Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lý luận chung về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Trong bài viết trên tạp chí “The Academy of Management Review” (1982), Mitchell đã định nghĩa động lực là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để định hình các hành vi của mình.
Trong bài viết "ERC: A Theory of Equity, Reciprocity, and Competition" đăng trên tạp chí "The American Economic Review" năm 2000, Bolton đã định nghĩa động lực như một khái niệm mô tả các yếu tố mà cá nhân sử dụng để phát sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu của mình.
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong công việc.
Động lực làm việc thể hiện qua sự say mê và nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức Đây không phải là đặc điểm bẩm sinh mà là yếu tố có thể thay đổi theo thời gian và có thể được quản lý để nâng cao hiệu suất làm việc Nhân viên có động lực thường làm việc chăm chỉ, tự nguyện và nhiệt tình, không cảm thấy áp lực Động lực là nguồn gốc của năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định năng suất lao động hay trình độ chuyên môn của người lao động.
Khi thiếu động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ nhờ vào kỹ năng và trình độ chuyên môn của họ Tuy nhiên, chất lượng công việc có thể không phản ánh đúng năng lực thực tế, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao Cuối cùng, điều này có thể khiến họ tìm cách rời bỏ tổ chức.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011) thì vai trò của động lực làm việc như sau:
“Đối với người lao động:
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của mỗi người lao động, giúp họ phát huy khả năng sáng tạo tích cực trong công việc Sự thúc đẩy này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường lao động tích cực, khuyến khích sự cống hiến và đổi mới.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bản thân của người lao động.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc mà còn gia tăng năng suất lao động cá nhân Khi có động lực, người lao động có khả năng đạt được kết quả tốt hơn, từ đó góp phần vào việc tăng lương và thu nhập, đáp ứng nhu cầu vật chất của họ.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần và thái độ của người lao động Khi có động lực, người lao động sẽ làm việc hăng say, cống hiến hết mình và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của họ.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao sự phối hợp giữa các nhân viên mà còn củng cố mối liên kết tinh thần trong tập thể Khi có động lực, con người trở nên gần gũi hơn, hỗ trợ lẫn nhau không chỉ trong công việc mà còn trong các hoạt động cộng đồng.
Nếu thiếu động lực, người lao động thường chỉ tuân thủ các quy định một cách cứng nhắc, dẫn đến cảm giác bị ép buộc trong công việc Trong dài hạn, tình trạng này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất và tinh thần làm việc của họ.
Có 10 yếu tố không chỉ làm giảm hiệu quả làm việc mà còn gây ra tác hại tiêu cực cho cả tổ chức và cá nhân người lao động, như sự thiếu tin tưởng từ lãnh đạo, sự không hòa đồng giữa đồng nghiệp và sự thiếu quan tâm lẫn nhau Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn cản trở sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức, vì vậy động lực làm việc của người lao động quyết định sức mạnh của tổ chức Động lực lao động không chỉ tăng năng suất cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất chung, giúp tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng nhất trong việc hình thành và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng và tâm huyết, đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài Nó cũng đóng góp vào việc xây dựng văn hóa tổ chức, từ đó nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.
Công tác tạo động lực làm việc
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu của việc này là nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.
Theo Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành động của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của công nhân Điều này buộc họ phải nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp này có thể bao gồm những đòn bẩy kích thích cần thiết.
Các tổ chức cần chú trọng đến cách đối xử với công nhân sản xuất để đạt được hiệu quả và năng suất cao trong sử dụng nguồn nhân lực Để giữ chân người lao động lâu dài, các tổ chức nên áp dụng các phương pháp khuyến khích và động viên nhằm giúp họ phát huy tối đa năng lực Tuy nhiên, khi làm việc lâu dài, người lao động có thể cảm thấy nhàm chán và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội, dẫn đến tinh thần và thái độ làm việc giảm sút Do đó, việc áp dụng các phương pháp kích thích động lực lao động là cần thiết để duy trì sự tích cực và trách nhiệm trong công việc của nhân viên.
1.2.2 Các phương pháp tạo động lực làm việc
1.2.2.1 Tạo động lực thông qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là khoản thu nhập cố định và thường xuyên của người lao động, thường được tính theo tuần, tháng, quý hoặc năm Nó đóng vai trò là động lực chính giúp người lao động hăng hái làm việc, từ đó nâng cao năng suất lao động Khi tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của từng cá nhân, nó có thể mang lại sự mãn nguyện trong công việc; ngược lại, nếu không phù hợp, nó sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Mức lương cao không chỉ thu hút nhân viên mà còn giữ chân họ trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và nâng cao mức sống của người lao động Tiền lương còn phản ánh giá trị, danh tiếng và địa vị của nhân viên Do đó, một mức lương hợp lý sẽ khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ, trong khi lương không thỏa đáng sẽ làm giảm động lực và hăng say làm việc của họ.
Không phải công ty nào cũng cần trả lương cao để thúc đẩy động lực cho công nhân Điều này phụ thuộc vào khả năng tài chính và mức độ sẵn sàng chi trả của từng doanh nghiệp Để nâng cao động lực lao động qua tiền lương, các công ty cần xem xét các yếu tố này một cách cẩn thận.
12 phải phán đoán đúng mối quan hệ giữa tiền lương với việc sử dụng lao động sản xuất và bảo đảm các nguyên tắc sau đây:
Việc xác định mức lương cần phải phù hợp với trình độ hoạt động và điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức Các công ty không thể trả lương quá cao cho công nhân sản xuất, nhưng cũng không nên để mức lương quá thấp, vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và hoạt động của công ty Nếu không có sự cân bằng hợp lý, các công ty có thể xem xét việc rời bỏ thị trường.
- Bảng lương phải được thanh toán đầy đủ trong thời hạn
Tiền lương cần được đảm bảo để tái sản xuất lực lượng lao động, nghĩa là phải đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động Mức lương không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, đặc biệt đối với công nhân sản xuất thực hiện công việc thường xuyên mà không yêu cầu đào tạo chuyên môn.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm khuyến khích người lao động, tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Hình thức khen thưởng thường bao gồm tiền thưởng và phần thưởng, có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả lao động Việc khen thưởng không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính được chi trả vào cuối mỗi quý hoặc năm tài chính, nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên như hoàn thành dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hoặc có sáng kiến giá trị Để tối ưu hóa hiệu quả của tiền thưởng, cần xác định rõ mối quan hệ giữa số tiền thưởng và mức độ cống hiến của cá nhân hoặc tập thể lao động.
1.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp chi trả thêm cho người lao động để bù đắp cho những trách nhiệm gia tăng hoặc khi họ làm việc trong các điều kiện không bình thường hoặc không ổn định.
Dựa trên định nghĩa này, chúng ta có thể thấy rằng phụ cấp có hai tác dụng chính:
Các phụ cấp bổ sung cho nhân viên không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề mà họ phải đảm nhận Tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, thể hiện sự thấu hiểu và công nhận từ ban lãnh đạo Nhờ đó, nhân viên cảm thấy tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và gắn bó với công việc.
Việc cung cấp trợ cấp cho nhân viên làm việc trong môi trường nguy hiểm và phức tạp không chỉ đảm bảo sự công bằng giữa các lao động mà còn giúp họ có thêm thu nhập để giảm thiểu rủi ro Những người lao động này cần được hỗ trợ để có thể đối mặt với những thách thức và nguy hiểm trong công việc hàng ngày.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp nhằm hỗ trợ đời sống của người lao động, bao gồm các hình thức hỗ trợ ngoài tiền lương và khuyến khích tài chính.
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao năng suất lao động Đồng thời, phúc lợi cũng là công cụ hữu hiệu giúp tổ chức giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Có hai loại phúc lợi đó là:
Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động 16 1 Mức độ hài lòng của người lao động
1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn của họ Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, họ sẽ có động lực và tin tưởng hơn để phát huy khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động Sự hài lòng này không chỉ đến từ những gì họ nhận được từ doanh nghiệp mà còn từ sự phù hợp với sở trường của bản thân.
Sự hài lòng của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và cam kết của họ với tổ chức Đánh giá mức độ hài lòng giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực làm việc và niềm tin của nhân viên Khi nhân viên hài lòng với chế độ thù lao và phúc lợi, điều này cho thấy chính sách tạo động lực đang hiệu quả Ngược lại, những điểm chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh hợp lý Doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo ra sự hài lòng và gắn bó lâu dài.
Công ty có thể xác định mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên bằng cách hiểu rằng mỗi người lao động đều có những nhu cầu riêng biệt Khi một nhân viên cảm thấy hài lòng với những nhu cầu này, điều đó cho thấy công việc đã thực sự đáp ứng được mong muốn của họ Mặc dù không thể thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của tất cả nhân viên, các công ty cần nỗ lực tối đa để đáp ứng nhu cầu của họ, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Năng suất lao động là chỉ số phản ánh hiệu quả hoạt động của con người trong một khoảng thời gian nhất định, được xác định bằng cách so sánh đầu ra với đầu vào về nguồn vật chất và tài chính Việc tăng năng suất không chỉ giúp giảm số lượng lao động và tiết kiệm quỹ lương, mà còn nâng cao thu nhập cho từng nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc cho họ Nhân viên có động lực thường có hiệu suất làm việc cao hơn, góp phần tích cực vào việc đạt và vượt các mục tiêu công việc Đánh giá hiệu quả công việc có thể được thực hiện thông qua việc xem xét số lượng, chất lượng công việc, cũng như tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên Năng suất lao động trung bình được tính từ tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lượng lao động trong công ty Trong các công việc gián tiếp, năng suất và chất lượng thể hiện qua tốc độ xử lý đơn hàng Thời gian hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên có thể được đo lường để đánh giá động lực làm việc, với việc hoàn thành sớm và đảm bảo chất lượng sẽ cho thấy tác động tích cực của công tác tạo động lực.
1.3.3 Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành và mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng lao động làm việc lâu năm và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đảm bảo sự tồn tại bền vững của công ty Do đó, người sử dụng lao động cần thiết lập các chính sách hỗ trợ và phát triển mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên.
Để giữ chân những nhân viên lâu năm và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với công ty, tổ chức cần áp dụng 18 sách đãi ngộ phù hợp Việc thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp xây dựng lòng trung thành và sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
Những cá nhân năng động và sáng tạo là yếu tố then chốt trong sự phát triển của mọi tổ chức Tính xông xáo, chủ động và khả năng sáng tạo không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện tay nghề và khả năng giải quyết vấn đề, đồng thời tạo ra sự đam mê trong công việc của người lao động.
Tính tích cực, chủ động và sáng tạo của người lao động thể hiện qua sự tự giác trong công việc, làm việc hiệu quả mà không cần giám sát chặt chẽ Người lao động năng động, sẵn sàng cống hiến, chủ động giải quyết vấn đề và có trách nhiệm với công việc của mình Sự đổi mới trong phương pháp làm việc, việc thường xuyên đề xuất ý tưởng và số lượng sáng kiến được công nhận góp phần nâng cao năng suất lao động và phát triển công ty Đánh giá về tính tích cực và sáng tạo tại nơi làm việc có thể được thực hiện bởi nhân viên, đồng nghiệp và quản lý cấp trên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Các nhân tố bên trong
1.4.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Mỗi công ty đều có những mục tiêu phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác nhau, tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh của mình Để đạt được những mục tiêu này, yếu tố con người cần được phát huy mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho nhân viên và quản lý nhân tài là rất quan trọng, giúp các công ty nỗ lực thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.
1.4.1.2 Khả năng tài chính của tổ chức
Kết quả hoạt động tài chính của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho người lao động Tình hình tài chính vững mạnh không chỉ tạo điều kiện cho việc tuyển dụng mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển và giữ chân nhân viên.
19 trạng tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra điều kiện cần thiết để khuyến khích nhân viên thông qua các chỉ số tài chính như lương, thưởng và phụ cấp Bên cạnh đó, các biện pháp khuyến khích khác như du lịch và hoạt động văn hóa thể thao cũng góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một tổ chức, tạo ra chuẩn mực hành vi cho nhân viên Nó hình thành từ sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và quan điểm của các thành viên, thể hiện qua quá trình làm việc của nhân viên Mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng, ví dụ như văn hóa dân chủ và mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện sẽ thúc đẩy năng suất và chất lượng công việc Ngược lại, văn hóa khép kín và sự phục tùng có thể dẫn đến sự ỉ lại và thiếu sáng tạo trong công việc.
1.4.1.4 Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, dẫn dắt tổ chức theo một hệ thống nhất định Quan điểm của họ ảnh hưởng quyết định đến chính sách động viên nhân viên, vì vậy các chính sách này cần được xây dựng dựa trên những hiểu biết đúng đắn về động lực lao động từ phía người sử dụng lao động.
Chính sách quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động thông qua các yếu tố như tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, đào tạo, trả công, khuyến khích và phúc lợi Việc xây dựng một chính sách hợp lý và hiệu quả là cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty Nhà quản lý nhân sự cần thiết lập các chính sách khoa học, rõ ràng và công bằng nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
20 động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự
1.4.1.5 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Nhu cầu của mỗi cá nhân trong công việc là khác nhau; có người làm việc vì tiền lương, trong khi có người làm việc vì đam mê Khi một nhân viên yêu thích công việc của mình, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, sự yêu thích này không thể bị ép buộc từ phía nhà quản trị, mà phải xuất phát từ chính bản thân nhân viên Nhà quản trị có thể tạo ra hứng thú cho nhân viên thông qua các lợi ích hấp dẫn Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên là rất quan trọng để áp dụng phương pháp phù hợp nhằm tăng cường động lực làm việc.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài
1.4.2.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Các quy định về bảo hộ lao động, bảo hiểm bắt buộc, lương tối thiểu và nhiều chính sách khác trong luật lao động ảnh hưởng đến công cụ lao động phù hợp cho từng nhân viên Luật pháp điều chỉnh hoạt động của tổ chức và chính sách tạo động lực làm việc phải tuân thủ khuôn khổ của nhà nước và chính phủ Luật và chính sách lao động là tiêu chuẩn tối thiểu mà người sử dụng lao động cần tuân theo Việc trả lương cao cho lao động có tay nghề, thuê người khuyết tật, và các quy định về bảo hiểm như lương làm thêm giờ, thời gian nghỉ ngơi, cũng như hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong đơn vị đều tác động đến động lực làm việc của người lao động.
1.4.2.2 Sự thay đổi của thị trường lao động
Những biến đổi trong đặc điểm và cấu trúc thị trường lao động tác động gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động Sự lo lắng về kỹ năng hạn chế, đặc biệt là trong các công việc đơn giản, khiến họ cảm thấy thiếu tự tin Điều này dẫn đến việc tìm kiếm công nhân với kỹ năng phù hợp trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Trên thị trường hiện nay, việc tìm kiếm nhân lực chất lượng cao trở nên dễ dàng hơn Nhiều tổ chức đang nỗ lực thu hút nhân viên bằng cách cung cấp mức thu nhập hấp dẫn, cùng với cơ hội phát triển kỹ năng và sự khan hiếm lao động Điều này đã thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, khiến họ làm việc chăm chỉ hơn để duy trì vị trí của mình.
1.4.2.3 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh doanh, và mức sống địa phương, cùng với sự ổn định chính trị xã hội, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Trong thời kỳ suy thoái, khi cơ hội việc làm hạn chế, người lao động thường phải nỗ lực để giữ công việc, dẫn đến ít cuộc đình công hơn Để tạo cảm giác tin cậy và an toàn cho nhân viên, các tổ chức cần thiết lập chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.
1.4.2.4 Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của truyền thông, việc tìm kiếm chính sách tạo động lực làm việc từ các công ty cùng ngành trở nên dễ dàng hơn Để giữ chân nhân viên, tổ chức cần điều chỉnh chính sách động lực bằng cách học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh và đồng thời bổ sung những chiến lược mới, sáng tạo.
Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp
1.5.1 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Đông Bắc
Tổng công ty Đông Bắc, được thành lập theo Quyết định số 910/QĐ-QP ngày 27 tháng 12 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, là kết quả của việc sáp nhập các đơn vị quân đội hoạt động kinh tế tại Quảng Ninh Những đơn vị này bao gồm các lực lượng thuộc Quân khu I, Quân khu III, Tổng cục Hậu cần, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Binh chủng Thiết Giáp, Quân khu Thủ đô và Quân chủng phòng không Nhiệm vụ ban đầu của Tổng công ty là củng cố và tập hợp lực lượng để thực hiện các hoạt động kinh tế hiệu quả.
Theo Quyết định số 380/TTg và 381/TTg ngày 27 tháng 7, tỉnh Quảng Ninh đã triển khai 22 chỉ huy lãnh đạo để tăng cường lực lượng và phương tiện kỹ thuật Mục tiêu là lập lại trật tự kỷ cương trong hoạt động khai thác và kinh doanh than tại các điểm nóng trên địa bàn.
1994 của Thủ tướng Chính phủ
Tổng công ty Đông Bắc, thuộc tỉnh Quảng Ninh, được đánh giá là đơn vị chủ chốt trong việc thiết lập trật tự và xóa bỏ các điểm nóng trong khai thác, kinh doanh than từ những năm 80 Để khuyến khích người lao động, Tổng công ty áp dụng nhiều hình thức thưởng đa dạng như thưởng đột xuất, thưởng tháng, quý và năm, giúp tạo động lực và sự tâm huyết trong công việc của họ.
Tổng công ty thực hiện đầy đủ các khoản phụ cấp theo quy định, bao gồm phụ cấp trách nhiệm hành chính, xăng xe, chế độ ăn uống và điện thoại Những khoản trợ cấp này hỗ trợ nhân viên trong công việc hàng ngày, giúp họ yên tâm hơn khi làm việc.
Tổng công ty áp dụng nhiều chính sách khuyến khích nhân viên như khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Để nâng cao trình độ cho các đơn vị, công ty tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và hỗ trợ tinh thần cho người lao động Dựa trên kết quả học tập, giám đốc điều hành đang xem xét tăng lương cho nhân viên, điều này thể hiện sự ghi nhận và ủng hộ của Tổng công ty đối với nỗ lực học tập và hoàn thành nhiệm vụ của họ.
1.5.2 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ tiên phong, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành Bưu chính và Viễn thông tại Việt Nam, góp phần đưa đất nước tiến tới mục tiêu phát triển bền vững.
Việt Nam hiện nằm trong top 23 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT đã tiến hành tái cơ cấu tổ chức, hiện có gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên với hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến và mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành Tập đoàn tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua sắp xếp công việc, lương thưởng và tái cơ cấu Để đạt được thành tích này, VNPT đã động viên người lao động thông qua các chương trình và phong trào thi đua, đặc biệt là phong trào lao động sáng tạo.
VNPT đã đạt được mức tăng trưởng từ 25% đến 30% nhờ vào sự sáng tạo trong quản lý và sản xuất kinh doanh Năng suất lao động hàng năm tăng trên 10%, cải thiện việc làm và thu nhập ổn định, giúp người lao động yên tâm công tác Để tái cấu trúc và phân loại hoạt động, Tập đoàn đã triển khai quy trình tái cấu trúc nhằm đánh giá hiệu quả công việc, lực lượng lao động và tiền lương.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty than Mạo Khê - TKV
Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực lao động từ Tổng Công ty Đông Bắc và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty than Mạo Khê - TKV có thể rút ra những bài học quý giá để cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao tinh thần lao động của nhân viên.
Xây dựng hệ thống lương và thưởng dựa trên năng lực và thành tích học tập của nhân viên là rất quan trọng Việc đề xuất tăng lương cho những người lao động có thành tích tốt sau khi tham gia đào tạo không chỉ khuyến khích họ chú tâm vào việc học mà còn giúp nâng cao năng lực công tác Điều này đảm bảo rằng công ty thu được giá trị xứng đáng từ chi phí đào tạo, đồng thời tạo động lực cho nhân viên trong quá trình học tập, khuyến khích họ phấn đấu để đạt được thành tích tốt và có cơ hội tăng lương.
Xây dựng phong trào thi đua khuyến khích người lao động sáng tạo và tìm tòi trong công việc là rất quan trọng Công ty nên tổ chức thường xuyên các cuộc thi sáng kiến từ cấp Tổ làm việc đến các Phân xưởng, Phòng ban và cấp Công ty Điều này không chỉ giúp người lao động tăng thêm thu nhập từ khoản thưởng mà còn tạo hứng khởi trong công việc khi được ghi nhận Nhờ đó, năng suất lao động sẽ được nâng cao và chất lượng hiệu quả công việc cũng sẽ được cải thiện.
Công ty không chỉ cần đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn phải chú trọng đến nhu cầu tinh thần của nhân viên Việc tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, học hỏi và phát huy khả năng cá nhân sẽ giúp họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tổng quan về Công ty than Mạo Khê – TKV
- Tên tiếng Việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam - Công ty Than Mạo Khê - TKV
- Tên rút gọn: Công ty Than Mạo Khê - TKV
- Tên tiếng Anh: Vinacomin - MaoKhe Coal Company
- Địa chỉ trụ sở: Khu Dân Chủ, phường Mạo Khê, thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty than Mạo Khê - TKV, thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, tọa lạc tại Thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh Trước tháng 8-1945, mỏ được gọi là Mỏ Mạo Khê, và sau khi hòa bình lập lại, tên gọi chính thức trở thành Mỏ than Mạo Khê Mỏ Mạo Khê có lịch sử từ triều Nguyễn vào năm 1840 và được khai thác lần đầu dưới thời vua Minh Mạng, với hoạt động khai thác sơ khai do một người Pháp đứng đầu.
Mỏ nằm ở vị trí thuận lợi gần Quốc lộ 18A và sông Đà Bạch, một phụ lưu của sông Kinh Thầy Đội ngũ thợ mỏ chủ yếu là người dân địa phương và từ các tỉnh lân cận, họ đến sinh sống và làm việc tại đây Đây cũng là nơi khởi nguồn của cách mạng Vùng mỏ, với nhiều nhà lãnh đạo cách mạng nổi bật như Hoàng Quốc Việt, Nguyễn Văn Cừ và Nguyễn Đức Cảnh.
Trong quá trình phát triển, Công ty đã có những lần thay đổi tên và mô hình hoạt động:
- Ngày 15 tháng 11 năm 1954, Mỏ than Mạo Khê được thành lập (là đơn vị thành viên của Công ty Than Uông Bí)
- Năm 1996 thành lập doanh nghiệp Nhà nước là Mỏ than Mạo Khê (Quyết định số 2605/QĐ-TCCB ngày 17/9/1996 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp)
- Từ 10/2001 đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê (QĐ số 405/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2001 của HĐQT Tổng Công ty Than Việt Nam
- Từ 12/2005 đổi thành Công ty TNHH một thành viên than Mạo Khê - TKV (Quyết định số 2461/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2006 của HĐQT Tập đoàn TKV)
Vào tháng 8/2010, theo Quyết định của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê - Vinacomin.
Từ ngày 01/08/2013, theo Quyết định số 1172/QĐ-VINACOMIN ban hành ngày 01/07/2013, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đã thành lập Chi nhánh Công ty Than Mạo Khê - TKV, đánh dấu sự phát triển quan trọng trong ngành công nghiệp than và khoáng sản tại Việt Nam.
Năm 2020, Công ty than Mạo Khê - TKV sản xuất 1,88 triệu tấn than nguyên khai, bao gồm 1,63 triệu tấn từ hầm lò và 250 nghìn tấn từ than lộ thiên, đồng thời đào 20.405 mét đường lò và bóc 2,14 triệu m3 đất đá, đạt doanh thu trên 2.200 tỷ đồng Mặc dù gặp khó khăn do dịch bệnh Covid-19, công ty vẫn duy trì sản xuất ổn định, đảm bảo thu nhập cho người lao động với mức lương bình quân 16 triệu đồng/người/tháng, trong đó thợ lò có mức lương trung bình 21 triệu đồng/người/tháng.
Gần 70 năm qua Công ty than Mạo Khê - TKV đã ghi dấu bước chân của hơn 2,3 vạn lượt thợ mỏ Trải qua muôn ngàn khó khăn, thử thách, vượt lên tất cả các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đã kế thừa và phát huy tinh thần tự lực tự cường và truyền thống kỷ luật và đồng tâm của giai cấp công nhân vùng mỏ anh dũng trong chiến đấu, cần cù sáng tạo trong lao động sản xuất, đoàn kết đồng lòng phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng và cấp trên giao cho Công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than, đào mới trên 700 km đường lò, sản lượng bình quân trong những năm gần đây đã đạt gần 2 triệu tấn/năm, vượt công suất thiết kế trên 20% Đóng góp quan trọng cùng Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
27 hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao cho đó là đảm bảo cung cấp than cho an ninh năng lượng quốc gia
Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người thợ mỏ, tạo ra một môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp Diện mạo Công ty không ngừng thay đổi tích cực, đồng thời đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn trong khu vực mỏ Thương hiệu và uy tín của Công ty than Mạo Khê - TKV ngày càng được củng cố vững chắc trong và ngoài ngành than.
Công ty đang triển khai nhiều dự án lớn, bao gồm khai thác hầm lò mức -400 với trữ lượng trên 60 triệu tấn và công suất 2 triệu tấn/năm trong hơn 30 năm Đồng thời, công ty chú trọng nghiên cứu công nghệ chống neo để giảm chi phí sản xuất và giảm bớt sức lao động cho công nhân Chương trình Mỏ sạch được xây dựng và thực hiện quyết liệt nhằm nâng cao ý thức và hành động của cán bộ công nhân viên Công ty cũng đầu tư vào các công trình phúc lợi cho người lao động, như khu tập thể Vĩnh Xuân trị giá 187 tỷ đồng, hệ thống tự động hóa băng tải trị giá 14,2 tỷ đồng, và hệ thống rửa mũi trị giá gần 900 triệu đồng để bảo vệ sức khỏe công nhân trong môi trường làm việc độc hại.
Công ty than Mạo Khê TKV đã được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhờ sự phấn đấu và nỗ lực lao động sản xuất của cán bộ, công nhân Ngoài ra, có 01 tập thể và 03 cá nhân cũng được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động Nhiều tập thể và cá nhân khác đã nhận bằng khen từ Bộ Công thương, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, cùng với hàng ngàn tập thể, cá nhân đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua.
2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật
2.1.2.1 Đặc điểm mô hình tổ chức
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty than Mạo Khê – TKV
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty than Mạo Khê – TKV)
Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty than Mạo Khê - TKV gồm:
Giám đốc Công ty là người đại diện cho công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao theo quy định của pháp luật có liên quan Với vai trò quan trọng này, giám đốc công ty phải đảm bảo thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của mình, đồng thời tuân thủ các quy định của pháp luật để bảo vệ quyền lợi của công ty và các bên liên quan.
Phòng Kỹ thuật Phòng Đầu tư
Ban quản lý dự án Giếng Đứng
Phòng Chỉ huy sản xuất
Phòng Tiêu thụ Phòng Bảo vệ Văn phòng
Phòng An toàn Phòng Cơ điện
Phòng Kế hoạch Phòng Kế toán
Phòng Tổ chức nhân sự
29 quan Điều hành, phối hợp hoạt động của các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng, ban
- Phó Giám đốc là người thực hiện chức năng, nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó, trong đó chia làm 4 nhiệm vụ chính:
Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật chịu trách nhiệm về quy hoạch, thiết kế và khai thác tài nguyên Ông cũng đảm nhiệm công tác đầu tư và quản lý các dự án đầu tư khai thác hầm lò dưới mức -150.
Phó Giám đốc đảm nhận nhiệm vụ quản lý sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời phụ trách công tác bảo vệ quân sự và quản lý tài nguyên tại ranh giới mỏ.
+ Phó Giám đốc phụ trách an toàn, công tác môi trường, công tác phòng cháy chữa cháy, công tác cơ điện, cơ khí
+ Phó Giám đốc phụ trách công tác quản trị chi phí, vật tư, lao động - tiền lương, đời sống - dịch vụ, công tác đào tạo
Các phòng ban tham mưu giúp việc gồm:
Văn phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch và hướng dẫn tổ chức thực hiện các công tác văn phòng, hành chính, hậu cần, cũng như chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Phòng Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu cho Giám đốc về xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kiểm soát và quản trị chi phí sản xuất hiệu quả Đồng thời, phòng cũng chịu trách nhiệm điều hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã đề ra, đảm bảo quản lý giá thành sản phẩm hợp lý và tối ưu hóa công tác thuê ngoài phục vụ sản xuất.
Phòng Đầu Tư có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc trong việc thực hiện quản lý nhà nước đối với các hoạt động đầu tư và xây dựng của Công ty Điều này bao gồm việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật hiện hành về đầu tư xây dựng, cũng như các quy định từ cấp trên và quy chế quản lý đầu tư xây dựng nội bộ của Công ty.
Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty
Ngành than đóng góp một lực lượng lao động đáng kể trong nền kinh tế, đặc biệt tại các quốc gia đang phát triển, nơi việc áp dụng tự động hóa và công nghệ thông tin còn hạn chế Ngoài ra, nhiều công nhân trong ngành này đã cải thiện được tình trạng việc làm, đời sống của người dân và giải quyết các vấn đề xã hội.
Tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản xuất của Công ty chiếm ưu thế, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng, nơi cần sử dụng than và nhiều lao động cho các công việc như thăm dò, xây dựng nền móng, khoan khai thác đá, khai thác và xúc than Đặc điểm nhân sự cho thấy phần lớn lao động là nam giới, với độ tuổi chủ yếu từ 25 đến 35.
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty than Mạo Khê năm 2021
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty than Mạo Khê - TKV) 2.2.2 Cơ cấu tổ chức lao động năm 2021 a Cơ cấu lao động theo ngành nghề kinh doanh
- Lao động sản xuất kinh doanh than: 3594 người, chiếm 92,18%
- Lao động sản xuất kinh doanh khác: 305 người, chiếm 7,82% b Cơ cấu lao động theo công việc
- Lao động gián tiếp (quản lý): 349 người (8,95%)
- Lao động trực tiếp (sản xuất): 3550 người (91,05%) c Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
- Cao đẳng nghề và trung cấp nghề: 1497 người (38,39%)
- Sơ cấp và công nhân kỹ thuật: 1177 người (30,19%) d Cơ cấu lao động theo độ tuổi
- Độ tuổi từ 18 – 30 tuổi: 1.770 người, bằng 43,4%
- Độ tuổi từ 31 – 40 tuổi: 1.021 người, bằng 26,19%
- Độ tuổi từ 41 – 50 tuổi: 823 người, bằng 21,11%
- Độ tuổi từ 51 – 60 tuổi: 285 người, bằng 7,3% e Cơ cấu lao động theo giới tính
- Giới tính nam: 3329 người, bằng 85,38%
- Giới tính nữ: 570 người, bằng 14,62% f Trình độ đào tạo của khối quản lý
- Trưởng, phó phòng ban: Đại học trở lên 96,21%; cao đẳng và trung cấp 3,79%
- Quản đốc, phó quản đốc và tương đương: Đại học 69,34%; cao đẳng 15,89%; trung cấp 14,77%
Trình độ đào tạo của các nhân viên trong cơ quan và công trường phân xưởng cho thấy tỷ lệ cao đẳng và đại học chiếm ưu thế, với 72,69% có trình độ đại học, 18,21% có trình độ cao đẳng và 9,1% có trình độ trung cấp nghề.
Trình độ học vấn của lực lượng lao động hiện nay cho thấy 8,23% có trình độ đại học, 6,21% có trình độ cao đẳng, 31,29% là cao đẳng nghề và trung cấp nghề, trong khi 54,27% còn lại là trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật Đối với các khối trực tiếp sản xuất, tỷ lệ trình độ đào tạo là 6,32% đại học, 7,47% cao đẳng, 21,22% cao đẳng nghề và trung cấp nghề, và 64,99% là sơ cấp và công nhân kỹ thuật.
2.2.3 Đặc điểm nhu cầu của người lao động
Kết quả khảo sát cho thấy rõ ràng phân cấp nhu cầu của người lao động tại Công ty, đặc biệt trong khối lao động sản xuất.
Một cuộc khảo sát đã được thực hiện với 38 người lao động để đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu khi tham gia lao động Thang điểm đánh giá được sử dụng từ 1 đến 5, trong đó 1 là ít quan trọng nhất và 5 là quan trọng nhất.
Hình dưới đây là kết quả đánh giá điểm trung bình của các nguyện vọng dựa trên số người lựa chọn:
Hình 2.4 Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV
(Nguồn: Phụ lục - Bảng tổng hợp kết quả điều tra)
Do đặc điểm công việc và môi trường làm việc, người lao động thường ưu tiên thu nhập và phúc lợi xã hội Đặc biệt, nhiều nhân viên của Công ty đến từ các vùng nông thôn, nơi điều kiện sống còn khó khăn Vì vậy, mức lương không chỉ đủ để trang trải cuộc sống tại nơi làm việc mà còn quan trọng để gửi về quê hương hỗ trợ gia đình.
Điều kiện làm việc an toàn là yếu tố quan trọng trong sản xuất Việc sử dụng công cụ lao động cơ bản và máy móc tiên tiến giúp giảm thiểu các rủi ro như tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, và hư hỏng tài sản Để duy trì hiệu quả và liên tục trong quá trình sản xuất, cần thiết lập một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi, bảo vệ sức khỏe và tính mạng của người lao động.
Quan hệ trong tập thể tốt Đào tạo, nâng cao trình độ
Bố trí công việc phù hợp
Môi trường làm việc tốt
Chế độ phụ cấp, phúc lợi tốt
Tiền lương, tiền thưởng cao
Môi trường làm việc thoải mái và tự tin là yếu tố quan trọng giúp người lao động nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.
Bố trí công việc phù hợp với khả năng của nhân viên đang thu hút sự quan tâm lớn trong công ty Việc người lao động cảm thấy chấp nhận công việc tương ứng với năng lực của họ là rất quan trọng Công ty khuyến khích nhân viên đảm nhận các vị trí cao hơn để phát huy tối đa kỹ năng Phương thức sắp xếp và sử dụng cán bộ tạo ra môi trường làm việc thoải mái, giúp người lao động phát triển kỹ năng và năng lực trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Người lao động ngày càng chú trọng đến cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc Điều này không chỉ tạo động lực cho sự phát triển bền vững mà còn giúp giữ chân những nhân tài, đặc biệt là những lao động tay nghề cao mong muốn được cống hiến và ghi nhận.
Quan hệ trong tập thể thường bị xem nhẹ bởi nhiều người lao động, đặc biệt trong ngành khai thác khoáng sản, nơi mà đánh giá lao động chủ yếu dựa trên sản lượng và thành tích cá nhân Điều này dẫn đến việc công nhân chỉ chú trọng vào công việc riêng của mình, ít quan tâm đến hoạt động sinh hoạt tập thể.
Công tác tạo động lực lao động là vô cùng cần thiết và đặc thù, nhằm khuyến khích người lao động chuyên tâm sản xuất, đồng thời đảm bảo quyền lợi và an toàn cho nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
2.3.1 Về cơ chế tiền lương, tiền thưởng a Hình thức trả lương
* Đối với khối trực tiếp sản xuất:
- Phần lương ăn theo sản phẩm
- Áp dụng hình thức trả lương trực tiếp cá nhân và sản phẩm tập thể
- Mức lương khoán theo cấp bậc công việc và hệ thống định mức lao động
- Phần lương nhiệm vụ khác 500.000 đồng (Có các văn bản quy định kèm theo)
* Đối với khối gián tiếp:
- Khoản lương theo định biên lao động
- Mức lương khoán theo cấp bậc công việc
- Quy định đơn giá được tính như sau:
+ 50% tiền lương khoán hưởng theo phần chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của bản thân
+ 50% tiền lương khoán hưởng theo sản lượng kế hoạch
* Đối với công nhân vệ sinh, nhân viên bảo vệ:
Khoản lương cố định: 4.000.000 đồng/26 công b Cách xây dựng đơn giá tiền lương
- Đơn giá tiền lương trả cho công nhân sản xuất trực tiếp:
Mức lương hàng tháng cho công nhân được tính dựa trên 30 ngày công, với đơn giá tiền lương trả cho công nhân cụ thể Sản lượng kế hoạch không được quy đổi, và đơn giá tiền lương cho ca đêm sẽ cao hơn ca ngày 30%.
- Tính đơn giá cho khâu phục vụ:
Mức lương 1 tháng Đơn giá tiền lương trả cho công nhân Sản lượng kế hoạch (không quy đổi) + Ca đêm = Đơn giá tiền lương ca ngày x 30%
- Tính đơn giá cho khối gián tiếp:
Mức lương cho nhân viên gián tiếp được tính bằng cách nhân mức lương tháng với 50% và tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ Đơn giá tiền lương sản phẩm là cơ sở để xác định tiền lương cho khối gián tiếp, bao gồm cả đơn giá quản lý Ngoài ra, tiền thưởng cũng là một phần quan trọng trong cơ cấu thu nhập của nhân viên.
Công ty thành lập quỹ khen thưởng cho người lao động, việc quản lý và sử dụng quỹ này phải tuân theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính Quá trình thực hiện cần đảm bảo tính dân chủ, công khai, minh bạch, đồng thời gắn liền với hiệu quả sản xuất, kinh doanh và khuyến khích những cá nhân có tài năng, trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Công ty đã xây dựng quỹ “Tiền lương khuyến khích” nhằm khuyến khích cá nhân và tập thể có ngày công thực tế làm việc cao Quỹ này không chỉ đảm bảo các mục tiêu về an toàn và vệ sinh lao động mà còn hỗ trợ hoàn thành tốt các đề án, dự án và nhiệm vụ được giao Đồng thời, quỹ cũng khuyến khích việc bảo vệ vốn và tài sản, giữ gìn và sử dụng bền vững máy móc thiết bị, tiết kiệm chi phí, cũng như phát triển sáng kiến và cải tiến kỹ thuật.
Quỹ Tiền lương khuyến khích được thiết lập đặc biệt dành cho hai nhóm đối tượng chính: lao động làm việc trong hầm lò và lao động trực tiếp tham gia sản xuất.
* Khuyến khích đối với lao động làm việc trong hầm lò:
Trả lương luỹ tiến cho lao động làm việc trong hầm lò sẽ được áp dụng khi số ngày công thực tế cao hơn số ngày công định mức giao khoán Hình thức này áp dụng cho các đối tượng như thợ lò, cơ điện lò và nhân viên vận hành thiết bị trong hầm lò, với mức lương được tính cho từng cá nhân Kỳ khuyến khích sẽ được trả theo tháng, nhằm khuyến khích hiệu suất làm việc của người lao động.
Hình thức khuyến khích bằng số tiền cụ thể hoặc bằng số điểm thưởng luỹ tiếnđối với số ngày công làm việc thực tế tăng thêm
* Khuyến khích đối với lao động trực tiếp sản xuất (không áp dụng đốivới lao động làm việc trong hầm lò):
Trả lương luỹ tiến cho số lượng sản phẩm vượt định mức giaokhoán khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, tăng giờ công hữu ích và cải thiện hiệu suất máy móc Điều này giúp giảm chi phí nhiên liệu, động lực và các chi phí khác cho mỗi đơn vị sản phẩm Hình thức này áp dụng cho lao động sản xuất chính, bao gồm cả nhóm công nhân vận hành thiết bị, với mức lương theo sản phẩm cá nhân hoặc đơn giá luỹ tiến cho sản phẩm tăng thêm.
Công ty áp dụng các hình thức khuyến khích định kỳ hàng tháng và khuyến khích đột xuất cho tập thể, cá nhân dựa trên quỹ tiền lương thực hiện và quỹ tiền lương đã chi trả Nhân dịp các ngày Lễ, Tết, cũng như các ngày truyền thống của ngành và quân đội, các đơn vị sẽ quyết định bổ sung tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch đã đề ra trong các kỳ đánh giá (quý, 6 tháng, 9 tháng, năm).
Chế độ tiền lương và thưởng tại Công ty than Mạo Khê - TKV được thiết kế để tạo động lực cho người lao động, đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo tháp nhu cầu Maslow Người lao động nhận lương dựa trên năng suất làm việc, cùng với các biện pháp khuyến khích tài chính giúp đảm bảo thu nhập ổn định cho cuộc sống và gia đình Mặc dù chỉ đáp ứng nhu cầu sơ cấp, nhưng chế độ này là yếu tố thiết yếu để giữ chân người lao động Nếu các khuyến khích tài chính cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp trong ngành, Công ty sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn để giữ chân nhân viên.
2.3.2 Chế độ phụ cấp, phúc lợi a Phụ cấp
Mức phụ cấp độc hại áp dụng cho lao động làm việc trong môi trường có yếu tố độc hại nhưng không thuộc danh mục nghề độc hại Khoản trợ cấp này được tính dựa trên số ngày công thực tế làm việc trong hầm mỏ, với mức 75.000 đồng cho mỗi công.
Phụ cấp xăng xe đối với phân xưởng có khu vực khai thác xa trung tâm điều hành sản xuất, công nhân phải di chuyển vào sâu trong núi
Phụ cấp điện thoại đối với cán bộ quản lý, quản đốc, tổ trưởng tổ sản xuất, chủ tịch công đoàn
Phụ cấp vệ sinh phụ nữ đối với cán bộ công nhân viên là nữ giới b Phúc lợi
- Công ty thực hiện khá đầy đủ các phúc lợi cho người lao động
Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều được tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ, đảm bảo không có tình trạng nợ bảo hiểm Điều này giúp nhân viên yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với Công ty.
Công ty áp dụng chế độ bồi dưỡng độc hại cho công nhân, cung cấp một bữa ăn giữa ca với mức hỗ trợ từ 42.000 đến 55.000 đồng cho công nhân khai thác than trực tiếp tại hầm lò, và 28.000 đồng cho công nhân làm việc hỗ trợ.
- Hỗ trợ, hỏi han công nhân có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn; hỗ trợ tiền sửa xây nhà từ 30- 50 triệu đồng
- Quà tặng cho con em công nhân ở tuổi thiếu niên nhân dịp trung thu hoặc tết thiếu nhi 1/6 hàng năm
- Tặng thưởng cho con của người lao động là học sinh giỏi các cấp, trúng tuyển các trường Đại học
Công ty đã thành lập quỹ y tế riêng để chi cho khám, chữa bệnh nghề nghiệp và phục hồi chức năng cho người lao động Để cải thiện điều kiện sống cho công nhân, Công ty cũng đầu tư xây dựng nhà ở hiện đại với các tiện ích đồng bộ, tương tự như nhiều Công ty khai thác than khác trong Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Các khu nhà ở không chỉ có bếp ăn tập thể mà còn có phòng sinh hoạt chung, thư viện và sân thể thao, nhằm nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho công nhân.
2.3.3 Công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động
Công ty tổ chức thường xuyên các lớp đào tạo về an toàn điện, an toàn khí mỏ, chỉ huy nổ mìn, kỹ thuật khai thác than và khoan nổ mìn Mục tiêu là đảm bảo 100% công nhân được giao nhiệm vụ tại các vị trí phức tạp và đòi hỏi kỹ thuật cao đều có đủ năng lực thực hiện công việc.
Hàng năm, Công ty chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công nhân kỹ thuật gồm:
* Đào tạo các nghề đặc thù:
Kỹ thuật khai thác mỏ hầm lò bao gồm các phương pháp xây dựng và cơ điện, cùng với quy trình luyện kim và hóa chất, nhằm tối ưu hóa hiệu quả khai thác tài nguyên Các hình thức này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn trong hoạt động khai thác mỏ.
- Đào tạo mới, nâng cao trình độ cho công nhân các nghề đặc thù;
- Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên kiêm chức để đào tạo, thực hành cho công nhân các nghề đặc thù
* Mua sắm, thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho bồi dưỡng nâng bậc nghề
* Biên soạn giáo trình giảng dạy đối với các ngành học đặc thù
Kết quả công tác tạo động lực
Mặc dù động lực làm việc là yếu tố vô hình, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của quá trình tạo động lực qua các chỉ số như mức độ hài lòng của người lao động, năng suất lao động, sự gắn bó với công ty qua thâm niên công tác, thái độ của nhân viên đối với công ty, và tâm lý nơi làm việc sau khi đã thực hiện các bước tạo động lực.
2.4.1 Về năng suất của người lao động
Nhân viên có động lực làm việc với sự nhiệt tình sẽ tăng năng suất lao động trong các điều kiện không đổi Vì vậy, năng suất lao động của nhân viên là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của quá trình tạo động lực tại Công ty.
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất của Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn từ
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm
(Nguồn: Báo cáo thống kê – Phòng Kế toán Công ty than Mạo Khê - TKV)
Sự tăng năng suất lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn 2017-2021 được thể hiện qua khối lượng than nguyên khai và mét lò đào tăng lên trong khi lực lượng lao động không thay đổi nhiều Mặc dù gặp khó khăn trong việc khai thác sâu và sản xuất than, công ty vẫn duy trì sản lượng khai thác ổn định, đảm bảo tiền lương cho người lao động Điều này giúp người lao động cảm thấy an tâm, từ đó nâng cao năng suất lao động và tích cực hơn trong công việc, góp phần hoàn thành 100% kế hoạch do Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam giao hàng năm.
2.4.2 Mức độ hài lòng của người lao động
2.4.2.1 Về chế độ tiền lương, tiền thưởng
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty cho thấy 50% người lao động cảm thấy hài lòng với thu nhập hiện tại, trong đó có 14% rất hài lòng Tuy nhiên, 36% người lao động cho biết họ cảm thấy không có gì đặc biệt và chưa thực sự hài lòng với thu nhập của mình.
Mặc dù thu nhập của công nhân và thợ lò cao hơn mức trung bình xã hội, nhưng vẫn chưa tương xứng với công sức họ bỏ ra Lương bình quân của thợ lò đã cải thiện trong những năm gần đây, đạt 21.000.000 đồng/tháng vào năm 2020 Tuy nhiên, với điều kiện lao động khắc nghiệt và việc phải sống xa gia đình, thu nhập này không đủ bù đắp cho những hy sinh mà họ phải chịu đựng.
Khi được khảo sát về chế độ lương thưởng, 45% cán bộ công nhân viên cho rằng chính sách lương thưởng của công ty hấp dẫn hơn so với các đơn vị khác Đặc biệt, 100% người lao động bày tỏ sự hài lòng khi tiền lương được thanh toán đúng kỳ hạn.
2.4.2.2 Về chế độ phụ cấp, phúc lợi
Một bộ phận người lao động, đặc biệt là công nhân làm việc trong hầm lò, bày tỏ sự không hài lòng với mức phụ cấp hiện tại, với chỉ 41% người tham gia khảo sát cảm thấy thỏa mãn với chế độ phúc lợi của Công ty Mặc dù họ nhận được mức lương đặc thù cho công việc trong môi trường nguy hiểm và độc hại, nhưng vẫn mong muốn có thêm một khoản trợ cấp độc hại riêng ngoài lương.
2.4.2.3 Về công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động Đa số người lao động cảm thấy họ được Công ty tổ chức tham gia các khoá huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả với tỷ lệ khảo sát là 79% đồng ý/rất đồng ý, điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động
2.4.2.4 Về bố trí, sử dụng hợp lý năng lực của người lao động
Phần lớn người lao động đánh giá công việc của mình phù hợp với khả năng, với 35% cảm thấy bình thường và 54% đồng ý hoặc rất đồng ý Công ty đã triển khai việc bố trí công việc hợp lý, tuy nhiên, vẫn có 48% người lao động cho rằng việc bố trí và luân chuyển công việc chưa được thực hiện tốt.
Nhiều phân xưởng gặp phải hạn chế trong việc bố trí công việc hợp lý cho từng người lao động, dẫn đến sự không công bằng trong môi trường làm việc.
2.4.2.5 Về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động cho thấy 21% hài lòng, 31% rất hài lòng và 36% rất hài lòng với môi trường làm việc, cơ sở vật chất và chăm sóc sức khoẻ thường xuyên Tuy nhiên, vẫn còn 21% người lao động không cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc hiện tại.
Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc
Các doanh nghiệp sản xuất thuộc Công ty đang chú trọng đổi mới công nghệ để cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo vệ sinh an toàn lao động Họ cũng tăng cường kiểm tra và giám sát việc sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động để đạt yêu cầu cao hơn.
2.4.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất Để đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất tại Công ty than Mạo Khê - TKV, ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ, cùng với việc thăm khám sức khỏe thường xuyên, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và an tâm hơn.
Khi khảo sát về tính tích cực và sáng tạo trong công việc, 55% người tham gia cho biết họ luôn chủ động tìm kiếm giải pháp tối ưu để hoàn thành nhiệm vụ một cách trọn vẹn.
Hình 2.6 Số lượng sáng kiến từ năm 2017 – 2021
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công ty than Mạo Khê - TKV)
Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
Sau khi phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, tác giả nhận thấy rằng Công ty đã đạt được một số thành tựu đáng chú ý trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
2.5.1.1 Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp, có cơ chế tiền lương khác nhau với từng đối tượng, thanh toán lương đúng hạn
Việc xác định mức lương hợp lý cho từng cá nhân là rất quan trọng, giúp đánh giá khả năng làm việc và đóng góp của nhân viên cho công ty Hình thức trả công trực tiếp tạo ra mối quan hệ rõ ràng giữa tiền công và kết quả công việc, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất để tăng thu nhập Ngoài ra, cách tính lương đơn giản giúp nhân viên dễ dàng dự đoán số tiền lương nhận được sau khi hoàn thành công việc.
Công ty thanh toán lương vào ngày 25 hàng tháng, điều này không chỉ giúp ổn định cuộc sống cho nhân viên mà còn tạo sự bình tĩnh và động lực làm việc cho họ.
2.5.1.2 Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi thực hiện đúng theo quy định
Công ty cam kết tuân thủ các quy định pháp luật về chế độ lao động và thời gian nghỉ ngơi, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Điều này giúp tạo dựng niềm tin và sự tôn trọng từ phía nhân viên đối với công ty.
Việc thiết lập công khai và rõ ràng các quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp tạo ra sự minh bạch mà còn góp phần xây dựng trật tự kỷ luật tại nơi làm việc.
2.5.1.3 Quan tâm đến công tác đào tạo công nhân sản xuất
Nâng cao trình độ và kỹ năng cho công nhân không chỉ cải thiện chất lượng và sản lượng than mà còn đảm bảo an toàn cho người và thiết bị, từ đó tăng doanh thu cho Công ty Sự phát triển này cũng giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra một đội ngũ nhân viên ưu tú với năng lực cao Khi chất lượng công việc được cải thiện, nhân viên cảm thấy được trân trọng và quan tâm, từ đó gia tăng trách nhiệm của họ đối với công việc và Công ty.
2.5.2 Hạn chế còn tồn tại
2.5.2.1 Công tác tiền lương, tiền thưởng chưa hoàn thiện vai trò kích thích tinh thần cho người lao động
Một trong những nhược điểm của việc sử dụng tiền lương theo sản phẩm trực tiếp là người lao động ít chú trọng đến việc sử dụng máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, dẫn đến việc họ chỉ quan tâm đến thành tích cá nhân để tăng thu nhập Đơn giá sản phẩm mà người lao động nhận được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu suất theo kế hoạch và tiêu chuẩn công việc, do đó, việc tính toán và đo lường chính xác các yếu tố này là cần thiết để đảm bảo tiền lương hợp lý cho người lao động.
2.5.2.2 Công tác bảo hộ lao động chưa được triển khai quyết liệt, việc đảm bảo môi trường làm việc vẫn chưa có sự đột phá
Để ưu tiên cho thợ lò, nhiều chính sách và biện pháp đồng bộ đã được áp dụng, bao gồm hỗ trợ tối đa về nâng lương, phụ cấp, dưỡng sức, phục hồi chức năng, nhà ở và an sinh xã hội Tuy nhiên, điều kiện làm việc khắc nghiệt, độc hại và nguy hiểm của lò cao vẫn là một thách thức lớn, khiến những giải pháp này chỉ mang tính tạm thời Cuối cùng, thợ lò vẫn phải đối mặt với việc đánh đổi thu nhập của mình lấy sức khỏe.
Việc áp dụng các thiết bị an toàn lao động tại nơi làm việc vẫn còn hạn chế và chưa đạt hiệu quả cao, cho thấy rằng bước tiến trong việc cải thiện môi trường làm việc qua con số 55 là chưa đủ.
2.5.2.3 Công tác tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động chưa có quy trình cụ thể, tuyển dụng chưa đa dạng
Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và công nhân viên là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thời đại và nền kinh tế thị trường Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi một quy trình đào tạo hiệu quả, tuy nhiên hiện tại quy trình này vẫn chưa được xây dựng hoàn thiện.
Chính sách sàng lọc tuyển dụng trong ngành than đã được áp dụng, nhưng nguồn lao động cho công nhân lò cao vẫn thiếu đa dạng Việc thực hiện các quy định hiện hành dẫn đến việc lựa chọn đầu vào không đạt chất lượng cao, gây khó khăn trong việc thực hiện các nhiệm vụ cần thiết của đơn vị.
2.5.2.4 Chưa có hình thức thưởng phạt cụ thể đối với mức độ hoàn thành công việc
Mặc dù tình trạng nhân viên đi muộn, nghỉ vô lý do và làm việc riêng trong giờ làm việc chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, nhưng việc thiếu quy định xử lý vi phạm phù hợp đã làm giảm kỷ luật trong công ty Đặc biệt, đối với công nhân trực tiếp tại các phân xưởng, việc tính lương dựa trên sản phẩm đã khiến họ chú trọng vào số lượng hơn là chất lượng Hệ quả là chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, gây tổn hại nghiêm trọng cho công ty và ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty, nhất là khi hiện tại công ty đang triển khai các chương trình chất lượng.
2.5.2.5 Vai trò của phòng Tổ chức nhân sự chưa thực sự hoàn thiện
Một số cán bộ trong phòng Tổ chức nhân sự không hoạt động đúng chuyên ngành, dẫn đến việc họ không nắm rõ đặc trưng của nguồn nhân lực ngành than cũng như nhiệm vụ và trách nhiệm của mình Hệ quả là các chính sách tạo động lực cho người lao động chưa thực sự hiệu quả và thiết thực.
Cán bộ phòng Tổ chức nhân sự chủ yếu thực hiện các nghị quyết và chỉ định từ Ban lãnh đạo mà chưa phát huy tính tự chủ, đồng thời cần cải thiện khả năng tham mưu cho các cấp lãnh đạo về nội dung và chính sách.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
* Về văn hoá doanh nghiệp
