SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực như:
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và sự sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cá nhân và quốc gia.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm các cá nhân đảm nhận các vai trò khác nhau và được kết nối với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung Điểm khác biệt của nguồn nhân lực so với các loại nguồn lực khác trong doanh nghiệp chính là bản chất con người.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) nhấn mạnh rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức Nhân lực bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào mọi hoạt động, bất kể vai trò của họ trong tổ chức.
Nguồn nhân lực là tập hợp tất cả người lao động trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức Để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực với số lượng và cơ cấu phù hợp với ngành nghề và công việc cụ thể của mình.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân sự là tập hợp các biện pháp và quy trình được áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết mọi tình huống liên quan đến công việc.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản [2, tr2]
Quản trị nhân lực, một chức năng quan trọng trong quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức
Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần cải tổ theo hướng tinh gọn và năng động, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Do đó, việc tìm kiếm và giao đúng người phù hợp với công việc và cương vị là vấn đề quan trọng mà mọi tổ chức hiện nay cần chú trọng.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc thích ứng Vì vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân lực trong tổ chức để đạt hiệu quả tối ưu trở thành mối quan tâm hàng đầu.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị lắng nghe và tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên Điều này không chỉ giúp đánh giá và thu hút nhân viên đam mê công việc mà còn tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động Nhờ đó, chất lượng công việc được nâng cao, đồng thời hiệu quả tổ chức cũng được cải thiện đáng kể.
1.1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.1.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực a, Thiết kế và phân tích công việc
Công việc bao gồm tất cả nhiệm vụ mà một người lao động thực hiện hoặc các nhiệm vụ tương tự của nhiều người Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc riêng lẻ thành một công việc hoàn chỉnh, được giao cho cá nhân hoặc nhóm nhân viên thực hiện Quá trình này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Trong tổ chức, việc xác định 9 trình xác định nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng người lao động là rất quan trọng Những trình này không chỉ giúp phân chia công việc rõ ràng mà còn đề cập đến các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm một cách hiệu quả.
Khi thiết kế công việc phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc:
Nội dung công việc bao gồm các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ và trách nhiệm cần thực hiện, cùng với việc sử dụng máy móc, trang thiết bị và dụng cụ cần thiết, cũng như các mối quan hệ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả.
Các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm việc tuân thủ các quy định và chế độ làm việc mà mỗi nhân viên cần thực hiện Điều này không chỉ đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của tổ chức mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và an toàn cho tất cả mọi người.
Các điều kiện lao động: Tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sang, các điều kiện an toàn…
Trong 3 yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc b, Kế hoạch hóa nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu công việc của tổ chức Quá trình này bao gồm việc phân tích cầu nhân lực, cung nhân lực và lựa chọn các giải pháp để cân đối giữa cung và cầu nhân lực, đảm bảo tổ chức có thể thích ứng trong tương lai.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Dự đoán cầu nhân lực
Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nhân lực
Unilever là một công ty đa quốc gia có nguồn gốc từ Anh và Hà Lan, sở hữu hơn 400 nhãn hàng nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng như bột giặt, mỹ phẩm, dầu gội và thực phẩm Công ty hiện đang sử dụng khoảng 180.000 nhân viên và đạt doanh thu vượt trội trên toàn cầu.
Công ty luôn chú trọng và đầu tư vào công tác quản trị nhân lực, điều này đã giúp đạt được những thành công nhất định và tạo ra những bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác.
Công ty được công nhận là một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, được yêu thích bởi sinh viên mới ra trường và các chuyên gia có kinh nghiệm Chúng tôi cung cấp nhiều cơ hội việc làm, từ chương trình lãnh đạo tương lai của Unilever cho sinh viên tìm kiếm việc đào tạo tại chức, đến các vị trí thực tập thực hành cho những sinh viên mong muốn tích lũy kinh nghiệm.
27 một người đang timg kiếm việc làm trong một công ty đi tiên phong và nhanh nhẹn thì Unilever luôn có những gì mà người lao động cần
Unilever chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cung cấp cho nhân viên kiến thức cần thiết để làm việc hiệu quả Công ty không ngừng nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân công, giúp họ nhanh chóng áp dụng các tiến bộ khoa học và đổi mới phát triển Đặc biệt, Unilever triển khai các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng, nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Công ty cam kết duy trì nguồn nhân lực chất lượng bằng cách áp dụng các chính sách đãi ngộ tốt nhất cho nhân viên Chúng tôi khuyến khích sự phát triển sự nghiệp của họ thông qua việc làm việc với những thương hiệu nổi bật và những cá nhân xuất sắc.
Áp dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong doanh nghiệp Khi công nghệ trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành trung tâm trong chiến lược kinh doanh của các công ty trẻ trên toàn cầu Công nghệ không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn đơn giản hóa và tự động hóa quy trình, đồng thời tổng hợp dữ liệu cần thiết để đánh giá và phân tích, giúp đưa ra quyết định tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, là yếu tố then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến hai chiến lược chính: Quản trị nhân tài và Nâng cao năng lực lãnh đạo.
Kỷ nguyên công nghệ mang đến cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp, bao gồm Unilever, trong việc nâng cao và quản lý hiệu quả nguồn lực của họ.
Unilever đã tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới vào quản trị nguồn nhân lực, nhằm tối ưu hóa cơ hội và lợi ích mà xu hướng này mang lại Cụ thể, công ty đã phát triển một nền tảng số để cải thiện quy trình đánh giá nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả và tính chính xác trong quản lý nhân sự.
Unilever chú trọng đến việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thông qua các báo cáo định kỳ, giúp phân tích toàn diện dựa trên dữ liệu cụ thể Điều này giúp công ty dễ dàng nhận diện và phát triển những nhân viên tiềm năng thành đội ngũ lãnh đạo tương lai Bên cạnh đó, Unilever cũng áp dụng công nghệ trong đào tạo, xây dựng nền tảng khóa học trực tuyến cho phép nhân viên tự tạo lộ trình học tập, trang bị các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự phát triển cá nhân.
Công nghệ đã tạo ra những thay đổi tích cực và toàn diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Unilever, từ việc xây dựng chiến lược đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng đến việc mở ra các phương thức phục vụ khách hàng hoàn toàn mới Bên cạnh đó, công nghệ cũng cải thiện quy trình vận hành, giúp tăng cường năng suất và giảm chi phí Hơn nữa, nó còn thay đổi cách thức làm việc, giao tiếp và quản lý nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy sự phát triển tài năng trong tổ chức.
Trong kỷ nguyên công nghệ 4.0, việc tối ưu hóa công nghệ là cần thiết cho mọi doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay.
Vinamilk, công ty hàng đầu tại Việt Nam, đã đạt được sự lớn mạnh và thành công nhờ vào nỗ lực của tất cả thành viên dưới sự lãnh đạo của những nhân sự chủ chốt tài ba Công ty nhận thức rõ rằng con người là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững Những kinh nghiệm thành công trong quản trị nguồn nhân lực của Vinamilk sẽ được chia sẻ để khẳng định tầm quan trọng của yếu tố con người trong chiến lược phát triển của công ty.
Vinamilk tích cực thu hút nguồn nhân lực bằng cách tổ chức các chương trình tuyển dụng hàng năm tại các trường Đại học lớn trên toàn quốc Đây là cơ hội quý báu cho sinh viên không chỉ để ứng tuyển mà còn để tìm hiểu về môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp tại công ty.
Vinamilk tổ chức các buổi trao đổi và tìm hiểu nhằm giúp sinh viên định hướng nghề nghiệp Các hoạt động tuyển dụng diễn ra ngay trong khuôn viên trường, tạo cơ hội cho sinh viên tự tin thể hiện khả năng của mình trước nhà tuyển dụng.
Đặc điểm về công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Viger
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: VIBECO
Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Viger Beer Alcohol Beverage Joint Stock Company
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VIBECO.JSC Địa điểm trụ sở chính: Khu 7, Phường Thanh Miếu, Thành phố Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ Điện thoại: (84 – 210).3862.721
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Bia Rượu NGK Viger được thành lập từ ngày 01/01/2007, chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước, với tiền thân là Nhà máy đường Việt Trì được xây dựng từ năm 1958 Địa chỉ của công ty là Phường Bến Gót, Thành phố Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ Sau vụ ép năm 2003 - 2004, công ty được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn cùng UBND tỉnh Phú Thọ cho phép dừng sản xuất đường để chuyển hướng sang lĩnh vực sản xuất bia, rượu và nước giải khát, mà công ty đã tập trung phát triển từ năm 2004 đến nay.
Nhà máy Đường Việt Trì, trực thuộc Bộ Công Nghiệp Việt Nam, đã trải qua nhiều giai đoạn quản lý bởi các bộ khác nhau như Bộ Công nghiệp nhẹ và Bộ Lương thực và Thực phẩm Vào ngày 10/10/1992, nhà máy được chuyển giao cho tỉnh Vĩnh Phú và đổi tên thành Xí nghiệp Đường Rượu Bia Việt Trì Do sự thay đổi trong quy mô sản xuất và môi trường kinh doanh, vào ngày 4/9/1994, xí nghiệp này đã được đổi tên thành Công ty Đường - Rượu Bia Việt Trì, trực thuộc Sở Công thương nghiệp Vĩnh Phú Đến ngày 3/2/1997, công ty lại chuyển về Tổng công ty Mía đường 1.
Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quản lý Công ty Đường Rượu Bia Việt Trì, nhưng công ty vẫn duy trì tên gọi này Trước tình hình sản xuất mía đường thua lỗ kéo dài và khó khăn chung của các nhà máy đường trên cả nước, công ty đã tiến hành chuyển đổi và điều chỉnh phương hướng sản xuất kinh doanh để phù hợp hơn với ngành nghề chính của mình.
Năm 1996, công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất bia công nghệ của Đức với công xuất thiết kế 5 triệu lít/ năm
Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong giai đoạn 2003 - 2004, công ty đã mở rộng dây chuyền sản xuất bia lên 15 triệu lít mỗi năm, đồng thời tập trung vào việc gia công cho Tổng Công ty Bia Rượu - NGK Sài Gòn.
Vào ngày 3 tháng 2 năm 2003, trước sự thay đổi lớn trong tình hình sản xuất kinh doanh, công ty đã quyết định đổi tên thành Công ty Bia Rượu Viger để phù hợp với ngành nghề hoạt động.
Căn cứ vào nghị định số 187/2004/NĐ - CP ngày 16 - 11 - 2004 của Chính Phủ về chuyển công ty nhà nước sang công ty cổ phần
Xét đề nghị của Hội đồng quản trị Tổng Công Ty Mía Đường I, ngày 10 -7-
2006 về việc đề nghị phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty Bia Rượu Viger,
Ngày 24 - 07 – 2006, công ty bia rượu Viger chính thức trở thành công ty cổ phần bia rượu Viger là công ty cổ phần hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty mía đường 1
Thương hiệu bia Viger đã được người tiêu dùng công nhận và tin tưởng, với những thành tựu nổi bật như huy chương vàng năm 2003 từ hội người tiêu dùng Việt Nam và huy chương vàng năm 2004 do Bộ Công nghiệp trao tặng Ngoài ra, sản phẩm rượu trắng của công ty cũng đạt huy chương vàng năm 2005, khẳng định chất lượng vượt trội của các sản phẩm Viger.
Năm 2012, từ công ty cổ phần bia rượu Viger đổi sang tên công ty cổ phần bia rượu NGK Viger
Công ty bia rượu NGK Viger, với hơn 45 năm phát triển, đã khẳng định vị thế trên thị trường Phú Thọ và các tỉnh miền núi Tây Bắc Để cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp cùng ngành, Ban lãnh đạo công ty đã triển khai các chiến lược đầu tư nâng cao cả về tri thức và cơ sở vật chất, đồng thời chú trọng đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề Mục tiêu của công ty là phát triển bền vững và mở rộng hội nhập trong tương lai.
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức
Công ty cổ phần bia rượu NGKViger đang áp dụng quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Chia làm 3 cấp quản lý:
- Cấp 1 gồm: Hội đồng quản trị công ty và các ủy viên trong Hội đồng quản trị
Cấp 2 trong công ty bao gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và các trưởng phó phòng ban nghiệp vụ, có nhiệm vụ hỗ trợ ban Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành hoạt động của công ty.
Cấp 3 trong công ty bao gồm quản đốc và các phó quản đốc phân xưởng, có trách nhiệm quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất tại các phân xưởng.
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty cổ phần bia rượu NGK Viger
2.1.2.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban
Tổng giám đốc công ty đã đề xuất trình đại hội đồng cổ đông phê duyệt chiến lược phát triển dài hạn cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ba năm và từng quý của công ty.
Chỉ đạo và lập báo cáo hàng năm với đại hội đồng cổ đông để phê duyệt, quyết định các chỉ tiêu hàng năm của công ty
Phê duyệt kế hoạch tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm các phương án phối hợp kinh doanh, cùng với các giải pháp, cơ chế và chính sách liên quan do Tổng giám đốc đề xuất.
P.TGĐ – kiêm GĐ Công ty con
Phòng tổ chức hành chính
Phòn g kế hoạch vật tư
Chỉ đạo và giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng giám đốc, bộ máy quản lý cùng các đơn vị trực thuộc, phụ thuộc và các doanh nghiệp có vốn góp của công ty là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm các kế hoạch dài hạn, hàng năm, hàng quý và hàng tháng Đồng thời, cần có phương án phối hợp kinh doanh giữa các đơn vị trực thuộc, để trình Hội đồng quản trị xem xét và quyết định.
Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, quý và tháng, từ đó quyết định giao chỉ tiêu cho các đơn vị trực thuộc.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát
2.2.1 Quan điểm và chính sách chung về quản trị nhân lực tại công ty
Công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger được Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc đặc biệt chú trọng Các khía cạnh của quản trị nhân lực đã được nghiên cứu và thực hiện một cách hiệu quả trong công ty.
Quan điểm về quản trị nhân lực của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty được thể hiện rõ ràng trong các chính sách, quy định và quy chế của công ty, đồng thời phản ánh trong các kế hoạch và phương hướng phát triển hàng năm Những quan điểm cơ bản này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty.
- Coi trọng người lao động, coi nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của công ty
- Không có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam nữa trong công ty
Khuyến khích và tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng, thông qua các biện pháp khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần Đồng thời, cần chú trọng nâng cao đời sống của người lao động để họ có thể làm việc hiệu quả hơn.
- Thay đổi phương thức quản trị bằng việc áp dụng các phần mềm và quy trình trong quản lý
Một số chính sách chung về quản trị nhân lực được công ty thực hiện trong thời gian qua:
Cán bộ công nhân viên của công ty được đảm bảo quyền bình đẳng theo quy chế nội bộ và pháp luật Công ty có quy định rõ ràng về cán bộ công nhân viên cùng với chính sách khuyến khích nhằm động viên người lao động làm việc hiệu quả.
Hai là, có chính sách đầu tư và phát triển nguồn nhân lực và có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ba là, chính sách bố trí, đề bạt dựa trên trình độ học vấn, kinh nghiệm và khả năng mức độ đóng góp của người lao động
Chính sách thù lao được xây dựng dựa trên việc đánh giá tình hình thực hiện công việc và năng lực của nhân viên Điều này đảm bảo nguyên tắc bình đẳng, hợp lý và công bằng trong việc khen thưởng.
Chính sách phúc lợi xã hội cho cán bộ công nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao Theo quy định của luật lao động, doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi xã hội cho người lao động, đồng thời áp dụng các chính sách riêng biệt để chăm lo cho đời sống của cán bộ công nhân viên, từ đó tạo động lực và khuyến khích họ cống hiến cho sự phát triển của tổ chức.
Xây dựng tiêu chí và tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật, tay nghề cho từng vị trí công việc là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và giám sát.
2.2.2 Thực trạng các nội dung quản trị nhân lực tại công ty
2.2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại công ty
1) Thiết kế và phân tích công việc
Phòng tổ chức hành chính của công ty xác định mục tiêu thiết kế và phân tích công việc, lập kế hoạch các bước thực hiện, xây dựng văn bản thủ tục, bảng hỏi và phiếu điều tra để thu thập thông tin, đồng thời tổ chức lực lượng cán bộ hiệu quả.
Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế và phân tích công việc là xác định các vị trí cần thiết, thường diễn ra khi bắt đầu hoạt động, xuất hiện công việc mới hoặc có sự thay đổi lớn về nội dung Tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger, các công việc cần được thiết kế và phân tích bao gồm nhân viên phòng tổ chức hành chính, kế toán viên, nhân viên kinh doanh, và công nhân sản xuất bia, rượu, nước giải khát.
Bước 2 trong quy trình thiết kế và phân tích công việc là lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp với mục đích nghiên cứu Tại công ty, các phương pháp thu thập thông tin bao gồm quan sát, phỏng vấn và bảng hỏi Phương pháp quan sát và phỏng vấn thường được áp dụng cho các công việc trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu và nước giải khát, trong khi phương pháp bảng hỏi lại thích hợp hơn cho các công việc văn phòng.
Bước 3: Thu thập thông tin là giai đoạn quan trọng sau khi đã xác định phương pháp và mục đích Phòng tổ chức hành chính sẽ phân công cán bộ phụ trách để thực hiện việc thu thập thông tin theo các phương pháp đã được lựa chọn.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được để phục vụ cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty, bao gồm việc viết bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Kết quả công tác phân tích và thiết kế công việc tại công ty
Sau khi phân tích công việc, công ty đã xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí (phụ lục 01) Bản mô tả này nêu rõ các nhiệm vụ cần thực hiện và yêu cầu cần đáp ứng, đảm bảo phù hợp với môi trường làm việc và sự phát triển của công ty.
Từ năm 2012, công ty cổ phần bia rượu NGK Viger đã áp dụng thiết kế công việc theo nhóm, một phương pháp hiện đại phù hợp với xu thế tăng cường hợp tác lao động Công ty đã triển khai nhiều phương pháp thiết kế công việc theo nhóm nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn kết giữa các nhân viên.
Nhóm lao động hội nhập là mô hình làm việc dành cho khối văn phòng, nơi mà sự hợp tác trong nhóm là rất quan trọng Nhóm này bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau, giúp thực hiện các công việc hoàn chỉnh Trưởng các phòng ban đóng vai trò là trưởng nhóm, chịu trách nhiệm điều phối hoạt động chung và có quyền lực lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như lựa chọn nhân lực Nhóm trưởng sẽ tập hợp các nhiệm vụ cần thực hiện và phân công công việc cụ thể cho từng thành viên trong nhóm.
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger
1) Công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, với nhiều nỗ lực nhằm nâng cao chất lượng quy trình này Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng một cách chặt chẽ, công khai, đảm bảo tính công bằng, khách quan và khoa học.
2) Công tác đào tạo và phát triển
Công ty đã thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp nâng cao trình độ người lao động, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.
3) Công tác duy trì nguồn nhân lực
Công ty cổ phần bia rượu NGK Viger đã thiết lập bộ tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng cho từng nhóm lao động, nhằm đảm bảo tính chính xác và công bằng trong đánh giá Điều này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn nâng cao hiệu quả làm việc Kết quả đánh giá đã nhận được sự ủng hộ và phản hồi tích cực từ phía nhân viên.
Công tác tạo động lực cho người lao động
* Tạo động lực về vật chất
Công ty đã có cách trả lương tương đối hợp lý và phù hợp với điều kiện công tác của nhân viên tại công ty
Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho một số lượng không nhỏ cán bộ công nhân viên trong công ty
* Tạo động lực về tinh thần
Các khoản phúc lợi của công ty không chỉ thể hiện sự quan tâm tới người lao động mà còn tạo ra tác động tích cực đến tâm lý của họ, giúp họ có cái nhìn thiện cảm về công ty Những hỗ trợ này khuyến khích người lao động, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và vui vẻ Các chuyến du lịch tập thể góp phần gắn kết đội ngũ, thúc đẩy sự hợp tác và phát triển trong công việc.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý giúp người lao động đáp ứng nhu cầu giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc Điều này cũng kích thích sự hăng say trong công việc của họ.
Vào năm 2016, công ty đã thực hiện việc sắp xếp lại nhân sự và tái cơ cấu, dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng lao động với 47 nhân viên Sự giảm sút số lượng lao động qua các năm đã tạo ra tâm lý hoang mang và lo sợ trong đội ngũ nhân viên hiện tại, gây áp lực trong công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc.
Việc sắp xếp lại bộ máy định biên lao động đã dẫn đến nhiều vị trí chưa kịp thích ứng với cường độ lao động cao, gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
1) Công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác thiết kế và phân tích công việc
Hoạt động xây dựng bản mô tả công việc tại các phòng ban chuyên môn hiện chưa được chú trọng, dẫn đến việc thực hiện sơ sài Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến quản trị nhân lực, đặc biệt là trong quy trình tuyển dụng Khi không có bản mô tả công việc rõ ràng, ứng viên sẽ cảm thấy mơ hồ về nhiệm vụ của mình, từ đó không thu hút được nhân tài Hơn nữa, việc thiếu yêu cầu và tiêu chuẩn công việc sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả làm việc và kỷ luật lao động.
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Công ty chưa chú trọng đến công tác dự báo nhu cầu lao động, dẫn đến độ chính xác thấp trong phương pháp hiện tại Việc xây dựng kế hoạch lao động dài hạn về số lượng và trình độ cần thiết vẫn chưa được thực hiện Do đó, công ty cần đổi mới và hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đồng thời xây dựng kế hoạch cụ thể để chủ động ứng phó với những thay đổi trong tương lai, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Công tác tuyển dụng nhân lực
Việc ưu tiên tuyển dụng cho con em cán bộ, công nhân viên và cổ đông đã làm giảm số lượng ứng viên khác, dẫn đến tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao Hệ quả là chất lượng tuyển dụng của công ty bị ảnh hưởng.
Công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, dẫn đến việc thiếu phương hướng và chính sách cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
2) Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty chưa có chiến lược đào tạo dài hạn rõ ràng, chỉ xây dựng kế hoạch chung về số lượng đào tạo cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất mà thiếu sự cụ thể hóa trong công tác đào tạo.
Công ty hiện đang áp dụng chủ yếu các phương pháp đào tạo ngắn hạn nhằm đảm bảo công việc không bị gián đoạn Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững, công ty cần chú trọng hơn vào các phương pháp đào tạo dài hạn.
Hiện tại, công ty chưa thành lập quỹ riêng cho kinh phí đào tạo, mà vẫn hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển Điều này khiến cho kinh phí đào tạo phụ thuộc vào chi phí sản xuất và khả năng kinh doanh hàng năm, dẫn đến nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực còn hạn chế Kết quả là trình độ chuyên môn và năng lực làm việc của nhân viên chưa được nâng cao một cách hiệu quả.
3) Công tác duy trì nguồn nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp, công ty không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh về thị phần, khách hàng và nhà cung ứng mà còn phải chú trọng đến việc thu hút nhân lực Hiện tại, mức lương của công ty chưa đủ tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và khu vực, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài.
Chế độ tạo động lực về tinh thần của công ty chưa phong phú.
