LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược và chiến lược phát triển bền vững
Chiến lược trong kinh tế học và quản trị học được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của các nhà nghiên cứu Theo Alfred D Chandler (1962), chiến lược không chỉ bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức mà còn liên quan đến việc lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo William F Glueck (1976), chiến lược là một kế hoạch toàn diện và thống nhất, được thiết kế để đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp một cách phối hợp và hiệu quả.
Theo James B Quinn (1980), chiến lược là một kế hoạch tổng thể nhằm phối hợp các mục tiêu chính, chính sách và hành động của một đơn vị thành một hệ thống liên kết chặt chẽ.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của công ty, liên quan đến vị trí cạnh tranh và sự khác biệt của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng Điều này nhằm nâng cao giá trị gia tăng thông qua một hệ thống hoạt động kinh doanh khác biệt với đối thủ Chiến lược còn là sự kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển.
Chiến lược, theo Keven Scholes, Gerry Johnson và Whittington (2008), là quá trình xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức Để đạt được lợi thế cạnh tranh, tổ chức cần kết hợp hiệu quả các nguồn lực trong môi trường đầy thách thức, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và mong muốn của các bên liên quan.
Theo Hoàng Đình Phi, chiến lược của một tổ chức hay doanh nghiệp là tài liệu quan trọng, có thể được viết tay, in hoặc lưu trữ điện tử Tài liệu này nêu rõ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn, thường trong khoảng thời gian 5 năm Bên cạnh đó, nó cũng xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả định nghĩa về chiến lược và các công cụ xây dựng chiến lược dựa trên tài liệu giảng dạy của Hoàng Đình Phi, đã được hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học trong chương trình Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống.
Khái niệm “Chiến lƣợc phát triển bền vững”
Thuật ngữ “phát triển bền vững” xuất hiện vào năm 1980 trong ấn phẩm
Chiến lược bảo tồn thế giới nhấn mạnh rằng sự phát triển của nhân loại cần phải cân bằng giữa phát triển kinh tế, nhu cầu xã hội và bảo vệ môi trường sinh thái.
Năm 1987, khái niệm phát triển bền vững được phổ biến rộng rãi qua báo cáo Brundtland, định nghĩa rằng phát triển bền vững là khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không làm tổn hại đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai.
Theo Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), phát triển bền vững là hình thức phát triển mới, kết hợp giữa sản xuất và bảo tồn tài nguyên, đồng thời nâng cao chất lượng môi trường Mục tiêu của phát triển bền vững là đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai.
Phát triển bền vững là một mô hình phát triển mới, trong đó quá trình phát triển được kết hợp chặt chẽ với việc bảo tồn tài nguyên Mục tiêu là đảm bảo rằng sự phát triển hiện tại không gây hại cho khả năng phát triển trong tương lai.
Chiến lược phát triển bền vững là tài liệu quan trọng, có thể ở dạng viết tay, in máy hoặc điện tử, trong đó lãnh đạo tổ chức xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn Tài liệu này cũng chỉ rõ các nguồn lực cần huy động và giải pháp thực hiện nhằm kết hợp phát triển với bảo tồn, đảm bảo sự phát triển hài hòa giữa hiện tại và tương lai.
1.1.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều loại chiến lược khác nhau tùy thuộc vào quy mô và ngành nghề, bao gồm chiến lược phát triển tổng thể cho từng giai đoạn (thường là 5-10 năm), chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, sản xuất, marketing, bán hàng và văn hóa Mục tiêu chính của việc xây dựng và thực hiện các chiến lược này là đảm bảo sự tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hành chính, công lập hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp có thu cần xây dựng chiến lược phát triển theo từng giai đoạn để đặt ra mục tiêu phấn đấu cho sự phát triển bền vững.
1.1.3 Chiến lược phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp
Gần đây, phát triển bền vững đã trở thành mối quan tâm hàng đầu không chỉ của các nhà chính trị và nhà hoạt động môi trường mà còn của các doanh nghiệp Trên toàn cầu, nhiều quốc gia đang thực hiện cam kết từ Chương trình Nghị sự 21 của Liên Hợp quốc thông qua việc cụ thể hóa các mục tiêu phát triển bền vững ở cấp quốc gia Tại Việt Nam, Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2011 - 2020.
Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững
1.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Nhiều nghiên cứu khẳng định rằng, mọi tổ chức hay doanh nghiệp đều cần tuân thủ một quy trình quản trị chiến lược bền vững, kết hợp giữa yếu tố khoa học và pháp lý Điều này giúp mỗi cá nhân trong tổ chức xác định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình theo luật pháp và quy định chung.
Nhiều tác giả đã đề xuất các quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược, giúp tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp phù hợp với nhu cầu của mình.
Trong khuôn khổ Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) của Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã có cơ hội tiếp cận một mô hình học tập và thực hành phong phú.
Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc và kế hoạch
Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (3)
Theo mô hình lý thuyết, mọi tổ chức đều có thể sáng tạo trong việc xây dựng chiến lược phát triển Quá trình này bao gồm hai bước chính, trong đó sử dụng nhiều công cụ phân tích như phân tích khả năng cạnh tranh, năng lực, SWOT, chuỗi giá trị và ma trận TOWS.
1.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, có nhiều công cụ hữu ích cho việc xây dựng chiến lược cho tổ chức hoặc doanh nghiệp, tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu cụ thể Qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn tại nhiều doanh nghiệp, tác giả nhận thấy rằng một số công cụ chính là cần thiết và mang lại hiệu quả cao trong việc phát triển chiến lược.
1.3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chiến lược kinh doanh và đạt được các mục tiêu đề ra Đánh giá các yếu tố này giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển hiệu quả hơn.
Phân tích môi trường bên trong là quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động Các yếu tố nội bộ cần xem xét bao gồm vốn điều lệ, chất lượng tài sản, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ, mạng lưới marketing và uy tín thương hiệu Việc này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thông qua chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Ma trận IFE là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp thông qua việc định lượng phân tích nội bộ Công cụ này cho phép xác định năng lực cốt lõi, tối ưu hóa điểm mạnh và chuẩn bị nguồn lực, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục điểm yếu.
Các bước hình thành một ma trận IFE:
Bước đầu tiên là xây dựng một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hoặc tổ chức, cũng như các mục tiêu mà doanh nghiệp hoặc tổ chức đặt ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) dựa trên ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.
Bước 3 trong nghiên cứu là xác định thang điểm đánh giá cho từng yếu tố, sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 Cụ thể, 1 biểu thị mức độ rất yếu, 2 là trung bình yếu, 3 là khá mạnh, 4 là mạnh/cao, và 5 là rất mạnh hay rất cao Thang điểm này giúp đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong hiện tại và tương lai 3-5 năm theo giới hạn nghiên cứu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận Nếu tổng điểm dưới 3, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém trong các yếu tố nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm từ 3 trở lên, đặc biệt là từ 4 đến 5, cho thấy doanh nghiệp có khả năng tận dụng điểm mạnh hoặc khắc phục điểm yếu ở mức cao hoặc rất cao.
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng hay trọng số
Thang điểm đánh giá Số điểm
1 Mức độ ảnh hưởng của yếu tố (Đơn vị %) 0,1 - không quan trọng 1,0 - quan trọng nhất
Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó
1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Environment - EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài hỗ trợ nhà quản trị nhận diện các cơ hội và thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Qua đó, nó giúp nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này.
Ma trận EFE giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá thông tin môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Các yếu tố quan trọng thường được xem xét bao gồm môi trường chính trị - xã hội, tăng trưởng kinh tế, thói quen và hành vi tiêu dùng, cùng với chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Các bước hình thành một ma trận EFE:
Để bắt đầu, hãy lập danh sách từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hoặc tổ chức, cũng như những mục tiêu mà doanh nghiệp hoặc tổ chức đặt ra.
THỰC TRẠNG SXKD; XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV CHO CÔNG TY TNHH SX&TM NHỰA HẢI LONG GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Phân tích các yếu tố môi trường tác động tới doanh nghiệp
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Dựa trên việc phân tích dữ liệu cứng kết hợp với thông tin mềm thu thập từ khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã tổng hợp kết quả vào Bảng 2.1, được gọi là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factors Evaluation).
Bảng 2.1.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Trọng số Đánh giá Điểm số
1 Mô hình tổ chức sở hữu DN và lĩnh vực SXKD đa dạng 0.10 4.5 0.45
2 Nhà nước có hỗ trợ về chính sách và kinh phí/
Nguồn vốn tự chủ của DN 0.10 3.5 0.35
3 Nhiều cơ hội hợp tác quốc tế để phát triển DN trong 5 năm tới 0.10 3.6 0.36
4 Nhu cầu thị trường cần tới dịch vụ của DN tăng 0.10 4.2 0.42
5 Có ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô 0.10 3.4 0.34
1 Rủi ro về công nghệ trong qúa trình sản xuất của
2 Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới 0.10 3.8 0.38
3 Rủi ro khi chính sách thay đổi mô hình sở hữu và hoạt động của DN 0.10 3.4 0.34
4 Rủi ro từ nguồn nhân lực (số lƣợng, chất lƣợng, tuân thủ, nhảy việc…) 0.10 3.6 0.36
5 Hạn chế về năng lực quản trị chiến lƣợc PTBV của lãnh đạo Công ty 0.10 3.2 0.32
Trong cuộc khảo sát, các nhà quản trị của Công ty đã chỉ ra rằng trong vòng 5 năm tới, Công ty sẽ gặp phải 5 cơ hội quan trọng nhất, đồng thời cũng phải đối mặt với 5 thách thức lớn có thể ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của mình.
Khi được hỏi về khả năng của lãnh đạo và nhân viên Công ty trong việc tận dụng cơ hội quan trọng và vượt qua thách thức, kết quả đánh giá đạt điểm trung bình 3.66/5, cho thấy sự đánh giá cao về năng lực và quyết tâm của Công ty Điểm số này phản ánh khả năng tận dụng cơ hội phát triển trong tương lai của Công ty.
Công ty có cơ hội lớn với mô hình tổ chức sở hữu doanh nghiệp và lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đa dạng, được đánh giá 4.5 điểm Là một doanh nghiệp sản xuất, thương mại quy mô vừa, công ty hoạt động độc lập trong nhiều lĩnh vực, bao gồm sản xuất và kinh doanh ngành nhựa Các sản phẩm chủ yếu bao gồm vỏ chai nhựa cho nước giải khát, bao bì, chai PET, mực viết, mực dấu và giấy than Thị trường chính của công ty tập trung ở hầu hết các tỉnh phía Bắc, với khách hàng lâu năm là những công ty lớn như Công ty Cổ phần nước tinh khiết Hà Nội, Công ty An Sơn, và Công ty Bia Việt Đức.
Công ty có cơ hội lớn từ sự hỗ trợ của thành phố Hà Nội về chính sách và kinh phí từ ngân sách Nhà nước Kết quả tự đánh giá khả năng tận dụng cơ hội này đạt 3.5 điểm, cho thấy Công ty có khả năng khai thác nguồn lực này Tuy nhiên, ngân sách hàng năm chủ yếu được sử dụng cho quỹ lương cơ bản, và nguồn kinh phí tự chủ cũng hạn chế Để tăng thu nhập bền vững và phát triển lâu dài, Công ty cần xây dựng và thực thi các kế hoạch, chiến lược sử dụng nguồn vốn một cách hợp lý, phù hợp với cơ chế chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước, nhằm khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp tư nhân trong bối cảnh chung của đất nước.
Cơ hội quan trọng thứ ba của Công ty là khả năng mở rộng và tận dụng lợi thế của mình như một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nhựa, tạo điều kiện hợp tác với các công ty đa quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế Cơ hội này được đánh giá ở mức 3.6 điểm, cho thấy Công ty có thể chủ động và dễ dàng tận dụng nhờ vào uy tín và ưu thế ngoại giao hiện có.
Cơ hội quan trọng thứ 4 của Công ty, được đánh giá ở mức 4.2 điểm, là nhu cầu ngày càng cao từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cùng với sự phát triển mạnh mẽ và đa dạng của các công ty dược, hóa, mỹ phẩm Sự lên ngôi của tiêu dùng thông minh tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển bền vững Đa số người được hỏi đều tin rằng Công ty có khả năng tận dụng tốt cơ hội này để mở rộng và phát triển các dịch vụ, từ đó tạo nguồn thu bền vững.
Cơ hội quan trọng thứ 5 của Công ty trong 5 năm tới là sự giảm thiểu đối thủ cạnh tranh cùng quy mô tại thành phố Hà Nội Đánh giá đạt mức 3.4 cho thấy khả năng tận dụng cơ hội này của Công ty là khá cao.
Công ty phải đối mặt với những thách thức lâu dài để phát triển bền vững, bao gồm việc liên tục theo dõi các đối thủ cạnh tranh trong việc áp dụng và làm chủ công nghệ mới trong ngành sản xuất và kinh doanh nhựa Để vượt qua những thách thức này, công ty cần tìm ra các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh và thích ứng với xu hướng công nghệ.
Thách thức lớn nhất mà Công ty phải đối mặt là duy trì và nâng cao số lượng cũng như chất lượng đội ngũ nhân lực, nhằm đáp ứng hiệu quả cho kế hoạch hoạt động trong tương lai.
Trong 5 năm tới, nguồn tài chính để tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân viên vẫn chưa thực sự bền vững do phụ thuộc vào các hợp đồng tương lai Tuy nhiên, với năng lực và quyết tâm cao, hầu hết các nhà quản trị của Công ty tự tin rằng Công ty có khả năng vượt qua các thách thức này nếu áp dụng một chiến lược phát triển bền vững phù hợp.
Công ty đạt tổng điểm EFE 3.66/5, cho thấy khả năng phản ứng tích cực với các yếu tố môi trường bên ngoài Điều này chứng tỏ công ty có tiềm năng tận dụng tốt cơ hội và vượt qua thách thức trong 5 năm tới, nếu đội ngũ cán bộ và công nhân viên quyết tâm thực hiện một chiến lược phát triển rõ ràng và cụ thể.
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Công ty, với tư cách là doanh nghiệp tư nhân hoạt động độc lập, đã chứng tỏ khả năng cạnh tranh để tồn tại đến nay Tuy nhiên, các yếu tố nội bộ cho thấy Công ty chưa đủ năng lực để phát triển bền vững Đặc biệt, khảo sát và phỏng vấn cho thấy rằng đến cuối năm 2018 và đầu năm 2019, Công ty vẫn chưa xây dựng và trình cấp trên phê duyệt chiến lược phát triển bền vững cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.
Dựa trên việc phân tích dữ liệu cứng và dữ liệu mềm thu thập từ khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã tổng hợp kết quả vào Bảng 2.2, được gọi là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factors Evaluation).
Bảng 2.2.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Trọng số Đánh giá Điểm số ĐIỂM MẠNH
1 DN sở hữu nhiều máy móc, trang thiết bị SX hiện đại 0.10 4.3 0.43
2 Phần mềm điều khiển và phần mềm quản trị 0.10 3.7 0.37
3 Trình độ, năng lực của đội ngũ chuyên viên vận hành 0.10 3.5 0.35
4 Tài chính của doanh nghiệp ổn định 0.10 3.5 0.35
5 DN có uy tín đối với thành phố và các khách hàng 0.10 3.8 0.38 ĐIỂM YẾU
1 Năng lực quản trị phát triển bền vững 0.10 3.6 0.36
2 Năng lực đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn cho chuyên viên 0.10 3 0.30
3 Năng lực của bộ phận kỹ thuật 0.10 3.3 0.33
4 Năng lực hợp tác chuyển giao công nghệ với các đối tác trong nước và quốc tế 0.10 3.3 0.33
5 Năng lực marketing và quản trị các hợp đồng dịch vụ 0.10 3.1 0.31
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo khảo sát và phỏng vấn trực tiếp, các nhà quản trị xác định rằng Công ty hiện có 5 điểm mạnh cơ bản, bao gồm: thiết bị công nghệ hiện đại, phần mềm điều khiển và quản trị hiệu quả, trình độ và năng lực của đội ngũ chuyên viên vận hành thiết bị, năng lực tài chính vững mạnh, cùng với uy tín lớn đối với khách hàng.
Định hướng phát triển của Công ty
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp cần khẳng định vị thế của mình trong khi vẫn giữ được bản sắc riêng Để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi công ty phải xác định rõ mục đích và mục tiêu hoạt động Kế hoạch hoạt động cần gắn liền với những mục tiêu này và phải được điều chỉnh kịp thời theo biến động của môi trường Ngoài ra, công ty cần xem xét các nguồn lực như vốn, lao động và công nghệ Để thực hiện các kế hoạch này, cần có cơ cấu tổ chức hợp lý và phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đạt được mục tiêu đề ra.
Xây dựng cơ chế hoạt động hiệu quả thông qua tái cơ cấu và sử dụng hợp lý nguồn lực là yếu tố then chốt Nâng cao năng lực quản trị sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững.
Củng cố vị thế và mở rộng hoạt động trên toàn quốc, tăng cường liên doanh với các cơ quan, doanh nghiệp uy tín để nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản xuất và đấu thầu Điều này sẽ tạo điều kiện cho việc phát triển chuyên môn hóa hiệu quả, khai thác thế mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quá trình sản xuất, kinh doanh và thực hiện các gói thầu.
Để đáp ứng yêu cầu trong từng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, việc chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Cần xây dựng đội ngũ lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, kinh doanh và chuyên gia giỏi Bên cạnh đó, cần chú trọng đến việc phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao và tay nghề vững vàng.
3.1.2 Định hướng phát triển lâu dài
Định hướng phát triển bền vững của Công ty tập trung vào nguồn lực con người, coi đây là yếu tố then chốt Quản trị được xem là nhiệm vụ trọng yếu và cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty sẽ tiếp tục kiện toàn và sắp xếp lại bộ máy quản lý nhằm tạo điều kiện tối ưu cho việc nâng cao năng lực hoạt động.
Nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh là mục tiêu hàng đầu, đồng thời cần tăng cường công tác quản trị và điều hành Đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong Công ty sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được kết quả tốt nhất.
Công ty cần thực hiện định hướng cho các phòng, ban dựa trên việc ổn định cơ cấu tổ chức và sắp xếp đầu tư phát triển nguồn vốn, nguồn nhân lực Việc áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật sẽ giúp nâng cao năng lực công nghệ và tăng hiệu quả hoạt động, đồng thời hạn chế sự chồng chéo và cạnh tranh không cần thiết Ngoài ra, việc sử dụng chỉ số CSI sẽ hỗ trợ trong việc đánh giá mức độ phát triển bền vững của Công ty.
Theo báo cáo của VCCI năm 2014, điểm trung bình về khả năng quản trị doanh nghiệp Việt Nam chỉ đạt 35,1, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực như Thái Lan (84,5), Singapore (70,7), Malaysia (75,2) và Indonesia (57,3) Năm 2015, không có doanh nghiệp Việt Nam nào lọt vào Top 50 doanh nghiệp niêm yết có chất lượng quản trị tốt nhất ASEAN, cho thấy bức tranh quản trị doanh nghiệp còn kém hơn nếu tính cả những doanh nghiệp chưa niêm yết Ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ƣơng, cho rằng nguyên nhân chính của thực trạng này là do nhận thức của doanh nghiệp về tầm quan trọng của quản trị công ty còn thấp, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng điều lệ hay bộ quy tắc quản trị, dẫn đến sự phát triển không tương xứng giữa quy mô và khả năng quản trị.
Quy mô công ty lớn nhưng quản trị kém sẽ dẫn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh không bền vững, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến vị thế của công ty trên bản đồ đầu tư quốc tế.
Quản trị công ty đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp huy động nguồn vốn một cách hiệu quả và giải quyết các tranh chấp nội bộ.
Cũng đồng quan điểm trong việc lý giải nguyên nhân của thực trạng này, ông
Vũ Chí Dũng, Vụ trưởng Vụ Hợp tác quốc tế thuộc Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, nhấn mạnh rằng quản trị tốt công ty không chỉ thu hút đầu tư mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mặc dù khái niệm này đã tồn tại một thời gian dài, nhưng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn lúng túng, thường nhầm lẫn giữa quản trị công ty và quản trị tác nghiệp.
Quản trị công ty đóng vai trò then chốt trong sự phát triển và mở rộng của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp hướng tới phát triển bền vững.
Hội đồng doanh nghiệp vì sự Phát triển bền vững Việt Nam (VBCSD) và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã phát triển Bộ chỉ số doanh nghiệp bền vững (CSI) nhằm hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lộ trình phát triển bền vững Bộ chỉ số CSI dễ sử dụng và áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tự đánh giá dựa trên 151 tiêu chí về kinh tế, xã hội và môi trường Qua đó, doanh nghiệp có cơ hội rà soát chiến lược và hoạt động kinh doanh, nhận diện rủi ro cũng như phát hiện cơ hội phát triển, từ đó điều chỉnh kịp thời để phù hợp với định hướng phát triển bền vững.
Bộ chỉ số CSI là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực nội tại, đo lường nỗ lực phát triển bền vững và quản trị rủi ro, từ đó cải thiện khả năng nhận biết cơ hội kinh doanh mới Việc áp dụng bộ chỉ số này giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sự minh bạch và lòng tin từ các bên liên quan Đồng thời, doanh nghiệp cũng nhận thức rõ trách nhiệm xã hội, quản trị minh bạch và phòng chống tham nhũng, góp phần xây dựng môi trường kinh doanh bền vững Nhờ vào bộ chỉ số CSI, doanh nghiệp không chỉ nâng cao chuyên nghiệp trong quản trị mà còn tạo điều kiện thuận lợi để hội nhập khu vực và thế giới.
3.1.3 Cơ sở thực tiễn đề xuất chiến lược phát triển bền vững của Công ty giai đoạn 2020 - 2025
Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp là cần thiết trong bối cảnh kinh tế số và toàn cầu hóa hiện nay Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là vừa và nhỏ, chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của điều này, dẫn đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả chưa cao Để đạt được mục tiêu dẫn đầu thị trường Hà Nội giai đoạn 2020 - 2025, doanh nghiệp cần tập trung vào phát triển bền vững thông qua đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khai thác lợi thế và giảm thiểu điểm yếu Đảm bảo yếu tố S3 bằng ứng dụng công nghệ tiên tiến và đào tạo kỹ năng mới là cần thiết để thực hiện chiến lược phát triển bền vững trong quản trị.
Đề xuất một số giải pháp
3.2.1 Lựa chọn và phê duyệt chiến lược phát triển bền vững cho Công ty
Joel Ross & Michael Kami khẳng định: “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái”
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đầy biến động hiện nay, Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác hiệu quả các cơ hội và đối phó với thách thức, nhằm đạt được hiệu quả cao và phát triển bền vững Công ty phải xác định những cơ hội nào cần theo đuổi, lĩnh vực nào nên đầu tư và phát triển, cũng như cách tối ưu hóa các nguồn lực hiện có Đồng thời, việc phát triển năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển toàn bộ tổ chức là những yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công lâu dài.
Từ những phân tích thực tiễn bao gồm các nội dung cụ thể:
Trong giai đoạn phát triển mới, Công ty đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Cần xác định những cơ hội nào có thể được khai thác và những cơ hội nào không thể tận dụng Để tối ưu hóa các cơ hội, Công ty và từng thành viên cần có định hướng chiến lược rõ ràng, giúp hóa giải thách thức và phát huy năng lực, tiềm năng sẵn có.
Trước sự biến đổi của môi trường sản xuất và kinh doanh, việc điều chỉnh tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và các Giá trị cốt lõi của Công ty là cần thiết Cần xác định rõ những nội dung cụ thể cần bổ sung hoặc sửa đổi Đồng thời, với tầm nhìn đã được xác định, Công ty và các đơn vị thành viên cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp để thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh mới.
Năng lực cốt lõi của Công ty và các đơn vị thành viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để xây dựng và phát triển những năng lực này, các công ty cần xác định rõ những điểm mạnh riêng biệt, đầu tư vào đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ mới Qua đó, các đơn vị thành viên không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững, góp phần vào sự thành công chung của toàn bộ Công ty.
Chiến lược phát triển của Công ty sẽ được thể hiện qua các đơn vị thành viên bằng cách tạo ra sự cộng hưởng giữa các đơn vị trực thuộc Để đảm bảo tính năng động và nhạy bén trong việc phản ứng với nhu cầu khách hàng, đồng thời duy trì hiệu suất trong hoạt động kinh doanh, Công ty cần triển khai các biện pháp cụ thể nhằm thỏa mãn lợi ích của các bên liên quan và đối phó hiệu quả với cạnh tranh.
Dựa trên những nhận định đã nêu, chúng tôi sẽ hoàn thiện, lựa chọn và đề xuất chiến lược phát triển bền vững cho Công ty trong giai đoạn 2020 Chiến lược này sẽ được cấp trên phê duyệt nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.
Văn bản pháp lý năm 2025 đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu lực và hiệu quả cho công tác lãnh đạo, quản trị và điều hành Công ty, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển dài hạn Do đó, tác giả khuyến nghị lãnh đạo Công ty cần sớm nghiên cứu và thông qua chiến lược phát triển bền vững cho giai đoạn 2020 - 2025 dựa trên các nghiên cứu, khảo sát và phỏng vấn đã thực hiện.
Để hoàn thiện chiến lược phát triển bền vững cho Công ty, cần có nguồn lực con người và tài chính Lãnh đạo Công ty nên thành lập Nhóm công tác chuyên trách, sử dụng các kết quả nghiên cứu và khảo sát theo các công cụ quản trị chiến lược Nhóm sẽ tiếp tục hoàn thiện bản dự thảo chiến lược, tổ chức thảo luận và trình lên cấp trên để được phê duyệt.
3.2.2 Giải pháp về thị trường
Để tồn tại và phát triển, công ty cần chú trọng vào công tác thị trường Trong bối cảnh môi trường sản xuất và kinh doanh đang biến đổi nhanh chóng và phức tạp, việc sản xuất là điều kiện tiên quyết Mục tiêu mà công ty hướng tới bao gồm gia tăng khối lượng sản phẩm và mở rộng thị phần.
Theo ma trận TOWS, Công ty có lợi thế uy tín cao tại thành phố và trong lòng khách hàng Để thực hiện hiệu quả chiến lược SO1, lãnh đạo cần tập trung định hướng quản trị và chỉ đạo các giải pháp nhằm nâng cao thị phần trên thị trường.
Tập trung nguồn lực vào các dự án đấu thầu lớn và yêu cầu kỹ thuật cao, phân tích giá thầu một cách khoa học và hợp lý để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận Quá trình tham gia đấu thầu cần tuân thủ đúng nguyên tắc, trình tự và thủ tục theo quy định pháp luật, đặc biệt là các nội dung liên quan đến đấu thầu công khai, nhằm đảm bảo tính công khai, minh bạch và hiệu quả.
Ứng xử một cách khoa học, nhanh nhạy và linh hoạt trong từng trường hợp và dự án cụ thể là rất quan trọng để đảm bảo hài hòa lợi ích của Công ty Lợi ích của Công ty luôn được đặt lên hàng đầu, giúp xử lý các tình huống một cách hiệu quả.
Mục tiêu hàng đầu của chúng tôi là đảm bảo tiến độ, chất lượng và kỹ thuật trong mọi dự án Chúng tôi tiến hành khảo sát nhu cầu khách hàng để nắm bắt tình hình thực tế, đồng thời cam kết thực hiện đúng hẹn với khách hàng nhằm duy trì và phát triển thương hiệu Công ty trên thị trường.
Chúng tôi tập trung vào việc phát triển hoạt động marketing và giới thiệu dịch vụ của Công ty đến các doanh nghiệp lớn trong mọi ngành công nghiệp Đồng thời, chúng tôi cũng mở rộng công tác tiếp thị tại các thị trường tiềm năng mới trên toàn quốc.
- Tập trung theo dõi, nắm bắt, xử lý thông tin đối với các dự án đã chào giá, đấu thầu để ký hợp đồng thực hiện
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần đẩy mạnh cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá cả hợp lý Đồng thời, việc quảng bá sản phẩm qua các phương tiện truyền thông đại chúng và kênh truyền thông mục tiêu đến người tiêu dùng là rất quan trọng.
