Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát nội dung về hoạt động của Khách sạn New World Saigon Hotel
- Phân tích và đánh giá thực trạng về việc tạo động lực làm việc của nhân viên
- Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Nghiên cứu và phân tích dữ liệu là cần thiết để đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, từ đó góp phần tăng cường năng suất lao động tại khách sạn.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trên cơ sở khảo sát thực tế và số liệu thực tế tại khách sạn New World Saigon Hotel
- Đối tượng nghiên cứu: là người lao động đang hưởng lương tại bộ phận
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng để phân tích tài liệu thứ cấp, sử dụng ý kiến chuyên gia, thảo luận tay đôi và nhóm nhằm xây dựng thang đo sơ bộ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động Sau đó, phương pháp nghiên cứu định lượng sẽ được sử dụng để kiểm định thang đo và đo lường chính xác mức độ hài lòng của người lao động trong công việc.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn:
Xác định mô hình phản ánh các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế phiếu khảo sát
Tiến hành khảo sát người lao động đề đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc
Số liệu khảo sát được sử lý bằng phần mếm SPSS 20
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đánh giá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn New World Saigon Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn.
Khách sạn New World Saigon Hotel cam kết điều chỉnh và xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp nhằm khuyến khích, động viên và giữ chân nhân viên xuất sắc, đồng thời thu hút nhân tài cho công ty.
Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người nhân viên bộ phận
F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel
- Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khái niệm về khách sạn
Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ nhu cầu của khách du lịch quốc tế và nội địa, bao gồm các dịch vụ ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ thiết yếu khác trong khuôn viên khách sạn.
Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch, khách sạn được định nghĩa là công trình kiến trúc độc lập với quy mô tối thiểu từ 10 buồng ngủ trở lên Các khách sạn cần đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết để phục vụ khách du lịch.
Theo Nguyễn Văn Hóa (2009), định nghĩa về khách sạn có sự khác biệt giữa các quốc gia Tại Bỉ, khách sạn phải có từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh và điện thoại Ở Nam Tư cũ, khách sạn được xác định là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ cho thuê Trong khi đó, tại Cộng hòa Pháp, khách sạn được mô tả là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có buồng và căn hộ được trang bị tiện nghi để đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong thời gian dài, có thể bao gồm cả nhà hàng và hoạt động quanh năm hoặc theo mùa.
Trịnh Xuân Dũng (1999) định nghĩa khách sạn là cơ sở kinh doanh phục vụ khách hàng qua đêm hoặc trong kỳ nghỉ, nhằm mục đích sinh lời Khách sạn cung cấp các phòng đã được chuẩn bị sẵn tiện nghi, đồng thời có thể bao gồm dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí và nhiều dịch vụ khác để nâng cao trải nghiệm của khách.
Khách sạn là cơ sở lưu trú phổ biến cho du khách trong và ngoài nước, cung cấp dịch vụ và hàng hóa đáp ứng nhu cầu về chỗ nghỉ, ăn uống, và giải trí Mục tiêu của khách sạn là thỏa mãn nhu cầu thiết yếu và nhu cầu bổ sung của khách du lịch.
Trong ngành công nghiệp khách sạn, thuật ngữ "khách sạn" thường được sử dụng để chỉ chung các loại hình lưu trú, trong khi các thuật ngữ cụ thể như khách sạn thương mại, khách sạn sang trọng và khách sạn nghỉ dưỡng thường được áp dụng để phân loại rõ ràng hơn Medlik và Ingram (2000) nhấn mạnh rằng sự đa dạng của khách sạn được thể hiện qua nhiều thuật ngữ khác nhau Việc phân loại và đánh giá khách sạn đã bắt đầu từ cuốn sách hướng dẫn du lịch đầu tiên của Andre Michelin vào năm 1990 tại Pháp, trong đó cuốn "Green Guides" hàng năm đánh giá các khách sạn từ 1 sao đến 4 sao.
“Red Guides” đánh giá khách sạn từ 1 đến 3 sao dựa trên trang thiết bị, tiện nghi, dịch vụ và sự sáng tạo trong thiết kế và phục vụ (Foster, 1999).
Nhiều nhà xuất bản, bao gồm các cơ quan thương mại của chính phủ và hiệp hội du lịch, đã nỗ lực xuất bản ấn phẩm phân loại khách sạn Tại Mỹ, Cục điều tra dân số phân loại khách sạn dựa trên quy mô, với loại lớn nhất là khách sạn có từ 300 buồng trở lên và loại nhỏ nhất là dưới 25 buồng Tuy nhiên, với sự phát triển của ngành công nghiệp khách sạn, quy mô trung bình của các khách sạn ngày càng gia tăng.
Hiện nay, nhiều khách sạn, bao gồm cả loại hình giá thấp và sang trọng, đều có trên 300 buồng Do đó, từ thập niên 1970 đến nay, việc phân loại khách sạn dựa trên quy mô buồng đã trở nên không còn ý nghĩa rõ ràng.
Ngày nay, sự khác biệt giữa khách sạn và motel đã trở nên rõ ràng hơn so với những thập niên 40, 50 của thế kỷ XX Ở Canada, khách sạn được định nghĩa là cơ sở lưu trú với các buồng vào từ bên trong, trong khi motel có buồng vào từ bên ngoài Những cơ sở có buồng vào cả hai phía được gọi là “motel hotel” Tại Mỹ, sự phát triển mạnh mẽ của motel vào những năm 1950 đã tạo ra sự cạnh tranh lớn với các khách sạn truyền thống Đến năm 1962, hơn 200 motel đã tham gia Hiệp hội khách sạn Mỹ, dẫn đến việc đổi tên hiệp hội thành Hiệp hội khách sạn và motel Mỹ.
Hiện nay, có nhiều phương pháp phân loại khách sạn dựa trên các tiêu chí khác nhau Theo Từ điển quốc tế về quản lý lưu trú, việc phân loại này giúp hiểu rõ hơn về các loại hình dịch vụ và đặc điểm của từng khách sạn.
Hospitality Management) của Pizam và Holcomb (2008) thì việc phân loại trong ngành công nghiệp khách sạn (Hotel classification) có thể được phân loại:
Hotels can be categorized into various types, including commercial hotels, airport hotels, convention hotels, all-suite hotels, residential hotels, casino hotels, resort hotels, and bed and breakfast establishments.
Dịch vụ khách sạn được phân loại theo nhiều cấp độ, từ những khách sạn giá rẻ chỉ cung cấp buồng ngủ và phòng tắm cơ bản, đến những khách sạn đầy đủ dịch vụ và các khách sạn cao cấp sang trọng.
Phân loại khách sạn theo phân khúc thương hiệu dựa trên nhu cầu của du khách, bao gồm các yếu tố như cách xây dựng, kích thước, trang trí, dịch vụ, tiện nghi, nhân viên và giá cả Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã tổng hợp nhiều tiêu chí cụ thể để giúp hiểu rõ hơn về cách phân loại này.
Phân loại theo cách phân đoạn thị trường là phương pháp phổ biến trong ngành kinh doanh lưu trú Các khách sạn hoặc chuỗi khách sạn thường nhắm đến những đoạn thị trường cụ thể, được thể hiện rõ qua kiến trúc, kích thước, trang trí, dịch vụ, tiện nghi, chất lượng dịch vụ và giá cả Với nhiều tiêu chí như vậy, phương pháp phân loại này còn được gọi là phân loại theo cấp độ dịch vụ.
(Bardi, 2003) (được trình bày ở phần 2.2 giáo trình này) hay phân loại khách sạn theo giá (Hotels classified by price) (Barrows and Powers, 2008) Theo Nguyễn
Dịch vụ và dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ
Khái niệm của dịch vụ
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa được đưa ra và theo các nhà nghiên cứu dịch vụ có thể hiểu là:
Theo ISO 9004:1991, dịch vụ được định nghĩa là kết quả từ sự tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, cũng như các hoạt động của nhà cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Dịch vụ được định nghĩa là kết quả của sự tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Theo Trần Thị Minh Hòa (2015), dịch vụ không phải là sản phẩm vật chất mà thể hiện qua tính hữu ích của các hoạt động tương tác này.
Theo quan điểm hệ thống, dịch vụ được xem là sản phẩm của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất kỹ thuật trong một tổ chức.
Theo Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2013), dịch vụ được cấu thành từ ba yếu tố quan trọng: nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất kỹ thuật, cùng với mối quan hệ giữa chúng.
Theo Bùi Nguyên Hùng (2004), dịch vụ được định nghĩa là một quá trình bao gồm các hoạt động hậu đài và các hoạt động phía trước, trong đó khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau Mục tiêu của sự tương tác này là đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cách mà họ kỳ vọng, đồng thời tạo ra giá trị cho khách hàng.
Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: “Dịch vụ khách sạn là những thứ có giá trị
Dịch vụ khách sạn không chỉ là sản phẩm vật chất mà còn là sự chăm sóc tận tình mà nhân viên cung cấp cho khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống và giải trí Từ khi khách liên hệ để đặt phòng cho đến khi rời khỏi khách sạn, dịch vụ này đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại trải nghiệm tích cực cho khách Khách sạn thu lợi nhuận từ việc cung cấp những dịch vụ giá trị này, qua đó khẳng định vai trò thiết yếu của dịch vụ trong ngành khách sạn.
Tính phi vật thể là đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ, khiến khách hàng không thể trải nghiệm sản phẩm trước khi tiêu dùng Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời, do đó, khi chưa sử dụng, sản phẩm dịch vụ vẫn mang tính trừu tượng Khách hàng không thể chạm, nhìn, ngửi hay hình dung hình dạng của dịch vụ trước khi trải nghiệm thực tế (Phạm Đình Thọ, 2010).
Khi mua một sản phẩm mới ra mắt, khách hàng có thể tiếp cận thông tin qua các kênh truyền thông, nhưng họ khó có thể nhận biết được giá trị thực sự mà sản phẩm mang lại Giá trị của sản phẩm chỉ được khách hàng cảm nhận rõ ràng khi họ trực tiếp sử dụng và trải nghiệm dịch vụ đó.
Chất lượng hàng hóa, như xà phòng, có thể được đánh giá qua hiệu quả giặt giũ, trong khi chất lượng dịch vụ lại khó đo lường do phụ thuộc vào cảm nhận của từng khách hàng Sự khác biệt trong cảm nhận này làm cho việc xây dựng sản phẩm dịch vụ phù hợp trở nên khó khăn Để khắc phục nhược điểm này, các khách sạn đã giới hạn dịch vụ của mình chỉ cho những khách hàng đến từ thị trường mục tiêu, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ là đặc điểm nổi bật phân biệt sản phẩm dịch vụ với hàng hóa Đối với hàng hóa vật chất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra tách rời, thường ở không gian và thời gian khác nhau Ngược lại, trong dịch vụ, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời tại cùng một không gian và thời gian (Phạm Đình Thọ, 2010).
Khi khách hàng đến nhà hàng để trải nghiệm dịch vụ ăn uống, nhân viên sẽ bắt đầu phục vụ khi nhận được yêu cầu từ khách Khách hàng sẽ tiêu dùng ngay tại chỗ, tạo nên một trải nghiệm ẩm thực trực tiếp và thú vị.
Sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ cho thấy họ đã trở thành một phần quan trọng của quá trình sản xuất Do sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, khách hàng và nhà sản xuất có sự tương tác chặt chẽ Mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ, trình độ và chất lượng mà nhà sản xuất mang lại Khách hàng không chỉ nhận lợi ích từ sản phẩm dịch vụ mà còn đóng vai trò sáng tạo cùng với nhà cung ứng Phản hồi từ khách hàng là yếu tố quan trọng giúp nhà sản xuất cải thiện khả năng đáp ứng và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Tính không thể di chuyển được
Cơ sở du lịch đóng vai trò là nơi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, do đó dịch vụ không thể di chuyển Khách hàng cần trực tiếp đến địa điểm cung cấp và sản xuất dịch vụ để trải nghiệm và tiêu dùng sản phẩm.
Khi khách du lịch đến Việt Nam và muốn sử dụng dịch vụ lưu trú, họ cần đến trực tiếp địa điểm khách sạn để có thể trải nghiệm dịch vụ này.
Tính không chuyển đổi quyền sở hữu
Khi khách hàng mua dịch vụ, họ chỉ có quyền sử dụng mà không sở hữu sản phẩm, khác với hàng hóa mà họ được quyền sở hữu Quá trình tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình sản xuất của nhà cung ứng, nghĩa là khách hàng chỉ mua quyền hưởng thụ dịch vụ mà không thể sở hữu nó.
Lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.3.1 Khái niệm về động lực làm việc
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của công ty, và để phát huy tối đa giá trị này, cần xây dựng chính sách hợp lý, chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động như tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp và nhu cầu giao tiếp Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu và quản lý, nhằm tìm ra giải pháp hiệu quả nhất để nâng cao động lực, từ đó cải thiện năng suất lao động và hiệu quả công việc.
Mỗi hoạt động của con người đều hướng tới một mục đích cụ thể Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất, họ nhằm thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn và đòi hỏi của bản thân, cho dù đó là nhu cầu đã có hoặc chưa đủ Sự thỏa mãn này có thể mang tính chất vật chất hoặc tinh thần.
Mỗi người lao động, với vị trí và đặc điểm tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu và mong muốn riêng Động lực trong lao động chủ yếu xuất phát từ nỗ lực và cố gắng cá nhân Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất, phục vụ lợi ích của tổ chức.
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân người lao động.
Trong bối cảnh hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp thúc đẩy sự hăng say làm việc và nâng cao năng suất lao động.
1.3.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow đã chỉ ra rằng hành vi của mỗi cá nhân thường bị chi phối bởi nhu cầu mạnh mẽ nhất tại thời điểm đó Do đó, các nhà quản lý cần nắm rõ những nhu cầu quan trọng nhất để có thể điều chỉnh chiến lược quản lý một cách hiệu quả.
Nhu cầu tự hoàn thiện:
Phát triển cá nhân – Tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng:
Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận
Nhu cầu xã hội: Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn
Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình
Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu sau:
Nhu cầu sinh học là những yêu cầu thiết yếu của cơ thể con người, bao gồm nhu cầu ăn uống, hít thở không khí và các yếu tố giúp con người cảm thấy thoải mái Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh mẽ nhất, thuộc bậc thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của con người.
Sau khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, con người bắt đầu chú trọng đến nhu cầu an toàn và an ninh Nhu cầu này không chỉ liên quan đến khía cạnh vật chất mà còn bao gồm cả yếu tố tinh thần, thể hiện sự tìm kiếm một môi trường sống ổn định và bảo đảm.
Nhu cầu xã hội phản ánh mong muốn của con người trở thành thành viên của một tập thể hoặc tổ chức, đồng thời thể hiện nhu cầu về tình cảm và sự gắn bó.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự khẳng định là mức độ cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang nhu cầu Maslow, bao gồm khát vọng phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Điều này thể hiện trong việc hiện thực hóa các năng lực của bản thân và sử dụng tối đa khả năng để khẳng định giá trị cá nhân.
Maslow khẳng định rằng mỗi cá nhân lao động có hệ thống nhu cầu riêng biệt, do đó người quản lý cần chú ý đến những nhu cầu này Để nâng cao động lực làm việc, cần xác định vị trí của người lao động trong thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc đáp ứng những nhu cầu đó Từ đó, các biện pháp thỏa mãn nhu cầu cần được áp dụng một cách hợp lý để đạt hiệu quả tối ưu.
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn khi đảo lộn nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Các nhà quản lý thường nghĩ rằng bất mãn là đối lập với thỏa mãn, nhưng thực tế, các nhân tố thúc đẩy sự thỏa mãn được gọi là nhân tố động viên, thuộc về nội tại, trong khi các nhân tố gây ra bất mãn được xem là nhân tố duy trì, thuộc về ngoại tại.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn Đạt kết quả mong muốn
Chế độ, chính sách của tổ chức
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Quan hệ không tốt với các cấp có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nếu các yếu tố động viên được giải quyết hiệu quả, nó sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, tình trạng không thỏa mãn sẽ xuất hiện, nhưng chưa chắc đã dẫn đến sự bất mãn.
Các nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết hiệu quả, có thể dẫn đến sự bất mãn Ngược lại, nếu được xử lý tốt, chúng chỉ giúp ngăn chặn sự bất mãn mà chưa chắc đảm bảo trạng thái thoả mãn.
Học thuyết này cung cấp cho các nhà quản trị hiểu biết về những yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên, từ đó giúp họ tìm ra các biện pháp hiệu quả để loại bỏ những nguyên nhân này.
Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y:
Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt (Y) và
Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động
1.4.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, phát huy tính tích cực và sáng tạo, tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao
Nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên là yếu tố quan trọng, giúp họ sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc Điều này không chỉ góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức mà còn hỗ trợ sự phát triển cá nhân của từng người lao động.
Tạo sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giữ chân lao động giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc Điều này không chỉ nâng cao mức độ hài lòng và niềm tin của nhân viên mà còn khuyến khích sự tận tụy trong công việc, từ đó góp phần thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
1.4.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực cho người lao động Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinh thần làm việc của người lao động
Mỗi người lao động đều mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, và việc tạo động lực là yếu tố quan trọng giúp nhân viên làm việc hăng say hơn Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách đãi ngộ, họ sẽ gắn bó lâu dài và tận tâm với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, việc xây dựng và thực thi hiệu quả các chính sách là rất quan trọng, phụ thuộc vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Các yếu tố then chốt như chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và động viên nhân viên.
1.4.3 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho nhân viên
Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, bao gồm việc xác định mục tiêu phát triển, phân công công việc, thiết lập chế độ tiền lương và thưởng, cũng như tổ chức môi trường làm việc hiệu quả.
Công tác tạo động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và thu hút lao động có trình độ tay nghề cao Ngoài ra, việc này cũng góp phần xây dựng văn hóa công sở và mối quan hệ lao động tốt đẹp Để đạt được những mục tiêu này, người quản lý cần thực hiện một số biện pháp cần thiết.
Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Phân công công việc rõ ràng và hợp lý là yếu tố quan trọng để đảm bảo mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp với trình độ chuyên môn của họ Điều này không chỉ giúp tận dụng tối đa năng lực của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả công việc Để thực hiện điều này, nhà quản lý cần có khả năng đánh giá chính xác năng lực của từng nhân viên.
Sự bất công trong phân công công việc gây ra đố kỵ, ganh ghét và bất mãn giữa nhân viên, dẫn đến tình trạng không hợp tác Hệ quả là hiệu suất lao động bị ảnh hưởng và động lực làm việc của người lao động giảm sút.
Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc trong tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với người lao động, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và tâm lý của họ Các yếu tố cấu thành môi trường làm việc bao gồm không gian làm việc, văn hóa tổ chức, mối quan hệ đồng nghiệp và chính sách của công ty Một môi trường làm việc tích cực sẽ thúc đẩy sự sáng tạo, cải thiện tinh thần làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau
Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc
Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức
Điều kiện và môi trường nơi làm việc
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Khi các yếu tố này được đảm bảo, công việc của nhân viên sẽ diễn ra thuận lợi hơn, đồng thời mối quan hệ giữa các nhân viên và giữa lãnh đạo với nhân viên cũng trở nên thoải mái Điều này giúp tạo ra tâm lý vui vẻ trong lao động, cho phép người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch
Khen thưởng là một vấn đề quan trọng mà các đơn vị cần giải quyết một cách hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên Một chế độ khen thưởng công bằng và minh bạch không chỉ khích lệ nhân viên làm việc mà còn thúc đẩy họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.
Có nhiều phương pháp để khen thưởng nhân viên, bao gồm khen ngợi, cảm ơn, ghi nhận nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn và thăng chức Đồng thời, cần phải xử lý những nhân viên không hiệu quả để đảm bảo kết quả chung của tập thể Dù hình thức khen thưởng nào cũng cần phải công bằng và xứng đáng.
Nâng cao giá trị thực của công việc
Tầm quan trọng của công việc đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhà quản lý cần chỉ ra giá trị và ý nghĩa của công việc mà nhân viên thực hiện, đồng thời làm rõ cách mà kết quả công việc của họ tác động đến những người xung quanh.
Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng
Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực
lực cho người lao động
1.5.1 Cá nhân người lao động
Nhu cầu của người lao động
Mỗi người có lý do riêng khi làm việc, nhưng chung quy lại, chúng ta đều mong muốn đạt được điều cần thiết từ công việc Việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của người lao động không chỉ tạo động lực mà còn nâng cao tinh thần làm việc, giúp nhân viên gắn bó hơn với công việc Do đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và việc tác động vào nhu cầu cá nhân có thể thay đổi hành vi con người một cách hiệu quả.
Lao động là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành nghề và cơ sở đào tạo Năng suất này phụ thuộc vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng và năng lực, tất cả đều phản ánh giá trị cá nhân của nhân viên.
Trình độ văn hóa của người lao động phản ánh sự hiểu biết cơ bản về tự nhiên và xã hội, từ đó hình thành khả năng tư duy và sáng tạo.
Trình độ chuyên môn đề cập đến sự hiểu biết và khả năng thực hành trong một lĩnh vực cụ thể, cho phép cá nhân chỉ đạo và quản lý công việc hiệu quả Khi chuyên môn càng sâu, kỹ năng và kỹ xảo nghề nghiệp càng được nâng cao, giúp giảm thiểu thời gian lao động và từ đó tăng cường năng suất lao động.
Tính cách con người là sự kết hợp bền vững của các thuộc tính cơ bản, thể hiện qua thái độ và hành vi đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Hiểu rõ tính cách của từng nhân viên giúp các nhà quản trị áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân quan trọng, giúp con người dễ dàng tiếp thu công việc, kỹ năng và kiến thức mới.
Năng lực là yếu tố quyết định khả năng của con người, và nó chủ yếu được phát triển thông qua thực tiễn Đánh giá chính xác năng lực của người lao động là cần thiết để các nhà quản lý có thể phân công công việc hợp lý, từ đó giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi thực hiện những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ.
Phân tích công việc là công việc quan trọng của mọi nhà quản trị nhân sự
Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân viên, giúp xác định và bố trí nhân sự phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển dụng hiệu quả và đặt người đúng vào vị trí phù hợp nếu không thực hiện phân tích công việc chính xác.
Nhà quản lý sử dụng bảng phân tích công việc để xác định mục tiêu và tiêu chuẩn cho nhân viên, đảm bảo rằng công việc không bị lặp lại bởi người khác, từ đó giảm thiểu các tình huống va chạm trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc
Theo thời gian, công việc cần được thiết kế và điều chỉnh để phù hợp, vì việc lặp lại sẽ khiến người lao động cảm thấy nhàm chán và thiếu động lực Do đó, việc tái thiết kế công việc là cần thiết để mang lại sự mới mẻ và hứng thú, từ đó phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
Nhà quản trị có thể áp dụng việc luân phiên công việc cho người lao động để giảm bớt sự nhàm chán và tạo cơ hội học hỏi Việc chuyển đổi giữa các công việc không chỉ mang lại sự mới mẻ trong môi trường làm việc mà còn giúp người lao động tích lũy kinh nghiệm đa dạng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Nhà quản lý cần xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp để đáp ứng khao khát thăng tiến của người lao động, qua đó khẳng định vị thế trong tổ chức và thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Để đạt hiệu quả trong công tác này, việc xây dựng chương trình đào tạo phù hợp là rất quan trọng, nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Quan hệ trong công việc
Mối quan hệ trong công việc là yếu tố kỹ năng quan trọng giúp bạn thành công trong sự nghiệp Đồng nghiệp có thể hỗ trợ bạn rất nhiều, vì vậy hãy ủng hộ và giúp đỡ họ khi cần thiết Việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp không chỉ mang lại lợi ích cho bạn mà còn giúp cả hai bên cùng tiến bộ trong công việc.
Sự công nhận của cấp trên
Ai cũng mong muốn được công nhận và đánh giá cao trong công việc, vì sự công nhận từ cấp trên và đồng nghiệp không chỉ mang lại sự tự tin mà còn giúp bạn tự hào về bản thân Việc đánh giá kết quả công việc không chỉ xác định mức độ hoàn thành mà còn giúp phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của mỗi người.
1.5.3 Chính sách của Công ty
Chính sách quản lý của Công ty
Chính sách quản lý của đơn vị bao gồm các chủ trương, hành động và nội quy quy định cụ thể về thi đua khen thưởng, kỷ luật, cùng chế độ tiền lương và tiền công Những quy định này được xây dựng dựa trên các văn bản pháp lý của Nhà Nước, kết hợp với ý kiến của cán bộ công nhân viên Chính sách quản lý ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi của người lao động, đồng thời tác động đến động lực làm việc của họ Do đó, người quản lý cần thường xuyên quan tâm, chia sẻ và động viên nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc.
Hệ thống chính sách đãi ngộ của Công ty
+ Chính sách về lương, phúc lợi xã hội
Cơ sở lý luận cho việc lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao động
làm việc cho người lao động
1.6.1 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học
Cornel đã phát triển các chỉ số mô tả công việc (JDJ) nhằm đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của cá nhân, dựa trên những yếu tố quan trọng như bản chất công việc, mức lương, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự giám sát từ cấp trên.
Năm 2005, TS Trần Kim Dung cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam, sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith và đồng nghiệp Nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn công việc của người lao động phụ thuộc vào sáu yếu tố chính: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và phúc lợi, cũng như điều kiện làm việc Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm định giá trị các thang đo JDJ và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động.
Theo Châu Văn Toàn trong luận văn Thạc sỹ năm 2009, sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP Hồ Chí Minh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng Các yếu tố này bao gồm thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm.
Các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc cho thấy chỉ số mô tả công việc (JDJ) được sử dụng phổ biến để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho đề tài này.
1.6.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc
Nâng cao động lực làm việc là một vấn đề được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau, với nhiều biện pháp nhằm tạo sự hài lòng cho người lao động Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả vào một doanh nghiệp cụ thể, cần căn cứ vào tình hình thực tế và các đặc thù như nội dung công việc, tính chất công việc, văn hóa doanh nghiệp và trình độ nhận thức của nhân viên.
Tại khách sạn New World Saigon Hotel, việc nâng cao động lực cho nhân viên được xác định là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực Động lực làm việc cao không chỉ giúp nhân viên cải thiện hiệu suất mà còn phát huy tối đa năng lực, gia tăng doanh thu cho công ty và tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.
Với cơ sở lý thuyết nêu trên và tình hình thực tế tại khách sạn New World
Khách sạn Saigon, dựa trên các nghiên cứu trước đây về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, đã đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc Mô hình này xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tạo cơ sở cho việc cải thiện hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
- Về môi trường làm việc
- Về mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ phận và cấp trên
- Về lương thưởng và phúc lợi
- Về cơ hội thăng tiến
- Về trách nhiệm của bản thân
Chương 1 đã trình bày những cơ sở lý luận quan trọng về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, cung cấp nền tảng khoa học cần thiết cho việc khảo sát và phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New.
World Saigon Hotel trong các chương tiếp theo.
