Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Để duy trì và thu hút nhân lực chất lượng cao trong ngành ngân hàng, BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình cần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Mặc dù đã có sự quan tâm ban đầu, nhưng vẫn tồn tại những vấn đề như tình trạng nhân viên xin nghỉ việc để chuyển sang ngân hàng khác hoặc không hài lòng với môi trường làm việc Do đó, việc sớm triển khai các giải pháp khắc phục là cần thiết nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý, góp phần vào sự phát triển bền vững của BIDV tại Quảng Bình.
Quảng Bình là rất cần thiết
Dữ liệu được thu thập từ báo cáo tổng kết của đơn vị, các nghiên cứu đã công bố, tạp chí, website và tài liệu tham khảo liên quan, cùng với số liệu sơ cấp từ phiếu điều tra 83 cán bộ, nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình Số liệu này đã được tính toán và xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS.
3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Công tác thu hút nguồn nhân lực đã được thực hiện theo quy trình, với chất lượng nhân lực tuyển dụng ổn định Đào tạo và phát triển nhân lực ngày càng đa dạng về hình thức và nội dung, đồng thời tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo và ngân hàng trong nước và quốc tế Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế như công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là việc mô tả công việc chi tiết cho từng CBCNV Đào tạo nhân lực chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tạm thời, thiếu các lớp đào tạo chuyên sâu Công tác duy trì nhân lực cũng gặp khó khăn, với chế độ lương, thưởng và phúc lợi chưa hấp dẫn, cùng với việc xây dựng chỉ tiêu kinh doanh cho cán bộ chưa được định lượng chính xác Kết quả đánh giá nhân viên còn mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào nhận xét cá nhân, chưa thuyết phục giữa các nhân viên.
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
NHTM Ngân hàng thương mại
TCTD Tổ chức tín dụng
TMCP Thương mại cổ phần
Tóm lƣợc luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế iii
Danh mục các chữ viết tắt iv
Danh mục bảng biểu viii
Danh mục sơ đồ, hình vẽ ix
1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC6 1.1 Cơ sở lý thuyết về quản tri nhân lực 6
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 6
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 7
1.1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực 7
1.2 Các yếu tốảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 18
1.2.1 Các yếu tố bên trong 18
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 18
Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số ngân hàng ở Việt Nam cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và phát triển kỹ năng nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc có thể học hỏi từ những chiến lược hiệu quả như đào tạo liên tục, khuyến khích sáng tạo và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nghề nghiệp Việc áp dụng những bài học này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.
1.3.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng 20
Bài học kinh nghiệm từ Chi nhánh Bắc Quảng Bình của BIDV cho thấy tầm quan trọng của việc cải thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Việc áp dụng các chiến lược hiệu quả trong quản lý nhân sự không chỉ giúp nâng cao năng suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng Chương II sẽ phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa quy trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
2.1 Tổng quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý 26
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 27
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Quảng Bình bao gồm môi trường làm việc, chính sách đào tạo và phát triển, sự hài lòng của nhân viên, và khả năng thu hút nhân tài Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
2.2.1 Các yếu tố bên trong 30
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài 31
2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình 33
2.3.1 Tình hình chung về nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 33
2.3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 37
Các đối tượng khảo sát đã đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng Bình Những ý kiến này phản ánh sự hiệu quả và những điểm cần cải thiện trong quy trình quản lý nhân sự, từ đó góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của ngân hàng.
2.4.1 Thông tin chung của lãnh đạo, cán bộ nhân viên đƣợc khảo sát 53
2.4.2 Đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 55
2.5 Đánh giá chungcông tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình 60
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 61
2.5.2.1 Những vấn đề hạn chế 61
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 65 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình 65
3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình 66
3.1.3 Mục tiêu phát triển nhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 67
3.2 Giải pháp hoàn thiệncông tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình 68
3.2.1 Về công tác thu hút nhân lực 68
3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo 71
3.2.3 Giải pháp về công tác duy trì nhân lực 78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80
2 Kiến nghị với Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC 83 Quyết định hội đồng chấm luận văn
Nhận xét của phản biện 1 và 2
Biên bản hội đồng chấm luận văn
Bản giải trình chỉnh sửa
Bảng 2.1: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Bắc
Bảng 2.2: Trình độlao động của Chi nhánh qua các năm 34
Bảng 2.3: Sốlƣợng cán bộ nhân viên mới của Chi nhánh 41
Bảng 2.4: Lưu đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển 43
Bảng 2.5: Số lƣợng đào tạo lao động theo các hình thức trong giai đoạn 2015-
Bảng 2.6: Lưu đồquy trình đào tạo tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 46
Bảng 2.7: Sốlƣợng các khóa đào tạo ở BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 47
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 48
Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh BắcQuảng Bình giai đoạn 2015-2017 52
Bảng 2.10: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Chi nhánh 50
Bảng 2.11: Đánh giá thành tích công tác của cán bộ, nhân viên của Chi nhánh 50
Bảng 2.12: Thống kê đối tƣợng đƣợc khảo sát 54
Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác thu hút nhân lực củaChi nhánh 55
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Chi nhánh 57
Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Chi nhánh 59
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Chi nhánh 26
Biểu đồ 2.1: Thị phần huy động vốn BIDV –Chi nhánh Bắc Quảng Bìnhnăm 2017……… 26
Biểu đồ 2.2: Tình hình biến động nhân lực của Chi nhánh qua các năm………… 33
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm 35
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm 36
1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng và xu hướng toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế, các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng thương mại, đang đối mặt với nhiều cơ hội cũng như thách thức Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Do đó, nguồn nhân lực chất lượng cao với phẩm chất tốt là tài sản quý giá và cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, mỗi cá nhân là một thế giới riêng, và nếu không có hoạt động quản trị, mọi thứ sẽ trở nên hỗn loạn và thiếu kỷ luật Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết vấn đề này, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong ngành ngân hàng, con người và nguồn lực càng có vai trò then chốt trong việc đảm bảo thành công.
Tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường tài chính hiện nay đã dẫn đến sự hình thành nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) mới, cùng với việc mở rộng hoạt động ra các thị trường lớn và phát triển các loại hình kinh doanh tài chính mới để thu hút khách hàng Điều này tạo ra nhu cầu lớn về nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng Nhiều NHTM đã áp dụng các chiến lược để thu hút cán bộ ngân hàng giỏi, làm gia tăng nhu cầu về nguồn lực chất lượng cao Do đó, việc hoàn thiện quản trị nhân lực, duy trì và thu hút nhân tài từ đối thủ cạnh tranh, cũng như đào tạo và phát triển nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý, trở thành vấn đề cấp thiết trong bối cảnh phát triển ngành ngân hàng hiện nay.
Chi nhánh Bắc Quảng Bình của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng tại tỉnh Quảng Bình Ngân hàng đã thực hiện các điều chỉnh chính sách và phát triển nguồn lực nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng vay cá nhân Nhờ đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã có sự khởi sắc, góp phần tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao hình ảnh, vị thế của ngân hàng trong khu vực.
Mặc dù công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc đã được chú trọng, với sự nâng cao trình độ chuyên môn và chính sách thu hút, đãi ngộ nhân lực, nhưng vẫn còn một số vấn đề bất cập Tình trạng nhân viên xin nghỉ việc để chuyển sang ngân hàng khác hoặc không hài lòng với môi trường làm việc vẫn diễn ra Do đó, cần sớm có giải pháp khắc phục và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nhằm duy trì đội ngũ hiện tại và thu hút nhân lực mới từ đối thủ cạnh tranh, góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng.
Quảng Bình đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, vì vậy tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u
2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Bài viết này dựa trên lý thuyết quản trị nhân lực để đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình Đồng thời, nó cũng đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện và hoàn thiện quy trình quản trị nhân lực tại chi nhánh này.
2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực của một tổ chức
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình giai đoạn 2015-2017
- Đề xuất định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV –Bắc Quảng Bình đến 2020.
Đối tƣợ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV
- Phạm vi không gian: tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Trong khuôn khổ quản trị nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình, nghiên cứu được thực hiện dựa trên hệ thống số liệu đã được thu thập và xử lý trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến nay.
2017, đề xuất định hướng và giải pháp đến 2020
Luận văn này phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Chi nhánh BIDV Bắc Quảng Bình, sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Nghiên cứu xem xét các yếu tố nội tại và ngoại tại như tình hình kinh tế, chính trị, xã hội và cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại khác, ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực Dựa trên những phân tích này, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Chi nhánh đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
* Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các nguồn sau:
- Nguồn dữ liệu bên trong:
Báo cáo tài chính của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình từ năm 2015 đến 2017 cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính của ngân hàng Đồng thời, báo cáo tổng kết trong cùng khoảng thời gian này nêu bật những thành tựu và thách thức mà chi nhánh đã gặp phải Ngoài ra, báo cáo về nhân lực cũng cho thấy sự phát triển và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong giai đoạn 2015 – 2017.
+ Các công văn chỉđạo thực hiện, Công văn hướng dẫn nội bộ… liên quan đến nhân lực của BIDV và BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình từnăm 2015 – 2017;
+ Trang web bidv.com.vn
- Nguồn dữ liệu bên ngoài:
Các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân lực được thu thập từ Ngân hàng thương mại, tổ chức tín dụng, và Ngân hàng nhà nước Việt Nam Nguồn thông tin này bao gồm các website chính thức, công văn chỉ đạo, báo cáo, tạp chí, và các phương tiện thông tin đại chúng.
* Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua khảo sát
- Đối tƣợng khảo sát: Các cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Khảo sát này nhằm đánh giá công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, bao gồm các nội dung như đặc điểm nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, thực trạng hoạt động thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như thực trạng duy trì nhân lực.
- Phương pháp chọn mẫu tổng thể, không bao gồm cán bộđi công tác, nghỉ chế độ
Mục đích của khảo sát này là để phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, thông qua những đánh giá và nhận xét từ các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại đây.
4.2 Phần mềm xử lý dữ liệu
Phần mềm xử lý dữ liệu sử dụng trong luận văn là Exel
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích các chỉ tiêu quan trọng tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, bao gồm số lượng cán bộ, nhân viên, trình độ chuyên môn, cơ cấu giới tính, số lớp đào tạo, mức lương thưởng bình quân và ý kiến đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị nhân lực.
Trong nghiên cứu, tác giả áp dụng phương pháp so sánh nhằm phân tích những ưu điểm và hạn chế của Chi nhánh, đồng thời đánh giá sự gia tăng số lượng cán bộ, nhân viên, cũng như cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi trong giai đoạn 2015-2017.
Ngoài ra, đề tài sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp dữ liệu từ các
Ngành ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ đã tổng hợp sách, tài liệu khoa học và luận văn của các tác giả đi trước để phân tích những vấn đề hiện tại Từ đó, tác giả làm rõ thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
K ế t c ấ u lu ận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình Những giải pháp này tập trung vào việc nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, cũng như áp dụng các chính sách đãi ngộ hợp lý Mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề QU Ả N TR Ị NHÂN L Ự C TRONG T Ổ CH Ứ C6 1.1 Cơ sở lý thuyết về quản tri nhân lực
Khái ni ệ m qu ả n tr ị nhân l ự c
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực theo nhiều góc độ khác nhau
Khái niệm quản trị nhân sự:
Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), quản trị nhân lực là việc phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân lực, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa bởi Trần Kim Dung (2006) là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng liên quan đến việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị NNL là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nhân lực, một chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được mục tiêu tổ chức Cụ thể, quản trị nhân lực liên quan đến việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức.
Quản trị nhân lực là hoạt động thiết yếu của tổ chức nhằm thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Điều này bao gồm việc xây dựng, đánh giá và bảo vệ nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng.
Quản trị nhân lực là quá trình quản lý con người trong tổ chức, phản ánh cách mà doanh nghiệp đối xử với người lao động Nhiệm vụ chính của quản trị nhân lực là thu hút và đưa người vào doanh nghiệp, hỗ trợ họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh Các mục tiêu cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.
- Thu hút, lôi cuốn người lao động về với doanh nghiệp
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế tính hiệu quả của doanh nghiệp
Động viên và thúc đẩy nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ bộc lộ và phát triển tài năng, từ đó cống hiến cho doanh nghiệp Việc tạo điều kiện để nhân viên gắn bó, tận tâm và trung thành với tổ chức sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho cả hai bên.
Vai trò của quản trị nhân lực
Vai trò của quản trị nhân lực đƣợc thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:
Quản trị nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó gia tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Việc quản lý nhân lực không chỉ giảm thiểu chi phí lao động mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.
- Hỗ trợ, giúp đỡ doanh nghiệp ứng phó với sựthay đổi của công nghệ và kỹ thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên
Để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ họ phát huy tối đa tiềm năng, từ đó giúp nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với công việc và doanh nghiệp
- Liên kết giữa quản trị nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân lực, nó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược vềcon người trong doanh nghiệp.
N ộ i dung công tác qu ả n tr ị nhân l ự c
1.1.3.1 Công tác thu hút nhân lực
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu sâu về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Đồng thời, quá trình này cũng giúp xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để hoàn thành tốt công việc của mình.
Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng, liệt kê rõ ràng các chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong công việc Nó cũng nêu rõ các điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Bảng tiêu chuẩn công việc giúp xác định các yêu cầu và tiêu chí cần đạt để đảm bảo chất lượng công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế yêu cầu việc kiểm tra, giám sát và tuân thủ các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và những đặc điểm cá nhân phù hợp nhất với công việc.
Phân tích công việc hiệu quả giúp nhà quản trị doanh nghiệp đồng bộ hóa các bộ phận, tuyển dụng nhân viên phù hợp, và đánh giá chính xác năng lực của họ Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chính sách lương thưởng và khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho nhân viên phát triển.
Phân tích công việc tại mỗi doanh nghiệp thường không giống nhau, quá trình phân công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từđó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
* Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách và triển khai chương trình nhằm đảm bảo có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu chính là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trước khi lập kế hoạch nguồn nhân lực, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ các chiến lược của doanh nghiệp Dựa trên các kế hoạch chiến lược này, nhà quản trị sẽ xác định tài nguyên nhân lực cho bộ phận của mình, trong khi giám đốc quản trị nhân lực sẽ phát triển chiến lược nhân lực cho toàn doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế các bước sau [9]:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh
- Dự báo khối lƣợng công việc hoặc xác định khối lƣợng công việc
Phân tích mối quan hệ cung – cầu nhân lực là cần thiết để doanh nghiệp có thể điều chỉnh kịp thời và xây dựng các chính sách, kế hoạch, chương trình phù hợp Điều này giúp doanh nghiệp thích ứng với những nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ đó gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp đã đề ra
Nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện các kế hoạch và chương trình để đảm bảo chúng phù hợp với mục tiêu đã đề ra Việc đánh giá này không chỉ giúp xác định hiệu quả mà còn rút ra bài học kinh nghiệm cho các kế hoạch trong tương lai.
* Quá trình tuyển dụng nhân viên
Để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị tiến hành tuyển dụng nhân viên thông qua hai nguồn chính: nguồn nội bộ từ chính doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài.
Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp là một quy trình phức tạp, thường áp dụng thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt cho các vị trí cao, trong khi đó, các vị trí thấp thường được thông báo qua bảng niêm yết công việc cần tuyển Bảng niêm yết này được công khai để mọi nhân viên đều có cơ hội biết đến Một trong những ưu điểm của phương pháp này là tạo cơ hội phát triển cho nhân viên hiện tại, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng.
Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới
Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nhân viên hiện tại trong doanh nghiệp sẽ tạo ra sự cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên, khuyến khích họ làm việc năng động, sáng tạo và hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn nhƣ:
Việc thăng chức nhân viên trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tình trạng trì trệ và thiếu sáng tạo, khi những người được thăng chức thường quen với cách làm cũ Điều này không chỉ làm giảm động lực làm việc mà còn không tạo ra bầu không khí cạnh tranh tích cực trong tổ chức.
Trong doanh nghiệp, có thể xuất hiện nhóm "ứng viên không thành công", những người đã ứng cử vào vị trí trống nhưng không được tuyển dụng Tình trạng này dẫn đến tâm lý không phục lãnh đạo, dễ dàng hình thành bè phái, gây mất đoàn kết và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Khi tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp, cần nghiên cứu tình hình kinh tế, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè của nhân viên hiện tại, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, và người thất nghiệp.
Các hình thức thu hút ứng viên: doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:
- Thông qua văn phòng dịch vụlao động;
- Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từcác trường đại học, cao đẳng;
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước quan trọng như phỏng vấn sơ bộ, xác minh và sưu tra lý lịch, xét mẫu đơn xin việc, thực hiện trắc nghiệm và cuối cùng là phỏng vấn lần hai.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế hai Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên
1.1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các y ế u t ố ảnh hưở ng t ớ i công tác qu ả n tr ị nhân l ự c
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh và quản trị nhân lực Mỗi bộ phận cần căn cứ vào sứ mạng và mục tiêu chung của ngân hàng để xây dựng mục tiêu riêng, từ đó đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong công việc Đặc biệt, quản trị nhân lực cần phát triển chính sách và chiến lược phù hợp nhằm hỗ trợ cho sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng.
Chính sách và chiến lược của ngân hàng đóng vai trò là kim chỉ nam cho quản trị nhân lực, phản ánh cách tiếp cận sử dụng nguồn nhân lực riêng biệt của từng ngân hàng.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng cống hiến của người lao động Việc bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên là một yếu tố thiết yếu trong chính sách tuyển dụng Khi được giao nhiệm vụ đúng khả năng, người lao động có điều kiện phát huy tối đa năng lực, từ đó hoàn thành công việc và nhận thù lao xứng đáng Sự thoải mái trong công việc không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn góp phần khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc.
Chất lượng nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Nếu không đảm bảo được chất lượng này, doanh nghiệp cần xem xét và điều chỉnh lại để phù hợp với yêu cầu phát triển.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nhân lực bởi các yếu tố sau:
Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh
Ngành ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ cần duy trì lực lượng lao động tay nghề cao và giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp sẽ tăng cường phát triển nhân lực, mở rộng sản xuất và đầu tư vào đào tạo nhân viên.
Dân số tăng nhanh dẫn đến sự gia tăng lực lượng lao động hàng năm, ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực Thị trường lao động phản ánh nguồn cung lao động và là cơ sở quan trọng để thiết lập kế hoạch bổ sung nhân lực Đặc biệt, dân số địa phương đóng vai trò chủ yếu trong việc cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Luật pháp: cũng tác động không nhỏđến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Ở Việt Nam, Luật lao động đƣợc ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995
Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác
Trong một nền văn hóa xã hội với nhiều đẳng cấp và nấc thang giá trị không theo kịp sự phát triển, điều này kìm hãm nguồn nhân tài phục vụ lao động Thái độ làm việc, phong tục tập quán và thói quen nghỉ ngơi khác nhau giữa các quốc gia ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế thị trường, cạnh tranh về nhân lực ngày càng gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải quản trị nhân lực hiệu quả Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần có chiến lược và chính sách nhằm nâng cao số lượng và chất lượng nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi cho sản xuất với ít lao động hơn, buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh lại lực lượng lao động dư thừa.
Khách hàng đóng vai trò then chốt trong sự tồn tại của mọi doanh nghiệp, vì doanh số là yếu tố sống còn Để duy trì sự sống còn này, các cấp quản trị cần đảm bảo nhân viên sản xuất sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Do đó, quản trị nhân lực cần được chú trọng để đáp ứng yêu cầu này.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng
Chính quyền và các đoàn thể đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ở Việt Nam Các cơ quan như sở lao động thương binh xã hội, công đoàn và hội phụ nữ có ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp, đặc biệt khi liên quan đến các chế độ chính sách ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động.
Kinh nghi ệ m qu ả n tr ị nhân l ự c c ủ a m ộ t vài ngân hàng t ạ i Vi ệ t Nam và bài h ọ c
1.3.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu– Chi nhánh Hải Dương
Chi nhánh ACB, được thành lập vào ngày 09/03/2009, đã trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ phong phú, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới và mở rộng mạng lưới, lãnh đạo chi nhánh chú trọng vào việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài và hoàn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên.
Để nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng, ACB đã xây dựng bộ tiêu chuẩn chung và tổ chức thi tuyển nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào Hiện nay, khi tuyển dụng nhân viên ngân hàng, không chỉ yêu cầu về trình độ chuyên môn mà còn cần xem xét các yếu tố như tin học, ngoại ngữ, độ tuổi và ngoại hình Việc chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng và hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm sẽ giúp phát hiện điểm mạnh của ứng viên, từ đó đề xuất công việc phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng Do đó, quy trình tuyển dụng sẽ được coi là thành công khi đáp ứng được các yêu cầu tiêu chuẩn riêng cho từng vị trí công việc.
Tại Ngân hàng ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ, việc nâng cao chất lượng nhân lực là ưu tiên hàng đầu, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên thành thạo nghiệp vụ, chuẩn mực đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng Nhân viên được khuyến khích tham gia đào tạo chuyên sâu phù hợp với chức năng công việc, nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những vị trí có trách nhiệm cao hơn Ban quản trị điều hành ACB đặc biệt quan tâm đến chất lượng nhân lực, đảm bảo tất cả nhân viên đều được đào tạo bài bản dựa trên nhu cầu cụ thể Nhân viên cũng được hưởng chính sách ưu tiên của ACB, khuyến khích họ chủ động trong việc học tập và phát triển nghề nghiệp, đặc biệt trong các lĩnh vực quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro và quản lý chất lượng.
Chi nhánh ACB đã áp dụng nhiều chính sách thu hút nhân lực, bao gồm chế độ tiền lương và các ưu đãi như cơ hội học tập, thăng chức và thưởng để giữ chân nhân viên hiện tại và thu hút nhân viên mới Tuy nhiên, chính sách này chưa được triển khai mạnh mẽ do cơ chế tiền lương và thưởng vẫn mang tính bình quân, chỉ dừng lại ở mức tạo điều kiện cho việc học Hơn nữa, chế độ khen thưởng cho nhân viên tại chi nhánh luôn liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ mà mỗi nhân viên cung cấp cho khách hàng.
Nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương mỗi năm, kèm theo các khoản thưởng cho những cá nhân và đơn vị xuất sắc, thưởng sáng kiến, cũng như thưởng trong các dịp lễ tết và kỷ niệm thành lập Ngân hàng Tất cả nhân viên chính thức đều được hưởng các trợ cấp xã hội theo quy định của Luật Lao động.
Ngoài ra, tại chi nhánh các tổ chức nhƣ công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ
Trường Đại học Kinh tế Huế tổ chức các hoạt động xã hội theo quy định pháp luật, thường xuyên tổ chức sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui vẻ và thân thiện cho nhân viên.
1.3.1.2 Kinh nghiệm Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Nam
Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức Chi nhánh Quảng Nam của VCB đã tích cực đào tạo nguồn nhân lực dồi dào và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng Điều này không chỉ tạo ra sức mạnh tập thể mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Chi nhánh đã hợp tác với hệ thống VCB để xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể và chiến lược phát triển nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hiện tại và tương lai Trong công tác tuyển dụng, chi nhánh thực hiện quy trình tuyển dụng công khai với Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan, ưu tiên nhân lực nội bộ để tạo sự gắn bó và khuyến khích phát triển Chi nhánh cũng ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm, tốt nghiệp từ các trường đại học công lập với học lực khá, giỏi, và những người được đào tạo ở nước ngoài Bên cạnh các chế độ chung của VCB, chi nhánh còn có chính sách tiền lương ưu đãi cho ứng viên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ với mức lương khởi điểm cao hơn.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại VCB luôn được xem là ưu tiên hàng đầu, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và xây dựng đội ngũ có chất lượng cao Chi nhánh chú trọng đến việc cung cấp các chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, giúp nhân viên bổ sung kỹ năng chuyên môn và nâng cao nghiệp vụ thông qua các khóa học và tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ.
Ngân hàng ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ cam kết phát triển toàn diện hệ thống giáo dục Chi nhánh tích cực hợp tác với Trung tâm đào tạo của VCB và các trường đại học, học viện, cũng như các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước Mục tiêu là xây dựng các chương trình đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên và nâng cao kiến thức chuyên môn.
Công tác duy trì nhân lực tại VCB được thực hiện thông qua các chính sách chăm sóc đời sống cán bộ nhân viên, thu hút và trọng dụng nhân tài, cũng như đào tạo chuyên môn Chi nhánh đã triển khai nhiều chính sách hỗ trợ kinh phí học tập, bồi dưỡng và linh hoạt về thời gian làm việc Nhờ đó, chi nhánh đã xây dựng được đội ngũ nhân lực hùng hậu, có trình độ chuyên môn cao, nhiệt huyết và sẵn sàng cống hiến, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và mở rộng mạng lưới hoạt động của VCB.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho BIDV –Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Dựa trên nghiên cứu về kinh nghiệm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại một số ngân hàng ở Việt Nam, có thể rút ra những bài học quan trọng như sau: việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Để thực hiện hiệu quả công tác hoạch định nhân lực, ngân hàng có thể thuê tư vấn nước ngoài nhằm xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể Việc này sẽ giúp định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu tăng trưởng hiện tại và trong tương lai, tương tự như mô hình của VCB.
Để nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng, cần chú trọng không chỉ vào trình độ chuyên môn mà còn vào kỹ năng tin học, ngoại ngữ, độ tuổi và ngoại hình của ứng viên Việc chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng và hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm giúp phát hiện điểm mạnh của từng ứng viên, từ đó đề xuất vị trí công việc phù hợp để họ phát huy khả năng Mỗi vị trí công việc sẽ có những yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu riêng, đảm bảo quy trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao.
Đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực hiện tại là một yếu tố quan trọng, với các chương trình đa dạng phù hợp cho nhiều đối tượng Mục tiêu chính là giúp nhân viên bổ sung kỹ năng chuyên môn và nâng cao nghiệp vụ thông qua các khóa đào tạo và tập huấn nội bộ về quy chế và quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống Chi nhánh cũng nên chú trọng vào việc phát triển các chương trình này để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Tổng quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh B ắ c Qu ả ng Bình
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, tiền thân là Chi điểm Bắc (Tuyên Hóa), được thành lập vào tháng 6/1965 tại xã Mai Hóa, huyện Tuyên Hóa, tỉnh Quảng Bình Sau nhiều lần đổi tên, vào tháng 11/2006, chi nhánh này chính thức nâng cấp thành chi nhánh cấp 1 và mang tên Ngân hàng Đầu tư & Phát triển chi nhánh Bắc Quảng Bình, theo Quyết định 888/2005/QĐ-NHNN BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình là một trong hai chi nhánh cấp 1 của hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại tỉnh Quảng Bình, cung cấp đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Chi nhánh tọa lạc tại 368 Quang Trung, phường Ba Đồn, thị xã Ba Đồn, tỉnh Quảng Bình Khu vực hoạt động chủ yếu của chi nhánh bao gồm thị xã Ba Đồn và các huyện Quảng Trạch, Tuyên Hóa, Minh Hóa, cùng với phía Bắc huyện Bố Trạch.
Sau hơn 60 năm phát triển, BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt từ khi được nâng cấp lên Chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV Việt Nam Hiện tại, chi nhánh này đang đứng thứ 3 về quy mô trong hệ thống ngân hàng tại khu vực.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế hiệu quả hoạt động trên địa bàn tỉnh Quảng Bình
2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Cơ cấu tổ chức của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình được xây dựng theo mô hình trực tuyến, với việc tham mưu và thực hiện các nghiệp vụ dựa trên nguyên tắc tập trung dân chủ và chế độ một thủ trưởng.
Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Chi nhánh
Các khối của chi nhánh được tổ chức một cách hợp lý, với sự phân định rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ của từng khối, phòng Điều này giúp thực hiện chuyên môn hóa sâu trong các hoạt động của chi nhánh.
Khối Quan hệ khách hàng
Khối quản lý nội bộ
Phòng QL và DV kho quỹ
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế từng lĩnh vực hoạt động của chi nhánh
Cơ cấu tổ chức đƣợc chia làm các khối nhƣ sau:
+ Giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành chung, trực tiếp phụ trách công tác tổ chức hành chính, kinh doanh và cân đối tổng hợp
Phó giám đốc bao gồm ba người, có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành các chức năng quản trị Họ thực hiện công việc này ở mức độ sâu hơn và cụ thể hơn, dựa trên sự phân công và ủy quyền từ giám đốc.
Khối các phòng nghiệp vụ được tổ chức một cách rõ ràng, với sự phân định chức năng và nhiệm vụ cụ thể cho từng khối, phòng Điều này giúp thực hiện chuyên môn hoá sâu trong các lĩnh vực hoạt động của chi nhánh Cơ cấu tổ chức được chia thành các khối khác nhau, nhằm tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Khối quan hệ khách hàng bao gồm phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng khách hàng cá nhân, có nhiệm vụ duy trì và phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho tất cả khách hàng.
Khối quản lý rủi ro đảm nhận vai trò quan trọng trong việc rà soát và đánh giá độc lập các đề xuất tín dụng Họ cũng chịu trách nhiệm quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, cũng như quản lý hệ thống chất lượng ISO và các hoạt động nội bộ.
+ Khối tác nghiệp: Là nơi hoàn tất các giao dịch đƣợc thực hiện ở phòng giao dịch hay bộ phận kinh doanh
+ Khối quản lý nội bộ: Chịu trách nhiệm về mọi thông tin kế toán, tài chính và nhân lực của chi nhánh
+ Khối trực thuộc: Bao gồm 06 phòng giao dịch trên địa bàn trực tiếp giao dịch với khách hàng các nghiệp vụđƣợc cho phép
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình không ngừng nỗ lực để hoàn thành kế hoạch kinh doanh, với nguồn vốn huy động và dư nợ tín dụng tăng trưởng ổn định qua các năm Doanh thu từ hoạt động dịch vụ cũng ghi nhận sự tăng trưởng liên tục, khẳng định vị thế vững chắc của chi nhánh trong ngành tài chính.
Bảng 2.1: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng
Chỉ tiêu Năm So sánh
Dƣ nợ cho vay 2.535,4 3.209,2 3.358,1 673,80 26,6% 148,90 4,6% Hoạt động thu dịch vụ 7,996 13,805 23,95 5,81 72,7% 10,15 73,5%
Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD của BIDV- Chi nhánh Bắc Quảng Bình 2015 – 2017
Hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã liên tục duy trì mức tăng trưởng qua các năm, với tỷ lệ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng đang có xu hướng chậm lại, ngoại trừ lĩnh vực thu dịch vụ và chi phí.
Trong giai đoạn 2015-2017, chi nhánh đã huy động vốn tăng từ 2.308,3 tỷ đồng lên 3.226,9 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 18,28%/năm, cho thấy sự tăng trưởng ổn định của nguồn vốn Mặc dù cơ cấu nguồn vốn đã cải thiện theo hướng dài hạn, nhưng vẫn chủ yếu là vốn ngắn hạn, chiếm từ 65-70% tổng nguồn vốn, và chủ yếu là đồng nội tệ Thành công trong huy động vốn có được nhờ vào việc chi nhánh chú trọng công tác này như một nhiệm vụ trọng tâm, quyết định đến hiệu quả kinh doanh Nhờ các biện pháp tích cực, chi nhánh đã thu hút được nguồn vốn đáng kể từ các tổ chức kinh tế và cộng đồng dân cư trong khu vực.
Hoạt động tín dụng được điều hành một cách chủ động và linh hoạt, nhằm kịp thời đáp ứng nhu cầu vốn cho doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, phù hợp với diễn biến thị trường Tổng dư nợ tín dụng đã tăng từ 2.535,4 tỷ đồng năm 2015 lên 3.358,1 tỷ đồng.
Ngân hàng ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ vào năm 2017 ghi nhận sự giảm tốc trong dư nợ cho vay doanh nghiệp (KHDN), trong khi dư nợ cho vay cá nhân (KHCN) lại tăng trưởng đều hàng năm, dẫn đến sự gia tăng thu lãi từ hoạt động cho vay Đến hết năm 2017, thị phần huy động vốn của chi nhánh đứng thứ 3 trên địa bàn, chỉ sau Agirbank Quảng Bình và BIDV - Quảng Bình, như thể hiện trong biểu đồ 2.1.
Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 2015 – 2017
Bi u đồ 2.1: Th ph n hu động vốn BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình năm 2017
Chi nhánh luôn chú trọng phát triển hoạt động thu dịch vụ, coi đây là nguồn thu an toàn và bền vững Trong những năm qua, doanh thu từ dịch vụ của chi nhánh liên tục tăng trưởng, nhờ vào việc đẩy mạnh các dịch vụ truyền thống như thanh toán, bảo lãnh và tín dụng, đồng thời phát triển các dịch vụ mới, đặc biệt là dịch vụ điện tử như thu phí dịch vụ thẻ, BSMS và IBMB Đến năm 2017, hầu hết các dòng dịch vụ đều đạt doanh thu trên 1 tỷ đồng/năm, với các dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, tín dụng và ngân hàng điện tử đóng góp đáng kể, giúp doanh thu của chi nhánh tăng từ 7,996 tỷ đồng năm 2015 lên 23,95 tỷ đồng năm 2017.
Các y ế u t ố ảnh hưởng đế n công tác qu ả n tr ị nhân l ự c t ại Ngân hàng thương mạ i c ổ
thời phát hiện các sai sót để tổ chức khắc phục, chấn chỉnh kịp thời, tuân thủ hệ số
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã tuân thủ giới hạn tín dụng và tỷ lệ nợ xấu theo quy định, với cơ cấu dư nợ trung dài hạn hợp lý Tỷ lệ nợ xấu được giữ dưới 1%, đảm bảo an toàn hoạt động tín dụng Đồng thời, ngân hàng cũng thực hiện trích dự phòng rủi ro đúng tỷ lệ và phân loại, góp phần duy trì ổn định tài chính.
Kết quả kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình cho thấy sự tăng trưởng ổn định qua các năm, với lợi nhuận trước thuế đạt 95,8 tỷ đồng tính đến 31/12/2017, tăng 1,76 lần so với năm 2014 (54,5 tỷ đồng) Cơ cấu nguồn thu cũng có sự chuyển biến tích cực, với tỷ trọng thu dịch vụ ngày càng tăng và tỷ trọng thu từ hoạt động tín dụng giảm Nguyên nhân chính của sự thay đổi này là chênh lệch giữa lãi suất cho vay và lãi suất huy động vốn của chi nhánh.
Bắc Quảng Bình là chi nhánh thuộc hệ thống BIDV, nơi chính sách lãi suất được điều phối từ Hội sở chính BIDV nổi bật trong việc giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ cá nhân và tổ chức vay vốn, với mức lãi suất cho vay luôn thấp nhất so với các ngân hàng khác trong hệ thống ngân hàng TMCP Tuy nhiên, lãi suất huy động của chi nhánh không chênh lệch nhiều so với các ngân hàng TMCP khác, dẫn đến việc chênh lệch giữa lãi suất cho vay và lãi suất huy động (NIM) giảm, ảnh hưởng đến tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động tín dụng của ngân hàng.
2.2 Các ếu tố ảnh hưởng đến công tác quản tr nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ ph n Đ u tƣ và Phát tri n Việt Nam - chi nhánh Bắc Quảng Bình
2.2.1 Các yếu tố bên trong
Sứ mạng và mục tiêu của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình là giữ vững vị trí số 1 trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) trên toàn quốc, đặc biệt là tại Quảng Bình Để đạt được mục tiêu này, chi nhánh cần nỗ lực không ngừng nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất và phát triển bền vững.
Đại học Kinh tế Huế đặt ra các mục tiêu năng động về sản phẩm đa dạng, kênh phân phối phong phú, công nghệ hiện đại và kinh doanh an toàn, hiệu quả nhằm đạt được tăng trưởng bền vững Để thực hiện những mục tiêu này, chi nhánh cần xây dựng đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao, từ đó tạo ra lộ trình rõ ràng và các kế hoạch thực thi vững chắc.
Tại BIDV – Bắc Quảng Bình, tổ chức đã thực hiện đầy đủ các chính sách và chiến lược hỗ trợ như phát triển thị trường, sản phẩm dịch vụ mới, mở rộng kênh phân phối, cải tiến công nghệ, và nâng cao năng lực quản lý cùng chất lượng nhân lực Tuy nhiên, với đội ngũ nhân lực hạn chế và khối lượng công việc lớn, điều này đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc Vì vậy, ban lãnh đạo luôn chú trọng đến việc đào tạo lại và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên hiện tại.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị chung mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã phát triển và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp riêng biệt, phản ánh những giá trị và nguyên tắc hoạt động của đơn vị.
- Tuân thủ pháp luật và chú trọng vào con người
- Chú trọng vào các bộ phận hoạt động kinh doanh, tài chính, nhân lực,… đƣợc tổ chức thành từng nhóm theo dõi, tổ chức và quản lý
- Các tiêu chuẩn thưởng phạt dành cho nhân viên rõ ràng, minh bạch có tính chất động viên
Các yếu tố văn hóa tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên Nhờ vào môi trường văn hóa tích cực, nhân viên đạt được năng suất cao hơn và nâng cao chất lượng công tác, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh.
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính đã tạo ra nhiều thách thức cho thị trường ngân hàng, tác động trực tiếp đến lợi nhuận và tăng trưởng của các ngân hàng Nhận thức được điều này, Ban Lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã nỗ lực trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, nhằm giúp họ nhanh chóng hòa nhập và đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời, chi nhánh cũng chú trọng đến việc áp dụng chính sách lương hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế thưởng cạnh tranh để giữ chân những nhân tài
Luật pháp và sự thay đổi trong chủ trương, chính sách có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình Các thông tư và nghị định liên quan đến thuế thu nhập cá nhân của người lao động đã tác động không nhỏ đến thu nhập và mức sống của họ.
Văn hóa – xã hội: Mức sống của người dân trong nước nói chung và tỉnh
Quảng Bình đang ngày càng phát triển, ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình Nhân viên không chỉ quan tâm đến lương cơ bản và tiền làm thêm, mà còn yêu cầu nhiều phúc lợi hơn như nghỉ lễ và nghỉ mát Sự gia tăng lực lượng lao động nữ đòi hỏi chi nhánh phải có chính sách đặc biệt cho họ, theo quy định của bộ luật lao động Việt Nam Với sự ra đời nhanh chóng của các ngân hàng thương mại và ngân hàng nước ngoài, nhu cầu về nhân lực chất lượng cao đang gia tăng, dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình cần thiết lập các chế độ và chính sách hấp dẫn để thu hút lao động có tay nghề và trình độ cao, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực trong hệ thống.
Thị trường lao động trong những năm gần đây chứng kiến sự thiếu hụt lao động phổ thông, trong khi đó lại dư thừa lao động có trình độ chuyên môn Sự mất cân đối này tạo ra những thách thức lớn cho cả người lao động và nhà tuyển dụng Cần có những giải pháp hiệu quả để cân bằng cung cầu nhân lực, nhằm tối ưu hóa tiềm năng của thị trường lao động.
Ngành kinh tế tại Huế, bao gồm trung cấp, cao đẳng và đại học, đang đối mặt với tình trạng thừa lao động có trình độ nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Khi kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng ngày càng tăng, đặc biệt trong quản trị ngân hàng, tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro và marketing Sinh viên ngành tài chính - ngân hàng không chỉ có cơ hội làm việc tại các ngân hàng mà còn tại các lĩnh vực như chứng khoán và tài chính doanh nghiệp Ngân hàng BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình cam kết đầu tư phát triển chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng xu thế thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực lao động.
Tại BIDV, các dịch vụ ngân hàng điện tử như Phonebanking, Internetbanking và Mobibanking được phát triển để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế trong bối cảnh bùng nổ thông tin Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại này giúp giảm số lượng nhân viên giao dịch tại các chi nhánh, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng.
Th ự c tr ạ ng công tác qu ả n tr ị nhân l ự c t ại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
2.3.1 Tình hình chung về nhân lực tại BIDV –Chi nhánh Bắc Quảng Bình
2.3.1.1 Biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây
Tính đến 31/12/2017 tổng số cán bộ, nhân viên của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 94 nhân viên tăng 18 người so thời điểm 31/12/2015 Qua số liệu biểu
Theo số liệu từ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ, số lượng lao động tại ngân hàng có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên mức tăng không đồng đều và biến động không lớn Trong bối cảnh dịch vụ ngân hàng phát triển mạnh mẽ, việc bổ sung nhân lực là cần thiết, điều này phù hợp với các thống kê hiện có.
Ngu ồ n: Phòng Hành chính – Nhân s ự c ủ a BIDV – Chi nhánh B ắ c Qu ả ng Bình 2015 – 2017
Bi u đồ 2.2: Tình hình biến động nhân lực của Chi nhánh qua các năm
2.3.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ
Tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, đội ngũ cán bộ nhân viên chủ yếu có trình độ đại học và sau đại học, với tỷ lệ cán bộ có bằng thạc sĩ tăng từ 9,21% năm 2015 lên 14,89% năm 2017 Số lượng cán bộ có bằng đại học cũng tăng từ 60 người (78,95%) năm 2015 lên 73 người (77,76%) năm 2017 Đặc biệt, cán bộ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm trên 90% vào năm 2017, cho thấy chất lượng nhân lực của Chi nhánh được đánh giá tương đối cao.
Bảng 2.2: Trình độ lao động của Chi nhánh qua các năm
Năm Tổng Thạc sĩ Đại học và cao đẳng Trình độ khác ngườiSố Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 2015 – 2017
Số lượng người có trình độ thạc sĩ trong đội ngũ cán bộ quản lý của chi nhánh đang gia tăng, điều này cho thấy tín hiệu tích cực đối với sự phát triển của chi nhánh.
2.3.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, nữ giới chiếm ưu thế với 67,7% tổng số cán bộ, nhân viên, điều này phản ánh rõ nét đặc thù ngành ngân hàng Số liệu thống kê cụ thể đã chứng minh sự hiện diện đáng kể của nữ nhân viên trong hoạt động của chi nhánh.
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 2015 – 2017
Bi u đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm
Theo hình 2.2, nữ giới chiếm ưu thế trong cơ cấu lao động của chi nhánh, điều này phản ánh đặc điểm nghề nghiệp Trong ba năm qua, số lượng nam nhân viên tăng từ 27 người năm 2015 lên 36 người năm 2017, tương ứng với mức tăng 33,3% Đặc biệt, ban lãnh đạo của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình cũng chủ yếu là nữ Cơ cấu lao động này mang lại cả thuận lợi và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời cho thấy sự mất cân đối khi tỷ lệ nam nhân viên còn thấp trong tổ chức.
2.3.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản xuất kinh doanh trong mọi tổ chức, bao gồm cả lĩnh vực ngân hàng Tỷ lệ lao động già (từ 50 đến 55 tuổi đối với nữ và từ 55 đến 60 tuổi đối với nam) cao có thể dẫn đến khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thấp, mặc dù họ có kinh nghiệm quý giá Ngược lại, nếu tổ chức chủ yếu có lao động trẻ, họ sẽ thể hiện sự nhiệt tình và năng động, nhưng lại thiếu kinh nghiệm Do đó, một cơ cấu lao động hợp lý cần kết hợp cả hai nhóm tuổi để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Đội ngũ cán bộ nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong giai đoạn 2015-2017 có độ tuổi trung bình dưới 40, với gần 80% nhân viên thuộc độ tuổi trẻ Sự trẻ trung và đồng đều của lực lượng lao động này sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc xây dựng các kế hoạch phát triển nhân lực hiệu quả cho tương lai.
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình 2015 - 2017
Bi u đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm
Qua hình 2.3 trên ta thấy rằng cơ cấu nhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình có xu hướng biến động nhưng không nhiều Từ năm 2015 đến năm
Từ năm 2016 đến năm 2017, số lượng lao động dưới 30 tuổi tại công ty đã tăng thêm 11 cán bộ, bao gồm 3 cán bộ mới tuyển dụng và 8 cán bộ luân chuyển từ các chi nhánh khác Đồng thời, số lượng lao động từ 30 đến 40 tuổi cũng ghi nhận sự tăng trưởng, với 4 người tăng trong cả hai năm.
Tại NG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ, số lượng nhân viên từ 40 tuổi trở lên không tăng trong năm 2016 và giảm 01 người trong năm 2017, chủ yếu là do đội ngũ nhân viên cũ của ngân hàng Phân tích cho thấy tốc độ tăng của lực lượng lao động dưới 30 tuổi nhanh hơn so với nhóm từ 30 đến 40 tuổi, cho thấy sự trẻ hóa cán bộ trong ngân hàng diễn ra mạnh mẽ Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đổi mới hệ thống ngân hàng trong bối cảnh hội nhập nhờ vào đội ngũ nhân lực trẻ, năng động và nhiệt huyết Tuy nhiên, sự thiếu kinh nghiệm của nhân viên trẻ so với những người trung tuổi có thể là một hạn chế, bên cạnh đó, mức độ gắn bó của cán bộ trẻ với nơi làm việc thường thấp hơn so với những cán bộ lớn tuổi.
Đội ngũ cán bộ nhân viên tại Chi nhánh chủ yếu là những người trẻ tuổi với trình độ chuyên môn cao Điều này không chỉ mang lại lợi thế cho sự phát triển hiện tại của Chi nhánh mà còn hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
2.3.2 Th ự c tr ạ ng công tác qu ả n tr ị nhân l ự c t ạ i BIDV – Chi nhánh B ắ c Qu ả ng Bình 2.3.2.1 Thực trạng công tác thu hút nhân lực
* Thực trạng hoạt động phân tích công việc
BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã xây dựng rõ ràng nội dung và nhiệm vụ công việc cho từng phòng ban, xác định trách nhiệm và mối quan hệ với ban giám đốc điều hành cũng như các phòng ban khác Các vị trí như trưởng phòng, phó phòng và cán bộ nhân viên cũng được giao nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể Chi nhánh đã thực hiện tốt việc phân tích công việc cho từng vị trí trong tổ chức.
BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình hiện có 07 phòng ban và 03 phòng giao dịch, mỗi phòng ban đảm nhiệm các chức năng và nhiệm vụ riêng biệt Mỗi phòng đều có trưởng phòng, phó phòng và đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp.
- Nhiệm vụ về phân tích công việc cho phòng quản lý rủi ro:
Công tác quản lý tín dụng bao gồm việc tham mưu và đề xuất các chính sách cùng biện pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng Đồng thời, đây cũng là nhiệm vụ quản lý và là đầu mối tham mưu cho ban giám đốc trong quá trình phê duyệt các quyết định liên quan.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế duyệt hạn mức, giảm nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro, thực hiện việc xử lý nợ xấu
Quản lý rủi ro tín dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất và xây dựng các quy định cũng như biện pháp quản lý hiệu quả Công tác này bao gồm việc tham mưu cho lãnh đạo trong việc bảo lãnh cho khách hàng, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các phòng ban liên quan để kịp thời phát hiện và xử lý các khoản nợ có vấn đề.
Quản lý rủi ro tác nghiệp là một quy trình quan trọng, bao gồm việc phổ biến các văn bản quy định và quy trình liên quan, hướng dẫn các nghiệp vụ tự kiểm tra tại Chi nhánh Đồng thời, cần phối hợp rà soát các rủi ro và xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin về rủi ro tác nghiệp để nâng cao hiệu quả quản lý.
Đánh giá của các đối tƣợ ng kh ả o sát v ề công tác qu ả n tr ị nhân l ự c t ạ i Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
2.4.1 Thông tin chung của lãnh đạo, cán bộ nhân viên được khảo sát
Bài viết khảo sát đánh giá của cán bộ công nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình về các chức năng quản trị nhân lực Tác giả đã phát hành 83 phiếu điều tra và thu về 80 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 96,4%, đảm bảo tính đại diện cho nghiên cứu Kết quả khảo sát sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế tiết ở bảng sau:
Bảng 2.12: Thống kê đối tƣợng đƣợc khảo sát
Thông tin Số lƣợng Tỷ lệ %
Câu 4: Trình độ chuyên môn
Thạc sỹ, trên đại học 11 13,75 Đại học 49 61,25
Câu 5: Bộ phận công tác
Khối quản lý nội bộ 6 7,50
Phòng hành chính - nhân sự 7 8,75
Câu 6: Thời gian làm việc
Nguồn: Số liệu điều tra và tổng hợp của tác giả, 2019
2.4.2 Đánh giá về công tác quản tr nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
2.4.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực
Qua khảo sát thực tế (bảng 2.12), ta thấy CBCNV tại BIDV – Chi nhánh Bắc
Quảng Bình hiện chưa chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách khoa học, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh lâu dài Nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình cũng cho rằng công tác tuyển dụng mang tính đối phó, với ưu tiên cho con em trong ngành, thiếu tính công khai và minh bạch Điều này dễ dẫn đến tiêu cực trong tuyển dụng, khi quyền quyết định hoàn toàn thuộc về lãnh đạo chi nhánh, đồng thời không thu hút được nhân tài từ bên ngoài hoặc từ các ngân hàng đối thủ.
Bảng 2.12: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác thu hút nhân lực
STT Về công tác thu hút nhân lực không Rất đồng ý
Tương đối đồng ý Đồng ý đồng Rất ý
1 Kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu thực tế 27,5 43,75 21,25 6,25 1,25 2,10
2 Tuyển dụng nhân sự đúng theo qui trình tuyển dụng 21,25 32,5 27,5 13,75 5,0 2,49
3 Công tác tuyển dụng mang lại những nhân viên xuất sắc 23,75 35 27,5 8,75 5,0 2,36
4 Quá trình tuyển dụng là công bằng 21,25 27,5 30 15 6,3 2,58
5 Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân lực cụ thể và rõ ràng 11,25 16,25 32,5 27,5 12,5 3,14
6 Đánh giá cao chất lƣợng công tác tuyển 23,75 26,25 27,5 13,75 8,8 2,58
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế dụng
Nguồn: Số liệu điều tra và tổng hợp của tác giả, 2019
Kết quả khảo sát cho thấy:
Kế hoạch nguồn nhân lực hiện tại chỉ đạt giá trị trung bình 2,18, cho thấy phần lớn cán bộ công nhân viên (CBCNV) cảm thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa hiệu quả và không đáp ứng nhu cầu thực tế Điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Công tác tuyển dụng nhân lực hiện nay chưa được đánh giá cao, với giá trị trung bình lần lượt là 2,49; 2,36; 2,58 Nguyên nhân chủ yếu là do sự thiếu công bằng, minh bạch trong quy trình tuyển dụng, dẫn đến việc không thu hút được nhân tài từ bên ngoài cũng như những ứng viên từ các ngân hàng đối thủ đang có nhu cầu chuyển đổi công việc.
Đánh giá của cán bộ công nhân viên về "Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân lực" đạt điểm trung bình 3,14, cho thấy sự rõ ràng và cụ thể trong các nhiệm vụ và quyền hạn Điều này giúp phòng ban và cán bộ tại chi nhánh dễ dàng thực hiện công việc và hiểu rõ vai trò của mình trong các mối quan hệ công việc.
2.4.2.1 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh đã được chú trọng, đặc biệt là đối với cán bộ quy hoạch chức vụ chủ chốt, với việc tham gia các lớp nâng cao và quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo Kết quả khảo sát cho thấy, nhân viên mới có khả năng thích ứng với môi trường làm việc dễ dàng, với điểm trung bình đạt 3,06 cho cả hai yếu tố: thích ứng nhanh khi mới nhận việc và được cung cấp thông tin cần thiết Sự hỗ trợ đầy đủ về thông tin, kinh nghiệm làm việc và nội quy đã giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập, tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả công việc.
Kết quả khảo sát cho thấy người lao động mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời cần có sự đa dạng trong các khóa đào tạo để đáp ứng nhu cầu phát triển nghề nghiệp của họ.
Sau khi đánh giá hoạt động đào tạo tại Ngành Đại học Kinh tế Huế, các chỉ số đạt giá trị trung bình lần lượt là 3,28; 3,15; 3,31 và 3,51, cho thấy sự hài lòng cao của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về chương trình đào tạo Chương trình này không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt mà còn cung cấp kiến thức hệ thống và chuyên sâu, giúp CBCNV áp dụng hiệu quả vào thực tế công việc Việc kiểm tra sau đào tạo được thực hiện tốt, đảm bảo hiệu quả của quá trình học tập và phát triển nhân lực.
Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát tri n nhân lực của Chi nhánh
STT Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực không Rất đồng ý
Tương đồng ýđối Đồng ý đồng Rất ý
1 Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc 10 17,5 40 21,25 11,25 3,06
2 Đƣợc cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc
3 Đƣợc tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
4 Các khoá đào tạo đa dạng, phù hợp nhu cầu 7,5 15 42,5 25 10 3,15
5 Công tác đánh giá sau đào tạo thực hiện tốt 6,25 11,25 40 30 12,5 3,31
6 Sau khi đƣợc đào tạo có thể áp dụng vào thực tế công việc 10 17,5 40 21,25 11,25 3,51
Nguồn: Số liệu điều tra và tổng hợp của tác giả, 2019 2.4.2.3 Công tác duy trì nhân lực
Công tác duy trì nhân lực nhìn chung đƣợc thực hiện khá cạnh tranh so với các NHTM khác:
Công tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh, mặc dù còn chịu ảnh hưởng từ yếu tố chủ quan và cảm xúc của người đánh giá, nhưng kết quả chủ yếu dựa vào các quy định tiêu chí kinh doanh của từng nhân viên Bảng đánh giá cho từng cán bộ giúp phản ánh kết quả đánh giá một cách sát thực tế hơn.
Chế độ lương hiện nay áp dụng hệ số lương cấp bậc và ngạch lương nhân viên, với mỗi ngạch lương có các cấp bậc khác nhau Mức lương của từng nhân viên phụ thuộc vào thâm niên làm việc và mức độ cống hiến của họ cho đơn vị.
Chi nhánh đã thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi theo quy định pháp luật, tuy nhiên vẫn chưa xây dựng được chế độ phúc lợi riêng biệt và đa dạng như các ngân hàng lớn khác Kết quả khảo sát cho thấy điều này qua bảng 2.14.
Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương và thưởng chỉ đạt trung bình 2.6 điểm, cho thấy sự không đồng đều trong việc đánh giá công sức làm việc Mặc dù có sự đánh giá chất lượng công việc, nhưng việc tính lương chủ yếu dựa vào thâm niên công tác mang tính chủ quan, dẫn đến tình trạng nhân viên có năng lực cao nhận lương thấp hơn những người có năng lực trung bình nhưng thâm niên dài.
Giá trị trung bình của “Phúc lợi được hưởng theo tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật” đạt 3,63, cho thấy Chi nhánh đã tuân thủ đúng các quy định pháp luật về chế độ phúc lợi cho người lao động Điều này hợp lý vì đây là một doanh nghiệp nhà nước lớn, do đó việc đảm bảo tuân thủ pháp luật là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo.
Chương phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến cán bộ công nhân viên, tạo ra tỷ lệ hài lòng cao Điều này khuyến khích nhân viên tích cực cạnh tranh và hoàn thành tốt công việc được giao.
Cơ hội thăng tiến và chính sách thăng tiến tại Chi nhánh hiện đang gặp nhiều hạn chế, với giá trị trung bình chỉ đạt 3,31 và 3,13 Điều này cho thấy việc đề bạt nhân viên diễn ra khá ít, chủ yếu do các chức danh quản lý được bổ nhiệm và điều động từ Phòng Tổ chức Cán bộ và Hội sở BIDV Hơn nữa, Chi nhánh chưa có quy định rõ ràng về cơ hội thăng tiến và chưa xác định được lộ trình phát triển cho nhân viên.
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế thăng tiến cho các nhân viên trong diện quy hoạch lãnh đạo ngân hàng để nhân viên đó phấn đấu cho sau này
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát tri n nhân lực của Chi nhánh
STT Về công tác duy trì nhân lực
Tương đối đồng ý Đồng ý đồng Rất ý
Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý
Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác
Tiền lương, thưởng tương xứng với kết quả làm việc
4 Tiền lương, thưởng nhận đƣợc là côngbằng 18,75 33,75 41,25 5 1,25 2,36
Tiền lương, thưởng cạnh tranh so các ngân hàng khác
6 Được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật
Các chương trình phúc lợi thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo tới
Có nhiều cơ hội đƣợc thăng tiến tại Chi nhánh
Chính sách thăng tiến của Chi nhánh là công bằng
Đánh giá chungcông tác quả n tr ị nhân l ự c t ại Ngân hàng thương mạ i c ổ ph ầ n Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình
2.5.1 Những kết quả đạt được
Thứ nhất, về công tác thu hút nguồn nhân lực đã đƣợc tiến hành theo quy trình cụ thể, chất lƣợng nhân lực tuyển dụng khá ổn định
Việc phân tích công việc tại Chi nhánh đã được thực hiện một cách chi tiết, bao gồm nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và mối quan hệ giữa các phòng ban Sự rõ ràng trong các mối quan hệ giữa trưởng phòng, phó phòng và cán bộ của từng phòng đã cải thiện đáng kể sự tương tác giữa các bộ phận Đồng thời, cán bộ nhân viên cũng đã xây dựng được mối quan hệ tốt hơn không chỉ trong phòng ban của mình mà còn trong toàn bộ Chi nhánh.
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh đã được hoàn thiện với quy trình chi tiết và chặt chẽ, giúp đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong từng bước thực hiện Quy trình này không chỉ giảm thiểu sai sót và tiêu cực mà còn nâng cao hiệu quả tuyển dụng, ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai Đồng thời, việc tuân thủ quy trình này cũng góp phần nâng cao hình ảnh của Ngân hàng và Chi nhánh, thu hút nguồn lao động chất lượng cao muốn gia nhập BIDV.
Về công tác đào tạo và phát triển, chúng tôi không ngừng đa dạng hóa hình thức và nội dung đào tạo Đồng thời, chúng tôi tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo và ngân hàng trong và ngoài nước để tận dụng sự hỗ trợ trong việc đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực chất lượng cao.
Số lượng cán bộ được đào tạo hàng năm ngày càng tăng, dẫn đến chất lượng nhân viên sau đào tạo cũng được cải thiện đáng kể Điều này giúp cán bộ nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và cập nhật các quy định mới.
Ngành ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ mới được thành lập bởi Nhà nước và Ngân hàng, tập trung vào việc nâng cao trình độ cán bộ nhân viên thông qua đào tạo thường xuyên Điều này giúp Chi nhánh theo kịp xu thế thị trường và tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh với các đối thủ.
Xây dựng quy trình đào tạo hệ thống và chi tiết là rất quan trọng Các bước thực hiện cần được trình bày rõ ràng, đảm bảo rằng quá trình đào tạo luôn được thực hiện một cách chính xác và tránh sai sót.
Chi nhánh đã chú trọng vào việc đào tạo nhân viên để nâng cao trình độ nghề nghiệp, giúp họ theo kịp với những thay đổi trong tình hình kinh tế hiện nay Phòng tổ chức hành chính đã thực hiện tốt vai trò tư vấn, tính toán số lượng cán bộ nhân viên hàng năm được cử đi đào tạo, nhằm tối ưu hóa lợi ích thu được so với chi phí bỏ ra.
Thứ ba, về công tác duy trì nhân lực đƣợc thực hiện đầy đủ các chếđộ chính sách cho số lượng lớn người lao động
Chi nhánh luôn chú trọng đến công tác đãi ngộ cán bộ nhân viên, cả về vật chất lẫn tinh thần Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên liên tục được cải thiện, cùng với việc tăng cường thưởng và phụ cấp, giúp họ yên tâm hoàn thành công việc Đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên cũng được quan tâm, với những hoạt động nâng cao tinh thần làm việc, nhằm hỗ trợ CBCNV đạt hiệu quả cao trong công việc.
Chi nhánh đã chú trọng đến công tác đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, không chỉ xem xét chuyên môn và phẩm chất đạo đức mà còn đánh giá tư tưởng chính trị Quy trình đánh giá được xây dựng cụ thể với hướng dẫn rõ ràng cho từng bước thực hiện, kèm theo các bản mẫu phương pháp Điều này thể hiện sự quan tâm sâu sắc của Chi nhánh đối với chất lượng cán bộ.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1 Những vấn đề hạn chế
Thứ nhất, về công tác thu hút nhân lực: Đây là hoạt động mà Chi nhánh hiện nay
NG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế HU Ế ít quan tâm hơn so với những hoạt động khác trong công tác quản trị nhân lực, Cụ thể:
Việc thiếu mô tả chi tiết công việc và tiêu chuẩn đánh giá cho từng cán bộ công nhân viên (CBCNV) đã dẫn đến tình trạng nhân viên không rõ định hướng phấn đấu Điều này cần được khắc phục để tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và nâng cao hiệu suất công việc.
Công tác tuyển dụng nhân lực hiện tại còn mang tính đối phó và thiếu minh bạch, với việc ưu tiên con em trong ngành Điều này dẫn đến việc áp dụng những tiêu chí không phù hợp với thực tế công việc tại Chi nhánh, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực hiện tại chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tạm thời, chưa tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu cho cán bộ và nhân viên Hơn nữa, việc đánh giá chất lượng sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện, dẫn đến việc thiếu các giải pháp hiệu quả cho công tác đào tạo và phát triển trong tương lai.
Thứ ba, về công tác duy trì nhân lực cũng có một số hạn chế:
- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa được nổi trội hơn các chi nhánh của ngân hàng khác trên địa bàn để thu hút nhân tài
- Việc xây dựng chỉ tiêu kinh doanh cho cán bộ để đánh giá chƣa đƣợc định lƣợng chính xác
Kết quả đánh giá cán bộ và nhân viên hiện nay thường mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào nhận xét của người đánh giá Điều này dẫn đến sự thiếu công bằng và thuyết phục trong quá trình đánh giá giữa các nhân viên.
Chi nhánh hiện nay chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định nhân lực, dẫn đến việc cần xây dựng và hoàn thiện quy trình này Công tác tuyển dụng cũng mang tính đối phó, với chế độ ưu tiên con em trong ngành, thiếu tính công khai và minh bạch Quy trình tuyển dụng phức tạp, với nhiều bước và phòng ban tham gia, khiến cho việc tuyển dụng trở nên cồng kềnh và rườm rà Do đó, cần cải thiện quy trình để nâng cao hiệu quả trong quản trị nhân lực.
Tại Ngân hàng ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ, sự đa dạng về công việc và chức vụ có thể làm cho quy trình tuyển dụng trở nên phức tạp và không phù hợp Điều này dẫn đến việc gia tăng thời gian, chi phí và công sức cần thiết cho quá trình tuyển dụng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc.
Thứ hai, vềcông tác đào tạo nhân lực
