TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa hiện nay đang tạo ra thách thức cạnh tranh lớn cho các tổ chức, yêu cầu họ phải nâng cao năng lực và lợi thế cạnh tranh Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa sản phẩm và dịch vụ mà còn ở lĩnh vực lao động, dẫn đến tình trạng biến động nhân sự cao Đặc biệt, ngành bán lẻ tại Việt Nam đang thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 14% GDP và có doanh số bán lẻ đạt gần 129 tỷ USD vào năm 2017, với tiềm năng lớn tại Hà Nội và Hồ Chí Minh Tuy nhiên, sự gia nhập liên tục của các thương hiệu mới tạo ra áp lực lớn về nhân sự, khi 60% lao động trong ngành chỉ làm việc từ 2-3 năm, và 49% nhà tuyển dụng cho rằng ứng viên thường dao động giữa các doanh nghiệp Lý do chính khiến nhân viên nhảy việc là sự không phù hợp với phong cách quản lý Ngành bán lẻ yêu cầu sự sáng tạo và năng động, vì vậy tổ chức cần có biện pháp giữ chân nhân tài và tăng cường sự gắn kết của nhân viên để duy trì năng lực cạnh tranh.
Theo các chuyên gia, tỷ lệ biến động nhân sự ổn định chỉ từ 4-6%, nhưng khảo sát năm 2017 cho thấy nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam có tỷ lệ này vượt quá 10%, đặc biệt là ngành bán lẻ với 32,2% Biến động nhân sự cao ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp, trong khi sự gắn kết của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng Các tổ chức cần nhân viên gắn kết để thúc đẩy sự hợp tác, trách nhiệm và cam kết với tiêu chuẩn hiệu suất cao Nghiên cứu cho thấy rằng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao có thể thúc đẩy sự gắn kết và cải thiện hiệu quả công việc Lãnh đạo, bao gồm người giám sát và trưởng nhóm, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hành vi và sự gắn kết của nhân viên.
Mối quan hệ thoải mái giữa lãnh đạo và nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên giao tiếp hiệu quả với cấp trên, từ đó tự tin trình bày ý tưởng và chia sẻ tâm tư của mình (Botero & Van Dyne, 2009) Hành vi tích cực của nhân viên trong việc đưa ra ý kiến nhằm cải thiện tình hình được gọi là “hành vi lên tiếng của nhân viên” (Van Dyne & LePine, 1998) Khi nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình được đánh giá cao, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức và phát triển mối quan hệ trong nội bộ (Greene & cộng sự).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc khuyến khích hành vi lên tiếng của nhân viên, bao gồm các công trình của Bhal Mahfooz A Ansar (2007), Detert & Chiaburu (2008), Botero & Van Dyne (2009), và Burris, Hsiung (2012) Nghiên cứu của Kanika T Bhal Mahfooz A Ansar (2007) được coi là nghiên cứu đầu tiên kết hợp hành vi lên tiếng với mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, được thực hiện tại Ấn Độ Ngoài ra, một số nghiên cứu khác cũng đã xem xét mối liên hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên, như nghiên cứu của Chao Ma (2016) và Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014).
Mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên giúp nhân viên xác định rõ vai trò cá nhân trong tổ chức, đồng thời nhận được nhiều hỗ trợ từ lãnh đạo Điều này không chỉ nâng cao cảm giác về năng lực của nhân viên mà còn gia tăng ý nghĩa công việc của họ tại nơi làm việc.
Trao quyền tâm lý là khái niệm phản ánh hành vi của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao động lực và nhận thức của cấp dưới về khả năng và tác động của họ tại nơi làm việc Theo Wu (2016) và Chen cùng cộng sự (2011), việc này bao gồm sự tự quyết và cảm nhận ý nghĩa trong công việc, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Nghiên cứu của Parker & Wu (2014) chỉ ra rằng việc trao quyền tâm lý đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các hành vi công việc tích cực, bao gồm sự cam kết và hành động chủ động của nhân viên (Anderson & Williams, 1996; Spreitzer & cộng sự, 1999) Khi được trao quyền, nhân viên có khả năng tham gia nhiều hơn vào các nỗ lực ngoài vai trò công việc của mình, thực hiện hành động độc lập và tạo ra sự gắn kết cao với tổ chức (Spreitzer, 1995; Aviolo & cộng sự).
Nghiên cứu cho thấy việc trao quyền tâm lý có tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên (Frazier & Fainshmidt, 2012) Hành vi của nhân viên trong tổ chức được chia thành hai loại: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò (Yanhan Zhu, 2012) Hành vi lên tiếng, thuộc nhóm hành vi ngoài vai trò, phụ thuộc vào động cơ nội tại của nhân viên Nhân viên có mức độ trao quyền tâm lý cao hơn thường có động lực bền vững và mạnh mẽ hơn để thực hiện hành vi lên tiếng (Duanxu Wang, 2016).
Nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng và trao quyền tâm lý ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên còn hạn chế, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào thực hiện khảo sát trường hợp cụ thể trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu này tập trung vào "Ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên", với mục tiêu phân tích trong bối cảnh các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu hy vọng sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho các nhà lãnh đạo nhằm nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Việt Nam ngày càng nhận thức rõ vai trò quan trọng của sự gắn kết nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu về mối quan hệ này sẽ cung cấp cơ sở cho lãnh đạo nhằm củng cố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, khuyến khích nhân viên tích cực tham gia và đóng góp, từ đó xây dựng sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, cùng với việc trao quyền tâm lý, nhằm khám phá ảnh hưởng của những yếu tố này đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu này kiểm định và đo lường tác động của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp các hàm ý quản trị nhằm cải thiện chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, từ đó tăng cường trao quyền tâm lý và khuyến khích hành vi lên tiếng, góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
- LMX tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- LMX tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- LMX tác động như thế nào đến trao quyền tâm lý trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- Hành vi lên tiếng của nhân viên tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, và sự trao quyền tâm lý trong bối cảnh gắn kết của nhân viên với tổ chức Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp FDI trong ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh, nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu dự kiến thực hiện từ tháng 3 đến tháng 9 năm 2019.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện thông qua kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận với hai nhóm chuyên gia: nhóm quản lý và nhóm nhân viên Mục tiêu là xác định mô hình nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh thang đo và các khái niệm cho phù hợp với bối cảnh và đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm kiểm tra mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi thiết kế sẵn và phương pháp lấy mẫu thuận tiện Phân tích dữ liệu bao gồm kiểm định độ tin cậy các thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định độ tin cậy của các nhân tố, và mô hình cấu trúc SEM sử dụng phần mềm AMOS để kết luận mối quan hệ giữa các biến.
Ý nghĩa đề tài
Nghiên cứu này đã kế thừa một cách chọn lọc các kết quả từ những nghiên cứu khoa học trước, nhằm làm rõ mối quan hệ giữa các cặp biến trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới Tuy nhiên, tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu liên quan đến các yếu tố này còn hạn chế, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu này giúp các nhà lãnh đạo nhận thức rõ tầm quan trọng của việc gắn kết nhân viên thông qua mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Bằng cách tạo sự tự tin và cơ hội cho nhân viên chia sẻ ý kiến, cũng như trao quyền về các mức độ tâm lý, tổ chức có thể nâng cao sự gắn kết Bài viết cũng đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện mối quan hệ này, khuyến khích nhân viên lên tiếng, từ đó tăng cường sự gắn bó của họ trong tổ chức.
Bố cục đề tài
Cấu trúc đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu – Trình bày lý do, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu và nêu ý nghĩa đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ giữa các khái niệm này Đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các giải thuyết nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu –Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo
Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày đặc điểm mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và phân tích, đánh giá các kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị – Tổng hợp kết quả nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý Bên cạnh đó, nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai
Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu được sử dụng, đồng thời nêu lên ý nghĩa về mặt lý thuyết và khoa học của đề tài, xác định bố cục đề tài Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất được sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm trong nghiên cứu
2.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX)
Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, dựa trên thuyết trao đổi xã hội, nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần xây dựng mối liên kết đặc biệt với từng nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995) Mối quan hệ này được hình thành qua thời gian, phản ánh kỳ vọng và sự hoàn thành vai trò giữa lãnh đạo và cấp dưới (Volmer & cộng sự, 2012).
Theo thuyết trao đổi xã hội, các mối quan hệ LMX được đặc trưng bởi nghĩa vụ của một số thành viên trong việc đáp lại các mối quan hệ chất lượng cao Những mối quan hệ chất lượng cao này được xây dựng dựa trên mức độ tương tác cao, sự tin cậy, hỗ trợ và phần thưởng vượt ra ngoài yêu cầu trong mô tả công việc thông thường.
LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng đến môi trường làm việc và cảm giác trách nhiệm chung của người lao động Mối quan hệ này cho thấy vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới trong nhóm, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hợp tác giữa các thành viên.
LMX đề cập đến mối quan hệ lãnh-đạo nhân viên trong công việc (Song,
Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên có thể được phân chia thành hai khía cạnh chính: LMX (mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chính thức) và LMG (mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên không chính thức) Trong khi LMX tập trung vào các kết nối chính thức trong công việc, LMG lại nhấn mạnh các kết nối không chính thức dựa trên kinh nghiệm xã hội, sự chia sẻ và trao đổi, cũng như sự hỗ trợ và tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên Việc hiểu rõ sự khác biệt này là cần thiết để phát triển mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên hiệu quả hơn.
Nghiên cứu này tập trung vào khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên theo Denti & Hemlin (2012) và Graen & Uhl-Bien (1995), nhấn mạnh chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới trong nhóm của họ.
2.1.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)
Tiếng nói của nhân viên có tính chất đầy thách thức đối với tổ chức (Van Dyne & Lepine, 1998)
Hành vi lên tiếng của nhân viên được định nghĩa và phát triển qua thời gian bởi Van Dyne và Lepine (2001), cho rằng đây là những giao tiếp mang tính xây dựng nhằm mục đích cải thiện tình hình làm việc Van Dyne (2003) mở rộng khái niệm này, nhấn mạnh rằng hành vi lên tiếng là việc nhân viên bày tỏ ý kiến của họ về môi trường làm việc, một quan niệm đã trở nên phổ biến trong thực tế hiện nay.
Hành vi lên tiếng trong tổ chức được phân loại thành hai loại chính: hành vi lên tiếng mang tính xây dựng và hành vi lên tiếng ngăn ngừa Hành vi lên tiếng xây dựng liên quan đến việc nhân viên đưa ra ý kiến và đề xuất ý tưởng nhằm cải thiện môi trường làm việc, trong khi hành vi lên tiếng ngăn ngừa giúp cảnh báo quản lý về những rủi ro có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức Việc nhân viên lên tiếng có thể phát hiện các vấn đề tiềm ẩn, từ đó ngăn chặn những hoạt động có hại, tiết kiệm chi phí cho tổ chức Hành vi lên tiếng xây dựng có thể mang lại những thay đổi tạm thời với lợi ích lâu dài, nhưng cần nguồn lực ban đầu, trong khi hành vi lên tiếng ngăn ngừa tập trung vào việc chỉ ra các vấn đề trong quá khứ và tương lai, có thể dẫn đến xung đột trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Cả hai loại hành vi lên tiếng đều góp phần cải thiện tình hình của tổ chức.
Maynes & Podsakoff (2014) đã mở rộng tác phẩm của Van Dyne & cộng sự
Hành vi lên tiếng của nhân viên được phân loại thành bốn loại: hỗ trợ, xây dựng, phòng thủ và phá hoại (2003; Liang & cộng sự, 2012) Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra ba đặc điểm chính của hành vi này Thứ nhất, hành vi lên tiếng là việc chia sẻ ý kiến, đề xuất và quan tâm nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức (Detert & cộng sự, 2007; Morrison, 2011) Thứ hai, hành vi này thường dẫn đến hành động thay đổi từ người nhận, chẳng hạn như quản lý hoặc đồng nghiệp (Detert & cộng sự, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008) Cuối cùng, hành vi lên tiếng có thể liên quan đến việc so sánh giữa trạng thái hiện tại và trạng thái lý tưởng trong tương lai (Liang & cộng sự, 2012; Van Dyne & cộng sự, 2003).
Nghiên cứu này sẽ tập trung vào khái niệm hành vi lên tiếng theo Van Dyne & Lepine (2001), trong đó hành vi lên tiếng được hiểu là những giao tiếp mang tính xây dựng và định hướng thay đổi của nhân viên nhằm cải thiện tình hình làm việc.
2.1.3 Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment)
Trao quyền được hiểu là quyền tự chủ của nhân viên trong việc quyết định cách thực hiện nhiệm vụ (Ford & Fottler, 1995) Theo Dee, Henkin và Duemer (2003), việc trao quyền cho nhân viên không chỉ tăng cường quyền tự trị mà còn cần thiết cho hoạt động hiệu quả, bao gồm kiến thức, tầm quan trọng và phản hồi Họ nhấn mạnh rằng trao quyền như một cấu trúc tâm lý vẫn chưa được nghiên cứu nhiều Gần đây, trao quyền tâm lý đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục (Carless, 2004) Dee và các đồng tác giả khẳng định rằng giáo viên được trao quyền sẽ nâng cao động lực công việc, cảm giác ý nghĩa và sự cam kết mạnh mẽ với tổ chức, tạo nền tảng cho một môi trường trường học năng động.
Năm 1996, quan điểm đa chiều về trao quyền đã phân loại các khía cạnh khác nhau của việc trao quyền thành ba chiều kích tâm lý chính: mối quan hệ, tình cảm và nhận thức.
Theo Thomas & Velthouse (1990), việc trao quyền có vai trò quan trọng trong việc thay đổi nhận thức và thúc đẩy động lực của nhân viên Lý thuyết này nhấn mạnh đến cách mà nhân viên cảm nhận quyền lực của họ trong việc xử lý các tình huống và mối quan hệ tại nơi làm việc Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin giao tiếp cởi mở, thiết lập mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp, nhằm tăng cường cam kết và sự hài lòng trong công việc Dựa trên lý thuyết này, Thomas & Velthouse đã phát triển một mô hình trao quyền với bốn yếu tố: ý nghĩa, năng lực, tự quyết định, và tác động, đây là bốn thành phần chính để đo lường trao quyền tâm lý.
Tác động đề cập đến khả năng của một cá nhân trong việc tạo ra sự khác biệt đối với các kết quả mong muốn trong môi trường làm việc Theo Thomas và Velthouse (1990), mức độ tác động phản ánh khả năng ảnh hưởng đến các kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành trong công việc, như được chỉ ra bởi Carless (2004, tr 407).
Năng lực được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân có khả năng thực hiện nhiệm vụ một cách khéo léo (Thomas & Velthouse, 1990), hoặc là niềm tin của họ về kỹ năng và khả năng để thực hiện các nhiệm vụ một cách thành thạo (Carless, 2004).
Giá trị của mục tiêu hay mục đích của một nhiệm vụ được đánh giá dựa trên những lý tưởng và tiêu chuẩn cá nhân Điều này phản ánh sự quan tâm nội tại của mỗi người đối với nhiệm vụ cụ thể đó.
- Tự quyết định liên quan đến "trách nhiệm nhân quả cho hành động của một người"
Mối quan hệ giữa các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên
2.3.1 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi và mức độ tham gia của nhân viên (Rousseau, 1989) Sự tin tưởng, nghĩa vụ, lòng trung thành và tôn trọng lẫn nhau là những đặc trưng chính của mối quan hệ này (Morrow & cộng sự, 2005) Chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và chủ lao động quyết định mức độ gắn kết của nhân viên với công việc Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao thường có động lực làm việc lớn hơn và ít căng thẳng hơn (Lagace, Castleberry & Ridnour, 1993), đồng thời liên quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc (Grestner & Day, 1997; Graen, Novak & Sommerkamp, 1982).
Theo nghiên cứu của Sparrowe và Liden (1997), trong mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, nhân viên được hưởng lợi từ thời gian, phương hướng, thông tin, quyền tự chủ và hỗ trợ cảm xúc Ngược lại, mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng thấp chỉ dựa trên các thỏa thuận hợp đồng, không vượt quá yêu cầu mô tả công việc (Uhl-Bien và cộng sự, 2000).
Mối quan hệ tích cực giữa người giám sát và nhân viên giúp nhân viên quản lý tốt các trách nhiệm khó khăn, từ đó đóng góp vào sự thành công của tổ chức Sự phát triển ý thức công nhận trong nhân viên không chỉ tạo ra sự tham gia tâm lý mà còn tăng cường sự gắn bó với công việc và tổ chức (Tierney & cộng sự, 2010).
Nhà lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự tham gia của nhân viên, với mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao giúp tăng cường sự gắn kết trong tổ chức Các nhà quản lý hỗ trợ cấp dưới bằng cách cung cấp thông tin và định hướng, từ đó khuyến khích nhân viên cống hiến nỗ lực và năng lực để hoàn thành công việc Nhân viên được thúc đẩy làm việc vì lợi ích của tổ chức dựa trên mối quan hệ trao đổi tích cực với lãnh đạo.
Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H1:
H1: LMX tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
2.3.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi lên tiếng
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (LMX) có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên lên tiếng (Duanxu Wang & cộng sự, 2016; Hsiung, 2012; Botero & Van Dyne, 2009; Burris, Detert & Chiaburu, 2008; Van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008) Lý do cho điều này là mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên có thể tạo ra môi trường khuyến khích sự giao tiếp và chia sẻ ý tưởng, từ đó thúc đẩy tiếng nói của nhân viên trong tổ chức.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên càng chặt chẽ, nhân viên càng cảm thấy tin tưởng và nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên, từ đó tăng khả năng phản hồi Điều này giúp nhân viên nhận thức rằng việc bày tỏ ý kiến cá nhân ít rủi ro hơn và các đề xuất của họ sẽ được cấp trên tiếp thu một cách tích cực (Botero & Van Dyne, 2009; Hsiung, 2012).
Nhân viên có mức độ trao đổi cao với lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận và giao tiếp với các cấp quản lý, từ đó tạo điều kiện thuận lợi để họ thể hiện ý kiến và quan điểm của mình.
Khi nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng và tốt đẹp, họ có xu hướng đáp trả tích cực bằng cách hỗ trợ cấp trên và đóng góp cho tổ chức Điều này thể hiện qua việc họ chủ động lên tiếng và cải thiện môi trường làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức.
&cộng sự, 2008, Duanxu Wang & cộng sự, 2016)
Mối quan hệ LMX chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả (Uhl-Bien, Graen, & Scandura, 2000; Hsiung, 2012) Nhân viên trong các mối quan hệ này thường hiểu rõ vị trí và quan điểm của cấp trên, từ đó có khả năng đưa ra nhiều đề xuất giá trị cho tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chung có lợi cho cả hai bên (Hsiung & Tsai, 2009; Hsiung, 2012).
Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H2:
H2: LMX tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
2.3.3 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và trao quyền tâm lý
Trao quyền tâm lý phản ánh vai trò cá nhân, bao gồm ý nghĩa công việc, năng lực, quyền tự quyết và tác động (Spreitzer, 1995) Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể thúc đẩy việc trao quyền tâm lý (Liden & cộng sự, 2000; Aryee & Chen, 2006) Nhân viên trong các mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo, có nhiệm vụ thách thức, tăng trách nhiệm và quyền ra quyết định, từ đó nâng cao nhận thức về ý nghĩa và năng lực (Andrew & Kacmar, 2001; Gomez & Rosen, 2001) So với các tương tác LMX thấp, nhân viên trong mối quan hệ LMX chất lượng cao dễ dàng tiếp cận thông tin và nhận nhiệm vụ khó khăn hơn, điều này góp phần nâng cao ý nghĩa công việc của họ (Aryee & Chen, 2006) Sự tương quan tích cực giữa LMX và trao quyền cho ý nghĩa đã được xác nhận bởi Liden & cộng sự (2000).
Sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo giúp nhân viên cảm thấy thành công và nâng cao năng lực bản thân, đồng thời tăng cường cảm giác tự quyết và tác động thông qua việc tham gia vào quyết định và xác định công việc Nhân viên trong mối quan hệ LMX chất lượng cao thường có trách nhiệm công việc lớn hơn và cảm thấy ảnh hưởng hơn trong công việc, từ đó nâng cao nhận thức về tác động và sự tự quyết Vì vậy, những nhân viên này trải nghiệm mức độ trao quyền tâm lý cao hơn trong mối quan hệ với lãnh đạo.
Dựa trên các phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết H3:
H3: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên tác động tích cực đến trao quyền tâm lý
2.3.4 Mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên Đã có một số kết quả nghiên cứu và tài liệu xác nhận vai trò hành vi lên tiếng trong việc khuyến khích sự gắn kết Điển hình như Purcell & cộng sự (2003) đã tìm thấy một số yếu tố có liên quan chặt chẽ với sự gắn kết cao, tất cả đều liên quan đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc có liên quan Truss & cộng sự (2006) cũng tương tự cho rằng một trong những yếu tố chính của sự gắn kết là các nhân viên có cơ hội nêu bật lên những quan điểm, ý kiến của mình Tất cả điều này sẽ gợi ý rằng có khả năng là mối liên hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên
Các tác giả đã nghiên cứu hành vi lên tiếng để cải thiện các vấn đề trong nhóm công tác, với nhiều nghiên cứu trước đó áp dụng phương pháp tương tự (LePine & Van Dyne 1998; Morrison & cộng sự 2011) Do sự phụ thuộc lẫn nhau và trách nhiệm chia sẻ trong các nhóm, hiệu quả công việc không chỉ dựa vào việc chia sẻ kiến thức mà còn vào khả năng sẵn sàng lên tiếng với những gợi ý và ý kiến từ các thành viên (Nemeth, Connell, Rogers & Brown 2001; Detert & Burris, 2007; Mesmer-Magnus & DeChurch).
Hành vi lên tiếng của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết của họ, thông qua việc xây dựng niềm tin vào quản lý cấp cao và mối quan hệ giữa quản lý dây chuyền và nhân viên (Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby, 2014).
Dựa trên các phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết H4:
H4: Hành vi lên tiếng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
2.3.5 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên
Một số nhà nghiên cứu đã khám phá vai trò của việc trao quyền tâm lý trong nhiều hành vi công việc tích cực, trong đó có hành vi công dân tổ chức (Onyishi) Việc này cho thấy rằng sự trao quyền tâm lý có thể thúc đẩy nhân viên tham gia tích cực hơn vào các hoạt động có lợi cho tổ chức.
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây và đặc điểm các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau:
Hành vi lên tiếng của nhân viên
Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên
H1: LMX tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
H2: LMX tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
H3: LMX tác động tích cực đến trao quyền tâm lý
Hành vi lên tiếng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức Khi nhân viên được trao quyền tâm lý, họ cảm thấy tự tin và có trách nhiệm hơn trong công việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực Sự trao quyền này không chỉ khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến mà còn thúc đẩy sự hợp tác và sáng tạo, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong đội ngũ.
H6: Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm trong nghiên cứu bao gồm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên Tác giả lược khảo các nghiên cứu trước đây, trình bày tổng quan về các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh đồng thời chứng minh mối quan hệ giữa từng cặp biến bằng kết quả trong các công trình khoa học của các nhà nghiên cứu trước đây Đây chính là các cơ sở lý thuyết để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 4 thành phần: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên và 6 giả thuyết cần được kiểm định Chương tiếp theo sẽ trình bày thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo để đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
