GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Quận 3 là một quận nội thành, một trong những quận thuộc trung tâm của Thành phố Hồ Chí Minh, có diện tích 4,92 km 2 , phía Bắc giáp với quận Phú Nhuận và Tân Bình, phía Đông và phía Nam giáp quận 1, phía Tây giáp với quận 10; với dân số trên 197 ngàn người (năm 2005), mật độ dân số trên 40.000 người/km 2 ; được chia thành 14 phường, trung tâm hành chính của quận đặt tại số 99 Trần Quốc Thảo
Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự, Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngoài, Văn phòng đại diện các Bộ, ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đại học có quy mô lớn và uy tín cao Trên địa bàn còn có nhiều di tích lịch sử, văn hóa, truyền thống cách mạng Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gòn là đầu mối giao thông quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam
Quận 3 có cơ cấu tổ chức gồm mười hai phòng ban chuyên môn, sáu trung tâm, một doanh nghiệp nhà nước, một trường trung cấp nghề, một nhà thiếu nhi, mười một trường THCS, mười lăm trường TH, hai mươi trường MN, cùng với UBND 14 phường Tổng số cán bộ, công chức, viên chức và người lao động là 3.143, trong đó có 73 người thuộc khối đảng và đoàn thể Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng với hai trăm bảy mươi ba chi bộ trực thuộc, tổng số đảng viên là 6.386, bao gồm 3.296 đảng viên nghỉ hưu và 3.090 đảng viên đang công tác Để phát triển Quận 3 xứng tầm với vai trò quận trung tâm thành phố trong bối cảnh mới, cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, đáp ứng tốt hơn yêu cầu nhiệm vụ Quận cần có giải pháp toàn diện để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ có phẩm chất chính trị, tinh thần yêu nước, trách nhiệm với dân, cùng với chính sách khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ chuyên môn.
Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong các hoạt động của tổ chức, đặc biệt trong khu vực công Nhân viên và lãnh đạo đều là yếu tố quyết định, góp phần nâng cao sự phát triển của tổ chức trong bối cảnh thị trường hóa dịch vụ công và cách mạng công nghiệp 4.0.
Trong những năm qua, Quận ủy và UBND quận đã chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, với việc cử nhiều cán bộ trẻ tham gia các chương trình đào tạo lý luận chính trị ở các cấp độ khác nhau Đội ngũ cán bộ công chức viên chức cũng được cập nhật và bồi dưỡng kỹ năng xử lý tình huống, giao tiếp, tin học và ngoại ngữ, với tổng chi phí hàng năm lên đến hơn một tỷ đồng Công tác tuyển dụng cán bộ được thực hiện nghiêm túc theo quy định và kế hoạch của Trung ương và Thành phố, bên cạnh việc thi tuyển, quận còn áp dụng nhiều phương thức tuyển dụng khác.
Việc “tuyển chọn cán bộ” và “chọn người theo việc” nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC) ngay từ khâu tuyển dụng, với số lượng bình quân từ mười đến mười lăm người mỗi năm Công tác đánh giá hiệu suất hàng năm của CB CCVC được thực hiện nghiêm túc, với tỷ lệ hoàn thành xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt trên 98% Kết quả này là yếu tố quyết định cho các chế độ đãi ngộ, bao gồm việc khen thưởng và thực hiện Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16 tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC.
Đội ngũ cán bộ công chức viên chức và lãnh đạo hiện nay chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu về chất lượng và cơ cấu, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa cũng như sự phát triển của Quận.
Đảng bộ Quận 3 đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC) và lãnh đạo, quản lý Nhiều cá nhân vẫn thiếu gương mẫu, làm việc thụ động, và chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ, dẫn đến chỉ số hài lòng của người dân về dịch vụ công chỉ đạt 84,7% Việc giải quyết khiếu nại, tố cáo cũng chưa đạt hiệu quả cao, với tình trạng khiếu nại vượt cấp và kéo dài Mặc dù tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ cao, nhưng hiệu quả công việc tại các cơ quan, đơn vị chưa đạt yêu cầu Các quy định về lương thưởng còn cứng nhắc và thiếu động viên kịp thời, khiến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC chưa cao và chưa đáp ứng được mong mỏi của người dân Đây là những vấn đề cần được quan tâm trong công tác lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng.
Chưa có nhiều nghiên cứu trong khu vực công ở Việt Nam về ảnh hưởng của các thành phần quản trị nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công chức.
Dựa trên những thực tiễn đã nêu, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài "Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận." Nghiên cứu này sẽ giúp làm rõ mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất công việc của nhân viên trong các cơ quan nhà nước.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định các thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC
- Đánh giá mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC
Nghiên cứu này nhằm kiểm định sự khác biệt trong hiệu quả làm việc dựa trên các yếu tố định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể đến năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên trong môi trường làm việc.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3, cần có những đề xuất và khuyến nghị cụ thể từ lãnh đạo quận.
Câu hỏi nghiên cứu
- Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?
- Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?
Sự khác biệt về hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC) có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập Những yếu tố này không chỉ tác động đến năng suất lao động mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc và khả năng giao tiếp trong môi trường công sở Việc hiểu rõ những khác biệt này giúp cải thiện chiến lược quản lý nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả công việc trong các cơ quan nhà nước.
- Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa các thành phần quản trị nhân lực và hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức tại các cơ quan thuộc UBND quận 3, TPHCM Đối tượng khảo sát là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang làm việc tại các đơn vị thuộc UBND quận 3.
Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, dựa vào các nghiên cứu trước đây và tài liệu liên quan đến tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong khu vực tư Mục tiêu là đề xuất các thành phần QTNNL có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công chức viên chức (CB CCVC) tại UBND quận 3 Nghiên cứu sẽ kế thừa và điều chỉnh thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu của Vermeeren (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) để phù hợp với tổ chức Đồng thời, bảng hỏi sẽ được thiết lập dựa trên ý kiến từ buổi thảo luận nhóm của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại UBND quận 3 nhằm phục vụ cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ Mẫu khảo sát bao gồm đội ngũ cán bộ công chức viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 Phần mềm SPSS.20 được sử dụng để xác định, kiểm tra, thống kê, phân tích và nhận định các dữ liệu, thông số.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng cho lãnh đạo quận ủy, UBND quận và các cơ quan chuyên môn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), giúp họ hiểu rõ hơn về các thành phần và hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này tạo cơ sở cho việc hoạch định các chương trình phát triển nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng Đồng thời, việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của từng cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả chung của tổ chức.
Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu
Chương này bao gồm các phần như giới thiệu đề tài, lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Chương này bao gồm các phần như khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập luận giả thuyết, và đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên các nghiên cứu trước đó.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương này sẽ trình bày tổng quan về thiết kế nghiên cứu, quy trình chọn mẫu, cách thức xây dựng thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu Mục tiêu là đo lường các khái niệm nghiên cứu và khám phá mối quan hệ giữa chúng.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương này bao gồm mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính nhằm kiểm định các giả thuyết Qua đó, chương khẳng định sự tồn tại của mối quan hệ giữa các biến và đánh giá kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị
Chương này bao gồm tóm tắt kết quả nghiên cứu, khuyến nghị và giải pháp, đồng thời nêu ra các hạn chế và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Cuối cùng, chương cũng đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo dựa trên cơ sở nghiên cứu hiện tại.
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực
QTNNL được định nghĩa bởi Theo Armstrong và Taylor (2014) như một phương pháp chiến lược và có hệ thống trong quản lý nguồn nhân lực, nhằm tối ưu hóa đóng góp của con người vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa bởi Stone (2008, p.3) là phương pháp sử dụng con người một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Theo Trost (2013), quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm tất cả các hoạt động được lên kế hoạch và kiểm soát nhằm phát huy mối liên hệ giữa nhân viên và tổ chức, từ đó đạt được hiệu suất tổ chức và đáp ứng mong đợi của nhân viên Lado & Wilson (1994) cũng chỉ ra rằng việc quản lý con người thường phức tạp hơn so với quản lý công nghệ hoặc vốn.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình xây dựng các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tri thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức QTNNL bao gồm các phương pháp và chính sách cụ thể nhằm thu hút, phát triển và khuyến khích nhân viên, từ đó phát huy tối đa năng lực của họ trong việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức Nói một cách khác, QTNNL liên quan đến việc quản lý tất cả các khía cạnh liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức.
Theo Lado & Wilson (1994), quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một tập hợp các hoạt động liên quan, nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn lực con người trong tổ chức Hoạt động này không chỉ đóng góp quan trọng vào thành công của tổ chức mà còn tạo ra mục tiêu và gia tăng giá trị cho khách hàng cùng với các nguồn lực vật chất.
Theo Wright và các cộng sự (1994) định nghĩa hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là những hoạt động có tính tổ chức, nhằm quản lý các nguồn lực con người Mục tiêu chính của QTNNL là đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho cả cá nhân và tổ chức Mỗi quốc gia và tổ chức có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác nhau, phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, tài lực và trình độ phát triển Do đó, các thành phần của QTNNL sẽ khác nhau ở từng tổ chức, và trọng số của chúng cũng sẽ thay đổi tùy theo tính chất và đặc điểm riêng của mỗi tổ chức.
2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự,
Bài viết đề cập đến bốn chức năng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực theo Aggarwal và Bhargava (2008), bao gồm: (1) tuyển dụng và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; và (4) lương thưởng Những chức năng này được áp dụng rộng rãi trong hầu hết các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực.
Theo Guest (1997), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, quản lý lương thưởng, mô tả công việc, sự tham gia của nhân viên, và đảm bảo ổn định công việc.
Singh (2004) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nhân lực (QTNNL) và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Ấn Độ, thông qua khảo sát 359 tổ chức bằng bảng khảo sát của Seonhee Nghiên cứu đã đề xuất thang đo cho hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần chính: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá hiệu suất; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham gia; và (7) đãi ngộ lương thưởng.
Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và kết quả làm việc của đội ngũ lao động bao gồm bảy thành phần quan trọng Các thành phần này đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển của nhân viên trong tổ chức.
(1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghề nghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảo công việc
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu "ảnh hưởng của hoạt động quản trị nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh" tại viễn thông Đồng Nai Nghiên cứu xác định mô hình quản trị nhân lực tại đây bao gồm bảy thành phần quan trọng: phân tích công việc, tuyển dụng và đào tạo, thăng tiến, đánh giá kết quả công việc, lương và thưởng, trao quyền, cùng với quan hệ lao động.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) tại tổng công ty Liksin đã xác định tám thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, hoạch định nghề nghiệp, phân tích công việc, đánh giá nhân viên, đãi ngộ, thu hút nhân viên tham gia và động viên khuyến khích Nghiên cứu được thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp 270 nhân viên tại các doanh nghiệp thuộc tổng công ty Liksin ở TPHCM Kết quả cho thấy có năm trong số tám thành phần QTNNL có tác động rõ rệt đến hiệu suất làm việc, cụ thể là đào tạo, tuyển dụng, xác định công việc, đánh giá và trả lương công bằng.
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:
Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL
Fomburn và các cộng sự
Bùi Thị Thanh và các cộng sự
X X X X X X X Đánh giá kết quả công việc
Lương, thưởng, đãi ngộ, động viên khuyến khích
Mô tả, phân tích công việc
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Thực hiện quy định về pháp luật
( Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên )
Bài nghiên cứu này tập trung vào bốn thành phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công nhằm giải quyết các vấn đề thực trạng tại Quận 3, bao gồm: (1) tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) động viên, khuyến khích, và (4) đánh giá việc thực hiện Mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đó đã xác định các thành phần của quản trị nguồn nhân lực, nhưng nghiên cứu này nhấn mạnh tính ứng dụng trong bối cảnh cụ thể của khu vực công.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí, sử dụng các kỹ thuật và chính sách lựa chọn hiệu quả (Fomburn et al, 1984).
Hiệu quả làm việc
Theo Bandura (1977), hiệu quả làm việc của bản thân là nền tảng cho thành tích, sức khỏe và động lực làm việc Carson và các cộng sự (1997) cũng cho rằng hiệu quả làm việc liên quan đến lòng tự trọng dựa trên nhiệm vụ được giao Haycook và các cộng sự (1998) tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu quả làm việc trong việc thay đổi và ảnh hưởng đến hành vi cá nhân Do đó, có thể thấy hiệu quả làm việc giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân.
Hiệu quả làm việc, theo Parker (1998), là khả năng hoàn thành công việc cụ thể, trong khi Babin và Boles (1998) định nghĩa nó là mức độ năng suất của một cá nhân so với đồng nghiệp trong các hành vi ảnh hưởng đến công việc và kết quả Ngoài ra, Rotundo và Sackett (2002) cho rằng hiệu quả làm việc còn là hành động cá nhân góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Kane (1986) trích dẫn từ nghiên cứu của Osman M Karatepe (2013), hiệu quả làm việc được định nghĩa là bảng ghi nhận kết quả đạt được qua nhiều lần thực hiện công việc trong một khoảng thời gian nhất định Do đó, hiệu quả làm việc có thể tạo ra các mức kết quả cụ thể trong thời gian đã định.
Theo nghiên cứu của Theo Lin và các cộng sự (2008), hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ bao gồm những hành vi đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức mà còn có thể đo lường và đánh giá Thái độ làm việc của người lao động cũng phản ánh hiệu quả này và cần được quan tâm, động viên kịp thời để nâng cao lòng trung thành với tổ chức Do đó, việc đánh giá hiệu quả làm việc trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu để các tổ chức đạt được hiệu quả cao (Tsai, 2006).
Theo Trần Kim Dung (2011), hiệu quả làm việc được xác định bởi kết quả công việc đạt chất lượng tốt, không chỉ dựa vào thái độ của người thực hiện.
Đánh giá hiệu quả làm việc trong tổ chức thường dựa trên kết quả công việc, bao gồm khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành các chỉ tiêu được giao.
Nghiên cứu của Mabe và West (1982) cho thấy thang đo tự báo cáo về hiệu quả làm việc có giá trị cao hơn thông thường Tương tự, Steven, Beyer và Trice (1978) xác định rằng hiệu quả làm việc được đo bằng phương pháp tự đánh giá Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên sự tin tưởng của nhân viên vào khả năng làm việc hiệu quả, sự hài lòng về chất lượng công việc, cùng với đánh giá từ đồng nghiệp và cấp trên.
Hiệu quả làm việc được xác định qua kết quả công việc trong quá trình thực hiện, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và dựa trên chất lượng công việc hoàn thành Để đo lường hiệu quả làm việc, cần có sự đánh giá từ bản thân, đồng nghiệp và tổ chức Nhân viên sẽ tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình và so sánh với đánh giá từ đồng nghiệp và cấp lãnh đạo Việc nâng cao hiệu quả làm việc là một mục tiêu quan trọng trong khu vực công, đặc biệt trong bối cảnh cải cách hành chính hiện nay Lý thuyết của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) là cơ sở cho nghiên cứu về hiệu quả làm việc này.
Các nghiên cứu trước
Nghiên cứu của Việt Nam
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) về "Cấu trúc tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp" đã áp dụng bảy chức năng căn bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan, bao gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo.
Nghiên cứu cho thấy rằng các thành phần của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm thiết kế công việc, đánh giá và ghi nhận, trả công lao động, quản trị thay đổi, và thăng tiến, có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động trực tiếp đến hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, nhưng không ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh Kết quả quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)
( Nguồn: Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) ) Nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) đã chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành viễn thông tại Pakistan Bảy thành phần chính của QTNNL bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, lương thưởng, xác định công việc và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.
Kết quả quản trị Nguồn nhân lực
+ Tuyển dụng + đào tạo + Thiết kế công việc + Đánh giá, ghi nhận + Trả công lao động + Quản trị thay đổi + Thăng tiến
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007)
Nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng hoạt động quản trị nhân lực ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành dệt may Tại Pakistan, ngành dệt may chiếm 38% tổng lao động, nhưng nhiều công nhân không nhận đủ lương và thưởng, dẫn đến việc lực lượng lao động chất lượng cao chuyển sang Bangladesh Thực tế cho thấy các nhà quản trị chưa chú trọng đúng mức đến công tác nhân sự, điều này khiến họ không nhận ra tầm quan trọng của việc cải thiện điều kiện làm việc để giữ chân nhân tài.
Hiệu quả làm việc Đào tạo Tuyển dụng
Nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng việc thu hút và giữ chân nhân viên liên quan chặt chẽ đến ba thành phần chính: tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, và đánh giá hiệu quả Ba yếu tố này có tác động đáng kể đến hiệu suất làm việc của nhân viên, đồng thời khẳng định mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và hiệu quả công việc Nghiên cứu cũng khuyến nghị cần mở rộng khảo sát để xem xét thêm các yếu tố khác trong QTNNL ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, tuy nhiên, một hạn chế là mẫu khảo sát chỉ bao gồm các giám đốc điều hành của các nhà máy dệt, trong khi nhiều nhân viên khác cũng có thể đóng góp vào kết quả nghiên cứu.
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)
( Nguồn: Yasir và các cộng sự (2011) )
Mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả làm việc:
Abdul Hameed và Aamer Waheed (2011) đã chỉ ra rằng sự phát triển nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả làm việc của họ Việc phát triển này dựa trên việc học hỏi lẫn nhau, nâng cao kỹ năng, khả năng tự định hướng và thái độ tích cực trong công việc.
Hiệu quả làm việc Của nhân viên
Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và đánh giá hiệu quả hành vi của nhân viên là những yếu tố quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực Bài viết này đã kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên và tác động của chúng đến hiệu suất làm việc Cuộc thảo luận đã xây dựng một mô hình giải thích mối quan hệ giữa các biến phát triển nhân viên và hiệu quả làm việc, từ đó làm rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào phát triển nhân viên để nâng cao hiệu suất lao động.
Patterson và các cộng sự (1997) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp kỹ năng phù hợp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong tuyển dụng và đào tạo Verbeeten (2008) chỉ ra rằng chất lượng và số lượng thực hiện công việc có mối liên hệ tích cực với các tiêu chí cụ thể và có thể đo lường, đồng thời việc ưu đãi cũng ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc Lý thuyết mục tiêu của Locke và Latham (1990) cho thấy rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn so với những mục tiêu mơ hồ hoặc khó hiểu.
Nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) đã chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành viễn thông tại Pakistan Thực tiễn QTNNL được phân thành bảy thành phần, trong đó có tuyển dụng.
(2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác định công việc và (7) thu hút nhân viên tham gia
Theo nghiên cứu của Sheri-lynne, Parbudyal (2007), phát triển nhân viên ngày càng trở nên quan trọng và chiến lược trong các tổ chức hiện nay Nghiên cứu chỉ ra năm yếu tố chính trong phát triển nhân viên ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, bao gồm: (1) Huấn luyện; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Trao quyền; (4) Sự tham gia; và (5) Sự ủy quyền.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động quản trị nhân lực (QTNNL) đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh tại viễn thông Đồng Nai Mô hình QTNNL trong nghiên cứu này bao gồm bảy thành phần chính: xác định công việc, tuyển dụng và đào tạo, thăng tiến, đánh giá kết quả công việc, lương thưởng, trao quyền, và quan hệ lao động.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại tổng công ty Liksin Các yếu tố chính trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, xác định công việc, đánh giá nhân viên, đãi ngộ, thu hút nhân viên tham gia, và động viên khuyến khích.
Theo Trần Kim Dung và các cộng sự (2017), quản trị nhân lực (QTNNL) bao gồm tất cả các khía cạnh liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả cho cả cá nhân lẫn tổ chức.
Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và hiệu quả làm việc của nhân viên:
Hệ thống tuyển dụng khoa học giúp tổ chức chọn lựa nhân viên có năng lực phù hợp, tạo ý thức tự giác và nâng cao hiệu quả công việc Việc tuyển dụng đúng chuyên ngành mang lại thuận lợi trong bố trí, sử dụng và luân chuyển nhân sự Ngược lại, nếu nhân viên không có kỹ năng phù hợp, hiệu quả làm việc sẽ không đạt yêu cầu, buộc tổ chức phải tiến hành đào tạo bổ sung Do đó, chất lượng tuyển dụng và sự phù hợp của nhân viên ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của tổ chức.
Rajesh J Bhatt (2004) và Nguyễn Quốc Nghi (2012) đã chỉ ra rằng các đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên làm việc và số người phụ thuộc có ảnh hưởng đáng kể đến yêu cầu công việc của nhân viên Những yếu tố này không chỉ tác động đến mức độ đòi hỏi công việc mà còn quyết định hiệu quả làm việc của nhân viên.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: đầu tiên, nghiên cứu định tính dựa trên các tài liệu trước đó để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công chức viên chức tại UBND quận 3, sau đó xác định và điều chỉnh thang đo thông qua thảo luận nhóm để xây dựng bảng câu hỏi cuối cùng Tiếp theo, nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ nhằm thu thập thông tin từ đội ngũ cán bộ công chức viên chức tại UBND quận 3, TP.HCM Dữ liệu khảo sát sẽ được phân tích thống kê, thảo luận và đưa ra các khuyến nghị cụ thể Quy trình nghiên cứu được trình bày rõ ràng qua sơ đồ minh họa.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính của Qureshi và Ramay (2007) cùng với Yasir và các cộng sự (2011) đã chỉ ra tác động mạnh mẽ của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với hiệu quả làm việc của nhân viên Các tác giả đã tiến hành dịch thang đo để đánh giá mối liên hệ này một cách chính xác.
Mô hình nghiên cứu Điều chỉnh Thang đo
Nghiên cứu định lượng chính thức
Báo cáo đo được thực hiện và thảo luận nhóm với hai nhóm gồm sáu thành viên từ các cơ quan thuộc UBND quận 3, nhằm trao đổi về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Qua quá trình này, bảng hỏi đã được chỉnh sửa, bổ sung để phù hợp với thực tế Sử dụng thang đo Likert 5 mức, các phản hồi từ năm CB CCVC đã giúp hoàn thiện nội dung bảng hỏi Kết quả khảo sát thu được gồm hai mươi sáu phát biểu, trong đó có bốn phát biểu về tuyển dụng, sáu về đào tạo, sáu về động viên khuyến khích, năm về đánh giá thực hiện và năm về hiệu quả làm việc, những dữ liệu này sẽ được sử dụng cho nghiên cứu định lượng.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả từ hai buổi thảo luận nhóm với đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan thuộc UBND quận 3 cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất được thống nhất cao, với bốn nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc là tuyển dụng, đào tạo, động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện Các buổi thảo luận cũng đã đưa ra những đề nghị điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát để phù hợp với bối cảnh thực tế.
Thang đo tuyển dụng được kế thừa từ thang đo nhân tố “tuyển dụng” trong nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) gồm bốn biến quan sát
Tác giả đã quyết định giữ lại hai biến quan trọng và loại bỏ hai biến không phù hợp, cụ thể là việc tổ chức đã kiểm tra sự nghiêm túc của tôi trong phòng thi và sự phù hợp của đào tạo với yêu cầu chức năng.
Kết quả thảo luận nhóm đã điều chỉnh cụm từ “liệu các kỹ năng của tôi có phù hợp với chức năng hay không” thành “các kỹ năng của tôi có phù hợp với vị trí việc làm” Ngoài ra, nhóm cũng bổ sung hai biến khác để làm rõ hơn về quy trình tuyển dụng, đó là “Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện một cách công bằng để nhận người phù hợp với công việc” và “Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện công khai và rõ ràng”.
Như vậy sau khi nghiên cứu định tính thang đo tuyển dụng bao gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.1:
Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng
Thang đo gốc theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B (2014) Tôi đã trải qua một quá trình lựa chọn cẩn thận trước khi tôi được tuyển dụng
TD1 Điều chỉnh từ nghiên cứu của Vermeeren, B
Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra cẩn thận các kĩ năng của tôi có phù hợp với vị trí việc làm
Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện một cách công bằng để nhận người phù hợp với công việc
Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện công khai và rõ ràng
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
Thang đo đào tạo được kế thừa từ thang đo nhân tố “đào tạo” trong nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) gồm bảy biến quan sát
Tác giả đã lựa chọn năm biến quan sát và loại bỏ hai biến là “Cơ hội nghề nghiệp được tôn trọng” và “Cơ hội phát triển của tôi được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của tổ chức” do chúng không phù hợp với tổ chức.
Kết quả thảo luận nhóm đã điều chỉnh cụm từ "cơ hội thăng chức" thành "cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm ở chức vụ cao hơn" để phản ánh chính xác hơn ý nghĩa câu hỏi so với thang đo gốc của các tác giả Đồng thời, nhóm cũng bổ sung biến "Tôi có cơ hội phát huy năng lực của mình trong tổ chức" nhằm phù hợp với tình hình thực tế.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo đào tạo bao gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.2:
Bảng 3.2 Thang đo đào tạo
Thang đo gốc theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B (2014) Tôi được tạo cơ hội để tham gia vào các khóa đào tạo, các khóa bồi dưỡng và hội thảo
DT1 Điều chỉnh Tôi có cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm ở chức vụ cao hơn
Vermeeren, B (2014) Tôi có thể làm việc ở các bộ phận khác nhau của tổ chức
Bổ sung thêm Tôi có cơ hội phát huy năng lực của mình trong tổ chức
Vermeeren, B (2014) Tôi được khuyến khích sự phát triển của bản thân
Vermeeren, B (2014) Tôi được hỗ trợ trong kế hoạch phát triển tương lai của tôi
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
Thang đo động viên khuyến khích được kế thừa từ thang đo nhân tố “động viên khuyến khích” trong nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) bao gồm tám biến quan sát
Tác giả đã lựa chọn năm biến quan sát và ba biến chính, bao gồm: (1) Tổ chức của tôi có mức lương tốt hơn so với các tổ chức tương tự; (2) Tổ chức mang lại cho tôi những lợi ích bên ngoài hấp dẫn; và (3) Tôi được đảm bảo công việc và thu nhập, vì những yếu tố này không phù hợp với tổ chức công.
Kết quả thảo luận nhóm đã điều chỉnh ba biến quan sát để phản ánh thực tế hơn cho câu hỏi nghiên cứu Cụ thể, biến “tăng trưởng tài chính trong tổ chức” được thay đổi thành “nâng lương trước thời hạn, tăng thu nhập tăng thêm”.
Trong tổ chức, sự phối hợp công việc giữa các thành phần là rất quan trọng để đạt được hiệu quả cao Tổ chức cần có chính sách động viên và khuyến khích kịp thời để tạo động lực cho nhân viên Bên cạnh đó, một yếu tố quan trọng khác là việc đảm bảo thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, điều này giúp nâng cao sự hài lòng và cam kết của họ đối với tổ chức.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo động viên khuyến khích bao gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.3:
Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích
Thang đo gốc theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B (2014) Hoàn thành công việc đóng một vai trò trong khen thưởng của tôi
DV1 Điều chỉnh Tôi có cơ hội để nâng lương trước thời hạn, tăng thu nhập tăng thêm
DV2 Điều chỉnh Tôi có ảnh hưởng đến sự phối hợp công việc trong tổ chức
DV3 Điều chỉnh Tổ chức có chính sách động viên, khuyến khích kịp thời khi nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra
Vermeeren, B (2014) Tham gia hoạt động của đoàn thể đóng một vai trò quan trọng trong khen thưởng của tôi
Bổ sung thêm Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc
Thang đo đánh giá việc thực hiện được phát triển dựa trên thang đo nhân tố "đánh giá việc thực hiện" từ nghiên cứu của Vermeeren, B (2014), bao gồm bảy biến quan sát.
Tác giả đã chọn bốn biến quan sát quan trọng và loại bỏ ba biến không phù hợp với tổ chức, bao gồm: "Chức năng của tôi được đề cập trong một cuộc họp chính thức", "Tôi nhận được đánh giá về bản thân mình trên giấy" và "Sự phát triển tiếp theo của tôi dựa vào sự đánh giá năng lực".
Kết quả thảo luận nhóm đã điều chỉnh biến “Có một thủ tục rõ ràng cho việc đánh giá năng lực của tôi” thành “Việc đánh giá năng lực của tôi theo quy trình, thủ tục rõ ràng” để phản ánh sát thực hơn so với thang đo gốc của các tác giả Đồng thời, nhóm cũng bổ sung thêm biến “Tôi được kiểm tra đột xuất về hoàn thành công việc”.
Như vậy sau khi nghiên cứu định tính thang đo đánh giá việc thực hiện bao gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.4:
Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện
Thang đo gốc theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Tôi được kiểm tra định kỳ hoàn thành công việc DGTH1
Bổ sung thêm Tôi được kiểm tra đột xuất về hoàn thành công việc
Tôi biết các tiêu chí về hoàn thành công việc DGTH3 Điều chỉnh Việc đánh giá năng lực của tôi theo quy trình, thủ tục rõ ràng
Thủ tục đánh giá mức độ hoàn thành công việc của tôi là công bằng
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên đã được nhiều tác giả nghiên cứu dựa trên các yếu tố khác nhau Theo lý thuyết nhận thức xã hội của Bandura (1997), năng lực bản thân không chỉ ảnh hưởng đến hành vi và môi trường mà còn bị chúng tác động trở lại Bandura cũng chỉ ra rằng mọi người đánh giá hiệu quả của bản thân thông qua các diễn giải về hiệu suất thực tế và kinh nghiệm gián tiếp Ngoài ra, thang đo của Staple, Hulland và Higgind (1990) cùng với Rego và Cunha (2008) cũng đã được đề cập trong nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang.
Để đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân, có thể sử dụng thang đo gồm bốn biến quan sát, bao gồm sự hài lòng với hiệu quả làm việc, khả năng làm việc hiệu quả, đánh giá tích cực từ cấp trên và đồng nghiệp Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2011) tại Việt Nam đã xác nhận độ tin cậy cao của thang đo này, giúp đo lường hiệu quả làm việc một cách thực tiễn và chính xác.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng khảo sát để thu thập và phân tích dữ liệu, đồng thời kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết.
Có nhiều phương pháp chọn mẫu, được chia thành hai nhóm chính bao gồm:
- Phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là mẫu ngẫu nhiên
- Phương pháp chọn mẫu không theo xác suất gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên
Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là chọn mẫu thuận tiện, tập trung chủ yếu vào các đơn vị sự nghiệp giáo dục Phương pháp này được chọn vì người trả lời dễ tiếp cận, sẵn sàng tham gia trả lời phiếu điều tra, đồng thời giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin.
Kích thước mẫu là yếu tố quan trọng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp hồi quy và phân tích nhân tố khám phá EFA, cũng như độ tin cậy cần thiết Hiện tại, các nhà nghiên cứu xác định kích thước mẫu thông qua các công thức kinh nghiệm tương ứng với từng phương pháp Nghiên cứu này áp dụng cả phân tích EFA và hồi quy để đưa ra kết quả chính xác.
Trong phân tích EFA, tỷ lệ quan sát tối thiểu cho mỗi biến quan sát là 5:1, nghĩa là mỗi biến cần ít nhất năm quan sát để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của kết quả phân tích (Hair, Anderson, Tatham, Black).
Năm 1998, quy định về kích thước mẫu được đưa ra, yêu cầu kích thước mẫu phải lớn hơn hoặc bằng năm lần tổng số biến quan sát.
Nghiên cứu này sử dụng hai mươi sáu biến quan sát, do đó kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 130 quan sát Tác giả đã gửi 300 phiếu khảo sát và thu về 294 phiếu, đạt tỷ lệ 98% Tuy nhiên, bốn phiếu không hợp lệ do trả lời đồng nhất hoặc thiếu thông tin, nên đã bị loại Cuối cùng, 290 phiếu khảo sát hợp lệ được sử dụng, vượt qua yêu cầu về kích thước mẫu tối thiểu, đảm bảo đủ dữ liệu cho phân tích.
3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát gồm hai phần:
Khảo sát bao gồm hai mươi sáu phát biểu, trong đó có bốn phát biểu liên quan đến tuyển dụng, sáu phát biểu về đào tạo, sáu phát biểu liên quan đến động viên khuyến khích, năm phát biểu về đánh giá việc thực hiện và năm phát biểu về hiệu quả làm việc Các phát biểu được đánh giá trên thang đo Likert 5 mức độ, với các phản hồi dao động từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.
Bảng khảo sát bao gồm hai cột: cột bên trái trình bày các phát biểu liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, động viên khuyến khích, đánh giá thực hiện và hiệu quả công việc; trong khi cột bên phải cho phép người được khảo sát đánh giá mức độ đồng ý với từng phát biểu.
Thông tin cá nhân được thu thập nhằm khảo sát các đặc điểm của đối tượng, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, chức danh hoặc vị trí công việc, cũng như tổng thu nhập.
(Mẫu phiếu khảo sát được trình bày cụ thể ở Phụ lục)
3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát
Khảo sát được thực hiện từ ngày 14 tháng 02 năm 2019 đến ngày 22 tháng 02 năm
Vào năm 2019, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng cách gửi phiếu trực tiếp đến từng đơn vị cần khảo sát Tác giả đã đến từng cơ quan để trao đổi cụ thể về yêu cầu, nội dung và cách ghi phiếu cho các nhóm đối tượng khảo sát, dành từ 20 đến 30 phút để giải đáp thắc mắc nếu có Sau đó, tác giả hẹn thời gian thu lại phiếu sau bảy ngày.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Bài viết này mô tả quy trình thực hiện khảo sát, bắt đầu bằng việc thống kê mô tả các đối tượng tham gia, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, chức danh/vị trí công việc và tổng thu nhập Tiếp theo, các kiểm định sẽ được thực hiện để phân tích dữ liệu.
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha, theo Theo Cronbach (1951) trong nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2013, tr 355), chỉ đo lường độ tin cậy tổng thể của thang đo mà không thể xác định độ tin cậy cho từng biến quan sát Giá trị của hệ số này dao động trong khoảng [0,1], và được sử dụng trong phương pháp kiểm định độ tin cậy.
Cronbach’s Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha chung của thang đo lớn hơn 0,6 là thang đo đó có thể chấp nhận về độ tin cậy
Hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) phản ánh mức độ tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng thang đo Hệ số này càng cao, sự tương quan của biến đó với các biến khác trong nhóm càng mạnh Theo Nunnally & Burnstein (1994), những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo.
Hệ số Cronbach’s Alpha quá cao (trên 0,95) cho thấy sự trùng lặp trong các biến của thang đo, nghĩa là các biến này không có sự khác biệt rõ ràng.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích được thực hiện nhằm đánh giá thang đo hoặc rút gọn một tập hợp biến Khi áp dụng EFA để đánh giá thang đo, cần tính tổng hoặc trung bình để xác định giá trị cho các nhân tố (biến tiềm ẩn) phục vụ cho các phân tích tiếp theo.
Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu cần chú ý đến một số tiêu chuẩn quan trọng Đầu tiên, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải đạt ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett cần ≤ 0.05 Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) cần ≥ 0.5; các biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại bỏ Thứ ba, thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% Cuối cùng, hệ số Eigenvalue cũng phải có giá trị lớn hơn 1 để đảm bảo tính chính xác của phân tích.
1 Thứ năm, là sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố
Khi phân tích EFA tác giả thực hiện với phép trích Principle Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue >1
Trong bước này, phép phân tích tương quan Pearson được áp dụng để đánh giá mối liên hệ giữa các yếu tố độc lập và yếu tố phụ thuộc Đồng thời, cần xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lập nhằm đánh giá khả năng xuất hiện đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.
Trong bảng tương quan Correlations, nếu giá trị sig giữa biến độc lập và biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05, điều này cho thấy có sự tương quan giữa hai biến Ngược lại, nếu giá trị sig lớn hơn 0,05, biến độc lập không có mối quan hệ với biến phụ thuộc và nên được loại bỏ trước khi thực hiện hồi quy Khi sig nhỏ hơn 0,05, cần chú ý đến hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ mạnh yếu của sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Nếu giá trị sig giữa các biến độc lập lớn hơn 0,05, điều này cho thấy không có mối tương quan giữa các biến, khẳng định tính "độc lập" tốt Ngược lại, nếu sig nhỏ hơn 0,05, cần chú ý đến hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ tương quan mạnh hay yếu giữa các biến, đồng thời xem xét khả năng xảy ra đa cộng tuyến.
trên hệ số tương quan r), và nếu mức ý nghĩa là 5%, giá trị sig phải nhỏ hơn 0,05 (được đánh dấu bằng * trên hệ số tương quan r).
Để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố độc lập đến các yếu tố phụ thuộc, chúng tôi sẽ thực hiện phân tích hồi quy cho hiệu quả làm việc dựa trên các yếu tố như tuyển dụng, đào tạo, động viên khuyến khích và đánh giá thực hiện.
Trong bảng Tóm tắt Mô hình, giá trị R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) cho biết tỷ lệ phần trăm (%) sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập.
Hệ số Durbin Watson dùng để kiểm tra xem có hiện tương tự tương quan hay không trong phần dư của một phép phân tích hồi quy
Hệ số phóng đại phương sai (VIF) là công cụ quan trọng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy Nếu VIF nhỏ hơn 10, có thể xác định rằng không có vấn đề nghiêm trọng về đa cộng tuyến Tuy nhiên, nếu VIF nhỏ hơn 2, cần thận trọng khi diễn giải các trọng số hồi quy, vì điều này có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của mô hình.
Sử dụng trọng số hồi quy chuẩn hóa để so sánh mức độ tác động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc
Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy thông qua biểu đồ Scatter Plot cho phép xác định tính tuyến tính của mối quan hệ giữa các biến Nếu đồ thị cho thấy các điểm phân bố của phần dư có hình dạng như đồ thị Parabol, Cubic hoặc các dạng đồ thị phi tuyến tính khác, điều này cho thấy dữ liệu đã vi phạm giả định về mối quan hệ tuyến tính Ngược lại, nếu giả định này được thỏa mãn, phần dư sẽ phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường tung độ, phản ánh tính chính xác của mô hình hồi quy.
0 (trường hợp biểu diễn phần dư chuẩn hóa Standardized Residual ở trục tung)
Biểu đồ tần số của các phần dư Histogram thể hiện một đường cong phân phối chuẩn hình chuông chồng lên, phù hợp với đồ thị phân phối chuẩn Khi giá trị trung bình (Mean) gần bằng 0 và độ lệch chuẩn gần bằng 1, phân phối phần dư sẽ xấp xỉ chuẩn, cho thấy giả thiết về phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.
Nhằm kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính với biến định lượng
Nếu biến định tính có 02 giá trị thì kiểm định sự khác biệt bằng phương pháp Independent Samples T Test Bảng Independent Samples Test thể hiện:
- Nếu sig Levene's Test < 0.05 thì phương sai giữa 2 biến là khác nhau, sử dụng giá trị sig T-Test ở hàng Equal variances not assumed để kết luận:
+ Giá trị sig T-Test < 0.05 kết luận rằng có sự khác biệt
+ Giá trị sig T-Test >= 0.05 chúng ta kết luận không có sự khác biệt
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Dữ liệu được thu thập từ đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan thuộc UBND quận 3 thông qua 300 phiếu khảo sát gửi trực tiếp Tác giả đã trao đổi cụ thể với từng đơn vị về yêu cầu và nội dung phiếu khảo sát, dành từ 20 đến 30 phút cho mỗi cuộc trao đổi để giải đáp thắc mắc Sau một tuần, tác giả thu lại 294 phiếu, trong đó có 4 phiếu không hợp lệ và bị loại Cuối cùng, mẫu điều tra gồm 290 quan sát được chọn, vượt qua kích thước mẫu tối thiểu và đảm bảo tỷ lệ quan sát trên một biến quan sát, phục vụ cho việc nhập liệu và phân tích dữ liệu.
Trong nghiên cứu này, 290 phiếu trả lời hợp lệ đã được sử dụng làm dữ liệu Thông tin chi tiết về mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, chức danh và tổng thu nhập, được trình bày trong bảng Tỷ lệ này phù hợp với tỷ lệ chung của từng đơn vị, cho thấy mẫu thu được có tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu.
Trong nghiên cứu, năm khái niệm đã được mã hóa thành hai mươi sáu biến quan sát để tiến hành nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.
Kết quả thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Nguồn: Kết quả khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS
Trung cấp, cao đẳng 50 17,3 Đại học 204 70,3
Công chức, viên chức hoặc tương đương 247 85,2
Lãnh đạo phòng, ban, cơ quan, đơn vị 43 14,8
Từ 5 đến dưới 6 triệu đồng/tháng 47 16,2
Từ 6 đến dưới 7 triệu đồng/tháng 37 12,7
Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng 82 28,3
Tỷ lệ giới tính trong khảo sát cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với 103 nam (35,5%) và 187 nữ (64,5%) Điều này chỉ ra rằng phần lớn phiếu khảo sát được thực hiện tại các cơ sở giáo dục, đặc biệt là các trường mầm non, tiểu học và trung học cơ sở, với 10 trong số 17 đơn vị khảo sát thuộc các khối này, chiếm 61,72% tổng số phiếu khảo sát (179/290).
Biểu đồ 2.1: Thống kê tỷ lệ giới tính mẫu nghiên cứu
Kết quả khảo sát cho thấy, đối tượng tham gia phỏng vấn chủ yếu là người trung niên từ 30 đến 40 tuổi, chiếm 43,8% Nhóm trên 40 tuổi chiếm 39,7%, trong khi tỷ lệ cán bộ công chức viên chức dưới 30 tuổi chỉ đạt 16,5% Điều này cho thấy đội ngũ cán bộ công chức viên chức của quận có độ tuổi tương đối lớn, với tỷ lệ người trên 40 tuổi khá cao.
Biểu đồ 2.2: Thống kê tỷ lệ độ tuổi mẫu nghiên cứu
Biểu đồ cho thấy đội ngũ cán bộ công chức viên chức quận 3 có trình độ chuyên môn cao, với 70,3% là đại học, 17,3% là trung cấp và cao đẳng, trong khi chỉ có 12,4% có trình độ sau đại học Điều này phản ánh đúng thực tế tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào hiện nay yêu cầu trình độ đại học trở lên.
Biểu đồ 2.3: Thống kê tỷ lệ trình độ chuyên môn đối tượng nghiên cứu
Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi
Trung cấp, cao đẳng Đại họcSau đại học
Kết quả khảo sát cho thấy 71,4% cán bộ công chức viên chức tại Quận 3 có thâm niên làm việc trên 6 năm, phù hợp với việc hơn 80% đối tượng khảo sát có độ tuổi từ 30 trở lên Đồng thời, tỷ lệ cán bộ có thâm niên dưới 4 năm chiếm khoảng 30%.
Biểu đồ 2.4: Thống kê tỷ lệ thâm niên đối tượng nghiên cứu
Trong tổng số 290 đối tượng khảo sát, có 43 đối tượng là Lãnh đạo phòng, ban, cơ quan, đơn vị, trong khi 247 đối tượng còn lại là công chức, viên chức hoặc tương đương Biểu đồ dưới đây minh họa rõ ràng tỷ lệ phân bố này.
Từ 4 đến 6 nămTrên 6 năm
Biểu đồ 2.5: Thống kê tỷ lệ chức danh đối tượng nghiên cứu
Phần lớn mức thu nhập của đối tượng mẫu nghiên cứu là từ 7 – 10 triệu đồng (chiếm 28,3%) Bên cạnh đó, mức thu nhập dưới 5 triệu đồng với 23,8%, trên
10 triệu đồng là 19%, từ 5 đến dưới 6 triệu đồng là 16,2% và thấp nhất là mức thu nhập trên 6 đến dưới 7 triệu đồng với 12,7%
Biểu đồ 2.6: Thống kê tỷ lệ thu nhập đối tượng nghiên cứu
Công chức, viên chức hoặc tương đương Lãnh đạo phòng, ban, cơ quan, đơn vị
Từ 5 đến dưới 6 triệu đồng/tháng
Từ 6 đến dưới 7 triệu đồng/tháng
Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng
4.2 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo
Sau khi thực hiện thống kê mô tả thông tin các đối tượng khảo sát, chúng tôi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Mục đích của việc này là để kiểm tra mức độ chặt chẽ giữa các câu hỏi trong thang đo, từ đó xác định xem các đo lường có liên kết với nhau hay không Hệ số Cronbach’s Alpha sẽ cung cấp thông tin về độ tin cậy của thang đo.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), việc áp dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi thực hiện phân tích nhân tố EFA rất quan trọng, vì nó giúp loại bỏ các biến không phù hợp, từ đó nâng cao độ chính xác của phân tích.
Còn theo Nunnally và Bernstein (1994) thì tiêu chí để đánh giá độ tin cậy của thang đo là:
- Chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha > 0.7;
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 vì đây được coi là biến rác nên sẽ bị loại khỏi thang đo
4.2.1 Thang đo các biến độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc
Trong nghiên cứu về hiệu quả làm việc, có bốn thành phần chính được xác định và đo lường: tuyển dụng, đào tạo, động viên và khuyến khích, cùng với đánh giá việc thực hiện.
Thang đo tuyển dụng bao gồm bốn biến quan sát: TD1, TD2, TD3 và TD4, với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,794, vượt yêu cầu Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường trong thang đo đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính hợp lệ của thang đo Vì vậy, thang đo này được xác nhận đạt yêu cầu và các biến quan sát sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.
Thang đo đào tạo bao gồm sáu biến quan sát: DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 và DT6, với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,782, cho thấy tính đáng tin cậy Đặc biệt, hệ số Cronbach’s Alpha cho các bộ phận khác nhau trong tổ chức là 0,845, cho phép sử dụng thang đo này cho phân tích nhân tố khám phá EFA.
Thang đo động viên khuyến khích bao gồm sáu biến quan sát (DV1, DV2, DV3, DV4, DV5 và DV6) với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,819, cho thấy tính chính xác cao Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, đảm bảo tiêu chuẩn cần thiết Do đó, thang đo này được công nhận và các biến quan sát sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.
Thang đo đánh giá việc thực hiện bao gồm năm biến quan sát: DGTH1, DGTH2, DGTH3, DGTH4 và DGTH5, với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,867, vượt yêu cầu Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều lớn hơn 0,3, cho thấy thang đo này đạt tiêu chuẩn Do đó, các biến quan sát sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo biến độc lập
Hệ số tương quan biến tổng
Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
TD1 Tôi đã trải qua một quá trình lựa chọn cẩn thận trước khi tôi được tuyển dụng 0,600 0,748
TD2 Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra cẩn thận các kĩ năng của tôi có phù hợp với vị trí việc làm 0,571 0,762
TD3 Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện một cách công bằng để nhận người phù hợp với công việc 0,657 0,719
TD4 Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện công khai và rõ ràng 0,614 0,739
DT1 Tôi được tạo cơ hội để tham gia vào các khóa đào tạo, các khóa bồi dưỡng và hội thảo 0,656 0,812
DT2 Tôi có cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm ở chức vụ cao hơn 0,589 0,832
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động của các thành phần quản trị nhân lực đến hiệu quả làm việc, đồng thời kiểm tra sự khác biệt về hiệu quả làm việc dựa trên các yếu tố định tính Mục tiêu là đưa ra các đề xuất và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức viên chức tại UBND quận 3 Tác giả đã khảo sát đội ngũ này thông qua mô hình nghiên cứu lý thuyết, sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập dữ liệu.
Nghiên cứu định tính được thực hiện qua hai buổi thảo luận nhóm tập trung với đội ngũ CB CCVC tại UBND quận 3, nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các thang đo khảo sát Các thang đo bao gồm: “tuyển dụng” với bốn câu hỏi, “đào tạo” với bảy câu hỏi, “động viên khuyến khích” với tám câu hỏi, “đánh giá việc thực hiện” với bảy câu hỏi, và “hiệu quả làm việc” với bốn câu hỏi Kết quả sau hai buổi thảo luận đã xác định được thang đo khảo sát bao gồm hai mươi sáu phát biểu, trong đó có bốn phát biểu về “tuyển dụng”, sáu phát biểu liên quan đến “đào tạo”.
(06) phát biểu về “động viên, khuyến khích”; năm (05) phát biểu liên quan đến
“đánh giá việc thực hiện” và năm (05) phát biểu liên quan đến “hiệu quả làm việc” Kết quả này, được sử dụng cho phần nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi bảng hỏi in giấy đến từng đối tượng khảo sát Sau khi thu thập, 290/300 bảng hỏi đạt yêu cầu với đầy đủ thông tin Phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha đã loại biến DT3 do hệ số tương quan biến tổng là 0,187, thấp hơn mức yêu cầu.
Trong quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA, biến DT6 đã bị loại bỏ do hệ số tải Factor loading thấp (0,493 < 0,5) Sau khi thực hiện EFA lần hai, kết quả đã đáp ứng yêu cầu phân tích Phân tích hồi quy cho thấy 52,9% sự biến thiên của biến "hiệu quả làm việc" được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình, mà không có biến nào bị loại bỏ Cả bốn nhân tố đều có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc, trong đó nhân tố "đánh giá việc thực hiện" (Beta = 0,271) có tác động mạnh nhất, tiếp theo là "động viên khuyến khích" (Beta = 0,254), "tuyển dụng" (Beta = 0,222), và nhân tố có tác động yếu nhất.
Kết quả nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công chức viên chức (CB CCVC) dựa trên giới tính, trình độ chuyên môn, thâm niên, chức danh và thu nhập Tuy nhiên, một yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc là độ tuổi; cụ thể, độ tuổi càng cao thì hiệu quả làm việc càng tốt.
Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu trước đó của Qureshi và Ramay (2007) cũng như Yasir và cộng sự (2011), với sự khác biệt chủ yếu giữa khu vực tư và khu vực công Qureshi và Ramay (2007) đã xác định bảy thành phần quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực đến hiệu quả làm việc trong ngành viễn thông, trong khi Yasir và cộng sự (2011) chỉ chỉ ra ba thành phần ảnh hưởng đến ngành dệt may tại Pakistan và đề xuất bổ sung thêm các thành phần khác Nghiên cứu này xác định bốn nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của cán bộ công chức tại UBND quận 3, không bao gồm các yếu tố "hoạch định nghề nghiệp" và "xác định công việc" như trong nghiên cứu của Qureshi và Ramay.
Để thu hút nhân viên, cần kết hợp các yếu tố như cơ hội thăng tiến và lương thưởng thành một nhân tố tổng thể mang tính động viên và khuyến khích Bên cạnh đó, việc bổ sung thêm các yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Bài nghiên cứu này đánh giá việc thực hiện và cho thấy kết quả tương đồng với nghiên cứu của Brenda Vermeeren (2014), nhấn mạnh sự ảnh hưởng của các thành phần quản trị nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong khu vực công.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các thành phần quản trị nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên, chủ yếu trong khu vực tư Tuy nhiên, nghiên cứu này khẳng định rằng các thành phần động của quản trị nhân lực cũng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong khu vực công, dựa trên kết quả khảo sát và phân tích độ tin cậy.
Nghiên cứu cho thấy các thành phần quản trị nhân lực có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của cán bộ công chức viên chức tại UBND quận 3 Điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản lý quận 3 cần tìm ra giải pháp khắc phục những hạn chế, phát huy các yếu tố đánh giá hiệu quả công việc, đồng thời động viên, khuyến khích, tuyển dụng và đào tạo nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc.
CB CCVC ngày càng tốt hơn
5.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá việc thực hiện
Xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng và định lượng để áp dụng hiệu quả trong việc đánh giá thực hiện tại quận 3 Các tiêu chí này cần được xây dựng phù hợp với từng vị trí việc làm và loại hình của các cơ quan, đơn vị như trường học, UBND phường và các cơ quan chuyên môn thuộc quận, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.
Nghị định 56/2015/NĐ-CP, ban hành ngày 09/6/2015, đã đưa ra những cải cách quan trọng nhằm khắc phục hạn chế trong việc đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức Đánh giá phải dựa trên trách nhiệm, nhiệm vụ và kết quả thực hiện, bao gồm cả nhiệm vụ đột xuất, đồng thời nhấn mạnh vai trò của người đứng đầu Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc bố trí, đào tạo và bổ nhiệm Người đánh giá có trách nhiệm thông báo kết quả cho đội ngũ của mình, trong khi người được đánh giá có quyền khiếu nại nếu thấy kết quả không công bằng Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề như việc đánh giá hàng năm chưa phản ánh kịp thời và hiệu quả công việc Các tiêu chí đánh giá như nghĩa vụ, đạo đức, văn hóa giao tiếp và tiêu chuẩn chức vụ vẫn chưa được định lượng rõ ràng, gây khó khăn trong việc thực hiện đánh giá.
UBND Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quyết định số 4631/QĐ-UBND ngày 19/10/2018 về việc đánh giá phân loại hằng quý đối với cán bộ, công chức, viên chức nhằm cụ thể hóa Nghị quyết số 03/2018 của Hội đồng nhân dân thành phố Quyết định này yêu cầu việc đánh giá phải chính xác, khách quan và không mang tính hình thức hay thiên vị, đồng thời phải lượng hóa được kết quả thực hiện nhiệm vụ Tuy nhiên, thực tế cho thấy còn nhiều khó khăn trong việc định lượng chính xác mức độ hoàn thành công việc và việc đánh giá chéo giữa các cán bộ, công chức vẫn chưa đạt yêu cầu Việc đánh giá thường dựa vào cảm tính, chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả công việc và tinh thần xây dựng cần thiết.
Từ những thực tế vừa nêu kết hợp với kết quả nghiên cứu thực trạng tại quận
Ba nhân tố "đánh giá việc thực hiện" ảnh hưởng mạnh mẽ đến "hiệu quả làm việc" của đội ngũ cán bộ công chức viên chức Để cải thiện và nâng cao quá trình đánh giá, UBND Quận 3 cần áp dụng một số giải pháp cụ thể.
1 Thành lập tổ công tác đánh giá việc thực hiện bao gồm các thành viên của Ban Tổ chức, Phòng Nội vụ, phòng Tài chính Kế hoạch, thủ trưởng các cơ quan, đơn vị chức năng có liên quan do Phó Chủ tịch UBND Quận phụ trách Tổ công tác có nhiệm vụ: phân tích công việc, rà soát, điều chỉnh, bổ sung các bản mô tả công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn, năng lực nhằm thiết kế chi tiết từng tiêu chí đánh giá có thể lượng giá được kết quả thực hiện, phù hợp từng vị trí việc làm, với đặc thù của từng loại hình cơ quan, đơn vị Xây dựng kế hoạch, lộ trình thực hiện Chọn thực hiện thí điểm tại một số đơn vị Rút kinh nghiệm, triển khai rộng trên toàn quận
