CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC
Lý thuyết về quản trị rủi ro nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro a) Khái niệm rủi ro
Đến nay, có nhiều định nghĩa về rủi ro từ các trường phái khác nhau Tuy nhiên, chúng có thể được phân loại thành hai nhóm chính: trường phái truyền thống và trường phái trung hòa, với những quan điểm trái ngược nhau về bản chất của rủi ro.
Theo quan điểm truyền thống, rủi ro được coi là những sự kiện không mong đợi và tiêu cực, có thể gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp Trong lĩnh vực kinh doanh, rủi ro bao gồm những bất trắc xảy ra trong quá trình sản xuất và kinh doanh, dẫn đến thiệt hại, mất mát hoặc khó khăn cho doanh nghiệp Rủi ro có thể được định nghĩa là những yếu tố liên quan đến nguy hiểm và sự không chắc chắn có thể xảy ra đối với con người.
Theo trường phái trung hòa, rủi ro được định nghĩa là những bất trắc và bất ngờ có thể đo lường được Rủi ro không chỉ mang tính chất tiêu cực mà còn có thể chứa đựng những khía cạnh tích cực Điều này có nghĩa là rủi ro có thể dẫn đến tổn thất và nguy hiểm, nhưng cũng mở ra những cơ hội mới Rủi ro là một khái niệm khách quan và có thể được đánh giá một cách cụ thể.
Theo Hoàng Đình Phi (2015), rủi ro và bất trắc được phân biệt như sau: rủi ro là sự không chắc chắn có thể ước đoán được xác suất xảy ra, trong khi bất trắc là những tình trạng không chắc chắn chưa từng xảy ra và không thể ước đoán được xác suất.
Trong nghiên cứu về quản trị rủi ro và an ninh doanh nghiệp trong chương trình thạc sỹ Quản trị an ninh phi truyền thống, tác giả nhận thấy rằng rủi ro được định nghĩa là bất kỳ sự kiện hay hành động nào có thể ảnh hưởng hoặc cản trở doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra (Hoàng Đình Phi, 2015) Quan điểm này hoàn toàn phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài.
Quản trị rủi ro là một quy trình khoa học và có hệ thống, nhằm nhận diện, kiểm soát và phòng ngừa các rủi ro Mục tiêu chính của quản trị rủi ro là giảm thiểu tổn thất và những ảnh hưởng bất lợi do rủi ro gây ra.
Theo Hoàng Đình Phi (2015), quản trị rủi ro trong tổ chức và doanh nghiệp bao gồm các quy trình mà những người có trách nhiệm thực hiện để nghiên cứu, dự báo, hoạch định và thực thi các chiến lược phòng ngừa rủi ro cũng như ứng phó khủng hoảng Mục tiêu của quản trị rủi ro là đảm bảo sự duy trì khả năng cạnh tranh bền vững và phát triển lâu dài cho tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro theo TCVN ISO 31000:2018 là những hoạt động phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát rủi ro trong tổ chức Vai trò của quản trị rủi ro trong doanh nghiệp rất quan trọng, giúp xác định, đánh giá và quản lý rủi ro một cách hiệu quả, từ đó bảo vệ tài sản, nâng cao hiệu suất và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ ràng rằng quản trị rủi ro không chỉ mang lại lợi ích thiết thực mà còn trở thành yếu tố thiết yếu trong mọi quy trình của tổ chức Điều này bao gồm hoạch định chiến lược, quản lý các dự án và quản lý sự thay đổi Tham gia chủ động vào quản trị rủi ro giúp các doanh nghiệp đạt được những cải tiến đáng kể trong hoạt động của mình.
Quản trị rủi ro nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách xác định trước các sự kiện có khả năng gây gián đoạn sản xuất kinh doanh Hành động kịp thời giúp giảm thiểu khả năng xảy ra của những sự kiện này, đồng thời hạn chế thiệt hại và chi phí phát sinh từ các sự cố có thể xảy ra.
Quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định, giúp lãnh đạo các cấp đưa ra lựa chọn thông minh và ưu tiên hành động Bằng cách phân biệt giữa các kế hoạch hành động thay thế, quản trị rủi ro không chỉ cải thiện hiệu quả ra quyết định mà còn cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan.
Quản trị rủi ro giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về các loại rủi ro, yêu cầu họ không chỉ xử lý từng rủi ro riêng lẻ mà còn hiểu rõ mối quan hệ và tác động lẫn nhau giữa các rủi ro Điều này cho phép nhà quản lý nhận diện và quản lý rủi ro một cách hiệu quả hơn, từ đó nâng cao khả năng quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp.
Để giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp hiệu quả trong tương lai, việc quản lý rủi ro là rất quan trọng Mỗi lựa chọn chiến lược sẽ đi kèm với những rủi ro khác nhau, do đó doanh nghiệp cần đánh giá mức rủi ro có thể chấp nhận cho từng chiến lược Trên cơ sở đó, các đơn vị có thể xây dựng mục tiêu cụ thể và xác định phương pháp quản lý rủi ro liên quan một cách hiệu quả.
Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong việc phản ứng với các rủi ro thông qua việc áp dụng các kỹ thuật và phương pháp cụ thể Các phương thức phản ứng bao gồm né tránh, giảm thiểu, chuyển giao và chấp nhận rủi ro, từ đó giúp doanh nghiệp giảm thiểu và hạn chế những tổn thất không mong muốn.
Quản trị rủi ro giúp tổ chức nhận diện và tận dụng các cơ hội trong kinh doanh bằng cách xem xét tất cả các hoạt động liên quan Những nhà quản lý chủ động nghiên cứu rủi ro có khả năng phát hiện các hoạt động mang lại cơ hội, từ đó có thể đưa ra những phản ứng phù hợp để khai thác tối đa những cơ hội này.
Nội dung của Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
1.2.1 Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực
Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực là quá trình liên tục và có hệ thống nhằm xác định các rủi ro và bất định liên quan đến nguồn nhân lực trong một tổ chức Hoạt động này giúp phát triển thông tin về các nguồn rủi ro, yếu tố mạo hiểm, hiểm họa và nguy cơ có thể xảy ra, từ đó nâng cao khả năng quản lý và ứng phó với các tình huống không mong muốn.
Tổ chức cần xác định các nguồn rủi ro và lĩnh vực chịu tác động, bao gồm nguồn nhân lực, sự kiện và các thay đổi hoàn cảnh, cũng như nguyên nhân và hậu quả tiềm ẩn Mục tiêu của bước này là tạo ra danh mục đầy đủ các rủi ro dựa trên các sự kiện có thể xảy ra Việc xác định toàn diện các rủi ro là rất quan trọng, vì nếu một rủi ro không được nhận diện ở bước này, nó sẽ không được xem xét trong các phân tích tiếp theo.
Việc xác định rủi ro cần xem xét cả những yếu tố mà tổ chức có thể không kiểm soát được, dù nguồn gốc hoặc nguyên nhân gây ra rủi ro có thể không rõ ràng.
Các tổ chức cần sử dụng các công cụ kỹ thuật để nhận diện rủi ro, phù hợp với mục tiêu và khả năng của mình, cũng như các rủi ro mà họ đang đối mặt Việc duy trì thông tin liên lạc và cập nhật thường xuyên là rất quan trọng trong quá trình xác định rủi ro.
Cáctổ chứckhác nhaulĩnh vựchoạtđộngkhácnhauthìrủirokhácnhauvàtácđộngcủarủirocũngkhácnhau.Theonghi êncứucủa
Becker&Smidt(2015)vềrủironguồnnhânlực,có8rủirođƣợcxácđịnh,minhhọavàmôtảt ronghìnhsauđây:
Nguồn: Becker, K., & Smidt, M., Human Resource Management Review (2015)
1.2.1.1 Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động
An toàn và sức khỏe lao động đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ nguồn nhân lực và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động cũng như hiệu quả của doanh nghiệp.
Phúc lợi của người lao động là quyền lợi được pháp luật bảo vệ, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt không chỉ nâng cao sự hài lòng của người lao động mà còn giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực.
Các tổ chức và doanh nghiệp cần có trách nhiệm giảm thiểu rủi ro cho những người lao động có thể bị ảnh hưởng bởi hoạt động của họ, bao gồm nhân viên, nhà quản lý, nhà thầu và khách viếng thăm Điều này đặc biệt quan trọng khi những cá nhân này tham gia vào các hoạt động như một phần trong "nghề nghiệp" của họ.
Theo ước tính của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), năm 2016 có 2,34 triệu người tử vong do các hoạt động nghề nghiệp, trong đó 2 triệu ca tử vong liên quan đến vấn đề sức khỏe thay vì chấn thương Viện An toàn và Sức khỏe lao động ước tính hàng năm có khoảng 660.000 người chết do các bệnh ung thư phát sinh từ môi trường làm việc.
Các hoạt động của tổ chức có thể gây ra nguy cơ chấn thương hoặc bệnh tật, dẫn đến suy giảm sức khỏe nghiêm trọng hoặc thậm chí tử vong cho nhân viên Do đó, việc loại bỏ hoặc giảm thiểu các rủi ro là rất quan trọng thông qua các biện pháp phòng ngừa thích hợp Hệ thống quản trị rủi ro nguồn nhân lực giúp chuyển đổi việc ngăn ngừa sự cố thành các quy trình hệ thống và liên tục, được hỗ trợ bởi các phương pháp và công cụ phù hợp, đồng thời củng cố cam kết của tổ chức trong việc cải thiện kết quả hoạt động.
1.2.1.2 Rủi ro tác động đến năng suất lao động
Ngoài vấn đề sức khỏe và phúc lợi của người lao động, các rủi ro tác động đến năng suất lao động cũng liên quan đến nguồn lực của tổ chức Khi trình độ lao động trong tổ chức bị hạn chế, người lao động không thích ứng với những thay đổi và phương thức quản lý tiên tiến, đồng thời ý thức kỷ luật kém và nhận thức về pháp luật cũng sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động Đội ngũ nguồn nhân lực trình độ thấp khiến tổ chức gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân lực có trình độ cao, dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám Do đó, tổ chức cần kiểm soát và ngăn chặn để giảm thiểu những hậu quả tiêu cực này.
Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) đã chỉ ra rằng năng suất làm việc có liên quan mật thiết đến các rủi ro trong nguồn nhân lực Các báo cáo này nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị nhân sự hiệu quả trong việc quản lý rủi ro nhằm ngăn chặn tác động tiêu cực đến tổ chức Ví dụ, vấn đề có mặt miễn cưỡng của nhân viên có thể ảnh hưởng không chỉ đến năng suất mà còn đến sức khỏe và phúc lợi của họ Việc thiếu quản lý dự án hiệu quả dẫn đến nguy cơ kép, bao gồm năng suất thấp và kết quả sức khỏe kém trong các dự án Những tác động tiêu cực từ sự thay đổi tổ chức cũng ảnh hưởng đến năng suất, tỷ lệ bỏ việc, và phúc lợi của người lao động.
1.2.1.3 Rủi ro tác động đến tài chính
Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) chỉ ra rằng sự thất bại trong tài chính doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến vai trò của yếu tố con người Để quản trị rủi ro hiệu quả, các kỹ năng phi kỹ thuật và sự chú trọng đến yếu tố con người là rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của hệ thống tài chính doanh nghiệp.
Hệ thống tài chính doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng như mạch máu của tổ chức, nhưng cũng đối mặt với nhiều rủi ro tài chính đa dạng Những rủi ro này có thể xuất phát từ các yếu tố con người, như gian lận, tham ô, hay ăn cắp, gây thiệt hại nghiêm trọng cho tổ chức Bên cạnh đó, rủi ro giao dịch do nhầm lẫn hoặc sai sót của nhân viên trong các giao dịch tài chính cũng có thể ảnh hưởng xấu đến tình hình tài chính Sự không hài lòng của nhân viên với công việc, áp lực công việc lớn, hoặc thiếu cơ hội thăng tiến cũng tác động trực tiếp đến tổ chức và nguồn tài chính của doanh nghiệp.
1.2.1.4 Rủi ro tác động đến tỉ lệ nhân viên bỏ việc
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc có thể ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột giữa công việc và đời sống cá nhân là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến ý định bỏ việc, từ đó gây ra những hậu quả tài chính tiêu cực Các yếu tố như cấu trúc tổ chức, giám sát, tâm lý cá nhân, đặc trưng công việc và cơ hội đào tạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tỷ lệ nghỉ việc Những rủi ro này cần được xem xét kỹ lưỡng để cải thiện môi trường làm việc và giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc.
1.2.1.5 Rủi ro tác động đến tỉ lệ/kiểu nghỉ làm
Nhiềuphântíchchorằngnhânviênnghỉlàmcóthểtạorủirochotổchức.Việcvắngm ặtkhôngxinphéptạinơilàmviệcđƣợcnêunhƣmộtrủiro,cụthểlà cácnguycơliên quanđếncáchápdụngbồithườnglinhhoạtvàthuênhâncôngtạmthời,điềunày cóthểtácđộngđếnnăngsuấtvàtỉlệnghỉcủangườilaođộng.Đángchúý,việccómặtmiễncư ỡng(ngƣợcvớiviệcvắng mặt,đâylàhiệntƣợng mộtlaođộngđilàmkhiđánglẽhọđượcnghỉốm)cũngcảnhbáonguycơảnhhưởngđếnnăng suất.Việcngườilao độngvắngmặtvà sựxuấthiệncủahiệntƣợngđilàmkhibịốm,vớinhiềuyếutốliênquanđếnkiểunghỉlàmcóth ểgâyrủirochotổchức.Vìvậy,tổchứccầnphảicónhữngbiệnphápkiểmsoátđểtránhnhững rủironày
1.2.1.6 Rủi ro tác động đến danh tiếng
Cácrủironguồnnhânlựccóliênquantớidanhtiếngnhƣcácvấnđềvềuytín,đạođức,p háttriểnbềnvữngvàtráchnhiệmxãhộicủadoanhnghiệpcũngnhƣcáchànhđộngcóthểtácđ ộngtíchcựchoặctiêucựcđếnnhậnthứcvềtổchứccủacáccổđông,kháchhànghoặcxãhội
Smidtđãđƣaradẫnchứngphảnánhvềcácrủironghềnghiệpvàđạođứcvàchorằngquảnlýn hânsựgópphầnthựchiệnquảntrịdoanhnghiệpđểgiảmthiểunhữngrủironày.Nghiêncứu củahọchỉrarằngcácquyếtđịnhkhenthưởngvàbồithườngcủaquảntrịnhânsựphầnlớnchứ arủironghềnghiệp,phápluật,đạođứcvànhữngrủironguồnnhânlựcnàythựcsựcóliênqua nđếnnhữngrủirolớnhơnvềtổchức.Mặtkhác,nghiêncứucũngchothấyhệthốngquảntrịhi ệusuấtvàgiaotiếplàcáchhữuhiệunhấtđểgiảmthiểurủiroliênquanvớihànhviphiđạođức haybấthợppháp.Đổilại,việcgiảmnguycơthựchiệnhànhviphiđạođứctrongcôngtysẽlà mgiảmrủirotổnhạivềdanhtiếngngoàicôngty
1.2.1.7 Rủi ro liên quan đến pháp lý
Sự thay đổi luật lệ hoặc điều luật mới có thể gây ra rủi ro cho nhân sự trong tổ chức Khi nhân viên không hiểu rõ về pháp luật, những thay đổi này có thể dẫn đến quyết định sai lầm trong việc thương thảo hợp đồng, bao gồm các điều kiện, điều khoản, cũng như trách nhiệm và quyền lợi khi thực hiện các vấn đề liên quan.
Trongmộtcuộcthảoluậnvềcácrủironguồnnhânlực,nhiềutácgiảchỉrarằngcầnchu yểntừviệcđơn thuần xem xétrủiropháplýkhiđƣa racácquyếtđịnh quảnlýnhânsựsangmộtcáchtiếpcậncânbằngvà“hợplývềmặttổchức”hơntrongcácquyết địnhtuyểndụng.Nhiềutácgiảcơbảncũnglậpluậnrằngviệctậptrungvàomộtvấn đềhẹplàtuânthủpháp luậtthựctếcóthểgâybấtlợiđếnkết quảquảntrịnhânlực.Thêmvàođó,tácgiảBeattyetal(2003)chorằngquảnlýnhânsựcóthểg ópphầnthựchiệnquảntrịdoanhnghiệpnhằmgiảmthiểurủiropháplý
1.2.1.8 Rủi ro liên quan đến đổi mới
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực
1.3.1 Yếu tố môi trường a Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp và quản trị rủi ro nguồn nhân lực Khi nền kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng thiếu việc làm, cắt giảm chi phí và duy trì đội ngũ lao động có tay nghề Ngược lại, trong giai đoạn tăng trưởng ổn định, doanh nghiệp có cơ hội phát triển, cần nguồn lao động chất lượng cao và phải chú trọng đến việc tuyển dụng, giữ chân và thu hút nhân tài, đồng thời đối diện với các rủi ro liên quan đến nghỉ việc và chế độ đãi ngộ cho nhân viên.
Quy mô và cơ cấu dân số có ảnh hưởng đáng kể đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sự thiếu hụt lao động do dân số già và sự phân bổ không đồng đều lực lượng lao động giữa các vùng gia tăng rủi ro cho doanh nghiệp.
Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một hệ thống pháp luật tiến bộ giúp doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực.
Văn hóa xã hội có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực Khi xã hội tiếp nhận quá nhiều giá trị văn hóa ngoại nhập mà không giữ gìn bản sắc dân tộc, con người sẽ phát triển theo nhiều hướng khác nhau, gây khó khăn trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao Cuộc chiến giành nhân tài và tình trạng chảy máu chất xám trở thành thách thức lớn trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp trước áp lực từ đối thủ cạnh tranh.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật là yếu tố thiết yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp, mang lại lợi ích từ máy móc hiện đại và năng suất lao động tăng cao Tuy nhiên, nếu nguồn nhân lực không kịp thời thích ứng với sự phát triển này, nó sẽ trở thành rào cản lớn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với việc rủi ro về nguồn nhân lực cũng gia tăng.
Khách hàng là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm và dịch vụ Do đó, nhà quản trị cần không chỉ tìm kiếm và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn phải đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao để thỏa mãn những yêu cầu này Sự thiếu hụt khách hàng sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp không có lợi nhuận và ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động, cho thấy tầm quan trọng của khách hàng trong việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến sự thành công và khả năng đạt được mục tiêu Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược riêng biệt, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, bởi nhân lực là tài nguyên chủ chốt trong quá trình phát triển Việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả là điều cần thiết để doanh nghiệp có thể thực hiện đúng chiến lược đã đề ra.
Chính sách của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Những chính sách hợp lý và phù hợp không chỉ giúp phát triển nguồn nhân lực mà còn tạo ra động lực cho người lao động thông qua các chế độ đãi ngộ, lương, phụ cấp, khen thưởng và phúc lợi Ngược lại, những chính sách không phù hợp có thể dẫn đến nhiều rủi ro cho nguồn nhân lực Do đó, việc xây dựng chính sách doanh nghiệp hiệu quả là yếu tố then chốt trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao tính đoàn kết trong tổ chức Việc xây dựng và thực thi một nền văn hóa mạnh mẽ không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro về nguồn nhân lực mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mỗi người lao động đều mang trong mình một thế giới riêng với nhu cầu, khả năng và trình độ khác nhau, điều này ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận về công việc Do đó, quản trị rủi ro nguồn nhân lực cần tập trung vào việc đáp ứng một phần hoặc toàn bộ những nhu cầu đa dạng của người lao động trong giới hạn cho phép của doanh nghiệp.
Nhà quản trị là những người đưa ra các chính sách và quyết định có ảnh hưởng lớn đến người lao động Để giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực, nhà quản lý cần thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan, đồng thời đánh giá công bằng đối với nhân viên Họ đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, do đó, hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào năng lực của nhà quản lý.
Một số mô hình quản trị rủi ro nguồn nhân lực
1.4.1 Mô hình quản trị rủi ro nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 31000
Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2007 đã dẫn đến sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 31000, cung cấp các nguyên tắc và hướng dẫn quan trọng cho doanh nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận trong việc quản lý rủi ro hiệu quả.
Vào tháng 11 năm 2009, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) đã ban hành tiêu chuẩn ISO 31000:2009 về quản lý rủi ro, nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp và tổ chức những nguyên tắc và hướng dẫn cụ thể để quản lý rủi ro một cách hiệu quả Tiêu chuẩn này đã được cập nhật và phát hành phiên bản mới ISO 31000:2018 vào tháng 2 năm 2018.
ISO 31000 là tài liệu hướng dẫn thiết yếu giúp các tổ chức phát triển phương pháp quản lý rủi ro hiệu quả Tài liệu này xác định các nguyên tắc quan trọng cần tuân thủ để nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản lý rủi ro.
Tiêu chuẩn 31000 khuyến nghị các tổ chức nên xây dựng, áp dụng và cải tiến liên tục khuôn khổ quản lý rủi ro Mục đích của việc này là tích hợp quản lý rủi ro vào toàn bộ hoạt động quản trị, chiến lược, hoạch định, quản lý, báo cáo, chính sách, cũng như các giá trị và văn hóa của tổ chức.
ISO 31000 được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan như những người xây dựng chính sách quản lý rủi ro trong tổ chức, những người đảm bảo rủi ro được quản lý hiệu quả trên toàn bộ tổ chức hoặc trong các dự án cụ thể, cũng như những người đánh giá hiệu lực quản lý rủi ro Hơn nữa, nó còn hỗ trợ những người xây dựng tiêu chuẩn, hướng dẫn, thủ tục và quy phạm thực hành, nhằm thiết lập cách thức quản lý rủi ro trong bối cảnh cụ thể của các tài liệu liên quan.
Việc thực hiện và duy trì theo tiêu chuẩn ISO 31000 trong quản lý rủi ro giúp tổ chức tăng khả năng đạt được mục tiêu, khuyến khích quản lý chủ động và nhận thức rõ nhu cầu xác định, xử lý rủi ro trên toàn tổ chức Đồng thời, nó cải thiện việc nhận diện cơ hội và mối đe dọa, tuân thủ các yêu cầu pháp lý, và nâng cao chất lượng báo cáo Quản trị cũng được cải tiến, tạo dựng lòng tin từ các bên liên quan, và thiết lập cơ sở vững chắc cho quyết định và lập kế hoạch Tổ chức có thể phân bổ và sử dụng hiệu quả nguồn lực, cải thiện hiệu lực hoạt động, và nâng cao an toàn, sức khỏe cũng như bảo vệ môi trường Việc ngăn ngừa tổn thất và quản lý sự cố được cải thiện, giúp giảm thiểu thiệt hại, nâng cao khả năng học hỏi và tăng cường tính kiên cường cho tổ chức.
Hình 1.2: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009
(Nguồn:Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế, 2009)
Theo tiêu chuẩn ISO 31000 phiên bản 2009 quy trình quản trị rủi ro bao gồm
Trao đổi thông tin, tƣ vấn
Xác định mức độ rủi ro
Theo dõi và xem xétrủi ro
Hình 1.3:Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018
(Nguồn:Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế,2018)
Theo tiêu chuẩn ISO 31000 phiên bản 2018, quy trình quản trị rủi ro đã được cập nhật với việc bổ sung một hoạt động mới so với phiên bản 2009, đó là lập hồ sơ và báo cáo rủi ro.
1.4.2 Mô hình quản trị rủi ro AS / NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand
Mô hình AS/NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand cung cấp hướng dẫn chi tiết về quy trình quản trị rủi ro, bao gồm việc hình thành bối cảnh, nhận biết, phân tích, đánh giá, phân hạng, giao tiếp và giám sát liên tục Mô hình này có thể áp dụng cho mọi hành động hoặc hoạt động của nhóm, tổ chức, cộng đồng hay doanh nghiệp Trong đó, kiểm soát rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các thay đổi về chính sách, tiêu chuẩn, thủ tục và tài sản nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro.
Hình 1.4: Mô hình quản trị rủi ro theo AS / NZS 4360:1999
Theo mô hình này, quá trình quản lý rủi ro bao gồm bảy bước, có liên quan chặt chẽ với nhau, gồm:
- Bước 1: Giao tiếp và tham khảo ý kiến
- Bước 2: Thiết lập phạm vi
- Bước 3: Xác định các rủi ro
- Bước 4: Phân tích rủi ro
- Bước 5: Đánh giá rủi ro
- Bước 6: Xử lý những rủi ro
- Bước 7: Giám sát và đánh giá
1.4.3 Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004
COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính
Theo Báo cáo của COSO năm 2004, quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và nhân viên thực hiện Quá trình này được áp dụng để thiết lập các chiến lược toàn diện cho đơn vị, nhằm nhận diện các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị Mục tiêu của quản trị rủi ro là kiểm soát rủi ro trong giới hạn chấp nhận được, từ đó đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hợp lý.
Báo cáo này cũng chỉ ra rằng quản trị rủi ro doanh nghiệp bao gồm những bộ phận sau:
- Thiết lập các mục tiêu
- Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
- Thông tin và truyền thông
Hình 1.5: Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,2004)
1.4.4 Mô hình QTRR liên tục của Hoàng Đình Phi (2015)
Hình 1.6: Mô hình QTRRliên tục của Hoàng Đình Phi
Theo Hoàng Đình Phi (2015), quy trình quản trị rủi ro (QTRR) bao gồm 6 bước: đặt mục tiêu, nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, phân loại rủi ro, xử lý rủi ro và theo dõi báo cáo Hoạt động này là một quá trình liên tục và không ngừng nghỉ trong doanh nghiệp Trong môi trường kinh doanh, luôn có nhiều loại rủi ro khác nhau; việc đánh giá và phân loại rủi ro một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp áp dụng phương pháp xử lý rủi ro hiệu quả.
1.4.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty Dịch vụ Agribank
Dựa trên mô hình quản trị rủi ro liên tục của Hoàng Đình Phi (2015) và tiêu chuẩn ISO 31000, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank Mô hình này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro trong lĩnh vực nguồn nhân lực, đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.
Hình 1.7: mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch
Vai trò của quản trị rủi ro nguồn nhân lực đến an ninh doanh nghiệp
Trong nghiên cứu về an ninh phi truyền thống, tác giả Hoàng Đình Phi đã chỉ ra một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến an ninh con người của doanh nghiệp, hay còn gọi là an ninh nguồn nhân lực.
Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT
TT AN tài chính của DN
AN con người của DN
AN thương hiệu của DN
Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu
Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu
Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu
Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu
2 Mục Phòng tránh Phát triển, bảo vệ Phát triển, sử Xây dựng, sử
Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực
Phân tích rủi ro nguồn nhân lực
Xác định mức độ rủi ro nguồn nhân lực
Xử lý rủi ro nguồn nhân lực
Theo dõi và xem xét rủi ro nguồn nhân lực
TT AN tài chính của DN
AN con người của DN
AN là thương hiệu của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu rủi ro tài chính và đảm bảo nguồn lực tài chính để duy trì sự cạnh tranh bền vững Đồng thời, AN sử dụng hiệu quả các năng lực công nghệ và nguồn nhân lực để nâng cao khả năng cạnh tranh Việc bảo vệ và phát triển thương hiệu cũng là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh bền vững của DN.
Công cụ chính Điều lệ công ty;
Chiến lƣợc tài chính của DN;
Quy chế kiểm soát thu chi và Quy trình quản trị rủi ro
Chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc công nghệ;
Quy trình quản trị công nghệ và Quy chế bảo mật công nghệ
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực; Quy trình quản trị nguồn nhân lực và Quy trình giám sát nhân lực
Chiến lƣợc kinh doanh và chiến lược thương hiệu; Đăng ký bảo hộ và Quy chế quản trị thương hiệu
Mất cân đối thu chi; Khủng hoảng KT-TC lớn nhỏ; Tham nhũng nội bộ;
Lừa đảo tài chính, kinh doanh
Năng lực công nghệ yếu kém;
Trộm cắp bí mật công nghệ; Thiếu tiền và nhân lực cho R&D; Công nghệ mới thay thế
Mất an toàn lao động; Mâu thuẫn, xung đột, đình công, phá hoại; Đối thủ câu nhân tài; Nội gián
Hàng giả, hàng nhái; Cạnh tranh không lành mạnh; Thương hiệu không có sức mạnh nhƣ một tài sản trí tuệ; Uy tín lãnh đạo DN giảm
Nguồn: Nguyễn Văn Hưởng, Bùi Văn Nam, Hoàng Đình Phi (2015)
Con người là nguồn lực quan trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp là vấn đề cấp bách Theo PGS-TS Hoàng Đinh Phi, việc này không chỉ bảo vệ nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc an toàn và hiệu quả.
An ninh con người trong doanh nghiệp được định nghĩa là sự an toàn, ổn định và phát triển bền vững của nguồn nhân lực Mục tiêu chính là phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để cạnh tranh bền vững, đồng thời bảo vệ doanh nghiệp trước các mối đe dọa như mất an toàn lao động, xung đột, và nội gián Để đạt được điều này, chủ doanh nghiệp và nhà quản lý cần áp dụng các công cụ như chiến lược phát triển nguồn nhân lực, quy trình quản trị và giám sát nhân lực Đặc biệt, hoạt động đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp.
Hình 1.7: Hình tháp khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
Mô hình Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter nhấn mạnh rằng quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong chuỗi hoạt động liên kết theo chiều dọc, nhằm tạo ra và gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hình 1.9: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Trong nghiên cứu về An ninh phi truyền thống, nhóm tác giả Nguyễn Văn Hưởng và Hoàng Đình Phi đã phát triển Phương trình an ninh cơ bản cho một chủ thể, dựa trên những lý thuyết của Michael E Porter.
AN NINH CỦA 1 CHỦ THỂ = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + KHỦNG HOẢNG + CHI PHÍ
Dựa trên phương trình cơ bản về an ninh của một chủ thể, các tác giả đã phát triển mô hình phương trình cơ bản liên quan đến an ninh con người và an ninh nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mô hình này cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến an ninh và sự ổn định của nguồn nhân lực, từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý và bảo vệ tài sản con người.
AN NINH NGUỒN NHÂN LỰC = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + CHI PHÍ MẤT DO KHỦNG
HOẢNG + CHI PHÍ KHẮC PHỤC KHỦNG HOẢNG)
An toàn và ổn định của nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quản lý tổ chức Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, giải quyết các xung đột và tai biến liên quan đến nhân sự sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Đồng thời, việc duy trì số lượng và quy mô nguồn nhân lực, cùng khả năng tiếp cận và thu hút nhân tài thông qua quy trình tuyển dụng, môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý cũng đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh.
Phát triển bền vững hiện nay yêu cầu các chiến lược, chính sách và luật pháp phải được thực hiện đồng bộ để đảm bảo an ninh nguồn nhân lực Điều này bao gồm việc nâng cao tiềm lực kinh tế thông qua khoa học - công nghệ, cũng như tăng cường hợp tác và đào tạo nguồn nhân lực Các quy hoạch cần phải hướng tới việc phát triển bền vững, đảm bảo rằng mọi khía cạnh của xã hội đều được cân nhắc và phát triển một cách hài hòa.
Chi phí quản trị rủi ro là khoản chi cho hệ thống nhằm giúp doanh nghiệp loại trừ, né tránh và giảm thiểu các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực.
Chi phí mất do khủng hoảng bao gồm các khoản chi liên quan đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động, sự giảm sút năng suất lao động, và các chi phí tài chính phát sinh.
Chi phí khắc phục khủng hoảng bao gồm các khoản chi phí liên quan đến việc khắc phục thiệt hại do tai nạn xảy ra, chi phí giải quyết thiệt hại từ xung đột nguồn nhân lực và chi phí xử lý các tai biến liên quan đến nguồn nhân lực.
Vì vậy để doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững, chắc chắn cần quản trị tốt rủi ro nguồn nhân lực.
THỰC TRẠNG RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu về công ty dịch vụ Agribank
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Dịch vụ Agribank
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 43/QĐ/HĐQT - TCCB vào ngày 29 tháng 1 năm 2004 bởi Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank).
Tên giao dịch tiếng việt đầy đủ:
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam
Tên giao dịch tiếng Việt viết tắt:
Công ty Dịch vụ Agribank
Tên giao dịch tiếng Anh đầy đủ:
Agribank Banking Services Company Limited
Tên giao dịch tiếng Anh viết tắt: ABSC.,LTD
Trụ sở chính: Số 10 Chùa Bộc, phường Quang Trung, quận Đống Đa, TP
Mục tiêu của chúng tôi là phát triển kinh doanh mạnh mẽ, nhằm trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho hệ thống tài chính ngân hàng Chúng tôi cam kết đáp ứng các tiêu chí hoạt động chất lượng cao, phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực này.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của cơ quan này là cơ quan ấn loát thuộc Bộ Tài chính, được thành lập vào ngày 15/11/1945 Cơ sở vật chất ban đầu là nhà in Topanh (toapin), do một người Pháp sở hữu và sau đó được Chính phủ Việt Nam mua lại Vị trí của nhà in Topanh hiện nay là cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ.
- Nhiệm vụ chủ yếu là in ấn các loại giấy bạc, tài liệu, sổ sách cho Bộ Tài chính
- Trong những năm từ 1945 đến 1951 in các loại giấy bạc tài chính mệnh giá từ 1 đồng, 5 đồng, 10 đồng, 20 đồng 50 đồng và sau đó là 100 đồng
Vào tháng 6 năm 1951, Chính phủ Việt Nam ban hành sắc lệnh số 15/SL, thành lập Ngân hàng Quốc gia Việt Nam, chính thức thay thế giấy bạc tài chính bằng giấy bạc Ngân hàng Ngân hàng Quốc gia được giao nhiệm vụ in và phát hành giấy bạc, và nhà máy in ấn được chuyển về dưới sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước, mang tên Nhà in Ngân hàng.
Nhà máy chuyên in ấn giấy bạc và giấy tờ có giá trị phục vụ cho Nhà nước, bao gồm các loại tem phiếu trong thời kỳ bao cấp như phiếu gạo, thực phẩm, trái phiếu, kỳ phiếu, cổ phiếu và hóa đơn.
- Đến năm 1975 sau giải phóng Miền Nam Nhà nước thành lập Nhà in Ngân hàng 2 Nhà máy đổi tên thành Nhà in Ngân hàng 1
- Đến năm 2001 hai nhà in chuyển về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Vào tháng 4 năm 2004, Ngân hàng Nông nghiệp đã thành lập Công ty In Đầu tư Thương mại Dịch vụ Ngân hàng thông qua việc sáp nhập ba đơn vị: Nhà in Ngân hàng 1, Nhà in Ngân hàng 2 và Công ty In Thương mại và Dịch vụ Ngân hàng.
- Năm 2005 thành lập Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ
- 2006 thành lập Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ miền nam
- Đến tháng 4/2011 đổi tên thành Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (gọi tắt là: Công ty Dịch vụ Agribank)
Công ty đã trải qua hơn 10 năm hoạt động, bắt đầu với số vốn điều lệ 135,8 tỷ đồng và đã nhiều lần được phê duyệt điều chỉnh tăng vốn Hiện tại, vốn điều lệ của Công ty đã đạt 650 tỷ đồng.
NHÀ IN NGÂN HÀNG I Địa chỉ: Số 10 Chùa Bộc, Đống Đa, Hà Nội TRUNG TÂM DỊCH VỤ NGÂN QUỸ Địa chỉ: Số 10 Chùa Bộc, Đống Đa, Hà Nội
Nhà in Ngân hàng II và Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ Miền Nam đều tọa lạc tại số 422 Trần Hưng Đạo, Quận 5, TP.HCM.
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Công ty Dịch vụ Agribank, được tổ chức theo mô hình Chủ tịch Công ty, hoàn toàn thuộc sở hữu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank).
Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành, giám sát của Công ty gồm:
- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (người đại diện theo pháp luật của công ty)
- Các phó tổng giám đốc
- Các phòng chức năng giúp việc tại trụ sở chính
- Các đơn vị trực thuộc
2.1.5 Các dịch vụ của công ty a Dịch vụ ngân quỹ Đóng vai trò là đơn vị tiên phong khai thác dịch vụ ngân quỹ, hoạt động của hai Trung tâm Dịch vụ ngân quỹ của Công ty đã góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng vốn của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay, Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp dịch vụ ngân quỹ một cách độc lập và đủ năng lực phục vụ toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống Agribank cũng nhƣ các khách hàng khác ngoài hệ thống Hai trung tâm ngân quỹ của Công ty đang đảm bảo quỹ cho hoạt động của 220 điểm giao dịch và chi nhánh cấp I, tiếp quỹ cho 196 máy ATM
Thu kiểm đếm, phân loại đóng bó theo tiêu chuẩn;
Điều chuyển, đáp ứng quỹ đến các phòng giao dịch của chi nhánh, nộp và lĩnh tiền tại Ngân hàng Nhà nước
Điều chuyển, đáp ứng quỹ đến các phòng giao dịch của chi nhánh, nộp và lĩnh tiền tại Ngân hàng Nhà nước
Vận chuyển tiền, giấy tờ có giá và tài sản quý; Tiếp quỹ ATM
LỢI ÍCH ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ
Hoạt động dịch vụ ngân quỹ giúp tăng cường tính chuyên môn hoá trong hoạt động ngân hàng
Đảm bảo tính an toàn trong nghiệp vụ kiểm đếm, vận chuyển tiền và chứng từ có giá
Góp phần sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Tiết giảm chi phí cho công tác kiểm đếm, khai thác và vận hành máy ATM
Nâng cao tính sẵn sàng phục vụ của hệ thống ATM b Dịch vụ in ấn
Nhà In Ngân hàng I tại Hà Nội và Nhà In Ngân hàng II tại TP Hồ Chí Minh có gần 70 năm kinh nghiệm hoạt động, với đội ngũ gần 200 cán bộ công nhân viên, trong đó hơn 100 công nhân in bậc cao, chiếm trên 60% là công nhân tay nghề 7/7 Đội ngũ quản lý có trình độ và kinh nghiệm lâu năm, cùng với hệ thống máy móc hiện đại, bao gồm thiết bị in offset và Flexo từ 2 - 6 màu, thiết bị in số và các thiết bị hoàn thiện sau in từ các thương hiệu nổi tiếng như Manroland, Heidelberg (Đức) và Comco (Mỹ) Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
In séc, cổ phiếu, trái phiếu, sổ tiết kiệm, giấy biên lai, nhật ký ATM, xổ số…
Nhãn mác, bao bì hàng hoá trên giấy, màng nhôm…
Các sản phẩm tờ rời phục vụ công tác nghiệp vụ của hệ thống ngân hàng
Tạp chí, lịch, tờ gấp, poster…
Đặc biệt, với uy tín và kinh nghiệm của mình, Công ty đƣợc Ngân hàng Nhà nước giao in ấn chỉ đặc biệt
CÁC SẢN PHẨM ĐẶC BIỆT:
In ấn các sản phẩm đặc biệt có độ an toàn cao, bảo mật
Dịch vụ Quảng cáo, được thành lập từ năm 2006, chuyên cung cấp giải pháp chống giả bằng giấy đặc biệt với màu phát quang và hoa văn đồ họa phức tạp, dưới sự giám sát và kiểm tra kỹ thuật chặt chẽ Với mục tiêu xây dựng và quảng bá sản phẩm cho Công ty Dịch vụ Agribank, Dịch vụ Quảng cáo đã trở thành đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp lớn như Sanyo, Fujitsu, Caltex, và Mitsubishi Pencil Việt Nam từ năm 2008 Hiện tại, dịch vụ cũng hợp tác chặt chẽ với nhiều Chi nhánh trong hệ thống Agribank, góp phần hiện thực hóa ý tưởng xây dựng thương hiệu cho Agribank.
Thiết kế ý tưởng biển quảng cáo tấm lớn ngoài trời
Thiết kế, thi công biển hiệu Chi nhánh, các phòng Giao dịch trong hệ thống
Quảng cáo Thương hiệu Agribank trên nóc các tòa nhà cao tầng các Chi nhánh
Thiết kế thi công gian hàng triển lãm, hội chợ
Thiết kế thi công lắp đặt cabin ATM tại Chi nhánh và các phòng Giao dịch
CÁC SẢN PHẨM ĐÃ THỰC HIỆN TRONG VÀ NGOÀI HỆ THỐNG AGRIBANK:
Vào năm 2008, quảng cáo biển tấm lớn đã được thực hiện cho Agribank và tập đoàn Fujitsu Hiện tại, dịch vụ quảng cáo đang triển khai chiến dịch quảng bá sản phẩm dệt may của Công ty Bizman tại biển quảng cáo tấm lớn trên trục đường Hà Nội - Nội Bài.
Thiết kế và thi công biển quảng cáo thương hiệu Agribank trên nhà cao tầng: Số 2 Láng Hạ, Chi nhánh Gia Lâm, Ocean Park…
Thiết kế, tổ chức thi công biển hiệu nhiều Chi nhánh trong hệ thống ở địa bàn Hà Nội, trong đó có Trụ sở chính Agribank
Tổ chức thi công trên 300 cabin ATM trong hệ thống
Trong nhiều năm qua, chúng tôi đã thiết kế và tổ chức thi công triển lãm Công nghệ Thông tin Agribank, và đã nhiều lần vinh dự nhận kỷ niệm chương cho gian hàng đẹp nhất từ tổ chức IDG (Mỹ).
2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ Agribank giai đoạn 2016-2018
Bảng2.1 :Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty dịch vụ Agribank năm
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 857,888 868,936 794,294
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 857,888 868,936 794,294
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 134,223 138,885 120,671
6 Doanh thu hoạt động tài chính 394 484 349
- Trong đó: Chi phí lãi vay 41,569 47,657 50,322
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 56,753 59,015 55,122
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 31,400 32,277 12,647
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 30,780 31,730 17,394
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 5,771 4,508 2,387
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - -
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 25,009 27,222 15,007
(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính Công ty Dịch vụ Agribank)
Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2018, Công ty Dịch vụ Agribank có tổng số
Tổng số lao động là 392, bao gồm 40 lao động tại trụ sở chính, 111 lao động tại Nhà in 1, 41 lao động tại Nhà in II, 112 lao động tại Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ và 88 lao động tại Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ Miền Nam.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Công ty Dịch vụ Agribank năm 2016-2018
1 Trụ sở chính Công ty: 45 37 40
4 Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ 123 115 112
5 Trung tâm dịch vụ Ngân quỹ Miền Nam 88 92 88
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Hình 2.1: Phân bổ lao động tại công ty dịch vụ Agribank năm 2018
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Phân bổ lao động tại Công ty Dịch vụ Agribank năm 2018
Trụ sở chính Nhà in I Nhà in II Trung tâm dịch vụ Ngân Quỹ Trung tâm dịch vụ Ngân Quỹ Miền Nam
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo giới tính trong các năm 2016 đến 2018 cho thấy sự thay đổi đáng chú ý Cụ thể, năm 2016, công ty có tổng cộng 379 lao động, trong đó 230 lao động nam và 149 lao động nữ Đến năm 2017, số lượng lao động tăng lên 392, với 230 lao động nam và 162 lao động nữ Sự gia tăng số lao động nữ trong năm 2017 phản ánh xu hướng tích cực trong việc nâng cao tỷ lệ giới tính tại nơi làm việc.
Trong tổng số 392 lao động, có 229 lao động nam và 163 lao động nữ Do đặc thù của các ngành dịch vụ sản xuất, tỷ lệ lao động nam thường chiếm từ 58-61%, trong khi lao động nữ chiếm từ 40-42%.
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại Công ty Dịch vụ
Thạc sĩ Cử Nhân Cao đẳng Sơ cấp, Trung cấp chuyên nghiệp Công nhân kỹ thuật
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Công ty Dịch vụ
Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của công ty đang ở mức khá, với 60% nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên.
Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Theo biểu đồ phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, công ty chủ yếu có nguồn nhân lực từ 31 đến 45 tuổi, chiếm 58,4% tổng số lao động vào năm 2018.
Biến động nhân sự qua hàng năm của công ty đƣợc thể hiện tại bảng sau:
Bảng 2.3: Biến động nhân sự qua hàng năm của công ty
LĐ giảm Tuyển mới LĐ giảm Tuyển mới LĐ giảm Tuyển mới
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Agribank
2.3.1 Yếu tố môi trường a Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại Công ty Dịch vụ
Agribank Đến 30 tuổi Từ 31 đến 45 tuổi Từ 46 đến 55 tuổi Từ 56 đến 60 tuổi
Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô, Việt Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây, với GDP năm 2018 đạt mức tăng 7,08% Ngành dịch vụ cũng có sự phát triển mạnh mẽ, với mức tăng trưởng 7,03%, cao nhất trong giai đoạn 2012-2018 Các lĩnh vực dịch vụ chủ chốt như bán buôn, bán lẻ, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ lưu trú và ăn uống, cùng với vận tải và kho bãi đều có mức tăng trưởng đáng kể Điều này tạo ra cơ hội thuận lợi cho các công ty trong việc phát triển doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Việt Nam đang ở giai đoạn cuối của dân số vàng với hơn 76% dân số trong độ tuổi lao động, tuy nhiên, tốc độ già hóa dân số đang diễn ra nhanh chóng Mặc dù lực lượng lao động đông đảo, chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp, thiếu hụt nhân lực có trình độ cao và kỹ năng, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao Điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Công ty Dịch vụ Agribank, cần xây dựng các chiến lược phù hợp để ứng phó với nguy cơ thiếu hụt nguồn nhân lực trong tương lai.
Hệ thống pháp luật Việt Nam, mặc dù chưa hoàn thiện như các quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới, đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện khung pháp lý nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động trong những năm gần đây.
Việt Nam đang hội nhập toàn diện trong cả lĩnh vực kinh tế và văn hóa xã hội, với thu nhập đầu người tăng lên, cải thiện đời sống và nâng cao dân trí Trong khi hội nhập, Việt Nam vẫn giữ gìn những giá trị văn hóa truyền thống, với người lao động được đánh giá là chăm chỉ và thông minh Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các công ty nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân quỹ Dịch vụ in ấn và quảng cáo của công ty hiện đang ở mức độ trung bình về tính cạnh tranh, điều này ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật: sự phát triển của khoa học kỹ thuật là tất yêu
Việt Nam và công ty Dịch vụ Agribank đang đối mặt với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đòi hỏi sự áp dụng các tiến bộ công nghệ vào sản xuất kinh doanh để phát triển và nâng cao tính cạnh tranh Điều này có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty.
Công ty không chỉ phục vụ nội bộ Agribank mà còn chủ động mở rộng thị trường, tuy nhiên hiện tại chỉ có mặt tại hai khu vực lớn là Miền Bắc và Miền Nam, chưa phát triển tại Miền Trung Yếu tố khách hàng ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực, nhưng với chiến lược kinh doanh hợp lý, khả năng xảy ra rủi ro và mức độ ảnh hưởng sẽ giảm thiểu.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là yếu tố then chốt, với kế hoạch rõ ràng cho cả trung hạn và dài hạn Kết quả từ chiến lược này đã được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Một chiến lược rõ ràng và hiệu quả không chỉ thúc đẩy sự phát triển mà còn giảm thiểu các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tại công ty con của Agribank đang kế thừa và áp dụng những giá trị văn hóa hiệu quả từ Agribank Tuy nhiên, công ty còn thiếu bản sắc riêng, văn hóa độc đáo, và bộ nhận diện thương hiệu rõ ràng Việc chưa xác định rõ Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi đã ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty cũng như công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Người lao động tại công ty có quy mô trung bình, với sự đa dạng về độ tuổi và trình độ chuyên môn Sự phong phú trong các vị trí công việc và tính chất lao động đặc thù khiến rủi ro về nguồn nhân lực trở nên cao.
Đội ngũ quản trị của công ty, với nhiều năm kinh nghiệm và các vị trí quản lý cấp cao, đã khôi phục và phát triển công ty sau khủng hoảng nhờ sự nhạy bén và khả năng nắm bắt thị trường Chính sách ưu tiên đào tạo phát triển nhân sự của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank
2.4.1 Thực trạng nhận diện rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank
Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ Agribank hiện chưa được thực hiện theo quy trình chuẩn và chưa được văn bản hóa, dẫn đến việc thiếu tài liệu tham khảo cho nhân viên Mặc dù các cán bộ đã nhận diện được nhiều rủi ro trong các bộ phận và thường ghi nhận trong các cuộc họp, cách làm này vẫn còn manh mún và thiếu tổng thể Điều này dễ dẫn đến việc lặp lại các rủi ro mà không có phương án xử lý hiệu quả khi sự cố xảy ra.
Thông qua phỏng vấn với lãnh đạo và quản lý các cấp của công ty, tác giả đã xác định rằng công ty đã phân chia rủi ro nguồn nhân lực thành năm nhóm khác nhau.
- Nhóm rủi ro về sức khỏe và phúc lợi của người lao động
- Nhóm rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại công ty
- Nhóm rủi ro liên quan đến năng suất lao động
- Nhóm rủi ro liên quan đến các kiểu nghỉ việc và bỏ việc
- Nhóm rủi ro liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và đổi mới công nghệ
Sau khi phân tích dữ liệu nhân sự trong 3 năm qua và thu thập ý kiến từ lãnh đạo công ty cũng như các chuyên gia, tác giả đã xác định rõ hơn các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực tại công ty Dịch vụ Agribank.
Bảng 2.4: Các rủi ro nguồn nhân lực tại công ty Dịch vụ Agribank
STT Nội dung Mã số
1 Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp RR1
2 Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc RR2
3 Thiếu việc làm cho người lao động RR3
4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực RR4
5 Thiếu động lực làm việc RR5
6 Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật RR6
7 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR7
8 Không có nguồn nhân lực kế cận RR8
9 Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao RR9
10 Đình công và nghỉ việc tập thể RR10
11 Mâu thuẫn nội bộ RR11
12 Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ RR12
(Nguồn: tác giả tổng hợp,2019)
2.4.2 Thực trạng phân tích rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank
Với 12 rủi ro đã đƣợc nhận diện, tác giả tập trung phân tích để tìm nguồn rủi ro, nguyên nhân và hệ quả của rủi ro đó
- RR1: Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
Công ty cung cấp nhiều dịch vụ, trong đó dịch vụ ngân quỹ, in ấn và quảng cáo Rủi ro tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp chủ yếu tập trung ở hai nhóm dịch vụ in ấn và quảng cáo Đối với dịch vụ in ấn, công ty đang sử dụng hai công nghệ in chính là OFSET và FLEXO, cả hai đều sử dụng mực UV, loại mực rất nguy hiểm cho sức khỏe con người Quy trình in yêu cầu mực được sấy khô bằng hệ thống chiếu UV mạnh mẽ, giúp mực từ dạng lỏng chuyển thành rắn ngay lập tức, đảm bảo chất lượng bản in.
Mực in không chứa dung môi, nhưng hệ thống đèn chiếu bức xạ quang học làm khô mực có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe con người, bao gồm nguy cơ bỏng mắt và bệnh về da, cũng như tiềm ẩn nguy cơ vô sinh ở nam giới Đối với ngành quảng cáo, công nhân lắp đặt biển quảng cáo ngoài trời, như quảng cáo thương hiệu Agribank trên nóc tòa nhà cao tầng, thường phải đối mặt với nhiều rủi ro lao động Trong điều kiện làm việc không an toàn, thiếu công nghệ hiện đại, thời tiết xấu, và khối lượng công việc lớn, nguy cơ tai nạn lao động như hỏng giàn giáo, chập điện, sét đánh, say nắng, và rơi ngã là rất cao.
RR2: Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc
Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là trong việc tìm kiếm nhân viên văn phòng và quản lý cấp trung Rủi ro này chủ yếu xuất phát từ chính sách ưu tiên tuyển dụng nội bộ của công ty trong hệ thống Agribank, điều này có thể dẫn đến việc không đáp ứng đầy đủ nhu cầu công việc.
Người lao động có thể được điều chuyển từ các chi nhánh, phòng giao dịch hay phòng ban chức năng trong khối ngân hàng, tuy nhiên, việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ đã hạn chế số lượng ứng viên cho mỗi vị trí Hơn nữa, việc tuyển dụng thông qua mối quan hệ giới thiệu trong hệ thống Agriabnk đã làm giảm tính khách quan trong đánh giá ứng viên, dẫn đến việc lựa chọn những người không phù hợp và không đáp ứng được yêu cầu công việc.
RR3: Thiếu việc làm cho người lao động Để đảm bảo việc làm và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty với gần
Sự phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, hệ thống quản trị, chính sách nhân sự, thị trường và khả năng cạnh tranh của công ty là điều kiện cần thiết để tối ưu hóa 400 lao động Một quyết định sai lầm của nhà quản trị có thể dẫn đến tình trạng thiếu việc làm cho nguồn nhân lực Nguyên nhân chính là chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với quy mô lao động Mặc dù công ty đã mở rộng dịch vụ in ấn và quảng cáo cho các đối tác bên ngoài, nhưng sự cạnh tranh gay gắt trong ngành dịch vụ đã khiến lượng khách hàng chưa đủ lớn Kết quả là, ngoài những thời điểm cao điểm sản xuất, công ty không thể sử dụng hết 100% năng suất lao động, trong khi thời gian thấp điểm chỉ kéo dài khoảng 2-3 tháng đầu năm.
Rủi ro tài chính từ việc duy trì nguồn nhân lực trong các giai đoạn sản xuất thấp điểm có thể gây ra gánh nặng chi phí cho công ty, khi vẫn phải trả lương cho nhân viên Thiếu việc làm trong thời gian này có thể dẫn đến tình trạng người lao động bỏ việc hoặc giảm động lực làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý lao động.
RR4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong 3 năm trở lại đây, từ năm 2016 với định hướng đúng đắn của lãnh đạo Công ty, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện rất hiệu quả Rất nhiều các khóa đào tạo đã đƣợc tổ chức cho các đối tƣợng từ các cán bộ quản lý cấp cao, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, nhân viên khối văn phòng trong rất nhiều các lĩnh vực nhƣ đào tạo chuyên sâu về quản trị nhƣ quản trị chiến lƣợc và kế hoạch, quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị rủi ro, đào tạo và bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo các nhóm kỹ năng bổ trợ nhƣ giao tiếp, thuyết trình hiệu quả, làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Rủi ro liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty được nhận diện chủ yếu ở nhóm công nhân sản xuất trực tiếp, do công ty chưa có chính sách đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn cũng như kỹ năng cần thiết Nguyên nhân chính là nguồn kinh phí cho công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của nhóm đối tượng này Tuy nhiên, lãnh đạo công ty đã xác định rằng mọi lao động trong công ty đều cần được đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
RR5: Thiếu động lực làm việc
Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp Tại Công ty Dịch vụ Agribank, nhóm cán bộ quản lý cấp trung đang đối mặt với nguy cơ thiếu động lực làm việc do chính sách trả lương thấp hơn mức trung bình của Agribank và so với các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Bảng 2.5: So sánh thu nhập bình quân của người lao động ABSC với
2017 21,9 triệu đồng /người/tháng 13,5 triệu đồng /người/tháng
2018 28,9 triệu đồng /người/tháng 16,2 triệu đồng /người/tháng
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty Dịch vụ Agribank)
Cơ hội thăng tiến cho nhóm đối tượng này khá hạn chế do cấu trúc tổ chức của công ty tinh gọn và số lượng cán bộ quản lý ít Trong hệ thống Agribank, mặc dù có cơ hội thăng tiến, nhưng số vị trí phù hợp cũng không nhiều.
RR6: Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật
Chấp hành nghiêm túc kỷ luật lao động không chỉ gia tăng hiệu quả thời gian làm việc mà còn đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quy trình sản xuất, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Người lao động tuân thủ pháp luật là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định, đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn và bảo vệ uy tín thương hiệu.
