Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC

Lý luận chung về động lựclàmviệc

1.1.1 Khái niệm về động lực làmviệc

Trong bài viết đăng trên tạp chí “The Academy of Management Review” năm 1982, Mitchell đã định nghĩa động lực là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình.

Trong bài viết "ERC: A Theory of Equity, Reciprocity, and Competition" đăng trên tạp chí “The American Economic Review” năm 2000, Bolton định nghĩa động lực như một khái niệm mô tả các yếu tố mà cá nhân sử dụng để phát triển, duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu của mình.

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực tăng cường để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo Bùi Anh Tuấn (2003), động lực làm việc của người lao động được xác định là những yếu tố nội tại thúc đẩy cá nhân nỗ lực trong công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.

Động lực làm việc biểu hiện qua sự say mê và nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, góp phần đạt được mục tiêu tổ chức Đây không phải là đặc điểm bẩm sinh mà là yếu tố thay đổi theo thời gian, cho phép quản trị viên can thiệp để tạo động lực cho nhân viên Nhân viên có động lực làm việc chăm chỉ, tự nguyện và nhiệt tình, không cảm thấy áp lực Động lực là nguồn gốc của năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định sự gia tăng năng suất lao động hay nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động.

Khi thiếu động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc nhờ vào kỹ năng và trình độ chuyên môn của mình Tuy nhiên, chất lượng công việc không phản ánh đúng năng lực thực tế, dẫn đến hiệu suất thấp Cuối cùng, sự thiếu động lực có thể khiến họ tìm cách rời khỏi tổ chức.

1.1.2 Vaitrò của động lực làmviệc

Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011) thì vai trò của động lực làm việc như sau:

“Đối với người lao động:

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của người lao động, giúp họ phát huy khả năng sáng tạo tích cực trong công việc Ngược lại, thiếu động lực có thể dẫn đến sự giảm sút trong hiệu suất lao động.

Động lực làm việc không chỉ nâng cao hiệu suất công việc của người lao động mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bản thân và hoàn thiện kỹ năng cá nhân trong môi trường lao động.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó gia tăng năng suất lao động cá nhân Khi có động lực, người lao động không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn có cơ hội tăng lương và thu nhập, đáp ứng tốt hơn nhu cầu vật chất của bản thân.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao tinh thần và thái độ của người lao động Khi có động lực, họ sẽ làm việc hăng say, cống hiến hết mình và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình.

Động lực làm việc không chỉ cải thiện sự phối hợp giữa các nhân viên mà còn củng cố mối liên kết tinh thần trong tập thể Khi có động lực, con người sẽ trở nên gần gũi hơn, hỗ trợ lẫn nhau không chỉ trong công việc mà còn trong các hoạt động cộng đồng.

Nếu thiếu động lực, người lao động chỉ thực hiện công việc theo quy định cứng nhắc, thậm chí bị ép buộc Tình trạng này không chỉ làm giảm hiệu quả làm việc mà còn gây ra hậu quả tiêu cực cho cả tổ chức và bản thân người lao động, như sự thiếu tin tưởng từ lãnh đạo, sự không hòa đồng với đồng nghiệp và thiếu sự quan tâm lẫn nhau.

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức, và động lực làm việc của người lao động quyết định sức mạnh của tổ chức Động lực lao động không chỉ tăng năng suất cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất chung, từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Động lực lao động là yếu tố quan trọng nhất trong việc hình thành và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng và tâm huyết, đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài Nó đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, từ đó nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.

Tiềm năng của người lao động là vô cùng to lớn, vì họ chính là những người sáng tạo và làm chủ quá trình lao động Tuy nhiên, tiềm năng này chỉ thực sự phát huy khi người quản lý biết cách khơi dậy và phát triển nó Khi được đánh thức, tiềm năng trở thành tài sản quý giá, góp phần tạo nên sức mạnh bền vững và thành công cho tổ chức.

Công tác tạo động lựclàm việc

Theo Bùi Anh Tuấn (2003), tạo động lực là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu của việc tạo động lực là nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.

Theo Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của công nhân để họ nỗ lực đạt mục tiêu của tổ chức Các biện pháp này có thể bao gồm các đòn bẩy tài chính và phi tài chính, cũng như cách mà tổ chức đối xử với người lao động Mục tiêu của tổ chức là sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững, từ đó khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng và giữ chân họ lâu dài Tuy nhiên, người lao động có thể cảm thấy nhàm chán sau thời gian dài làm việc, dẫn đến giảm sút tinh thần và có thể rời bỏ tổ chức Do đó, các tổ chức cần áp dụng các phương pháp phù hợp để duy trì động lực lao động, giúp người lao động luôn tích cực và có trách nhiệm trong công việc.

1.2.2 Cácphương pháp tạo động lực làm việc

1.2.2.1 Tạo động lực thông qua cơ chế tiền lương, tiềnthưởng

Tiền lương là khoản tiền cố định và thường xuyên mà người lao động nhận được theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm Đây là động lực chính giúp người lao động hăng hái làm việc, từ đó tăng năng suất lao động Khi tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá nhân, nó sẽ tạo ra sự mãn nguyện trong công việc; ngược lại, nếu không phù hợp, nó có thể dẫn đến sự bất mãn.

Mức lương cao không chỉ thu hút nhân viên mà còn giữ chân họ tại công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và nâng cao mức sống của người lao động Tiền lương không chỉ là nguồn thu nhập chính mà còn phản ánh giá trị, danh tiếng và địa vị của nhân viên Do đó, mức lương hợp lý là yếu tố then chốt khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ, trong khi mức lương không thỏa đáng có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc.

Không phải tất cả các công ty đều cần trả lương cao để tạo động lực cho công nhân Điều này phụ thuộc vào khả năng và mức độ sẵn sàng chi trả của từng công ty Để cải thiện hiệu quả kích thích lao động bằng tiền lương, cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa tiền lương và việc sử dụng lao động sản xuất, đồng thời đảm bảo các nguyên tắc hợp lý trong quản lý tiền lương.

Việc trả lương phải phù hợp với trình độ làm việc và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp Các công ty không thể chi trả mức lương quá cao cho công nhân, nhưng cũng không được trả quá thấp, vì điều này sẽ ảnh hưởng đến năng suất và hoạt động của tổ chức Nếu không đảm bảo mức lương hợp lý, các công ty có thể đối mặt với nguy cơ rời bỏ.

- Bảng lương phải được thanh toán đầy đủ trong thờihạn.

Tiền lương cần được thiết lập để đảm bảo tái sản xuất lực lượng lao động, tức là phải đủ để đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Mức lương phải không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, đặc biệt đối với công nhân sản xuất thực hiện công việc thường xuyên mà không cần qua đào tạo chuyên môn.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm khuyến khích người lao động, tạo động lực cho họ Hình thức khen thưởng thường thông qua tiền thưởng và phần thưởng, gắn liền với kết quả lao động Do đó, tiền thưởng và phần thưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động.

Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính thường được chi trả vào cuối quý hoặc năm tài chính, nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên như hoàn thành dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoặc có những sáng kiến có giá trị Để tăng cường hiệu quả của tiền thưởng, cần xác định mối quan hệ chính xác giữa mức thưởng và cống hiến của cá nhân hoặc tập thể lao động.

1.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúclợi

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả thêm cho người lao động nhằm bù đắp cho những trách nhiệm gia tăng hoặc điều kiện làm việc không bình thường.

Dựa trên định nghĩa này, chúng ta có thể thấy rằng phụ cấp có hai tác dụng chính:

Các phụ cấp bổ sung cho nhân viên không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề mà họ phải đảm nhận Bên cạnh đó, tiền thưởng còn kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, thể hiện sự thấu hiểu và ghi nhận của ban lãnh đạo về những khó khăn trong công việc Nhờ vậy, nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng hơn vào doanh nghiệp.

Ngoài việc tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên, việc trợ cấp cho người lao động làm việc trong môi trường nguy hiểm, khó khăn và phức tạp là rất cần thiết Điều này giúp họ có thêm thu nhập để giảm thiểu những rủi ro lớn mà họ phải đối mặt trong công việc hàng ngày.

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận được dưới hình thức hỗ trợ cho cuộc sống, bao gồm các khoản ngoài tiền lương và những khuyến khích tài chính.

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao năng suất lao động Ngoài ra, phúc lợi cũng là công cụ hữu hiệu để tổ chức giữ chân nhân tài và thu hút lao động có trình độ cao từ bên ngoài.

Có hai loại phúc lợi đó là:

Phúc lợi tự nguyện là các hình thức hỗ trợ ngoài quy định pháp luật, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc Các chương trình này bao gồm bảo vệ sức khỏe và nhiều dịch vụ khác, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên.

Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người laođộng16 1 Mức độ hài lòng của ngườilaođộng

1.3.1 Mức độ hài lòng của người laođộng

Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn, sở trường của họ Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc mình đảm nhận và những gì nhận được từ doanh nghiệp, họ sẽ có động lực và tin tưởng hơn để phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động.

Sự hài lòng của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, được thể hiện qua chế độ thù lao, phúc lợi và niềm tin vào tổ chức Đánh giá mức độ hài lòng giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực và cam kết của nhân viên Khi nhân viên hài lòng với công việc và đãi ngộ, điều đó chứng tỏ chiến lược tạo động lực đang hiệu quả Ngược lại, những khía cạnh chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh Qua đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách và giải pháp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài.

Công ty có thể đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên thông qua việc nhận diện những nhu cầu khác nhau mà mỗi cá nhân có Khi một nhân viên cảm thấy hài lòng với những nhu cầu này, điều đó chứng tỏ rằng công việc đã thực sự tạo động lực và đáp ứng mong muốn của họ Tuy không thể thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của tất cả nhân viên, các công ty cần tìm kiếm cách tối đa hóa sự thỏa mãn này để khuyến khích họ làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả côngviệc

Năng suất lao động là chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của con người trong một khoảng thời gian nhất định, phản ánh sự so sánh giữa đầu ra và đầu vào Tăng năng suất không chỉ giúp giảm bớt lực lượng lao động và tiết kiệm quỹ tiền lương, mà còn nâng cao thu nhập cho từng cá nhân, từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên Những nhân viên có động lực thường có năng suất làm việc cao hơn, góp phần tích cực vào hiệu quả công việc và hoàn thành vượt mức các mục tiêu đề ra Đánh giá hiệu quả công việc có thể thực hiện thông qua việc xem xét số lượng và chất lượng công việc cũng như thái độ làm việc của nhân viên Năng suất lao động bình quân được tính dựa trên tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lượng lao động trong công ty Trong công việc gián tiếp, năng suất và hiệu quả thể hiện qua tốc độ xử lý đơn hàng và chất lượng công việc hoàn thành Các tổ chức có thể đo lường thời gian hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên để xác định động lực làm việc, từ đó khẳng định rằng việc tạo động lực có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng và hiệu quả công việc.

1.3.3 Sự gắn bó của người laođộng

Lòng trung thành và mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng nhân viên làm việc lâu năm và mong muốn tiếp tục gắn bó với tổ chức Sự kết nối này ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và sự tồn tại của công ty Để duy trì lòng trung thành của nhân viên, nhà tuyển dụng cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho những người lao động lâu năm Ngoài ra, tổ chức cần chú trọng vào việc tạo động lực lao động để khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên.

1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người laođộng

Những người năng động và sáng tạo là yếu tố then chốt trong sự phát triển của mọi tổ chức Tính xông xáo và chủ động không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện tay nghề và khả năng giải quyết vấn đề, đồng thời tạo ra sự đam mê trong công việc.

Tính tích cực, chủ động và sáng tạo của người lao động thể hiện qua sự tự giác trong công việc, làm việc hiệu quả mà không cần giám sát chặt chẽ Người lao động năng động, sẵn sàng cống hiến và chủ động giải quyết vấn đề, đồng thời có trách nhiệm trong công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp Việc đổi mới phương pháp làm việc, đề xuất ý tưởng thường xuyên và số lượng sáng kiến được công nhận góp phần nâng cao năng suất làm việc và thúc đẩy sự phát triển của công ty Đánh giá tính tích cực, chủ động và sáng tạo tại nơi làm việc có thể được thực hiện bởi nhân viên, đồng nghiệp và quản lý cấp trên.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho ngườilaođộng

1.4.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của tổchức

Mỗi công ty có các mục tiêu phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác nhau, tùy thuộc vào loại hình kinh doanh Để đạt được những mục tiêu này, yếu tố con người cần được phát huy mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Việc xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên và quản lý nhân tài là rất quan trọng để các công ty có thể thực hiện thành công chiến lược của mình.

1.4.1.2 Khả năng tài chính của tổchức

Kết quả hoạt động tài chính của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động Tình hình tài chính giúp công ty thiết lập các điều kiện cần thiết để khuyến khích nhân viên thông qua các chỉ số tài chính như lương, thưởng và phụ cấp Bên cạnh đó, các biện pháp khuyến khích khác như du lịch và hoạt động thể thao cũng góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong tổ chức, tạo ra tiêu chuẩn hành vi cho nhân viên Nó hình thành từ sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và quan điểm của các thành viên, thể hiện qua quá trình làm việc Mỗi doanh nghiệp có văn hóa riêng; ví dụ, văn hóa dân chủ và mối quan hệ đồng nghiệp tích cực sẽ thúc đẩy năng suất và chất lượng công việc Ngược lại, văn hóa khép kín và sự phục tùng có thể dẫn đến sự ỉ lại và thiếu sáng tạo trong công việc.

1.4.1.4 Các yếu tố thuộc về người sử dụng laođộng

Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, dẫn dắt tổ chức theo một hệ thống nhất định Quan điểm của lãnh đạo ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động Để xây dựng các chính sách hiệu quả, cần dựa trên quan điểm đúng đắn về động lực lao động từ phía người sử dụng lao động.

Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đánh giá công việc, đào tạo, trả công, khuyến khích, phúc lợi và an toàn lao động, có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Việc xây dựng chính sách quản trị nhân lực hợp lý là cần thiết để đạt được mục tiêu của công ty Nhà quản lý nhân sự cần thiết lập các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy và công bằng nhằm tạo động lực cho nhân viên, đồng thời khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng các chính sách này.

1.4.1.5 Các yếu tố thuộc bản thân người laođộng

Mỗi cá nhân có nhu cầu và động lực làm việc khác nhau; một số làm việc vì tiền lương, trong khi những người khác tìm kiếm niềm đam mê trong công việc Khi một nhân viên yêu thích công việc của mình, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, sự yêu thích này không thể bị ép buộc từ nhà quản trị, mà cần được nuôi dưỡng thông qua những lợi ích thực sự hấp dẫn Do đó, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên để áp dụng phương pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ.

1.4.2.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chínhphủ

Các quy định về bảo hộ lao động, bảo hiểm bắt buộc, lương tối thiểu và chính sách lao động trong luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến công cụ lao động của nhân viên Luật pháp điều chỉnh hoạt động của tổ chức và các chính sách tạo động lực làm việc phải tuân thủ quy định của nhà nước Chính sách lao động của chính phủ là khung tối thiểu mà người sử dụng lao động phải tuân theo, bao gồm việc trả lương cao cho lao động tay nghề cao, thuê người khuyết tật và các nhóm yếu thế Các quy định về bảo hiểm, lương làm thêm giờ, thời gian nghỉ giải lao, cùng với hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội cũng có tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động.

1.4.2.2 Sự thay đổi của thị trường laođộng

Thị trường lao động đang trải qua những thay đổi về đặc điểm và cấu trúc, ảnh hưởng gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động Nỗi lo về kỹ năng thấp khiến họ cảm thấy cần phải nỗ lực hơn để duy trì công việc, dẫn đến động lực làm việc cao hơn Trong bối cảnh hiện nay, việc tìm kiếm công nhân thay thế trở nên dễ dàng, khiến nhiều tổ chức phải cạnh tranh để thu hút nhân tài bằng cách cung cấp thu nhập cao hơn và cơ hội nâng cao kỹ năng, trong khi lực lượng lao động khan hiếm đang tạo ra sức ép cho người lao động.

1.4.2.3 Điều kiện kinh tế - chính trị - xãhội

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh doanh và mức sống địa phương ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Trong thời kỳ suy thoái, cơ hội việc làm hạn chế khiến người lao động phải nỗ lực hơn để giữ công việc, dẫn đến việc ít xảy ra đình công Để tạo sự tin cậy và an toàn cho nhân viên, các tổ chức cần xây dựng chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc cho họ.

1.4.2.4 Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệpkhác

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của truyền thông, các công ty dễ dàng tìm thấy những chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả từ các đối thủ, đặc biệt trong cùng ngành Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách động lực bằng cách kế thừa những lợi ích từ đối thủ cạnh tranh và kết hợp các chiến lược mới, sáng tạo.

Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động củamột sốdoanhnghiệp

1.5.1 Kinhnghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động củaTổng Công ty ĐôngBắc

Tổng công ty Đông Bắc, được thành lập theo Quyết định số 910/QĐ-QP ngày 27 tháng 12 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, là kết quả của việc sáp nhập các đơn vị quân đội hoạt động kinh tế tại Quảng Ninh Nhiệm vụ ban đầu của công ty là củng cố, tập hợp lực lượng, thống nhất chỉ huy và tăng cường phương tiện kỹ thuật nhằm lập lại trật tự trong hoạt động khai thác và kinh doanh than tại các điểm nóng trên địa bàn tỉnh, theo Quyết định số 380/TTg và 381/TTg ngày 27 tháng 7 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ.

Tổng công ty Đông Bắc, thuộc tỉnh Quảng Ninh, được đánh giá là đơn vị then chốt trong việc thiết lập lại trật tự và xóa bỏ các điểm nóng trong khai thác, kinh doanh than từ những năm 80 Đặc biệt, Tổng công ty đã xây dựng các hình thức thưởng đa dạng, bao gồm thưởng đột xuất, thưởng tháng, thưởng quý và thưởng năm, giúp người lao động cảm thấy được công nhận và tạo động lực mạnh mẽ trong công việc.

Tổng công ty tuân thủ đầy đủ các quy định về phụ cấp, bao gồm phụ cấp trách nhiệm hành chính, xăng xe, chế độ ăn uống và điện thoại Những khoản trợ cấp này hỗ trợ nhân viên trong công việc hàng ngày, giúp họ yên tâm và tập trung hơn vào nhiệm vụ của mình.

Tổng công ty áp dụng nhiều chính sách khuyến khích nhân viên như khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Đặc biệt, công ty chú trọng nâng cao trình độ cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và hỗ trợ tinh thần Dựa trên kết quả học tập, giám đốc điều hành xem xét việc tăng lương cho nhân viên, qua đó thể hiện sự ghi nhận và ủng hộ của Tổng công ty đối với nỗ lực học tập và hoàn thành nhiệm vụ của họ.

1.5.2 Kinhnghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động củaTổng Công ty Bưu chính Viễn thông ViệtNam

Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, giúp Việt Nam trở thành một trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển nhanh nhất toàn cầu Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức, hiện có gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên với hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến và mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành Tập đoàn chú trọng tạo động lực cho người lao động thông qua mô hình sắp xếp công việc, lương thưởng và tái cơ cấu, đồng thời khuyến khích họ tham gia các chương trình và phong trào thi đua, đặc biệt là phong trào lao động sáng tạo.

VNPT đã ghi nhận sự tăng trưởng 25% đến 30% trong quản lý đơn vị và sản xuất kinh doanh nhờ vào sáng tạo Năng suất lao động hàng năm tăng trên 10%, cải thiện việc làm và thu nhập ổn định, giúp người lao động yên tâm làm việc Để tái cấu trúc và phân loại hoạt động, Tập đoàn đã triển khai quy trình tái cấu trúc, đánh giá hiệu quả công việc dựa trên vị trí, lực lượng lao động và tiền lương.

1.5.3 Bàihọc kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao độngcủa Công ty than Mạo Khê -TKV

Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực lao động từ Tổng Công ty Đông Bắc và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty than Mạo Khê - TKV có thể rút ra những bài học quý giá về cách nâng cao hiệu quả làm việc và khuyến khích nhân viên.

Để nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên năng lực và thành tích học tập của nhân viên Việc đề xuất tăng lương cho những người lao động có thành tích tốt khi tham gia đào tạo không chỉ khuyến khích họ chú tâm vào việc học mà còn giúp nâng cao năng lực công tác, đảm bảo chi phí đào tạo được sử dụng hiệu quả Hơn nữa, điều này tạo động lực cho nhân viên, khiến họ cảm thấy hứng thú hơn trong quá trình đào tạo và có cơ hội nhận lương cao hơn nếu đạt được thành tích tốt.

Thứ hai, để khuyến khích người lao động sáng tạo và tìm tòi trong công việc, cần xây dựng phong trào thi đua thông qua việc tổ chức thường xuyên các cuộc thi sáng kiến từ cấp cơ sở.

Tổ chức làm việc tại các phân xưởng, phòng ban và cấp công ty không chỉ giúp người lao động tăng thu nhập thông qua các khoản thưởng mà còn tạo động lực cho họ trong công việc Sự ghi nhận từ công ty góp phần nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng hiệu quả công việc.

Công ty không chỉ nên chú trọng đến nhu cầu vật chất mà còn cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên Việc tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, học hỏi và phát huy khả năng cá nhân sẽ giúp họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ – TKV

Tổng quan về Công ty than Mạo Khê–TKV

- Tên tiếng Việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam - Công ty Than Mạo Khê -TKV.

- Tên rút gọn: Công ty Than Mạo Khê -TKV

- Tên tiếng Anh: Vinacomin - MaoKhe CoalCompany.

- Địa chỉ trụ sở: Khu Dân Chủ, phường Mạo Khê, thị xã Đông Triều, tỉnh QuảngNinh.

2.1.1 Lịchsử hình thành và pháttriển

Công ty than Mạo Khê - TKV, thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, tọa lạc tại Thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh Trước tháng 8-1945, mỏ được gọi là Mỏ Mạo Khê, và sau khi hòa bình lập lại, nó mang tên Mỏ than Mạo Khê Mỏ Mạo Khê có lịch sử khai thác từ năm 1840 dưới triều Nguyễn, bắt đầu từ thời vua Minh Mạng với sự tham gia của những người khai thác nước ngoài, chủ yếu là người Pháp Vị trí của mỏ rất thuận lợi, gần Quốc lộ 18A và sông Đà Bạch, một phụ lưu của sông Kinh Thầy Đội ngũ thợ mỏ chủ yếu là người dân địa phương và từ các tỉnh lân cận, nhiều người đã định cư tại đây Đây cũng là nơi khởi nguồn của cách mạng Vùng mỏ, với sự góp mặt của nhiều nhà lãnh đạo cách mạng nổi tiếng như Hoàng Quốc Việt, Nguyễn Văn Cừ, và Nguyễn Đức Cảnh.

Trong quá trình phát triển, Công ty đã có những lần thay đổi tên và mô hình hoạt động:

- Ngày 15 tháng 11 năm 1954, Mỏ than Mạo Khê được thành lập (là đơn vị thành viên của Công ty Than UôngBí).

- Năm 1996 thành lập doanh nghiệp Nhà nước là Mỏ than Mạo Khê (Quyết định số 2605/QĐ-TCCB ngày 17/9/1996 của Bộ trưởng Bộ Côngnghiệp).

- Từ 10/2001 đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê (QĐ số 405/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2001 của HĐQT Tổng Công ty Than ViệtNam.

- Từ 12/2005 đổi thành Công ty TNHH một thành viên than Mạo Khê - TKV (Quyết định số 2461/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2006 của HĐQT Tập đoànTKV).

Vào tháng 8 năm 2010, theo Quyết định của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê - Vinacomin.

Từ ngày 01/08/2013, theo Quyết định số 1172/QĐ-VINACOMIN ban hành ngày 01/07/2013, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đã chính thức thành lập Chi nhánh Công ty Than Mạo Khê - TKV, đánh dấu bước phát triển quan trọng trong ngành công nghiệp than và khoáng sản tại Việt Nam.

Năm 2020, Công ty than Mạo Khê - TKV sản xuất 1,88 triệu tấn than nguyên khai, bao gồm 1,63 triệu tấn từ hầm lò và 250 nghìn tấn từ than lộ thiên, đồng thời đào 20.405 mét đường lò và bóc 2,14 triệu m3 đất đá, đạt doanh thu trên 2.200 tỷ đồng Mặc dù phải đối mặt với nhiều thách thức do dịch bệnh Covid-19, công ty vẫn duy trì sản xuất ổn định, đảm bảo thu nhập cho người lao động với mức lương bình quân 16 triệu đồng/người/tháng, trong đó thợ lò có mức lương bình quân 21 triệu đồng/người/tháng.

Gần 70 năm qua Công ty than Mạo Khê - TKV đã ghi dấu bước chân của hơn 2,3 vạn lượt thợ mỏ Trải qua muôn ngàn khó khăn, thử thách, vượt lên tất cả các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đã kế thừa và phát huy tinh thần tự lực tự cường và truyền thống kỷ luật và đồng tâm của giai cấp công nhân vùng mỏ anh dũng trong chiến đấu, cần cù sáng tạo trong lao động sản xuất, đoàn kết đồng lòng phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng và cấp trên giao cho Công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than,đào mới trên 700 km đường lò, sản lượng bình quân trong những năm gần đây đã đạt gần 2 triệu tấn/năm, vượt công suất thiết kế trên 20%.Đónggópquantrọng c ù n g TậpđoànCông n g h i ệ p Than- Khoáng s ả n ViệtNam hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao cho đó là đảm bảo cung cấp than cho an ninh năng lượng quốc gia.

Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người thợ mỏ, tạo ra một môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp Diện mạo Công ty không ngừng thay đổi, đồng thời đảm bảo an ninh chính trị và trật tự tại các mỏ Thương hiệu và uy tín của Công ty than Mạo Khê - TKV ngày càng được củng cố và khẳng định trong và ngoài ngành than.

Công ty đang triển khai nhiều dự án lớn, trong đó có dự án khai thác hầm lò mức -400 với trữ lượng trên 60 triệu tấn và công suất 2 triệu tấn/năm, dự kiến kéo dài trên 30 năm Đồng thời, công ty cũng đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng công nghệ chống neo tại các đường lò đá nhằm giảm chi phí sản xuất và sức lao động của công nhân Chương trình Mỏ sạch được xây dựng và chỉ đạo quyết liệt, tạo ra sự chuyển biến tích cực trong tư tưởng và hành động của cán bộ công nhân viên Ngoài ra, công ty cũng chú trọng chăm lo cho người lao động thông qua các công trình như khu tập thể Vĩnh Xuân với tổng giá trị đầu tư đáng kể.

Công trình "Hệ thống tự động hóa điều khiển tập trung các tuyến băng tải vận chuyển than dưới hầm lò và trên mặt bằng" có tổng giá trị 187 tỷ đồng, nhằm tối ưu hóa số đơn vị quản lý vận hành Ngoài ra, "Hệ thống rửa mũi cho người lao động, làm việc trong hầm lò" được đầu tư gần 900 triệu đồng, với mục tiêu đảm bảo sức khỏe cho thợ lò và hạn chế nguy cơ gây bệnh phổi trong môi trường làm việc độc hại.

Nhờ sự nỗ lực lao động sản xuất của cán bộ, công nhân Công ty Than Mạo Khê TKV, công ty đã vinh dự được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang Ngoài ra, có 01 tập thể và 03 cá nhân cũng được Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động Nhiều tập thể và cá nhân khác đã nhận bằng khen từ Bộ Công thương, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, cùng hàng ngàn cá nhân và tập thể đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua.

Ban quản lý dự án Giếng Đứng Phòng Chỉ huy sản xuất

Phó Giám đốc Phòng Bảo vệ

Phó Giám đốcPhòng Cơ điện Phòng Trắc địa Phòng Kế hoạch

Phòng Vật tư Phòng Tổ chức nhân sự

2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức và cơ sở vật chất kỹthuật

2.1.2.1 Đặc điểm mô hình tổchức

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty than Mạo Khê – TKV

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty than Mạo Khê – TKV)

Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty than Mạo Khê - TKV gồm:

Giám đốc Công ty là người đại diện pháp luật, chịu trách nhiệm về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định Ông/ Bà có nhiệm vụ điều hành và phối hợp hoạt động của các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng cùng các phòng, ban trong công ty.

- Phó Giám đốc là người thực hiện chức năng, nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó, trong đó chia làm 4 nhiệm vụchính:

Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật tại Mỏ Mạo Khê chịu trách nhiệm về quy hoạch, thiết kế và khai thác tài nguyên Ông cũng quản lý các công tác đầu tư và dự án đầu tư khai thác hầm lò dưới mức -150.

Phó Giám đốc chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời đảm bảo công tác bảo vệ quân sự và quản lý tài nguyên tại ranh giới mỏ.

+ Phó Giám đốc phụ trách an toàn, công tác môi trường, công tác phòng cháy chữa cháy, công tác cơ điện, cơ khí.

+ Phó Giám đốc phụ trách công tác quản trị chi phí, vật tư, lao động - tiền lương, đời sống - dịch vụ, công tác đào tạo.

Các phòng ban tham mưu giúp việc gồm:

Văn phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch và hướng dẫn tổ chức thực hiện các công tác văn phòng, hành chính, hậu cần, cũng như chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên của công ty.

Phòng Kế hoạch có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kiểm soát và quản trị chi phí sản xuất Đồng thời, phòng cũng đảm nhận công tác điều hành sản xuất theo kế hoạch, quản lý giá thành sản phẩm, và tổ chức thuê ngoài phục vụ cho sản xuất.

Phòng Đầu Tư có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc trong việc thực hiện quản lý nhà nước về các hoạt động đầu tư và xây dựng tại Công ty Phòng đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật hiện hành của Nhà nước, các quy định về quản lý đầu tư xây dựng từ cấp trên, cũng như quy chế quản lý đầu tư xây dựng của Công ty.

Đặc điểm đội ngũ lao động tạiCôngty

Ngành than đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, đặc biệt tại các nước đang phát triển, với lực lượng lao động lớn do hạn chế trong việc áp dụng tự động hóa và công nghệ thông tin Nhiều công nhân trong ngành này không chỉ giải quyết vấn đề việc làm mà còn góp phần cải thiện đời sống và giải quyết các vấn đề xã hội.

Tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản xuất của Công ty chiếm ưu thế, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng, nơi cần sử dụng than và lao động cho các công việc như thăm dò, xây dựng nền móng, khoan khai thác đá, khai thác than và xúc than Đặc điểm nổi bật của lực lượng lao động là chủ yếu là nam giới, với độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm phần lớn trong các công việc này.

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty than Mạo Khê năm 2021

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty than Mạo Khê - TKV) 2.2.2 Cơcấu tổ chức lao động năm2021 a Cơ cấu lao động theo ngành nghề kinhdoanh

- Lao động sản xuất kinh doanh than: 3594 người, chiếm92,18%.

- Lao động sản xuất kinh doanh khác: 305 người, chiếm7,82%. b Cơ cấu lao động theo côngviệc

- Lao động gián tiếp (quản lý): 349 người(8,95%).

- Lao động trực tiếp (sản xuất): 3550 người(91,05%). c Cơ cấu lao động theo trình độ đàotạo

- Cao đẳng nghề và trung cấp nghề: 1497 người(38,39%).

- Sơ cấp và công nhân kỹ thuật: 1177 người(30,19%). d Cơ cấu lao động theo độtuổi

- Độ tuổi từ 18 – 30 tuổi: 1.770 người, bằng43,4%.

- Độ tuổi từ 31 – 40 tuổi: 1.021 người, bằng26,19%.

- Độ tuổi từ 41 – 50 tuổi: 823 người, bằng21,11%.

- Độ tuổi từ 51 – 60 tuổi: 285 người, bằng7,3%. e Cơ cấu lao động theo giớitính

- Giới tính nam: 3329 người, bằng85,38%.

- Giới tính nữ: 570 người, bằng14,62%. f Trình độ đào tạo của khối quảnlý

- Trưởng, phó phòng ban: Đại học trở lên 96,21%; cao đẳng và trung cấp 3,79%.

- Quản đốc, phó quản đốc và tương đương: Đại học 69,34%; cao đẳng

Trình độ đào tạo của các nhân viên trong lĩnh vực trợ lý, cơ quan và công trường phân xưởng cho thấy tỷ lệ cao, với 72,69% có bằng đại học, 18,21% có bằng cao đẳng và 9,1% có bằng trung cấp nghề.

Trình độ học vấn trong lực lượng lao động hiện nay cho thấy 8,23% có trình độ đại học, 6,21% có trình độ cao đẳng, 31,29% là cao đẳng nghề và trung cấp nghề, trong khi 54,27% còn lại là trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật Đối với các khối trực tiếp sản xuất, tỷ lệ trình độ đại học là 6,32%, cao đẳng là 7,47%, cao đẳng nghề và trung cấp nghề chiếm 21,22%, và tỷ lệ sơ cấp cùng công nhân kỹ thuật lên tới 64,99%.

2.2.3 Đặc điểm nhu cầu của người laođộng

Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu của người lao động tại Công ty, đặc biệt là trong khối sản xuất, được phân cấp rõ ràng Câu hỏi đầu tiên trong phiếu khảo sát đã chỉ ra những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của họ.

Cơ hội thăng tiến Tiền lương, tiền thưởng cao Chế độ phụ cấp, phúc lợi tốt Môi trường làm việc tốt3.54

Bố trí công việc phù hợp Đào tạo, nâng cao trình độ

Khảo sát về quan hệ trong tập thể cho thấy người lao động cần đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu khi tham gia lao động Hệ thống thang điểm từ 1 đến 5 được sử dụng, trong đó 1 là ít quan trọng nhất và 5 là quan trọng nhất.

Hình dưới đây là kết quả đánh giá điểm trung bình của các nguyện vọng dựa trên số người lựa chọn:

Hình 2.4 Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV

(Nguồn: Phụ lục - Bảng tổng hợp kết quả điều tra)

Do đặc điểm công việc và môi trường làm việc, người lao động thường coi trọng thu nhập và phúc lợi xã hội Hầu hết nhân viên của công ty đến từ các địa phương và vùng nông thôn, nơi cuộc sống còn nhiều khó khăn Vì vậy, mối quan tâm hàng đầu của họ là mức lương, không chỉ để trang trải cuộc sống mà còn để gửi về quê cho gia đình.

Điều kiện làm việc an toàn là yếu tố quan trọng trong sản xuất, giúp bảo vệ sức khỏe và tính mạng người lao động Việc sử dụng công cụ và máy móc tiên tiến, cùng với môi trường làm việc thuận lợi, không chỉ giảm thiểu tai nạn và bệnh nghề nghiệp mà còn bảo vệ tài sản và duy trì hoạt động sản xuất liên tục Khi người lao động làm việc trong một môi trường an toàn và thoải mái, họ có thể nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.

Bố trí công việc phù hợp với khả năng của nhân viên đang trở thành mối quan tâm lớn trong công ty Việc nhân viên cảm thấy chấp nhận công việc tương ứng với khả năng của họ là rất quan trọng Công ty khuyến khích nhân viên đảm nhận những vị trí cao hơn để tối đa hóa kỹ năng Phương thức bố trí và sử dụng nhân sự tạo ra môi trường làm việc thoải mái, giúp nhân viên phát huy kỹ năng, năng lực và sở trường trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến đang ngày càng được người lao động quan tâm, trở thành yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững Điều này giúp giữ chân những nhân tài, đặc biệt là những lao động tay nghề cao, những người khao khát được cống hiến và ghi nhận.

Quan hệ trong tập thể thường bị xem nhẹ bởi nhiều người lao động, đặc biệt trong ngành khai thác khoáng sản, nơi mà đánh giá lao động chủ yếu dựa trên sản lượng và khen thưởng theo thành tích cá nhân Điều này dẫn đến việc công nhân chỉ chú trọng hoàn thành tốt công việc cá nhân mà ít quan tâm đến các hoạt động tập thể.

Công tác tạo động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên tập trung vào sản xuất, đồng thời bảo vệ quyền lợi và an toàn cho nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm.

Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Côngty

2.3.1 Vềcơ chế tiền lương, tiềnthưởng a Hình thức trảlương

* Đối với khối trực tiếp sản xuất:

- Phần lương ăn theo sảnphẩm.

- Áp dụng hình thức trả lương trực tiếp cá nhân và sản phẩm tậpthể.

- Mức lương khoán theo cấp bậc công việc và hệ thống định mức laođộng.

- Phần lương nhiệm vụ khác 500.000 đồng (Có các văn bản quy định kèm theo).

- Khoản lương theo định biên laođộng.

- Mức lương khoán theo cấp bậc côngviệc.

- Quy định đơn giá được tính nhưsau:

+ 50% tiền lương khoán hưởng theo phần chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của bảnthân.

+ 50% tiền lương khoán hưởng theo sản lượng kế hoạch.

* Đối với công nhân vệ sinh, nhân viên bảovệ:

Khoản lương cố định: 4.000.000 đồng/26 công. b Cách xây dựng đơn giá tiềnlương

- Đơn giá tiền lương trả cho công nhân sản xuất trựctiếp:

Mức lương hàng tháng cho công nhân được tính dựa trên đơn giá tiền lương trả cho 30 công Đơn giá tiền lương trả cho ca đêm sẽ cao hơn ca ngày, cụ thể là tăng thêm 30% so với đơn giá tiền lương ca ngày Sản lượng kế hoạch sẽ không được quy đổi trong quá trình tính toán này.

- Tính đơn giá cho khâu phụcvụ:

Mức lương 1 tháng Đơn giá tiền lương trả cho công nhân Sản lượng kế hoạch (không quy đổi) + Ca đêm = Đơn giá tiền lương ca ngày x 30%.

- Tính đơn giá cho khối giántiếp:

Mức lương hàng tháng được tính bằng 50% đơn giá tiền lương sản phẩm, trong khi sản lượng kế hoạch không được quy đổi Đơn giá gián tiếp được xác định bằng mức lương tháng nhân với 50% và tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ Đơn giá tiền lương cho khối gián tiếp bao gồm đơn giá tiền lương sản phẩm cộng với đơn giá quản lý Ngoài ra, tiền thưởng cũng là một phần quan trọng trong tổng thu nhập.

Công ty thành lập quỹ khen thưởng riêng cho người lao động, đảm bảo việc trích lập, quản lý và sử dụng quỹ này tuân thủ quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính Quá trình này phải được thực hiện một cách dân chủ, công khai và minh bạch, đồng thời gắn liền với hiệu quả sản xuất, kinh doanh, nhằm khuyến khích những cá nhân có tài năng và trình độ chuyên môn kỹ thuật.

Công ty đã thiết lập quỹ “Tiền lương khuyến khích” nhằm khuyến khích cá nhân và tập thể có hiệu suất làm việc cao, đảm bảo các tiêu chí an toàn và vệ sinh lao động Quỹ này còn hỗ trợ hoàn thành các dự án, nhiệm vụ được giao, đồng thời bảo vệ an toàn vốn và tài sản Ngoài ra, công ty khuyến khích việc giữ gìn và sử dụng bền vững máy móc, thiết bị, tiết kiệm chi phí và phát triển các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.

Quỹ Tiền lương khuyến khích được thiết lập nhằm hỗ trợ hai nhóm lao động chính: lao động làm việc trong hầm lò và lao động trực tiếp sản xuất.

* Khuyến khích đối với lao động làm việc trong hầmlò:

Trả lương luỹ tiến cho lao động làm việc trong hầm lò được áp dụng khi số ngày công thực tế vượt quá định mức giao khoán Hình thức này áp dụng cho các thợ lò, cơ điện lò và nhân viên vận hành thiết bị trong hầm lò, với mức thưởng khuyến khích được chi trả theo tháng cho từng cá nhân.

Hình thức khuyến khích bằng số tiền cụ thể hoặc bằng số điểm thưởng luỹ tiếnđối với số ngày công làm việc thực tế tăng thêm.

* Khuyến khích đối với lao động trực tiếp sản xuất (không áp dụng đốivới laođộng làm việc trong hầmlò):

Trả lương luỹ tiến cho số lượng sản phẩm vượt định mức giaokhoán giúp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, tăng giờ công hữu ích và tối ưu hóa hiệu suất máy móc Điều này không chỉ giảm chi phí nhiên liệu và động lực mà còn giảm các chi phí liên quan đến sản phẩm Hình thức trả lương này áp dụng cho lao động sản xuất chính, bao gồm cả nhóm công nhân vận hành thiết bị, với mức thưởng cụ thể hoặc đơn giá luỹ tiến dựa trên sản phẩm tăng thêm.

Ngoài các hình thức khuyến khích định kỳ hàng tháng, Công ty còn áp dụng khuyến khích đột xuất cho tập thể và cá nhân dựa trên quỹ tiền lương thực hiện và quỹ tiền lương đã chi trả Vào các dịp lễ, Tết, ngày truyền thống của ngành và quân đội, cũng như khi kết thúc các quý, 6 tháng, 9 tháng và năm, các đơn vị sẽ xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch để quyết định bổ sung tiền lương cho người lao động.

Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty than Mạo Khê - TKV không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản của người lao động theo thuyết nhu cầu Maslow, mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả Người lao động nhận lương dựa trên năng suất lao động, cùng với các biện pháp khuyến khích tài chính giúp họ có nguồn thu nhập ổn định cho cuộc sống và gia đình Mặc dù chế độ này chỉ đảm bảo nhu cầu sơ cấp nhất, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Nếu các khuyến khích tài chính có tính cạnh tranh cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty sẽ có khả năng tạo động lực mạnh mẽ hơn để giữ chân người lao động.

2.3.2 Chếđộ phụ cấp, phúclợi a Phụcấp

Mức phụ cấp độc hại áp dụng cho lao động không làm nghề độc hại nhưng làm việc trong môi trường có yếu tố độc hại chưa được tính vào lương tháng Mức trợ cấp này được tính theo ngày công thực tế làm việc trong hầm mỏ.

Phụ cấp xăng xe đối với phân xưởng có khu vực khai thác xa trung tâm điều hành sản xuất, công nhân phải di chuyển vào sâu trong núi.

Phụ cấp điện thoại đối với cán bộ quản lý, quản đốc, tổ trưởng tổ sản xuất, chủ tịch công đoàn.

Phụ cấp vệ sinh phụ nữ đối với cán bộ công nhân viên là nữ giới. b Phúclợi

- Công ty thực hiện khá đầy đủ các phúc lợi cho người laođộng.

Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều được tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ, không có tình trạng nợ bảo hiểm Điều này giúp cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty.

Công ty cung cấp chế độ bồi dưỡng độc hại cho công nhân, bao gồm một bữa ăn giữa ca với mức hỗ trợ từ 42.000 đến 55.000 đồng cho công nhân khai thác than trực tiếp hầm lò, và 28.000 đồng cho công nhân làm việc hỗ trợ.

- Hỗ trợ, hỏi han công nhân có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn; hỗ trợ tiền sửa xây nhà từ 30- 50 triệuđồng.

- Quà tặng cho con em công nhân ở tuổi thiếu niên nhân dịp trung thu hoặc tết thiếu nhi 1/6 hàngnăm.

- Tặng thưởng cho con của người lao động là học sinh giỏi các cấp, trúng tuyển các trường Đạihọc.

Công ty đã thành lập quỹ y tế riêng để hỗ trợ khám, chữa bệnh nghề nghiệp và phục hồi chức năng cho người lao động Nhằm nâng cao điều kiện sống cho công nhân, công ty đầu tư xây dựng nhà ở hiện đại với đầy đủ tiện ích, bao gồm bếp ăn tập thể, phòng sinh hoạt chung, thư viện và sân thể thao, giúp cải thiện đời sống văn hóa tinh thần cho công nhân.

2.3.3 Công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người laođộng

Công ty tổ chức thường xuyên các lớp học về an toàn điện, an toàn khí mỏ, chỉ huy nổ mìn, kỹ thuật công nghệ khai thác than và khoan nổ mìn Mục tiêu là đảm bảo 100% công nhân được đào tạo có khả năng thực hiện nhiệm vụ tại các vị trí phức tạp đòi hỏi kỹ thuật cao.

Hàng năm, Công ty chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công nhân kỹ thuật gồm:

* Đào tạo các nghề đặcthù:

Kỹ thuật khai thác mỏ hầm lò bao gồm các phương pháp xây dựng và cơ điện liên quan đến hoạt động khai thác khoáng sản Các lĩnh vực liên quan như luyện kim và hóa chất cũng đóng vai trò quan trọng trong quy trình này.

- Đào tạo mới, nâng cao trình độ cho công nhân các nghề đặcthù;

- Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên kiêm chức để đào tạo, thực hành cho công nhân các nghề đặcthù.

* Mua sắm, thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho bồi dưỡng nâng bậcnghề

* Biên soạn giáo trình giảng dạy đối với các ngành học đặcthù

Kết quả công tác tạođộng lực

Mặc dù động lực làm việc là yếu tố vô hình, nhưng có thể đánh giá hiệu quả của quá trình tạo động lực thông qua các chỉ tiêu như mức độ hài lòng của người lao động, năng suất làm việc, sự gắn bó với công ty qua thâm niên công tác, thái độ của nhân viên đối với công ty, và tâm lý nơi làm việc sau khi thực hiện các biện pháp tạo động lực.

2.4.1 Vềnăng suất của người laođộng

Nhân viên có động lực làm việc với sự nhiệt tình sẽ tăng năng suất lao động ngay cả khi các điều kiện khác không thay đổi Vì vậy, năng suất lao động của nhân viên có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả của quá trình tạo động lực tại công ty.

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất của Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn từ

TT Chỉ tiêu ĐVT Năm

(Nguồn: Báo cáo thống kê – Phòng Kế toán Công ty than Mạo Khê - TKV)

Sự tăng năng suất lao động được thể hiện qua việc gia tăng khối lượng than nguyên khai và mét lò đào trong một khoảng thời gian nhất định, trong khi số lượng lao động không thay đổi nhiều Công ty Than Mạo Khê - TKV đã ghi nhận sự cải thiện này trong giai đoạn gần đây.

Từ năm 2017 đến 2021, Công ty duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định mặc dù gặp khó khăn trong khai thác than sâu Năng suất lao động được giữ vững, đảm bảo sản lượng than khai thác và tiền lương cho người lao động Sự an tâm của nhân viên góp phần nâng cao năng suất và tích cực trong công việc, giúp Công ty hoàn thành 100% kế hoạch giao hàng hàng năm của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.

2.4.2 Mức độ hài lòng của người laođộng

2.4.2.1 Về chế độ tiền lương, tiềnthưởng

Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty cho thấy chỉ 14% cảm thấy hài lòng và rất hài lòng với thu nhập hiện tại, trong khi 36% không cảm thấy gì đặc biệt và chưa thực sự hài lòng Mặc dù lương bình quân của thợ lò đã cải thiện, đạt 21.000.000 đồng/tháng vào năm 2020, nhưng vẫn chưa tương xứng với công sức và điều kiện lao động khắc nghiệt, cùng với việc phải sống xa gia đình Điều này cho thấy sự hy sinh của người lao động quá lớn so với thu nhập mà họ nhận được.

Kết quả khảo sát cho thấy 45% cán bộ công nhân viên đánh giá chế độ lương thưởng của công ty hấp dẫn hơn so với các đơn vị khác Bên cạnh đó, 100% người lao động bày tỏ sự hài lòng khi tiền lương được thanh toán đúng kỳ hạn.

2.4.2.2 Về chế độ phụ cấp, phúclợi

Một bộ phận người lao động, chủ yếu là công nhân làm việc trong hầm lò, bày tỏ sự không hài lòng với mức phụ cấp hiện tại, với chỉ 41% trong số họ cảm thấy thỏa mãn với chế độ phúc lợi của Công ty Mặc dù nhận được mức lương đặc thù cho công việc trong môi trường nguy hiểm, họ vẫn mong muốn có thêm một khoản trợ cấp độc hại riêng ngoài lương.

2.4.2.3 Về công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người laođộng Đa số người lao động cảm thấy họ được Công ty tổ chức tham gia các khoá huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả với tỷ lệ khảo sát là 79% đồng ý/rất đồng ý, điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động.

2.4.2.4 Về bố trí, sử dụng hợp lý năng lực của người laođộng

Phần lớn người lao động (54%) cảm thấy công việc phù hợp với khả năng của họ, trong khi 35% đánh giá ở mức bình thường Mặc dù việc bố trí công việc của công ty được triển khai khá tốt, nhưng vẫn có 48% người lao động cho rằng việc luân chuyển và bố trí công việc chưa đạt yêu cầu.

Rất không đồng ý Không đồng ýBình thườngĐồng ý Rất đồng ý

Cơ sở vật chất trang thiết bịĐược thăm khám sức khỏe Môi trường làm việc thân thiện đầy đủthường xuyên

31% công bằng trong việc phân bố công việc cho người lao động cho thấy sự hạn chế trong tổ chức Nguyên nhân chủ yếu là do nhiều phân xưởng vẫn chưa sắp xếp vị trí công việc một cách hợp lý và phù hợp với năng lực của từng cá nhân.

2.4.2.5 Về môi trường làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc và cơ sở vật chất được cung cấp tương đối cao, với 21% hài lòng, 31% rất hài lòng và 36% hài lòng Tuy nhiên, vẫn còn 21% người lao động không cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc hiện tại.

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc

Các doanh nghiệp sản xuất thuộc Công ty đang chú trọng đổi mới công nghệ để cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động Họ cũng tăng cường công tác kiểm tra và giám sát việc sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động đạt yêu cầu hơn.

2.4.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sảnxuất Để đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất tại Công ty than Mạo Khê - TKV, ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

Khảo sát về tính tích cực và sự sáng tạo trong công việc cho thấy 55% người tham gia luôn chủ động tìm kiếm các giải pháp tối ưu để hoàn thành nhiệm vụ Điều này cho thấy sự nỗ lực và sáng tạo trong việc giải quyết công việc một cách hiệu quả và trọn vẹn.

Hình 2.6 Số lượng sáng kiến từ năm 2017 – 2021

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công ty than Mạo Khê - TKV)

Sự gia tăng số lượng sáng kiến cải tiến qua các năm cho thấy công nhân sản xuất tại Công ty thực sự quan tâm đến công việc và có thái độ tích cực Điều này chứng tỏ rằng các chính sách tạo động lực cho công nhân đã phát huy hiệu quả, khuyến khích họ chủ động tìm tòi, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời mang lại phần thưởng cho bản thân.

2.4.4 Sự gắn bó của người laođộng

Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Côngty than Mạo khê–TKV

Qua việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty, tác giả nhận thấy Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể.

2.5.1.1 Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp, có cơ chế tiền lươngkhác nhau với từng đối tượng, thanh toán lương đúng hạn

Việc xác định mức lương hợp lý cho từng nhân viên giúp đánh giá khả năng làm việc và đóng góp của họ cho công ty Hệ thống trả công trực tiếp tạo mối liên hệ rõ ràng giữa tiền lương và kết quả công việc, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất để tăng thu nhập Đồng thời, phương thức này cũng giúp nhân viên dễ dàng tính toán mức lương mà họ sẽ nhận sau khi hoàn thành công việc.

Công ty cam kết thanh toán lương vào ngày 25 hàng tháng, điều này không chỉ giúp ổn định cuộc sống của nhân viên mà còn tạo ra sự bình tĩnh và động lực làm việc cho họ.

2.5.1.2 Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi thực hiện đúng theo quyđịnh

Công ty cam kết tuân thủ các quy định pháp luật về chế độ lao động và thời gian nghỉ ngơi, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Điều này giúp tạo sự yên tâm, tin tưởng và tôn trọng từ phía nhân viên đối với Công ty.

Việc thiết lập công khai và rõ ràng các quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp tạo ra sự minh bạch mà còn góp phần xây dựng trật tự kỷ luật tại nơi làm việc.

2.5.1.3 Quan tâm đến công tác đào tạo công nhân sảnxuất

Nâng cao trình độ và kỹ năng của công nhân không chỉ cải thiện khối lượng và chất lượng sản phẩm than mà còn đảm bảo an toàn cho nhân viên và thiết bị Điều này dẫn đến việc tăng doanh thu cho Công ty, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động Khi có một đội ngũ lao động ưu tú, chất lượng công việc được cải thiện, tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được quan tâm và phát triển Sự gắn bó này không chỉ tăng cường trách nhiệm của nhân viên đối với công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.

2.5.2.1 Công tác tiền lương, tiền thưởng chưa hoàn thiện vai trò kích thích tinhthần cho người laođộng

Một trong những nhược điểm chính của việc Công ty áp dụng hệ thống tiền lương theo sản phẩm trực tiếp là người lao động thường ít quan tâm đến việc sử dụng máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu một cách hiệu quả Họ chủ yếu tập trung vào thành tích cá nhân để đạt được thu nhập cao, mà không chú trọng đến lợi ích chung của tập thể Đơn giá sản phẩm mà người lao động nhận được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu suất theo kế hoạch và tiêu chuẩn công việc, do đó, việc tính toán và đo lường chính xác các yếu tố này là rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi tiền lương cho người lao động.

2.5.2.2 Công tác bảo hộ lao động chưa được triển khai quyết liệt, việc đảm bảomôi trường làm việc vẫn chưa có sự độtphá

Nhiều chính sách và biện pháp đã được triển khai để ưu tiên cho thợ lò, bao gồm hỗ trợ nâng lương, phụ cấp, dưỡng sức, phục hồi chức năng, nhà ở và an sinh xã hội Tuy nhiên, điều kiện làm việc tại lò cao vẫn rất khắc nghiệt và độc hại, khiến các giải pháp này chỉ mang tính tạm thời Việc đánh đổi thu nhập để cải thiện sức khỏe không phải là bước tiến lớn trong việc nâng cao môi trường làm việc Hơn nữa, việc sử dụng thiết bị an toàn lao động vẫn chưa được thực hiện một cách đáng kể và hiệu quả.

2.5.2.3 Công tác tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn chongười lao động chưa có quy trình cụ thể, tuyển dụng chưa đadạng

Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và công nhân viên là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thời đại và nền kinh tế thị trường Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi một chương trình đào tạo hoàn thiện và hiệu quả Tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa xây dựng được quy trình đào tạo thực sự hiệu quả.

Chính sách bố trí nhân sự trong ngành than đã áp dụng quy trình sàng lọc tuyển dụng, nhưng nguồn tuyển công nhân lò cao vẫn chưa đa dạng Việc thực hiện các quy định hiện tại dẫn đến việc lựa chọn ứng viên không đạt yêu cầu chất lượng, không đáp ứng được các nhiệm vụ cần thiết của đơn vị.

2.5.2.4 Chưa có hình thức thưởng phạt cụ thể đối với mức độ hoàn thành côngviệc

Tình trạng nhân viên đi muộn, nghỉ không lý do và làm việc riêng trong giờ làm việc vẫn tồn tại, nhưng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Hiện tại, ngoài quy định về thời gian làm việc và nghỉ giải lao, chưa có biện pháp xử lý vi phạm hiệu quả để nâng cao kỷ luật Đối với công nhân trực tiếp tại phân xưởng, việc tính lương dựa trên đơn giá sản phẩm đã dẫn đến việc họ chỉ chú trọng đến số lượng sản phẩm, bỏ qua chất lượng Hệ quả là chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, gây tổn hại nghiêm trọng cho công ty và ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp, đặc biệt khi công ty đang triển khai các chương trình chất lượng.

2.5.2.5 Vai trò của phòng Tổ chức nhân sự chưa thực sự hoànthiện

Một số cán bộ trong phòng Tổ chức nhân sự không thực hiện đúng chuyên môn, dẫn đến việc thiếu hiểu biết về đặc thù nguồn nhân lực ngành than Điều này ảnh hưởng đến việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, từ đó các chính sách tạo động lực cho người lao động chưa thực sự hiệu quả.

Cán bộ phòng Tổ chức nhân sự chủ yếu thực hiện các nghị quyết và chỉ định từ Ban lãnh đạo mà chưa phát huy tính tự chủ, đồng thời chưa thực hiện hiệu quả vai trò tham mưu cho các cấp lãnh đạo về nội dung và chính sách.

Công ty ngành than của chúng tôi kết nối những cá nhân với trình độ chuyên môn, văn hóa và hiểu biết khác nhau, tạo nên một môi trường làm việc đa dạng nhưng phức tạp Tuy nhiên, chính sách động lực hiện tại chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm nhỏ người lao động, chưa thật sự phù hợp với toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.

* Về mục tiêu và định hướng phát triển của Côngty

Công ty Than Mạo Khê - TKV tập trung vào việc sản xuất và phát triển ngành công nghiệp than, khoáng sản, đồng thời hoàn thành nhiệm vụ do TKV giao Hàng năm, công ty chủ yếu tuyển dụng công nhân sơ cấp kỹ thuật để phục vụ khai thác than, dẫn đến tình trạng thiếu hụt cán bộ chuyên gia về cơ điện kỹ thuật khai thác mỏ.

* Về yếu tố thuộc bản thân người laođộng

Yêu cầu đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động củaCôngty

3.1.1 Chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giaiđoạn từ năm 2022 -2026

Theo Quy hoạch, ngành than sẽ được phát triển dựa trên việc khai thác, chế biến và sử dụng hiệu quả nguồn than quốc gia, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng và đáp ứng nhu cầu của xã hội Dự báo nhu cầu tiêu thụ than cho sự phát triển kinh tế sẽ tăng nhanh, ước tính đạt khoảng 112 - 125 triệu tấn/năm Đặc biệt, nhu cầu than cho sản xuất điện trong năm 2021 dự kiến sẽ là 14,5 triệu tấn.

Nhu cầu sử dụng than trong các ngành kinh tế như sắt, thép và xi măng đang gia tăng, với sản lượng than toàn ngành dự kiến đạt 45 - 47 triệu tấn vào năm 2022 và 60 triệu tấn vào năm 2026.

Dự báo sản lượng than sẽ đạt 65 triệu tấn vào năm 2036, với tiềm năng vượt qua 75 triệu tấn, cho thấy cơ hội phát triển mạnh mẽ cho Công ty Điều này không chỉ giúp người lao động ổn định thu nhập mà còn tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác lâu dài trong ngành than Để thực hiện thành công chiến lược phát triển bền vững trong giai đoạn tới, nguồn nhân lực cần được chú trọng và nâng cao chất lượng.

Năm 2026, trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập sâu rộng, việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao đang diễn ra với sự cạnh tranh gay gắt Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn tới cần phải được định hình rõ ràng và hiệu quả.

Xây dựng một đội ngũ công nhân kỹ thuật vững mạnh, lành nghề và có tác phong công nghiệp, kỷ luật cao, đồng lòng trong công việc Đồng thời, phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia với tri thức kinh doanh quốc tế, kỹ năng chuyên nghiệp và tư duy sáng tạo, nhạy bén.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động trong ngành khai thác khoáng sản, cần ưu tiên đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý, cùng với các chuyên gia về kỹ thuật và công nghệ Đặc biệt, việc đào tạo công nhân làm việc trong các mỏ hầm lò, mỏ lộ thiên và chế biến sâu khoáng sản là rất quan trọng nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn trong sản xuất.

3.1.2 Yêu cầu đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Côngty

Công ty than Mạo Khê là một doanh nghiệp lớn, với đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, chủ yếu là các công nhân kỹ thuật tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.

Sản lượng sản xuất của Công ty được quản lý bởi Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, với bộ phận gián tiếp đã tiếp thu kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị kinh doanh, khẳng định vị thế là đơn vị khai thác than hầm lò lớn Công ty cam kết nâng cao chế độ cho người lao động hàng năm, đồng thời xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn tới, với mục tiêu tạo động lực cho người lao động đến năm 2026.

Để tạo động lực cho người lao động, cần xác định rõ tư tưởng và quan điểm thông qua cả công việc vật chất lẫn tinh thần Đây là nhiệm vụ chung mà cả người lao động và chủ sở hữu công ty đều phải thực hiện.

Để tạo động lực hiệu quả trong công ty, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên Cấp trên cần lắng nghe phản hồi từ cấp dưới để điều chỉnh và cải thiện các chính sách, giúp nhân viên thích nghi và phát huy tối đa khả năng của mình trong môi trường làm việc.

Công ty thực hiện các biện pháp tăng hiệu quả tạo động lực nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh và xây dựng lòng tin của nhân viên, trong đó có việc tăng lương ổn định lâu dài Đồng thời, các biện pháp cải thiện động lực làm việc cần phù hợp với môi trường làm việc, đảm bảo tính khả thi và mang lại lợi ích thiết thực cho cả người lao động và công ty.

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê –TKV

3.2.1 Phát huy và khuyến khích vai trò tiền lương, tiền thưởng và xem xét sửdụng để kích thích tinh thần nhân viên mạnhmẽ

3.2.1.1 Gắn tiền lương với công tác tiết kiệm, khoán sử dụng vật tư, dụng cụ,nguyên vậtliệu

Công ty nên áp dụng hình thức khoán việc để tối ưu hóa chi phí và tiết kiệm thời gian sản xuất Hình thức khoán này không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí nguyên vật liệu và thiết bị kỹ thuật mà còn đảm bảo các chi phí được xác định ở tỷ lệ cố định Qua đó, các phòng và tổ sản xuất có thể thực hiện kế hoạch khoán hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu suất sử dụng vật tư và nguyên liệu, góp phần vào việc tiết kiệm chi phí sản xuất.

Người lao động sẽ nhận được tiền thưởng tiết kiệm vật chất, giúp tăng thu nhập Tuy nhiên, nếu nguyên liệu và vật liệu bị sử dụng lãng phí, chi phí chế tạo sẽ tăng và người lao động sẽ phải chịu thiệt hại, dẫn đến thu nhập giảm Để có mức lương cao, cần nâng cao ý thức sử dụng hợp lý nguyên vật liệu.

Việc khoán sử dụng vật tư và dụng cụ như xẻng, cuốc, và văn phòng phẩm sẽ nâng cao ý thức quản lý chi phí trong các bộ phận, từ đó giảm thiểu lãng phí do sai sót trong lập hồ sơ và quản lý kém Nếu thực hiện tốt, chi phí sản xuất sẽ giảm đáng kể và được thưởng cho người lao động Đối với bộ phận hành chính, không áp dụng hình thức khoán, nhưng cần kiểm soát việc sử dụng văn phòng phẩm để nâng cao hiệu quả Công ty nên có hình thức thưởng cho những nhân viên tiết kiệm và xử lý nghiêm những trường hợp lãng phí không đúng mục đích.

3.2.1.2 Gắn tiền lương với công tác sử dụng, bảo quản máy móc thiếtbị

Tư liệu sản xuất, đặc biệt là máy móc và nhà máy, là điều kiện tiên quyết cho mọi hoạt động sản xuất Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ, các công ty hiện nay đã trang bị cho các phòng ban nhiều máy móc hiện đại Để duy trì sản xuất ổn định và kéo dài tuổi thọ thiết bị, việc bảo trì và sử dụng hiệu quả máy móc là rất quan trọng Công ty cần xác định rõ quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong việc sử dụng tài sản, đồng thời có chế tài đối với những trường hợp hư hỏng do sử dụng sai cách Những cá nhân và đơn vị thực hiện tốt công tác bảo trì sẽ được thưởng, khuyến khích sáng tạo và nâng cao năng suất lao động, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và tạo cơ hội tăng thu nhập cho người lao động.

Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Namvà UBND tỉnhQuảngNinh

3.3.1 Đối với Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản ViệtNam Để phát triển bền vững nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng, Tập đoàn cần phải xây dựng quy hoạch, kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược, quy hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần xây dựng quy chế quản lý cán bộ, tiêu chuẩn các chức danh cán bộ và chức công nhân kỹ thuật Nâng cao vai trò của phòng tổ chức nhân sự, có các chính sách và giải pháp hợp lý để giữ và thu hút nguồn nhân lực chất lượngcao.

Công nhân lành nghề, đặc biệt là công nhân kỹ thuật hầm lò, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và điều phối các chính sách tài chính như tiền lương, bảo hiểm, phụ cấp và chăm sóc y tế Những chính sách này cần được thiết lập hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho lực lượng lao động Ngoài ra, cần có thêm các chính sách phúc lợi nhằm nâng cao địa vị của nhân viên, hiểu rõ nhu cầu và khó khăn mà họ gặp phải, từ đó tạo động lực cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc lâu dài.

Để thu hút nhân lực cho ngành mỏ hầm lò tại khu vực Đồng bằng Sông Hồng và Bắc Trung Bộ, cần thực hiện nhiều giải pháp tuyển sinh và đào tạo, trong đó có việc tăng cường chế độ ưu đãi cho học sinh theo học trình độ trung cấp.

3.3.2 Đối với UBND Tỉnh QuảngNinh

Để phát triển nguồn nhân lực ngành than Việt Nam, cần hoàn thiện khuôn khổ pháp lý, xây dựng chiến lược thu hút và tuyển dụng nhân lực hiệu quả Đồng thời, cần có chính sách ưu tiên cho công nhân làm việc trong hầm lò, cũng như chính sách hợp lý trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng rất quan trọng, bên cạnh chính sách nội địa hóa và thương mại hóa nguồn nhân lực ngành than nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

Cần thành lập các trung tâm phân tích và dự báo nhu cầu thị trường lao động theo từng vùng miền và thành phần kinh tế quốc dân Điều này nhằm đưa ra các chính sách và giải pháp kịp thời, giúp sử dụng hợp lý sức lao động và phát huy động lực của người lao động.

Cần tổ chức định kỳ các hội thảo và diễn đàn khoa học, thu hút sự tham gia của các nhà nghiên cứu, cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan nhà nước Điều này giúp doanh nghiệp địa phương có cơ hội tiếp cận thông tin và học hỏi lẫn nhau, từ đó nâng cao năng lực và phát triển bền vững.

Tạo động lực lao động mang lại lợi ích to lớn cho công nhân sản xuất và doanh nghiệp, trở thành vấn đề ngày càng được các nhà quản lý chú trọng Việc tìm ra động lực và thực hiện nó một cách hiệu quả là thách thức lớn đối với các nhà lãnh đạo Nghiên cứu tại Công ty than Mạo Khê - TKV cho thấy phần lớn lao động là công nhân sản xuất trực tiếp Để đạt được mục tiêu và chiến lược, công ty cần chú trọng vào các biện pháp tạo động lực lao động, đồng thời xây dựng sự gắn bó của công nhân với đơn vị.

Trong Chương 1, luận văn trình bày cơ sở lý luận về động lực lao động và cách tạo động lực cho người lao động Bài viết phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó thiết lập nền tảng cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty than Mạo Khê - TKV trong Chương 2 Cuối cùng, luận văn đề xuất một số phương pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.

Trong Chương 2, luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV thông qua các công tác trả lương, thưởng, chính sách trợ cấp phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc, bố trí lao động, chính sách đào tạo và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tác giả đã chỉ ra những thành tựu đạt được, các mặt còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế tồn tại trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty.

Dựa trên những hạn chế và nguyên nhân đã chỉ ra, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV trong giai đoạn 2022-2026 Các biện pháp bao gồm cải thiện vai trò tiền lương, nâng cao công tác bảo hộ lao động, tối ưu hóa bố trí công việc, và tổ chức đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên.

Dokinh nghiệmvàkhảnăng cònhạnchế nênbàiluậnvăncủaemkhông tránhkhỏinhữngkhuyếtđiểm,thiếu sót Kính mongcácThầyCôđónggópýkiếnđểbài luậnvănđược hoànthiệnhơn, đồng thời giúpemcónhững kiến thứcvàkinhnghiệmsaunày.

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng việt

1 Mai Quốc Bảo (2010),Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại

TổngCông ty Xi măng Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường đại học Kinh tế

2 Trương Thanh Cần (2007),Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của côngnhân lao động tại các KCN, KCX, Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động ViệtNam.

3 Công ty than Mạo Khê – TKV,Báo cáo số lượng chất lượng cán bộ viên chứccác Công ty than Mạo Khê – TKV ,Quảng Ninh(2021).

4 Công ty than Mạo Khê – TKV,Báo cáo thống kê,Quảng Ninh(2021).

5 Công ty than Mạo Khê – TKV,Tổng hợp kết quả sáng kiến,Quảng Ninh (2021).

6 Công ty than Mạo Khê – TKV,Tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty,Quảng Ninh(2021).

7 Công ty than Mạo Khê – TKV,Báo cáo thống kê tiền lương, thu nhập, đàotạo,Quảng Ninh,(2021).

8 Công ty than Mạo Khê – TKV,Giới thiệu Công ty than Mạo Khê - TKV, tại địa chỉ:https://thanmaokhe.vn/, truy cập ngày06/02/2022.

9 Công ty than Mạo Khê – TKV,Quyết định về đối tượng, điều kiện tiêu chuẩnvà trách nhiệm của các cơ quan, đơn vị trong tổ chức kỳ thi nâng bậc thợ kỹ thuật hàng năm, Quảng Ninh,(2021).

10 Công ty than Mạo Khê – TKV,Quyết định về việc ban hành quy chế tổ chứctuyển lao động đào tạo các nghề hầm lò về làm việc, Quảng Ninh,(2017).

11 Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011),Giáo trình

Quảntrị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, HàNội.

12 Trần Kim Dung (2006),Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, HàNội.

13 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004),Giáo trình quản trị nhân lực,NXB Lao Động, HàNội.

14 Lê Thanh Hà (2008),Giáo trình quản trị nhân lực II, NXB Lao động Xã Hội, HàNội.

15 Trần Xuân Hải và Trần Đức Lộc (2013),Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài Chính, HàNội.

16 Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Hổ (2005),Quản lý nguồnnhân lực, NXB Chính trị quốc gia, HàNội.

17 Hà Văn Hội (2007),Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện, HàNội.

18 Vương Minh Kiệt (2005),Giữ chân nhân viên bằng cách nào, Nhà xuất bản Lao động xã hội, HàNội.

19 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016),Giáo trình Quản trị nhân lựccăn bản, NXB Thống kê, HàNội.

20 Nguyễn Thị Phương Lan (2016),Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lựccho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sỹ, Học viện

Hành chính Quốc gia, HàNội.

21 Dương Thị Liễu (2012),Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội.

22 Bùi Thị Xuân Mai (2011),Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động khoaCông tác Xã hội, trường Đại học Lao động Xã hội, HàNội.

23 Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014),Giáo trình Quan hệ lao động, Nxb Thốngkê.

24 Jean Piaget (2019),Tiểu luận Jean Piaget, tiểu sử tự thuật và tuyển chọn cácbài viết dành cho đại chúng (Phạm Anh Tuấn dịch),NXB TriThức.

25 Dương Văn Sao (2006),Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanhnghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công Đoàn, Đề tài NCKH cấp bộ, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động ViệtNam.

26 Trương Đức Thao,Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làmviệc của nhân viên, tại địa chỉ:https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/nghien- cuu-ve-mot-so-nhan-to-tac-dong-den-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-ban- hang-69664.htm, Tạp chí Công Thương, truy cập ngày26/01/2022.

27 Ngô Kim Thành (2012),Giáo trình Kỹ năng quản trị, Nxb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, HàNội.

28 Lê Tiến Thành (2011),Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Laođộng.

29 Lê Trường Diễm Trang (2016),Giáo Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Nxb Đại Học Quốc Gia, HàNội.

30 Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2007),Giáo trình Tiền lương – Tiền công, NXB Lao động – Xã hội, HàNội.

31 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009),Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, HàNội.

32 Phương Hữu Tùng (2018),Đổi mới quản lý nhà nước đối với phát triển nguồnnhân lực của ngành than Việt Nam, Luận Án Tiến Sĩ Kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương, HàNội.

33 Vũ Huy Từ (2018),Giáo trình quản lý nhân sự, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

34 Lương Văn Úc (2010),Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế QuốcDân.

35 Vũ Thị Uyên (2012),Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanhnghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Đại học Kinh tế quốc dân,

1 Gary E Bolton and Axel Ockenfels (2000),ERC: A Theory of

Equity,Reciprocity, and Competition, The American Economic Review

2 Terence R Mitchell (1982), Motivation: New Directions for

Theory,Research, and Practice, The Academy of Management Review Vol.7.

3 William B Werther Jr., Keith Davis (1996),Human Resources and

PersonnelManagement, 5th Edition, Irwin McGraw-Hill.

PHIẾU ĐIỀU TRA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ - TKV

Tôi là Đào Lê Linh Vân, hiện đang làm việc tại Phòng Kế toán Công ty Than Mạo Khê - TKV Để phục vụ cho luận văn thạc sỹ của mình với đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Than Mạo Khê - TKV”, tôi rất mong Anh/Chị/Đồng chí có thể dành chút thời gian trả lời phiếu câu hỏi này Xin cam kết rằng các câu trả lời sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu đề tài.

Sơcấp Trung cấp nghề/Cao đẳngnghề Trungcấp/Caođẳng Đạihọc Sau đại học

Lao động sản xuất Lao động phục vụ/hỗ trợ Lao động quản lý