CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
- Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên tự nguyện nỗ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của tổ chức Sự khao khát này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Động lực là quá trình tâm lý dẫn đến sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì trong việc thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.
Động lực làm việc là sự sẵn lòng cống hiến nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng một số nhu cầu cá nhân cũng được đáp ứng.
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực nhằm đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu cụ thể Sự thoả mãn được định nghĩa là cảm giác thoải mái khi những mong muốn đó được đáp ứng.
Động lực làm việc xuất phát từ mong muốn và khao khát cá nhân, đóng vai trò như một nguồn nội lực mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu Những mục tiêu này có thể là của bản thân hoặc của tổ chức mà họ đang cống hiến.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ hài lòng hơn với công việc và cống hiến cho doanh nghiệp Nhân viên có động lực sẽ làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc hiệu quả và tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng:
Đối với cá nhân, động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tinh thần và hiệu quả công việc Những nhu cầu của con người chính là động lực thúc đẩy họ hành động và cống hiến trong công việc.
Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng, giúp họ làm việc chăm chỉ và gắn bó với tổ chức Sự nỗ lực và cống hiến của từng thành viên là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Khi nhân viên có động lực, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, từ đó cải thiện hiệu suất sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Các học thuyết về động lực làm việc
1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow đề xuất rằng con người có năm cấp bậc nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trong cuộc sống, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản và thiết yếu cho sự tồn tại của con người, như ăn, uống, ngủ, thở, nghỉ ngơi, và cần có điều kiện làm việc phù hợp với tâm lý.
- Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính
Nhu cầu xã hội trong tổ chức thể hiện mong muốn kết nối và được chấp nhận trong cộng đồng, bao gồm giao lưu, chia sẻ và xây dựng mối quan hệ bạn bè.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác, đặc biệt trong môi trường tổ chức Những nhu cầu này bao gồm việc có chức danh phù hợp, cảm giác thỏa mãn khi hoàn thành công việc, nhận được mức lương xứng đáng, được ghi nhận thành tích, tham gia vào các công việc thách thức, góp mặt trong quá trình ra quyết định và có cơ hội thăng tiến.
Nhu cầu tự thể hiện là động lực mạnh mẽ nhất, khuyến khích con người theo đuổi sở thích và sáng tạo, đồng thời phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn Mong muốn đạt được thành tựu, thăng tiến và kiểm soát công việc là những yếu tố quan trọng trong quá trình này.
1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Alderfer đã phân loại các nhu cầu trong thuyết Maslow thành ba nhóm chính: nhu cầu tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn; nhu cầu quan hệ, bao gồm nhu cầu xã hội; và nhu cầu phát triển, bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện Ông cho rằng con người có thể theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc, trái ngược với quan điểm của Maslow về thứ tự ưu tiên của các nhu cầu.
Nhu cầu bậc cao có thể xuất hiện trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, và các nhu cầu chưa được thỏa mãn chính là động lực thúc đẩy hành động của mỗi cá nhân Theo Nguyễn Hữu Lam (2012), ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, nó vẫn tiếp tục đóng vai trò là động lực nếu nhu cầu tiếp theo chưa được đáp ứng.
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederick Herzberg phát triển thuyết hai nhân tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, bao gồm hai loại nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Trong mô hình của mình, Herzberg chỉ ra rằng còn tồn tại một khoảng trung tâm, nơi người công nhân không cảm thấy thoả mãn cũng như không cảm thấy không thoả mãn.
Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự công nhận khi hoàn thành công việc
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)
Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương, địa vị và an toàn lao động là những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Nếu những yếu tố này không được giải quyết tốt, sẽ dẫn đến sự bất mãn Ngược lại, nếu được xử lý hiệu quả, có thể tạo ra tình trạng không bất mãn, nhưng chưa chắc đã đạt được sự thoả mãn Sự bất mãn chỉ xuất hiện khi các yếu tố duy trì không có mặt trong môi trường làm việc.
Các nhân tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được coi là những yếu tố nội tại quan trọng Khi các yếu tố này được giải quyết hiệu quả, chúng sẽ mang lại sự thoả mãn cho người lao động, từ đó kích thích họ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thoả mãn, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc.
Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C McClelland
Theo McClelland, nhu cầu của con người bao gồm thành đạt, quyền lực và liên minh, phản ánh nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện và kết nối xã hội Ông nhấn mạnh rằng những nhu cầu này phụ thuộc vào tính cách và phát triển thông qua sự tương tác với môi trường Mỗi cá nhân có những nhu cầu này với mức độ khác nhau, trong đó một trong ba nhu cầu sẽ chiếm ưu thế và trở thành động lực chính cho hành động của mỗi người.
Người có nhu cầu thành đạt cao thường thể hiện trách nhiệm trong việc giải quyết công việc, thiết lập các mục tiêu hợp lý và khả thi Họ không ngừng tìm kiếm thách thức mới và mong muốn nhận được phản hồi rõ ràng để cải thiện hiệu quả công việc của mình.
Người có nhu cầu quyền lực cao thường có xu hướng muốn kiểm soát các tình huống xung quanh, ảnh hưởng đến người khác và tìm kiếm những cơ hội cạnh tranh mà họ có thể giành chiến thắng.
- Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác; thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ, chỉ bảo người khác
Nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc tạo điều kiện và phân công công việc hợp lý để phát triển nhân viên, đồng thời hỗ trợ họ trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp.
1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, động lực của nhân viên được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai Khi nhân viên tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, họ sẽ có động lực để làm việc hiệu quả Lý thuyết này đề cập đến ba yếu tố chính: kỳ vọng (mong muốn đạt được kết quả), phương tiện (instrumentality - niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả) và giá trị (mong muốn đạt được mức lương, thưởng xứng đáng).
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực
N hân t ố du y trì N hân t ố thú c đ ẩy trị (valence) Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011)
Hình 1.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc 11 1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach
1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach (1987)
Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã xác định mười yếu tố động viên ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: công việc thú vị, sự công nhận đầy đủ về công việc đã làm, tự chủ trong công việc, tính ổn định của công việc, mức lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, cách xử lý kỷ luật khéo léo và sự hỗ trợ, quan tâm của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên.
Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố của Kovach
1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp HCM”
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp HCM" đã điều chỉnh thang đo từ mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Kết quả cho thấy mô hình mới gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, được sắp xếp theo mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp: (1) công việc; (2) thương hiệu và văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ; và (6) thu nhập và phúc lợi.
Công việc thú vị Điều kiện làm việc Gắn bó cấp trên
Sự thăng tiến Lương cao Công việc ổn định Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Xử lý kỉ luật tế nhị
Hỗ trợ của cấp trên ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp HCM
Nguồn: Lê Thị Bích Phụng (2011)
1.3.3 Nghiên cứu” Thang đo động viên nhân viên”
Trong nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên”, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã kế thừa và tổng hợp từ nhiều nghiên cứu quốc tế, điều chỉnh phù hợp với nhân viên tại các doanh nghiệp ở Tp.HCM.
Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nguồn: Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Thương hiệu công ty Quan hệ nơi làm việc Chính sách chế độ đãi ngộ
Công việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Chính sách đãi ngộ Thu nhập và phúc lợi
Công việc Đồng nghiệp Cấp trên trực tiếp
Thương hiệu và văn hóa công ty ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tác giả chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của PGS TS Trần Kim Dung
Nguyễn Ngọc Lan Vy đã công bố nghiên cứu của mình trên tạp chí phát triển kinh tế số 244 vào tháng 02 năm 2011, nhằm kế thừa và phát triển đề tài này Mô hình nghiên cứu này được xây dựng dựa trên nhiều nghiên cứu quốc tế, được PGS TS Trần Kim Dung tổng hợp và điều chỉnh, phù hợp với nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM, do đó mang tính đại diện cao.
Dựa trên việc tham khảo các mô hình nghiên cứu và thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 20 ý kiến, bao gồm phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm Qua đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.
Mô hình nghiên cứu tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn bao gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, được minh họa trong hình 1.8 dưới đây.
Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn
Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu đã thực hiện, mô hình nghiên cứu đề xuất các giả thuyết liên quan đến ảnh hưởng của đồng nghiệp và thương hiệu công ty.
Cấp trên trực tiếp Điều kiện làm việc
Lương – thưởng ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Đào tạo – thăng tiến
H1: Bản chất công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H2: Lương – thưởng có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H3: Đào tạo – thăng tiến có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H4: Chế độ Phúc lợi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H5: Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H6: Cấp trên trực tiếp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H7: Đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H8: Thương hiệu công ty có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu
Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính là phương pháp tiếp cận nhằm mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa cũng như hành vi của con người và nhóm người Phương pháp này cung cấp thông tin toàn diện về môi trường xã hội nơi nghiên cứu diễn ra, giúp phản ánh cuộc sống thực tế hàng ngày thông qua việc nhìn nhận đời sống xã hội như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau.
Mục đích của nghiên cứu định tính là khám phá các biến quan sát mới tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những biến quan sát này sẽ được kết hợp với các biến trong mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung (2011) để tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính được thực hiện qua ba bước rõ ràng.
Kỹ thuật thu thập dữ liệu này sử dụng phiếu trắng đánh số từ 1 đến 20 để khảo sát, nhằm khai thác triệt để các biến quan sát mới mà không gợi ý bất kỳ ý tưởng nào cho người tham gia.
Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 ý kiến từ 12 nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn với câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi nhân viên đã ghi lại câu trả lời trên giấy A4, và các câu trả lời này được tổng hợp để xác định các biến quan sát mới Kết quả khảo sát cho thấy có 56 biến quan sát được xác định là có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Tác giả đã tổng hợp các biến quan sát từ mô hình kế thừa và phương pháp 20 ý kiến, tạo thành bảng tổng hợp với 39 biến quan sát cho 8 yếu tố tạo động lực làm việc Biến phụ thuộc động lực làm việc được xác định với 5 biến quan sát, trong đó các biến quan sát mới được khám phá được đánh dấu bằng màu cam (Phụ lục 2C).
Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi:
Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua cuộc thảo luận giữa nhà nghiên cứu và đối tượng được phỏng vấn (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Để đạt được kết quả tốt nhất, nhà nghiên cứu cần làm rõ lý do và mục đích của cuộc phỏng vấn, đồng thời cung cấp một số gợi ý giúp đối tượng hiểu rõ vấn đề cần trao đổi.
Sau khi tổng hợp ý kiến từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả đã cập nhật thang đo mô hình và tạo bảng tổng hợp phỏng vấn tay đôi với 44 biến quan sát (xem dàn bài ở phụ lục 3A) Mục tiêu là khám phá thêm các biến quan sát mới (in nghiêng màu cam), kết quả đã bổ sung thêm 4 biến quan sát mới (in nghiêng màu xanh), nâng tổng số biến quan sát lên 48 (phụ lục 3B).
Kỹ thuật thu thập dữ liệu phổ biến nhất trong nghiên cứu định tính là thông qua thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu và nhà nghiên cứu Trong quá trình này, nhà nghiên cứu sử dụng các câu hỏi gợi ý để khuyến khích các đối tượng đi sâu vào chủ đề, nhằm thu thập thông tin chi tiết và sâu sắc hơn từ các cuộc thảo luận.
Mục đích của thảo luận nhóm là bổ sung các yếu tố và biến quan sát mới ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả cũng muốn đánh giá mức độ quan trọng của các biến quan sát trong nghiên cứu, từ đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát phù hợp với đề tài.
Tác giả đã tổ chức hai buổi thảo luận với hai nhóm khác nhau: một nhóm gồm 9 nam và một nhóm nữ, nhằm phát hiện thêm các biến quan sát mới và loại bỏ những biến không ảnh hưởng đến động lực làm việc Đồng thời, tác giả cũng đánh giá mức độ quan trọng của từng biến quan sát theo thang điểm từ 1 đến 3 (xem dàn bài thảo luận ở Phụ lục 4A).
Sau quá trình nghiên cứu định tính, chúng tôi đã xác định được 38 biến quan sát từ 8 biến độc lập và 5 biến quan sát cho biến phụ thuộc (Phụ lục 4C), tạo nền tảng cho việc thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức.
Phương pháp định lượng là một phương pháp nghiên cứu truyền thống trong khoa học, khác với nghiên cứu định tính Trong khi nghiên cứu định tính tập trung vào việc khám phá quy luật của các hiện tượng, nghiên cứu định lượng nhằm thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học đã được suy diễn từ những lý thuyết hiện có (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
Phương pháp khảo sát là một trong những phương pháp nghiên cứu định lượng phổ biến nhất, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh Lý do chính cho sự phổ biến này là khả năng thu thập đa dạng dữ liệu, phù hợp với từng nghiên cứu cụ thể.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố thành phần được đo bằng thang Likert 5 bậc, với lựa chọn số 1 thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn và lựa chọn số 5 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn Nội dung các biến quan sát này được tổng hợp từ nghiên cứu định tính mà tác giả thực hiện với nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.
Bước 1: Khảo sát định lượng sơ bộ
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 43 biến quan sát, bao gồm 8 yếu tố độc lập với 38 biến quan sát và 1 yếu tố phụ thuộc với 5 biến quan sát Bảng câu hỏi này được gửi đến nhân viên bảo vệ của công ty, thu được tổng cộng 87 phiếu hợp lệ, sử dụng làm dữ liệu cho phân tích sơ bộ Tác giả đã tiến hành mã hóa thang đo định lượng sơ bộ và nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 20.0.
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Giới thiệu về công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn
2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn dịch vụ bảo vệ Thái Sơn
- Tên giao dịch bằng tiếng anh: Thai Son
- Địa chỉ: 844 Bình Giã, phường 10, p Vũng
Tàu, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
- Email: baove.thaison.vt@gmail.com
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn được thành lập vào ngày 20 tháng 2 năm 2008, với trụ sở chính tại 739 Trương Công Định, TP Vũng Tàu Ban đầu, công ty có hơn 100 nhân viên và đã trải qua quá trình phát triển mạnh mẽ Đến nay, Thái Sơn đã đạt được những thành công đáng kể tại thị trường TP HCM, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và tỉnh Đồng Nai.
Năm 2009, Công ty Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn đã chuyển trụ sở về địa chỉ 844 Bình Giã, Phường 10, TP Vũng Tàu Là một công ty bảo vệ chuyên nghiệp và uy tín, Thái Sơn hiện đang được nhiều khách hàng tin tưởng và lựa chọn.
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty Thái Sơn
Chủ sở hữu công ty đứng đầu tổ chức, tiếp theo là Giám đốc điều hành, và các phòng ban chức năng có nhiệm vụ quản lý các hoạt động trong công ty Các phòng ban này sẽ báo cáo tình hình hoạt động lên Giám đốc điều hành để đảm bảo sự điều hành hiệu quả.
Trưởng phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng và đối tác mới, đồng thời chăm sóc khách hàng hiện tại Họ cũng xây dựng các chương trình marketing nhằm tăng thị phần và doanh thu cho công ty.
Trưởng phòng Tổ chức - Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các vấn đề hành chính và nhân sự của công ty, bao gồm chính sách lương thưởng, tuyển dụng, bảo hiểm, chế độ phúc lợi, quản lý tài sản, thiết lập hệ thống mạng, cũng như đảm bảo an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy cho toàn bộ công ty.
Trưởng phòng tác nghiệp có trách nhiệm quan trọng trong việc xây dựng và triển khai chương trình đào tạo nhân viên, đồng thời giám sát và đảm bảo an ninh, trật tự tại các thị trường mục tiêu Họ cũng phải kiểm tra và hỗ trợ kịp thời khi có sự cố phát sinh, quản lý và phân công nhân viên bảo vệ cho từng đối tác dựa trên báo cáo và hợp đồng đã ký kết.
Trưởng phòng Tài chính - kế toán: phụ trách các vấn đề về kế toán, tài chính của công ty
Kể từ khi thành lập vào năm 2008 với khoảng 100 nhân viên, công ty đã trải qua sự phát triển ấn tượng, đạt 643 nhân viên vào năm 2016, tăng hơn 6 lần so với thời điểm ban đầu Mặc dù có một số năm bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế chung, dẫn đến sự sụt giảm tạm thời trong số lượng nhân viên và kết quả kinh doanh, nhưng tổng thể, công ty vẫn duy trì xu hướng tăng trưởng qua các năm.
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại công ty hiện nay
Tổng nhân viên: 643 Nam Nữ Tổng cộng
Trình độ học vấn Đại học Số lượng 18 11 29
Chỉ huy vùng Số lượng 3 0 3
Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự của công ty
Công ty bảo vệ của chúng tôi có đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người đã tốt nghiệp phổ thông trung học, chiếm 86,47%, với độ tuổi từ 25 đến 45, phù hợp với yêu cầu nghề nghiệp Nhân viên trong độ tuổi này thường có kinh nghiệm, nhiệt huyết và sức khỏe tốt Tỷ lệ nhân viên trên 45 tuổi chỉ chiếm 8,86%, trong khi 11,35% nhân viên đã gắn bó với công ty trên 5 năm, cho thấy mức độ gắn kết còn thấp Đặc biệt, tỷ lệ lãnh đạo trong công ty cũng chỉ đạt 14,93%, phản ánh một thách thức trong việc phát triển và duy trì sự lãnh đạo hiệu quả.
Đa số nhân viên của công ty là nam, chiếm 92,38%, điều này phản ánh đặc điểm chung của các công ty cung cấp dịch vụ bảo vệ Sự phân bố giới tính này không phải là do phân biệt trong tuyển dụng, mà xuất phát từ yêu cầu về sức khỏe và sự gan dạ cần thiết cho công việc trong môi trường khắc nghiệt Việc có nhiều nhân viên nam giúp đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ và giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả hơn.
Theo số liệu từ Hình 2.2, tổng số lượng nhân viên vẫn ổn định, nhưng số nhân viên nghỉ việc lại có xu hướng gia tăng Thống kê từ phòng Nhân sự cho thấy tình hình này cần được chú ý.
2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là 18,8%, trong đó chủ yếu là nhân viên bảo vệ, chiếm 80% trong tổng số nhân viên nghỉ việc toàn công ty
Hình 2.2 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2016
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty
Kể từ khi thành lập vào năm 2008, công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn đã liên tục phát triển và ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn 2011-2016, lợi nhuận ròng của công ty đã tăng gấp 1,94 lần so với thời điểm đầu kỳ, thể hiện qua các số liệu cụ thể trong bảng 2.2 dưới đây.
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ĐVT: triệu đồng
Chi phí quản lý, bán hàng 875.371 1,006.676 958.112 649.135 687.469 696.557
Tổng lợi nhuận trước thuế 553.576 806.114 855.129 982.947 1,201.904 1,270.898
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 9.66% 10.19% 10.40% 11.88% 13.59% 14.35%
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 20.67% 23.73% 25.41% 29.64% 36.13% 38.04%
Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán của công ty
Công ty hiện đang cung cấp hai gói dịch vụ chính: Bảo vệ mục tiêu và điều hành bãi giữ xe Trong đó, dịch vụ Bảo vệ mục tiêu vẫn là sản phẩm mang lại doanh thu cao nhất cho công ty.
Bảng 2.3 Tình hình doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 ĐVT: triệu đồng
Bảo vệ mục tiêu 4,812.385 5,341.747 5,569.433 5,793.715 6,219.033 6,298.177 Điều hành bãi giữ xe 761.319 789.327 802.655 844.094 873.341 965.010
Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán của công ty
Hình 2.3 Tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016
Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán của công ty
Công ty cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhất đến tay khách hàng, phù hợp với định hướng phát triển bền vững Hiện tại, chúng tôi phục vụ khách hàng tại các tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương và Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức về động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn
2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương thức thuận tiện, với đối tượng điều tra là nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Theo Hatcher (1994), kích thước mẫu cần lớn hơn 5 lần số biến quan sát; do bảng khảo sát có 40 biến quan sát, nên số mẫu tối thiểu cần thiết là 200.
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả đã phát 230 phiếu khảo sát cho nhân viên bảo vệ của Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Kết quả thu được là 215 phiếu hợp lệ, cho thấy mẫu khảo sát gồm 215 phiếu.
Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Biến quan sát Tần suất %
Thâm niên công tác Dưới 1 năm 32 14.9
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Sau đó tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành phân tích kết quả tiếp theo
2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Sử dụng hệ số Cronbach's alpha để kiểm tra độ tin cậy của các tham số ước lượng trong từng nhóm yếu tố của mô hình Những biến không đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được loại bỏ khỏi tập dữ liệu.
Kết quả kiểm định Cronbach's alpha cho thấy hai biến quan sát CV2 và CV5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Do đó, tác giả đã loại bỏ hai biến này, dẫn đến kết quả cuối cùng như sau:
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát Cronbach’s alpha trong khảo sát chính thức
Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan biến tổng
Giá trị Cronbach Alpha nếu biến này bị loại bỏ
Bản chất công việc: Cronbach Alpha= 0.889, số biến =4
Lương thưởng: Cronbach Alpha= 0.858, số biến =4
DT3 6.48 5.073 0.581 0.685 Đào tạo thăng tiến: Cronbach Alpha= 0.756, số biến = 3
Chế độ phúc lợi: Cronbach Alpha=0.827, số biến = 3
DK4 9.31 3.888 0.698 0.763 Điều kiện làm việc: Cronbach Alpha=0.828, số biến = 4
Cấp trên trực tiếp: Cronbach Alpha=0.895, số biến = 7
DN5 14.76 7.988 0.811 0.834 Đồng nghiệp: Cronbach Alpha=0.882, số biến = 5
Thương hiệu công ty: Cronbach Alpha = 0.670, số biến = 3
DL5 13.07 8.144 0.840 0.842 Động lực làm việc: Cronbach Alpha=0.891, số biến = 5
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả phân tích cho thấy Cronbach's alpha của các thang đo đều vượt mức 0.6, với các hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Không có biến quan sát nào cần loại bỏ để tăng Cronbach's Alpha của từng thang đo, chứng tỏ các thang đo đạt độ tin cậy cao Do đó, tác giả tiếp tục đưa tất cả các biến độc lập và phụ thuộc vào bước phân tích tiếp theo.
2.2.3 Phân tích nhân tố EFA
2.2.3.1 Phân tích EFA cho các biến độc lập
Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả đưa tất cả 36 biến quan sát vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 2.6 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập
Rotation Sums of Squared Loadings
% phương sai % tích lũy Tổng
% của phương sai % tích lũy Tổng
% của phương sai % tích lũy
Giá trị thống kê Barlett Sig = 0.000
Biến quan sát Nhân tố
CT4 Cấp trên ghi nhận sự cố gắng của tôi 775
CT3 Cấp trên tận tình hướng dẫn trong công việc 770
CT2 Cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt
CT6 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi 760
CT5 Cấp trên linh hoạt, không cứng nhắc 748
CT7 Cấp trên phải gương mẫu 747
CT1 Cấp trên tôn trọng và tin cậy 662
PL1 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 826
PL2 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 814
PL3 Công ty có chính sách hỗ trợ cho tôi và gia đình tôi 802
DT3 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp
DT2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho tôi 779
DT1 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng 748
DN5 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc
DN3 Đồng nghiệp của tôi thoải mái, dễ chịu 791
DN2 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc 789
DN1 Đồng nghiệp phối hợp làm việc 777
DN4 Đồng nghiệp của tôi cởi mở, thân thiện 741
CV2 Tôi được ghi nhận trong công việc 856
CV6 Tôi biết công việc tôi đang làm đóng góp vào sự phát triển của công ty 822
CV4 Tôi được chủ động trong công việc 807
CV3 Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm
DK1 Công ty cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc
DK4 Tôi được công ty đối tác tôn trọng, hỗ trợ trong khi làm việc
DK3 Thời gian làm việc phù hợp với tôi 771
DK2 Đồng phục làm việc hỗ trợ tốt cho công việc
LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành 775
LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân
LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 702
LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực
TH2 Tôi tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty
TH3 Tôi đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty
TH1 Tôi tự hào về thương hiệu công ty 663
Eigenvalues khởi tạo 8.714 3.921 2.722 2.490 2.006 1.465 1.161 Tổng phương sai trích
Kết quả phân tích cho thấy KMO đạt 0.847 và giá trị Sig của Barlett Test là 0.0000, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Sau khi xoay nhân tố, có 7 nhân tố được hình thành, với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 7 là 1.161, lớn hơn 1, và tổng phương sai trích đạt 68.121%.
>50% thể hiện 7 nhân tố giải thích biến thiên của dữ liệu, vì vậy, thang đo chấp nhận được 7 nhân tố được hình thành bao gồm:
- Nhân tố thứ 1 gồm: CT4, CT3, CT2, CT6, CT5, CT7, CT1 thể hiện nhân tố cấp trên trực tiếp, kí hiệu CT
- Nhân tố thứ 2 gồm: PL1, PL2, PL3, DT3, DT2, DT1 thể hiện nhân tố Đào tạo - thăng tiến – Chế độ Phúc lợi, kí hiệu DT_PL
- Nhân tố thứ 3 gồm: DN5, DN3, DN2, DN1, DN4 thể hiện nhân tố Đồng nghiệp, kí hiệu DN
- Nhân tố thứ 4 gồm: CV2, CV6, CV4, CV3 thể hiện nhân tố Bản chất công việc, kí hiệu CV
- Nhân tố thứ 5 gồm: DK1, DK4, DK3, DK2 thể hiện nhân tố Điều kiện làm việc, kí hiệu DK
- Nhân tố thứ 6 gồm: LT4, LT1, LT2, LT3 thể hiện nhân tố Lương thưởng, kí hiệu LUONGTHUONG
- Nhân tố thứ 7 gồm: TH2, TH3, TH1 thể hiện nhân tố Thương hiệu công ty, kí hiệu TH
Tác giả đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach's alpha cho 7 nhân tố, và kết quả cho thấy tất cả các nhân tố đều đạt yêu cầu với giá trị lớn hơn 0.6 Điều này chứng tỏ thang đo 7 nhân tố có độ tin cậy cao, cho phép tác giả tiếp tục với các bước nghiên cứu tiếp theo.
2.2.3.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Cuối cùng, tác giả đưa 5 biến độc lập vào phân tích EFA với kết quả như sau:
Bảng 2.7 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL
Giá trị thống kê Barlett Sig = 0.000
Biến quan sát Nhân tố
Cronbach Alpha 0.891 Eigenvalues khởi tạo 3.500 Tổng phương sai trích 70.005
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Hệ số KMO đạt 0.838 và giá trị Sig của Bartlett là 0.000 cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Phương sai trích đạt 70.005%, cho thấy một nhân tố được hình thành có khả năng giải thích 70.005% biến thiên của dữ liệu, do đó các thang đo được coi là chấp nhận được.
Nhân tố phụ thuộc gồm 5 biến quan sát: DL1, DL2, DL3, DL4, DL5 thể hiện nhân tố động lực, kí hiệu là DL
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập và biến phụ thuộc, tác giả đã tiến hành phân tích tương quan và hồi quy với 7 nhân tố độc lập bao gồm CT, DT_PL, DN, CV, và DK.
LUONGTHUONG và TH) và 1 nhân tố phụ thuộc DL, tác giả thu được kết quả như sau:
Bảng 2.8 Kết quả phân tích tương quan
Các mối tương quan LUONGT
CV DT_PL DK DN CT TH DL
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson
Kết quả phân tích tương quan cho thấy các nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc có mối liên hệ chặt chẽ, với giá trị Sig < 0.01 Điều này chứng tỏ rằng sự tương quan giữa các nhân tố này là có ý nghĩa thống kê.
Tiếp tục phân tích hồi quy, thu được kết quả như sau:
Bảng 2.9 Kết quả phân tích hồi quy
Mô hình Giá trị R R bình phương
Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng
Mô hình Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig Thống kê đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn Β Độ chấp nhận
Hệ số R² hiệu chỉnh đạt 0.676, lớn hơn 0.5, cho thấy mô hình hồi quy phù hợp Các nhân tố độc lập có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05 và hệ số tự tương quan VIF nhỏ hơn 2, khẳng định tính hợp lệ của phân tích hồi quy Từ kết quả này, tác giả đã xây dựng được phương trình hồi quy.
DL=0.370LUONGTHUONG+0.227DT_PL+0.174DK+0.169DN+0.164TH + 0.107CV+0.105CT
- DL: Động lực làm việc
- DT_PL: Đào tạo – thăng tiến – chế độ phúc lợi
- DK: Điều kiện làm việc
- TH: Thương hiệu công ty
- CV: Bản chất công việc
- CT: Cấp trên trực tiếp
Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng
2.3.1.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ trong công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng
Bảng 2.10 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố
Các biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành 215 2.96 1.254
LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân 215 2.89 1.241 LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 215 2.84 1.327
LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực 215 2.85 1.238
Mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn liên quan đến yếu tố lương thưởng được đánh giá là thấp Yếu tố này có giá trị trung bình thấp và phương sai lớn hơn 1, cho thấy sự không ổn định và ảnh hưởng tiêu cực so với các yếu tố khác.
Công ty Thái Sơn hiện áp dụng chính sách tăng lương theo thâm niên, với chu kỳ tăng lương là 5 năm một lần, mức tăng 5% cho nhân viên và 8% cho quản lý cấp trên Mọi nhân viên sẽ nhận lương từ ngày 10 đến 15 hàng tháng qua tài khoản cá nhân tại ngân hàng Vietcombank Mức thưởng cũng được công ty quy định rõ ràng.
Các đợt lễ trong năm: 200.000 đồng (nhân viên), 300.000 đồng (quản lý)
Tết Nguyên đán: 400.000 đồng(nhân viên), 600.000 đồng (quản lý), 1 triệu đồng ( quản lý có thâm niên công tác trên 5 năm)
Quỹ dự phòng để bổ sung vào quỹ tiền lương hàng năm của công ty hiện nay là 7% tổng quỹ lương thực hiện
Tác giả đã phỏng vấn 5 nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn, Vũng Tàu, Đồng Nai để tìm hiểu nguyên nhân và thu được những kết quả đáng chú ý (xem thêm phụ lục 10A).
- Công ty cắt giảm mọi chi phí, những chi phí hỗ trợ người lao động đều không có
- Mức thưởng tại các kì lễ, tết cuối năm đều được công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp
- Việc tăng lương dựa vào thâm niên là chủ yếu, không xét đến tính hiệu quả trong công việc của nhân viên
Công ty thường chậm trả lương từ 5-10 ngày, đặc biệt là trong các dịp lễ tết Thay vì trả lương sớm trước các ngày lễ, công ty lại trì hoãn và chỉ thanh toán sau dịp lễ, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến cuộc sống của nhân viên.
Công ty chưa áp dụng chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ hoàn thành công việc đột xuất, mà thường chỉ chờ đến cuối quý hoặc cuối năm Mức thưởng "nóng" hiện tại chỉ là 500.000 đồng/lần, được coi là khá thấp.
Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn ở Vũng Tàu, Đồng Nai, thu đươc kết quả như sau:
STT Ý kiến Mức độ đánh giá
1 Công ty cắt giảm mọi chi phí cần thiết hỗ trợ nhân viên
2 Mức thưởng bị công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp
3 Việc tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên, không dựa vào hiệu quả công việc
4 Công ty thường trả lương trễ 5-10 ngày 2/20 4/20 8/20 6/20
5 Công ty chưa có chính sách khen thưởng kịp thời và mức thưởng còn thấp
- 8/20 nhân viên cho rằng công ty đã cắt giảm những chi phi cần thiết cho mỗi nhân viên
- 6/20 nhân viên đồng ý với quan điểm công ty có chính sách khen thưởng thắt chặt và mức thưởng ở mức thấp
- 9/20 nhân viên đồng ý với ý kiến công ty Thái Sơn tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên chứ không dựa vào hiệu quả làm việc
- 14/20 nhân viên cho rằng công ty thường trả lương trễ theo thỏa thuận từ 5-10 ngày
- 8/20 nhân viên đồng ý với quan điểm công ty chưa có chính sách khen thưởng kịp thời
2.3.1.2 So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải
Bảng 2.11 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với
Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải
Trung bình Độ lệch chuẩn
Trung bình Độ lệch chuẩn
LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành
LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân
LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 215 2.84 1.327 152 2.89 1.293 LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực
Mức β của Thái Sơn đạt 0.370, cao hơn β của Long Hải là 0.359, cho thấy yếu tố lương thưởng tại Thái Sơn có tác động mạnh mẽ hơn đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ so với Long Hải.
Theo bảng khảo sát, mức độ tạo động lực làm việc do yếu tố lương thưởng tại Long Hải cao hơn Thái Sơn, với trung bình đạt 2.91 Hầu hết các biến quan sát cho thấy mức độ tạo động lực tại Thái Sơn thấp hơn hoặc bằng Long Hải Tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc liên quan đến lương thưởng tại Long Hải (xem thêm phụ lục 10B).
Mặc dù mức lương chung cho nhân viên bảo vệ không cao, nhưng tại công ty Long Hải, lương của nhân viên bảo vệ và quản lý trực tiếp lại cao hơn so với các nhân viên cùng thâm niên trong ngành dịch vụ bảo vệ.
Công ty không chỉ áp dụng quy định tăng lương theo thâm niên làm việc mà còn xem xét điều chỉnh mức lương dựa trên hiệu quả làm việc, dựa trên đề xuất từ phía đối tác.
- Công ty có chính sách thưởng “nóng”, mức thưởng từ 500 ngàn đồng đến 2 triệu đồng tùy vào tính chất từng vụ việc
- Đồng thời, công ty luôn trả lương trước các dịp lễ, tết và thưởng cho từng nhân viên tùy thuộc vào thâm niên công tác
2.3.1.3 Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố lương thưởng Ƣu điểm: Hệ thống lương thưởng của công ty hằng năm cũng được đánh giá nhìn chung là công bằng và hợp lý
- Công ty cắt giảm mọi chi phí, những chi phí hỗ trợ người lao động đều không có
- Mức thưởng tại các kì lễ, tết cuối năm đều được công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp
- Việc tăng lương dựa vào thâm niên là chủ yếu, không xét đến tính hiệu quả trong công việc của nhân viên
Công ty thường trả lương trễ từ 5 đến 10 ngày, và trong những dịp lễ tết, thay vì trả lương sớm, công ty lại trì hoãn việc trả lương cho đến sau lễ Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến cuộc sống của nhân viên.
Công ty chưa áp dụng chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc, mà thường chỉ thực hiện vào cuối quý hoặc cuối năm Điều này dẫn đến việc nhân viên không nhận được sự công nhận ngay khi họ nỗ lực, và mức thưởng cũng không phản ánh đúng thành tích của họ.
“nóng” là 500.000 đồng/ lần còn thấp
- Chính sách trả lương, tăng lương theo thâm niên công tác không khuyến khích
- Chính sách khen thưởng của công ty chưa được Ban giám đốc quan tâm nhiều, chỉ thực hiện một cách sơ sài, qua loa
- Bộ phận kế toán thường xuyên thay thế nhân viên kế toán nên hoạt động dễ bị trì trệ khi thiếu nhân viên
- Chủ trương của Ban giám đốc là tăng doanh thu, cắt giảm chi phí nhằm làm tăng lợi nhuận
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi
2.3.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Đào tạo- Thăng tiến- Chế độ Phúc lợi
Bảng 2.12 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc theo yếu tố Đào tạo Thăng tiến Chế độ Phúc lợi tại Thái Sơn
Các biến quan sát Số mẫu
Trung bình Độ lệch chuẩn
PL1 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 215 3.63 1.211
PL2 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 215 3.41 1.253
PL3 Công ty có chính sách hỗ trợ cho tôi và gia đình tôi
DT3 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp
DT2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho tôi 215 3.27 1.276 DT1 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng 215 3.21 1.307
DT_PL ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN CHẾ ĐỘ PHÚC
Công ty cam kết đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên theo quy định của nhà nước, đảm bảo quyền lợi cho họ Theo số liệu từ Phòng Tài chính - Kế toán, 70% lương của nhân viên được sử dụng để tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội.
Hằng năm, nhân viên lâu năm tại công ty được hưởng thêm ngày nghỉ phép tùy theo thâm niên, cụ thể là 1 ngày cho 3-5 năm công tác và 2 ngày cho trên 5 năm Tuy nhiên, công ty chỉ áp dụng chế độ nghỉ thai sản cho nhân viên nữ, trong khi các chế độ hỗ trợ khác cho phụ nữ trong thời kỳ hành kinh, mang thai hoặc có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi vẫn chưa được triển khai Để hỗ trợ nhân viên nữ mang thai, công ty đã chuyển họ sang vị trí Điều hành bãi giữ xe và làm việc chung với nhiều nhân viên nam khác.
Thái Sơn chú trọng đến chế độ phúc lợi bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên bảo vệ, nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động Công ty đã mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, giúp chi trả chi phí khi nhân viên gặp tai nạn hoặc bệnh tật theo quy định Ngoài ra, Thái Sơn còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ 2 lần mỗi năm tại bệnh viện Lê Lợi, Tp Vũng Tàu.
