ và trách nhiệm, cũng như mức độ phức tạp của công việc, đóng vai trò quan trọng trong trải nghiệm làm việc Cuối cùng, sự hấp dẫn và thích thú cũng là những yếu tố không thể thiếu, ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
2.1.1.3 Động lực làm việc (working motivation)
Chủ đề tạo động lực làm việc (ĐLLV) đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu xã hội học và chủ doanh nghiệp, dẫn đến nhiều nghiên cứu sâu sắc trong các tổ chức công nghiệp và kinh doanh.
Theo Herzberg (1959), động lực lao động (ĐLLV) được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Kraitner (1995) định nghĩa động lực lao động là một quá trình tâm lý, trong đó hành vi của cá nhân được hướng dẫn bởi các mục tiêu cụ thể.
Động lực làm việc, theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2007), được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và làm việc nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Trong quản trị, động lực thể hiện qua sự hăng say và nỗ lực của từng cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Tạo động lực cho nhân viên là những hoạt động mà tổ chức thực hiện nhằm nâng cao tinh thần, thái độ và khả năng làm việc của họ, từ đó tăng cường hiệu quả công việc.
Động lực trong lao động gắn liền với lợi ích, và lợi ích chính là yếu tố tạo ra động lực Tuy nhiên, mức độ và cách thức tạo ra động lực phụ thuộc vào cơ chế cụ thể sử dụng nó để phát triển xã hội Để lợi ích thực sự kích thích động lực, cần tác động vào nó nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động lao động trong công việc, chuyên môn và các chức năng cụ thể.
2.1.1.5 Hệ thống các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
Mô hình nghiên cứu sơ bộ
Dựa trên lý thuyết và sự điều chỉnh từ các mô hình hiện có, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới nhằm nâng cao tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích.
Lương, thưởng, phúc lợi và trợ cấp là những yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), đồng thời là các nhân tố duy trì theo thuyết hai nhân tố của Hertzberg (1959) Những yếu tố này không chỉ thể hiện sự quan tâm đến đời sống vật chất của người lao động mà còn đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực làm việc hiệu quả Mô hình của Kovach (1987) và nghiên cứu của Islam – Ismail cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Năm 2008, yếu tố "Lương cao" được nhấn mạnh, trong khi mô hình của T.Velnampy (2009) tập trung vào "Thu nhập - phúc lợi" và mô hình của Lê Thị Bích Phụng cùng Trần Kim Dung (2011) đề cập đến "Chính sách đãi ngộ" Các yếu tố này đã được kế thừa và tác giả đề xuất tổng hợp thành yếu tố "Chính sách đãi ngộ".
Theo Trần Kim Dung (2009), cơ hội đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, từ đó trang bị cho họ những kỹ năng chuyên môn cần thiết Điều này không chỉ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn thúc đẩy họ đạt được nhiều thành tích, mong muốn nhận những nhiệm vụ thách thức hơn và mở ra nhiều cơ hội thăng tiến Theo thuyết Maslow, đào tạo và thăng tiến thuộc về nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân, đồng thời là một trong những yếu tố động viên theo thuyết hai nhân tố của Hertzberg.
Trong nghiên cứu này, tác giả kết hợp hai yếu tố "Đào tạo" và "Thăng tiến" từ các mô hình của Velnampy (2009), Kovach (1987), Islam và Ismail (2008), Romeo Adams (2007) thành một yếu tố duy nhất gọi là "Chính sách đào tạo và thăng tiến".
Ghi nhận đánh giá thành tích là một nhu cầu quan trọng trong thang nhu cầu của Maslow (1943), giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và khuyến khích họ làm việc hăng say Việc ghi nhận thành tích không chỉ dừng lại ở các khoản thưởng lớn, mà còn bao gồm những lời khen và động viên kịp thời dành cho nhân viên có đóng góp cho công ty Các mô hình của Romeo Adams (2007), Velnampy (2009), và Islam và Ismail (2008) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố này Bên cạnh đó, việc phân chia công việc công bằng và phù hợp với năng lực từng nhân viên cũng là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực làm việc, thể hiện nhu cầu được đối xử công bằng trong môi trường lao động.
Trong nghiên cứu của Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), tác giả đề xuất "Phân công bố trí công việc và ghi nhận thành tích" như một nhân tố quan trọng trong điều kiện làm việc Yếu tố này phản ánh nhu cầu sinh lý và an toàn theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), đồng thời là các nhân tố duy trì theo thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959) Môi trường làm việc an toàn và đầy đủ công cụ cần thiết được nhấn mạnh trong các mô hình của Kovach (1987), Islam và Ismail (2008), cũng như mô hình của Romeo Adams (2007) Tác giả đã kế thừa các lý thuyết này và đưa vào mô hình đề xuất của mình.
Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên trong môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự hỗ trợ và động lực cho nhân viên Theo Hill (2008), nhân viên cần sự hỗ trợ và cảm giác thoải mái khi làm việc cùng đồng nghiệp Ehlers (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp và sự công bằng trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Hai mối quan hệ này phản ánh nhu cầu xã hội theo thuyết Maslow và là những yếu tố duy trì theo thuyết hai nhân tố của Herzberg Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên các mô hình của Velnampy (2009), Romeo Adams (2007) và Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011) với hai nhân tố chính là "Mối quan hệ đồng nghiệp" và "Mối quan hệ cấp trên" Bên cạnh đó, đặc điểm và bản chất công việc cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, như được chỉ ra bởi Kovach (1987) và Islam & Ismail (2008) với yếu tố "Công việc thú vị" và mô hình của T.Velnamy (2009) với "Sự thách thức trong công việc".
Sự tự chủ trong công việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm nhận trách nhiệm về kết quả công việc của mình, theo nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976) Việc cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định không chỉ tạo động lực làm việc từ bên trong mà còn nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Yếu tố này được phát triển từ mô hình của Kenneth S Kovach (1987) và Romeo Adams (2007).
Theo Stephen Overell (2009), năm yếu tố then chốt để tạo động lực trong tổ chức bao gồm xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, cùng với quản trị kết quả thực hiện công việc và cải tiến liên tục Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung đã tích hợp thương hiệu và văn hóa công ty vào mô hình, và từ đó, tác giả đề xuất bổ sung yếu tố “Văn hóa doanh nghiệp” vào nghiên cứu.
Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu sơ bộ
Nguồn : Người viết nghiên cứu đề xuất
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công
2.3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường khái niệm trong mô hình Trong giai đoạn này, người nghiên cứu áp dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo phản ánh đúng đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng tham gia nghiên cứu định tính bao gồm 7 nhân viên quản lý nhân sự cấp trưởng nhóm trở lên và 3 nhân viên nòng cốt tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam, những người thường xuyên quản lý vấn đề nhân sự và nắm giữ công việc quan trọng, do đó ý kiến của họ sẽ cung cấp thông tin thực tế rất giá trị.
Phương pháp thu thập dữ liệu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi theo một dàn bài chuẩn bị sẵn, nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH DAMCO Việt Nam Nội dung thảo luận sẽ tập trung vào các biến quan sát cho từng thang đo các thành phần trong mô hình và đánh giá nội dung thang đo đề xuất (xem phụ lục 1) Trình tự tiến hành sẽ được thực hiện một cách có hệ thống để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của dữ liệu thu thập.
- Người giới thiệu đề tài nghiên cứu và mục đích của buổi thảo luận
Trong quá trình nghiên cứu định tính, chúng tôi đã tiến hành thảo luận với từng đối tượng được chọn nhằm thu thập dữ liệu liên quan đến thái độ của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam đối với công việc Chúng tôi cũng đã khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty này Bên cạnh đó, ý kiến của các đối tượng tham gia thảo luận được ghi nhận để bổ sung hoặc loại bỏ các yếu tố, từ đó xây dựng thang đo phù hợp hơn cho nghiên cứu.
- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, người viết dựa vào thông tin thu được, để tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi
Dữ liệu đã được điều chỉnh sẽ được chia sẻ lại với các nhân viên tham gia thảo luận Nghiên cứu định tính sẽ kết thúc khi các câu hỏi thảo luận cho kết quả lặp lại như trước, không phát hiện sự thay đổi nào mới.
Cuối cùng, tác giả và người viết sẽ tiến hành thảo luận nhóm để đánh giá và điều chỉnh nội dung của thang đo, nhằm hoàn thiện thang đo một cách chính xác nhất.
Sau khi thảo luận với cán bộ quản lý nhân sự tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam và phỏng vấn ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, hầu hết các đáp viên đều nhất trí với những yếu tố cơ bản mà tác giả đã đề xuất ban đầu Kết quả thu được cho thấy sự đồng thuận cao về các nhân tố này trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
Chính sách đãi ngộ (10/10 ý kiến tán thành)
Chính sách đào tạo và thăng tiến (9/10 ý kiến tán thành)
Phân công bố trí CV và ghi nhận thành tích (9/10 ý kiến tán thành)
Điều kiện làm việc (9/10 ý kiến tán thành)
Mối quan hệ đồng nghiệp (9/10 ý kiến tán thành)
Mối quan hệ với cấp trên ( 8/10 ý kiến tán thành )
Đặc điểm công việc (8/10 ý kiến tán thành)
Sự tự chủ trong công việc (7/10 ý kiến tán thành)
Văn hóa doanh nghiệp (7/10 ý kiến tán thành)
Các thành viên đã đồng thuận gộp yếu tố Mối quan hệ đồng nghiệp và Mối quan hệ với cấp trên thành một yếu tố duy nhất, được gọi là Mối quan hệ trong tổ chức.
Động lực làm việc sẽ được đánh giá dựa trên 8 yếu tố, thay vì 9 như trong mô hình ban đầu Các yếu tố này bao gồm: Chính sách đãi ngộ, Chính sách đào tạo và thăng tiến, Phân công bố trí công việc và ghi nhận thành tích, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ trong tổ chức, Đặc điểm công việc, Sự tự chủ trong công việc, và Văn hóa doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu chính thức được thể hiện trong hình 2.10.
Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu chính thức
Kết quả xây dựng thang đo
Các thang đo ban đầu được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó, bao gồm các công trình của Kenneth S Kovach (1987), T Velnampy (2009), Islam và Ismail (2008), Romeo Adams (2007), cũng như các nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011), và Trần Kim Dung cùng Nguyễn Ngọc Lan Vy.
Năm 2010, các yếu tố được nghiên cứu sẽ được đo bằng thang đo Likert 5 điểm, bao gồm các mức độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Đối với các biến phân loại như giới tính và độ tuổi, sẽ sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã điều chỉnh thang đo cho công ty TNHH DAMCO và lập bảng câu hỏi khảo sát Mục tiêu là kiểm tra tính thống nhất của các câu hỏi đo lường cho một yếu tố và thăm dò phản ứng của nhân viên về tính phù hợp và sự rõ ràng của các câu hỏi liên quan đến động lực làm việc.
Sự tự chủ trong công việc
Văn hóa doanh nghiệp Đặc điểm công việc tổ chức
CV và ghi nhận thành tích Điều kiện làm việc
Chính sách đào tạo và thăng tiến ngộ
Bảng 2.2 trình bày thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH DAMCO Việt Nam, trong đó chính sách đãi ngộ bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi và trợ cấp được mã hóa để đánh giá mức độ tác động của chúng đến sự hăng say làm việc của nhân viên.
Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị CSĐN1
Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến CSĐN2
Lương ngoài giờ được tính rõ ràng CSĐN3
Có chế độ bảo hiểm, chế độ trợ cấp, phụ cấp công tác tốt CSĐN4
2- Chính sách đào tạo và thăng tiến Được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của CV CSĐTVTT1 Được được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc
Luôn có cơ hội thăng tiến cho nhân viên CSĐTVTT3
Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp CSĐTVTT4
3- Phân công bố trí CV và ghi nhận thành tích
Công việc anh/chị đang làm phù hợp với sở trường và năng lực của mình
Công việc giữa các nhân viên được phân chia đồng đều PCCVGN2 Các nhân viên được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành nhiệm vụ PCCVGN3
Sự ghi nhận công khai của lãnh đạo và tập thể về những đóng góp của cá nhân
Cấp trên đánh giá cao năng lực của mỗi cá nhân trong tổ chức PCCVGN5
Công ty luôn tạo điều kiện đi lại làm việc thuận lợi (hỗ trợ xe, hỗ trợ chi phí đi lại) ĐKLV1
Thời gian làm việc, công tác bên ngoài được bố trí rất hợp lý, khoa học ĐKLV2
Phương tiện, máy móc thiết bị cho công việc đầy đủ ĐKLV3
Nơi làm việc an toàn ĐKLV4
5- Mối quan hệ trong tổ chức Đồng nghiệp luôn chia sẽ kiến thức và kinh nghiệm trong công việc MQHTC1 Đồng nghiệp thân thiện, cởi mở MQHTC2
Giao tiếp ngoài công việc giữa đồng nghiệp được diễn ra theo chiều hướng tích cực và minh bạch
Cấp trên tại MQHTC luôn tôn trọng và đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới, không phân biệt đối xử Nhân viên cấp dưới dễ dàng giao tiếp và trao đổi với cấp trên, tạo ra môi trường làm việc thân thiện Bên cạnh đó, cấp trên cũng khéo léo và tế nhị khi phê bình, giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc mà không cảm thấy bị áp lực.
Công việc của anh/chị có nhiều thách thức ĐĐCV1
Anh/chị cảm thấy công việc của mình đang làm rất thú vị ĐĐCV2
Công việc mà anh/chị đang làm giúp cho anh/chị học hỏi thêm nhiều kiến thức nghiệp vụ ĐĐCV3
Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được ĐĐCV4
7- Sự tự chủ trong công việc
Anh/chị được phép đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động của mình
Lãnh đạo khuyến khích cấp dưới đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung
Anh/chị có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của công ty
Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty VHDN1
Công ty luôn đổi mới và chấp nhận rủi ro VHDN2
Công ty cam kết tạo ra một môi trường giao tiếp thuận lợi, giúp nâng cao hiệu quả trong quá trình ra quyết định và đảm bảo sự công bằng trong các chính sách quản trị.
Anh/chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong công việc của mình ĐLLV1
