(LUẬN văn THẠC sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc nghiên cứu cụ thể tại công ty cổ phần sách alpha

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 6 1.1 Động lực làm việc và các lý thuyết về tạo động lực

Khái niệm động lực làm viê ̣c

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều này phụ thuộc vào phương pháp quản lý để tạo động lực cho nhân viên Động lực lao động là khát khao và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân hình thành từ nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc của họ.

Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng các biện pháp nhằm khuyến khích họ làm việc một cách tự nguyện và hiệu quả Điều này bao gồm việc cung cấp các yếu tố hấp dẫn như tiền lương, tiền thưởng và môi trường làm việc tích cực, nhằm định hướng hành vi của người lao động Ngoài ra, các yếu tố cá nhân như nhu cầu, mục đích và giá trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tự tạo động lực cho bản thân.

* Ý nghĩa của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c

Một nguyên tắc quan trọng trong quản trị nhân sự là hiệu quả công việc phụ thuộc vào năng lực và động lực của nhân viên Nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này cho rằng, tại Việt Nam, động lực thường có ảnh hưởng lớn hơn năng lực trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc.

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

 Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

 Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

 Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

 Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

Việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hình thành đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp không chỉ đạt được mục tiêu kinh doanh mà còn góp phần vào sự phát triển con người, mang lại ý nghĩa xã hội tích cực.

Các lý thuyết về tạo động lực

Có nhiều lý thuyết về động lực lao động, mỗi lý thuyết đưa ra cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, tất cả đều đồng thuận rằng việc tăng cường động lực sẽ nâng cao thành tích lao động và mang lại thành công lớn hơn cho tổ chức Một trong những lý thuyết cơ bản về động lực là Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A Maslow.

Maslow (1908-1970) là một học giả nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý và tâm lý học người Mỹ, ông đã phân chia nhu cầu của con người thành 5 loại cơ bản theo thứ bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thực hiện Để hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc này và ứng dụng của nó trong môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể tham khảo bảng dưới đây.

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện là yếu tố quan trọng giúp phát triển tiềm năng sáng tạo và nâng cao hiệu suất làm việc Người lao động cần có sự tự chủ, sáng tạo và quyền ra quyết định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Việc được khuyến khích và ghi nhận thành tích sẽ tạo động lực cho họ Đồng thời, việc xây dựng hình mẫu nhân vật và để lại dấu ấn cá nhân cũng góp phần tạo nên sự phát triển bền vững trong công việc.

Nhu cầu được tôn trọng thể hiện qua việc khẳng định năng lực cá nhân, tạo ảnh hưởng tích cực và nhận được sự chấp nhận từ cộng đồng Người có nhu cầu này thường giữ các vị trí quan trọng, có khả năng độc lập trong suy nghĩ và công việc Họ cũng cần sự khuyến khích và động viên từ lãnh đạo để phát triển hơn nữa.

Nhu cầu xã hội của con người bao gồm việc trở thành thành viên của một nhóm, được lắng nghe và hiểu biết, cũng như chia sẻ ý kiến Họ mong muốn có sự lãnh đạo và định hướng hiệu quả, cùng với một môi trường làm việc thân thiện Thêm vào đó, việc kết giao tình bạn trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu xã hội.

Nhu cầu về an toàn là sự mở rộng của các nhu cầu cơ bản, bao gồm việc được bảo hiểm và có tiết kiệm Điều này cũng bao gồm quyền được đảm bảo công việc, hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu và trợ cấp, cũng như được trả lương xứng đáng theo lao động và đóng góp của mỗi cá nhân.

Nhu cầu sinh lý cơ bản bao gồm thở, ăn, uống, ngủ và sinh sôi, cần được đảm bảo trong môi trường làm việc với các điều kiện tối thiểu như không khí trong lành, tiếng ồn thấp và nhiệt độ phù hợp Bên cạnh đó, những nhu cầu thiết yếu khác như lương cơ bản và địa điểm làm việc cũng cần được đáp ứng Lý thuyết ERG của Alderfer nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thỏa mãn những nhu cầu này để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản [16]:

Nhu cầu tồn tại (Existence Needs) bao gồm các yêu cầu vật chất cơ bản như ăn uống, mặc đồ và chỗ ở, là những nhu cầu thiết yếu giúp con người duy trì sự sống.

Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) đề cập đến mong muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống hàng ngày Điều này bao gồm các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, gia đình, bạn bè và những người khác, tạo nên sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau trong xã hội.

Nhu cầu phát triển (Growth Needs) đề cập đến mong muốn của con người trong việc sáng tạo, hoạt động hiệu quả và thực hiện tối đa khả năng của bản thân.

Khi con người đối mặt với trở ngại và không thể thỏa mãn một nhu cầu nhất định, họ thường chuyển hướng nỗ lực để tập trung vào việc đáp ứng các nhu cầu còn lại.

Các nhà quản lý cần nhận thức rõ tính năng động, tích cực và chủ động của từng nhân viên để đáp ứng nhu cầu và động viên họ trong công việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ động lực cá nhân để nâng cao hiệu suất làm việc.

David McClelland đã phát triển lý thuyết về động cơ thúc đẩy con người trong tổ chức bằng cách xác định ba loại nhu cầu chính: nhu cầu thành công, nhu cầu quyền lực và nhu cầu gắn bó Những nhu cầu này ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi và hiệu suất làm việc của cá nhân trong môi trường tổ chức.

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại thân mật với nhau

Nhu cầu về sự thành đạt thể hiện ở việc những người này khao khát thành công và lo sợ thất bại Họ thường tìm kiếm những thử thách, đặt ra mục tiêu khó khăn và thích phân tích, đánh giá vấn đề mà không muốn gánh vác trách nhiệm cá nhân Họ muốn tự quản lý công việc của mình và chú trọng đến kết quả của những nỗ lực mà họ thực hiện.

Nhiều nhà nghiên cứu nhận định rằng các nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về quyền lực và thành đạt, nhưng lại thiếu sự liên kết với nhân viên Ngược lại, người lao động lại có nhu cầu cao về sự kết nối Do đó, các nhà lãnh đạo không chỉ cần đáp ứng nhu cầu vật chất của nhân viên mà còn phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết, giúp mọi người phối hợp hiệu quả trong các nhóm và hệ thống.

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.2.1 Chính sách công ty [3,4,11] a) Chính sách tiền lương

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm)

Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế

- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán

Nhược điểm của hình thức này là chưa chú ý đến chất lượng lao động và không liên kết với kết quả lao động cuối cùng, dẫn đến việc không kích thích người lao động nâng cao năng suất Hình thức này thường được áp dụng cho các công việc chưa được định mức, công việc tự động hóa cao và yêu cầu chất lượng cao.

Trả lương theo sản phẩm là hình thức chi trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra Hình thức này đảm bảo rằng thù lao được xác định dựa trên đơn giá và sản lượng thực tế, đồng thời đáp ứng các tiêu chí chất lượng đã được quy định.

Gắn kết thu nhập của người lao động với kết quả công việc không chỉ tạo động lực cho họ mà còn khuyến khích tăng năng suất lao động Việc này giúp nâng cao hiệu quả làm việc và đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm, mang lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp.

Một nhược điểm đáng chú ý là người lao động thường tập trung vào số lượng sản phẩm hơn là chất lượng, điều này dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi, gây tốn kém chi phí và thời gian sửa chữa.

Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:

Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân là hình thức áp dụng cho công nhân sản xuất độc lập, với khả năng định mức và kiểm tra sản phẩm cụ thể Hình thức này tạo ra mối liên hệ rõ ràng giữa tiền công và kết quả lao động, từ đó khuyến khích công nhân nâng cao năng suất để tăng thu nhập.

Tiền lương sản phẩm gián tiếp là hình thức trả lương cho công nhân phụ, những người thực hiện công việc hỗ trợ cho công nhân chính Chế độ này khuyến khích công nhân phục vụ chú trọng hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ hỗ trợ, từ đó góp phần vào hiệu quả chung của quá trình sản xuất.

Trả lương khoán là hình thức trả lương xác định rõ số tiền cho một khối lượng công việc trong thời gian nhất định, áp dụng cho những công việc mà giao từng nhiệm vụ chi tiết không hiệu quả về mặt kinh tế Chế độ này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ sớm mà vẫn đảm bảo chất lượng thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung ngoài lương cơ bản, nhằm bù đắp cho người lao động làm việc trong điều kiện không thuận lợi Ngoài phụ cấp lương, còn có các khoản phụ cấp khác như phụ cấp di chuyển, không phụ thuộc vào mức lương Các khoản phụ cấp này thường dựa trên đánh giá môi trường làm việc và có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc trong các tình huống khó khăn Chính sách khen thưởng cũng là một phần quan trọng trong việc động viên nhân viên.

Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích vật chất có tác động tích cực đến người lao động, giúp họ nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều loại thưởng khác nhau, bao gồm thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm kiếm nguồn cung ứng và tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, cũng như thưởng cho lòng trung thành và sự tận tâm với doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm kiếm khách hàng mới, thường được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với lợi ích mà nhân viên mang lại Phần thưởng thường dao động từ 10-15% lương, và nhiều công ty tổ chức các chuyến du lịch để ăn mừng thành quả sau một năm làm việc vất vả Chi phí cho các hoạt động này không lớn so với quy mô kinh doanh, nhưng tạo ra tác động tâm lý mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp Nhân viên cảm thấy được bù đắp xứng đáng, từ đó tăng cường sự trung thành với công ty Một số công ty cổ phần còn linh hoạt hơn khi thưởng cổ phiếu, cho phép nhân viên hưởng lợi từ giá trị gia tăng theo sự phát triển của doanh nghiệp.

Công ty có thể trao thưởng đột xuất cho những nhân viên xuất sắc trong các trường hợp đặc biệt, như đạt thành tích cao, tham gia dự án quan trọng, soạn thảo kế hoạch mới, hoặc hoàn thành khóa đào tạo xuất sắc Tần suất thưởng có thể khác nhau, với một số công ty thưởng hàng tháng, một số khác thưởng hàng quý, nửa năm hoặc gộp lại vào cuối năm.

Phần thưởng chia hàng tháng không chỉ giúp quá trình quyết toán sổ sách trở nên dễ dàng hơn mà còn giữ cho nhân viên luôn hăng hái và năng suất trong tháng tiếp theo Ngược lại, các công ty thường thưởng vào cuối năm thường phụ thuộc vào lợi nhuận, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao đô ̣ng

Phúc lợi cho người lao động rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của chính phủ, phong tục tập quán, tình hình kinh tế và khả năng tài chính của doanh nghiệp Những phúc lợi này không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống nhân viên mà còn kích thích sự trung thành và gắn bó của họ với công ty Các loại phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, hỗ trợ ăn trưa, trợ cấp trong trường hợp khó khăn, và quà tặng cho nhân viên vào các dịp đặc biệt như sinh nhật, cưới hỏi, hay mừng thọ cha mẹ.

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

Tăng cường uy tín doanh nghiệp trên thị trường không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo động lực cho người lao động, từ đó duy trì và phát triển một đội ngũ lao động có trình độ cao.

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao đô ̣ng

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong viê ̣c chăm lo cho người lao đô ̣ng d) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, với sự cải thiện rõ rệt trong cuộc sống, người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất mà còn khao khát cơ hội thăng tiến và công việc thách thức, thú vị Đào tạo là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng và thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công việc của mình.

Tình hình hiệu quả lao động và sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

a) Tình hình hiệu quả lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Tại các doanh nghiệp Việt Nam, người lao động thường thiếu động lực làm việc, dẫn đến năng suất lao động thấp và hiệu quả công việc không cao Dựa trên số liệu từ Niên giám Thống kê của Tổng cục Thống kê, có thể thấy rằng năng suất lao động cần được cải thiện để nâng cao tổng sản phẩm trong nước (GDP) theo giá thực tế.

Năng suất lao động của Việt Nam hiện chỉ đạt khoảng 61,4% mức bình quân của các nước trong khu vực ASEAN, đứng thứ ba từ dưới lên, chỉ cao hơn Myanmar và Campuchia So với Singapore, năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 12%, và thấp hơn 22% so với Malaysia.

Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã chọn 40 doanh nghiệp xuất sắc từ 675 hồ sơ để so sánh với các doanh nghiệp toàn cầu Kết quả cho thấy lợi nhuận trước thuế trên mỗi lao động tại Việt Nam chỉ đạt dưới 1/10 so với mức trung bình thế giới Bên cạnh đó, tổng doanh thu trên mỗi lao động của nước ta cũng thấp hơn 1/10 mức trung bình toàn cầu.

Giá trị gia tăng trên mỗi lao động Việt Nam chỉ đạt từ 1/10 đến 1/30 so với mức trung bình toàn cầu Thời gian chuẩn bị sản xuất tại Việt Nam cũng kéo dài hơn mức trung bình thế giới tới 2 lần.

3 lần Tỷ lệ chi phí năng lượng trên tổng doanh thu cao gấp 2-3 lần mức trung bình thế giới

Sự suy thoái của nền kinh tế toàn cầu đã tác động mạnh mẽ đến kinh tế Việt Nam và hoạt động của các doanh nghiệp Mặc dù doanh thu của 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam tăng từ 1.3 triệu tỷ đồng năm 2010 lên hơn 2 triệu tỷ đồng năm 2012, chỉ số Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) của họ lại giảm, cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh đang suy giảm ROA trung bình của nhóm này đã giảm trong giai đoạn 2010-2012, phản ánh những thách thức mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Doanh thu của các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã tăng đáng kể, nhưng hiệu quả hoạt động lại giảm tới 36% so với năm 2010 Điều này cho thấy mặc dù họ thành công trong việc mở rộng quy mô, nhưng chưa nâng cao được hiệu quả kinh doanh Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế toàn cầu, áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn nước ngoài sẽ ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp cần tạo động lực để nâng cao hiệu quả lao động.

Hiện nay, Việt Nam đang tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, học hỏi từ kinh nghiệm của Nhật Bản và các "con rồng Châu Á" để phát triển theo con đường riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Để đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến trong thời gian ngắn, Việt Nam cần tăng năng suất lao động nhằm tạo ra lợi nhuận cao hơn với nguồn lực hiện có, từ đó tích luỹ vốn nhanh chóng Kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm lớn của các nhà lãnh đạo và quản lý, bởi khi vấn đề vốn và trang thiết bị được giải quyết, việc đầu tư vào năng suất và sáng tạo lao động vẫn là cần thiết để phát triển hiệu quả Kích thích lao động không chỉ tạo ra sự thôi thúc từ bên trong mà còn phụ thuộc vào các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú và động cơ của từng cá nhân Các biện pháp kích thích lao động có thể bao gồm vật chất, giao tiếp hoặc thoả mãn nhu cầu khác, nhằm định hướng và điều chỉnh hành vi cá nhân, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả.

 Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc

 Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

 Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

 Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

 Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều áp dụng các biện pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động, nhưng hoạt động này vẫn gặp nhiều khó khăn do tính phức tạp của nó Mỗi người lao động đều có nhu cầu riêng và mong muốn được đáp ứng, vì vậy việc tạo động lực phù hợp cho từng cá nhân là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Công ty cổ phần Sách Alpha cũng phải đối mặt với những khó khăn tương tự.

Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha…

Giới thiệu về công ty cổ phần sách Alpha

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Sách Alpha, hay còn gọi là Alpha Books, được thành lập vào năm 2005 tại Hà Nội bởi một nhóm trí thức trẻ do ông Nguyễn Cảnh Bình lãnh đạo Với niềm tin rằng "Tri thức là Sức mạnh," Alpha Books cam kết giới thiệu những tác phẩm giá trị từ khắp nơi trên thế giới, nhằm kết nối nguồn tri thức nhân loại với dân tộc Việt Nam.

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và thực thi Luật Xuất bản mới cùng với Công ước Berne về bản quyền, Alpha Books hướng tới việc mua bản quyền và xuất bản những tác phẩm có giá trị để đáp ứng nhu cầu của độc giả Việt Nam.

Sau hơn 8 năm hoạt động, Alpha Books đã khẳng định vị thế là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành xuất bản tại Việt Nam, được đông đảo độc giả yêu mến Đội ngũ nhân sự trẻ trung, năng động và có chuyên môn cao của Alpha Books đang nỗ lực hướng tới mục tiêu trở thành công ty xuất bản hàng đầu quốc gia Tên gọi "Alpha" không chỉ đại diện cho chữ cái đầu tiên trong bảng chữ cái Hy Lạp mà còn mang ý nghĩa về sự khởi đầu và nguyên bản, thể hiện hình ảnh mà Alpha Books mong muốn xây dựng trong lòng bạn đọc Việt Nam.

Hiện nay, Alpha Books tập trung xây dựng các tủ sách chính gồm:

Alpha Biz cung cấp một loạt sách hướng dẫn khởi nghiệp, bài học, phương pháp và kinh nghiệm quản lý từ các chuyên gia cũng như các công ty và tập đoàn nổi tiếng toàn cầu.

Alpha Gen – Giáo dục và Tư duy cung cấp những cuốn sách giúp người đọc khám phá tiềm năng trí tuệ của bản thân Những tác phẩm này hướng dẫn cách tận dụng khả năng đó để đạt được thành công trong sự nghiệp và cuộc sống.

Alpha Omega - Tinh hoa Nhân loại là một bộ sách kinh điển, cung cấp những tri thức tiên tiến nhất về văn hóa, chính trị và xã hội từ các quốc gia trên toàn thế giới.

- Imone: Dòng sách văn học

- Alpha Kid: sách và thẻ học, thẻ luyện nhớ dành cho các bé ở mọi lứa tuổi

Ngoài ra gần đây Alpha Books còn đẩy mạnh phát triển kinh doanh nội dung số e- content và hoạt động truyền thông, quảng bá trên các xuất bản phẩm

176 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội

Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh

380/5A, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, TP HCM

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ chủ yếu

Cơ cấu tổ chức của công ty như sơ đồ sau:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Sách Alpha

Chức năng và nhiê ̣m vu ̣ chính của các bộ phận

Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp một số phòng

Phó giám đốc kiêm phó tổng biên tập: Lãnh đạo trực tiếp ban biên tập và phòng mỹ thuật

Giám đốc kinh doanh phụ trách khối kinh doanh bao gồm: kinh doanh truyền thống

Hà Nội, mảng kinh doanh online, phòng PR marketing

Phòng Hành chính, nhân sự đảm nhiệm việc tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ lao động, tiền lương và thưởng, cũng như tổ chức bộ máy trong công ty một cách hiệu quả.

Phòng Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc thực hiện các công tác tài chính và kế toán, đồng thời đảm bảo hạch toán kinh doanh hiệu quả cho toàn công ty Đây là cơ sở để tổ chức ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG thành công và minh bạch.

CHỦ TỊCH HĐQT kiêm GIÁM ĐỐC

Phòng Hợp tác phát triển

2.1.3 Tình hình và đặc điểm lao động tại công ty a) Đặc điểm về lao động theo tuổi, giới tính

Bảng 2.1: Thống kê đặc điểm về lao động theo tuổi, giới tính trong các năm

II Phân theo độ tuổi

(Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha)

Biểu đồ 2.1: Sự biến động số lượng lao động qua các năm (Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha)

(*) Thống kế đến thời điểm tháng 10/2013 thì số lượng lao động của công ty là 90 Nhận xét:

Số lượng lao động của Alpha Books đã không ngừng tăng trưởng qua các năm, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ về quy mô của công ty Hiện tại, Alpha Books là một trong những đơn vị xuất bản tư nhân lớn nhất tại Việt Nam.

Công ty thuộc ngành xuất bản có tỷ lệ lao động nữ chiếm hơn 60%, với đặc điểm là phần lớn đang trong độ tuổi lập gia đình và sinh con, điều này dẫn đến sự biến động về số lượng lao động.

- Lao động tại công ty phần lớn là lao động trẻ với độ tuổi dưới 30 (chiếm 86% năm

Lao động trẻ năm 2012 được nhận diện với những đặc điểm nổi bật như sức mạnh và sự sáng tạo trong tư duy cũng như hành động Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng nóng vội và thường nhảy việc theo sở thích cá nhân Ngoài ra, lao động trẻ còn thể hiện sự đa dạng về trình độ và chuyên môn, tạo nên một bức tranh phong phú trong lực lượng lao động hiện nay.

Bảng 2.2: Thống kê đặc điểm về lao động theo trình độ

1 Đại học và trên Đại học 40 91% 42 89% 43 62%

(Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha)

Biểu đồ 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2012 (Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha) Nhận xét:

- Lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty có tỷ lệ lớn

Từ năm 2010 đến nay, mặc dù tổng số lượng lao động của công ty tăng đáng kể, nhưng số lượng lao động có trình độ Đại học và Sau Đại học lại hầu như không thay đổi Sự bất ổn này có thể được lý giải bởi hai nguyên nhân chính.

+ Công ty chú trọng vào kinh nghiệm, khả năng làm việc hơn bằng cấp

Công ty đang mở rộng mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ, do đó cần tuyển dụng nhiều lao động có kỹ năng và kinh nghiệm thực tế hơn là chỉ dựa vào lý thuyết Tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên gặp phải nhiều thuận lợi và khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Dựa trên các số liệu và đánh giá lực lượng lao động tại công ty về độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn, có thể nhận diện những thuận lợi và khó khăn chính như sau:

Lao động trẻ tại Việt Nam mang lại nhiều lợi thế, với sự năng động, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao Đặc biệt, 62% lao động có trình độ đại học và trên đại học, cho thấy khả năng tiếp thu công việc mới rất tốt.

Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại công ty cồ phần sách Alpha

Bài viết này trình bày các bảng biểu phân tích dựa trên kết quả khảo sát 50 nhân viên của Công ty CP Sách Alpha tại Hà Nội mà tác giả đã thực hiện.

2.2.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty a) Chính sách tiền lương

Tổng quỹ tiền lương kế hoạch năm của công ty được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, với tỷ lệ chiếm 25% doanh số Quỹ lương này bao gồm các khoản chi phí liên quan đến tiền lương cho nhân viên.

- Quỹ lương hiện tại chiếm 85%

- Thưởng, quỹ lương dự phòng chiếm 15%

Đối với nhân viên có thâm niên làm việc từ 3 năm trở lên, mức lương áp dụng là 200.000 VNĐ/tháng Để đảm bảo không vượt quá quỹ tiền lương, phòng Hành chính nhân sự sẽ phối hợp với các phòng nghiệp vụ công ty định kỳ hàng quý để xem xét các chỉ tiêu, từ đó tham mưu cho Giám đốc về việc chi trả lương dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh.

Hệ thống tiêu chí đánh giá công việc được thiết kế phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban cũng như vị trí công việc, nhằm phản ánh đầy đủ các tiêu chí định tính và định lượng cần thiết trong từng giai đoạn phát triển.

+ Chất lượng sản phẩm/dịch vụ

+ Tỷ lệ hài lòng của khách hàng

Hàng tháng, tiền lương của người lao động được thanh toán theo 2 kỳ: ngày 25 (lương tạm ứng kì 1) và ngày 10 hàng tháng (lương tất toán của tháng trước)

Vào tháng 01 và tháng 07 hàng năm, Hội đồng tiền lương sẽ xem xét và đánh giá năng lực, tiêu chuẩn chức danh, mức độ hoàn thành công việc và thành tích đặc biệt của người lao động để đề nghị Giám đốc quyết định nâng hoặc hạ mức hệ số lương Quy trình này cần đảm bảo tính hợp lý, dân chủ và công khai, nhằm khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.3: Quỹ lương của công ty qua các năm gần đây

TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

3 TLBQ tháng/ 1 LĐ trđ/người 5,18 6,18 6,47

(Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha)

Bảng 2.4: Mức lương áp dụng với các chức danh trong công ty (năm 2012)

Hệ số: 5-8,0 10-16 triệu/tháng Biên tập viên Thử việc

BTV Cao cấp Trưởng/Phó Ban

Sơ cấp Trung cấp Trưởng phòng

Marketing/PR Thử việc Chuyên viên Trưởng phòng Giám đốc

Kinh doanh Nhân viên Giao nhận Đại diện bán hàng Trưởng/Phó phòng

Thử việc Trợ lý bản quyền

Kế toán trưởng Giám đốc tài chính

Lễ tân, tài xế, Bảo vệ, lao công

Chuyên viên Trợ lý Giám đốc

Trưởng phòng Hành chính Nhân sự

(Nguồn: Số liệu phòng Hành chính nhân sự công ty Sách Alpha)

* Thu nhập = Lương cơ bản (2 triệu ) x hệ số

Sau đây là phần ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương:

Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự Theo kết quả điều tra khảo sát của tác giả, tiền lương có tác động trực tiếp đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên Sự công bằng trong chế độ đãi ngộ không chỉ thúc đẩy động lực mà còn giữ chân nhân tài trong tổ chức.

Biểu đồ 2.3 cho thấy rằng tất cả nhân viên đều nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của tiền lương đối với động lực làm việc của họ Cụ thể, 100% nhân viên cho rằng tiền lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực, trong đó 84% nhân viên đánh giá đây là yếu tố quan trọng và có tính quyết định.

Tất cả nhân viên đều cho rằng chính sách tiền lương ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, vì tiền lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn thể hiện giá trị công việc và con người Một chính sách tiền lương hợp lý và hấp dẫn sẽ khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình, từ đó mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty.

Biểu đồ 2.4 thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương, dựa trên kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện Kết quả này cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách tiền lương hiện hành.

Kết quả đánh giá về mức đô ̣ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương của công ty như sau:

Chỉ 6% nhân viên hài lòng với chính sách tiền lương của công ty, trong khi 28% không hài lòng Điều này cho thấy phần lớn nhân viên đánh giá chính sách tiền lương là chấp nhận được trong bối cảnh khó khăn của ngành xuất bản và nền kinh tế toàn cầu.

Vào cuối năm, Ban lãnh đạo Công ty tổ chức họp để xét khen thưởng các bộ phận và cá nhân dựa trên tiêu chuẩn khen thưởng của Công ty, nhằm ghi nhận những đóng góp tích cực vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và sự phát triển chung Với nhiều hình thức khen thưởng đa dạng, Công ty đã khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng say để đạt được kết quả tốt, đồng thời thúc đẩy việc tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định và nội quy của Công ty.

Rất không hài lòng 2%

Công ty thường xuyên thưởng tháng lương thứ 13 cho tất cả nhân viên vào dịp cuối năm, điều này càng trở nên đáng quý trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, khi nhiều công ty có xu hướng cắt giảm thưởng cuối năm.

Công ty cũng có những phần thưởng đột xuất dành cho nhân viên xuất sắc trong các trường hợp đặc biệt, như đạt thành tích cao, tham gia vào các dự án quan trọng, xây dựng kế hoạch mới hoặc hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo Để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chính sách khen thưởng đến động lực làm việc của nhân viên, chúng ta sẽ phân tích các biểu đồ sau.

Biểu đồ 2.5: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát mà tác giả đã thực hiện)

Kết quả phân tích cho thấy 68% nhân viên nhận định rằng chính sách khen thưởng của công ty ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Họ cảm thấy được đền bù xứng đáng khi có thưởng, và khi những nỗ lực của họ được công nhận, họ sẽ thoải mái hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Điều này chứng tỏ rằng chính sách khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.

Biểu đồ 2.6 thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng, dựa trên kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện.

Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Động lực lao động được hình thành từ môi trường làm việc, bản thân công việc và các chính sách của công ty, trong đó hệ thống tiền lương, thưởng và khuyến khích đóng vai trò quan trọng Để xây dựng một hệ thống khuyến khích hiệu quả, công ty cần hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc không chỉ là cơ sở cho đánh giá thực hiện công việc mà còn đảm bảo công bằng trong trả lương và các quyết định nhân sự khác Qua đó, người lao động sẽ hiểu rõ hơn về nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu chuẩn cần đạt được để hoàn thành công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng với công việc của mình.

Công ty CP Sách Alpha đã bắt đầu thực hiện công tác phân tích công việc, nhưng tiêu chuẩn về kết quả và yêu cầu đối với nhân viên vẫn còn mang tính chủ quan và chưa phản ánh đúng thực tế công ty cũng như trình độ chung của người lao động Điều này dẫn đến việc một số nhân viên chưa có định hướng rõ ràng trong việc phấn đấu học tập và làm việc hiệu quả Do đó, cần hoàn thiện quy trình phân tích công việc cho toàn bộ nhân viên trong công ty Để thực hiện điều này, sự tham gia của phòng Nhân sự, những người có chuyên môn về phân tích công việc, cùng với người lao động và các quản lý trực tiếp như giám đốc và trưởng phòng là rất cần thiết.

Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức, phương pháp thu thập thông tin sao cho hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu và nhiệm vụ của từng bộ phận, sơ đồ quy trình công nghệ, cũng như tài liệu phân tích công việc trước đó.

Bước 3: Chọn lựa những công việc chủ chốt và các điểm quan trọng để thực hiện phân tích công việc Việc này giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả trong quá trình phân tích.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc, lựa chọn phương pháp phù hợp dựa trên mục đích và khả năng tài chính của tổ chức.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác các thông tin bằng cách hỏi những người lao động và những người có quan hệ với công việc đó

Bước 6: Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được ba văn bản:

Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng, cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và điều kiện cần thiết để thực hiện công việc Nó bao gồm các phần liên quan đến mối quan hệ và các vấn đề khác có liên quan đến công việc cụ thể, giúp người lao động hiểu rõ hơn về vai trò và yêu cầu công việc của mình.

Xác định công việc bao gồm việc giới thiệu tên, chức danh, địa điểm làm việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp và số lượng nhân viên dưới quyền Tóm tắt công việc cần nêu rõ tổng quan về nhiệm vụ, đồng thời liệt kê chi tiết các trách nhiệm liên quan đến vị trí đó.

Để thực hiện công việc một cách hiệu quả, cần liệt kê đầy đủ các điều kiện về môi trường làm việc, bao gồm không gian thoáng đãng, ánh sáng tự nhiên và thông gió tốt Ngoài ra, trang bị cần thiết như máy móc, dụng cụ và thiết bị bảo hộ cá nhân cũng phải được chuẩn bị sẵn sàng Về phương tiện di chuyển, cần đảm bảo có các phương tiện an toàn và thuận tiện để di chuyển đến nơi làm việc Cuối cùng, điều kiện vệ sinh an toàn lao động phải được tuân thủ nghiêm ngặt, bao gồm việc giữ gìn sạch sẽ, cung cấp đầy đủ nước uống và đảm bảo các quy định an toàn được thực hiện.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nêu rõ các tiêu chí cần thiết để đánh giá yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ được mô tả trong bản mô tả công việc.

Bản yêu cầu công việc cần nêu rõ trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm và các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, sức khỏe và ngoại hình theo yêu cầu của công việc Để đảm bảo phân tích chính xác và khách quan, Công ty có thể mời các chuyên gia bên ngoài hỗ trợ, đồng thời thu thập thông tin từ người lao động và những người có liên quan đến công việc thông qua bảng hỏi.

Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự công bằng trong việc phân phối khuyến khích cho người lao động Ban lãnh đạo thực hiện đánh giá dựa trên việc so sánh kết quả làm việc thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được xác định trong phân tích công việc Đồng thời, việc thông báo kết quả cho người lao động giúp họ nhận biết được những thành công và điểm cần cải thiện, từ đó tìm ra biện pháp khắc phục cho những lần sau.

Công ty cổ phần Sách Alpha đã triển khai Alphis Card, một văn bản đánh giá kết quả công việc hàng tháng của nhân viên, trong đó yêu cầu tự đánh giá % khối lượng công việc hoàn thành, các đầu việc chính, đề xuất và nguyện vọng, cùng với nhận xét của quản lý Tuy nhiên, do tính chất công việc ngày càng phức tạp và nhiều mối quan hệ đan xen, mẫu Alphis Card hiện tại trở nên đơn giản và không phản ánh chính xác kết quả công việc của từng nhân viên hàng tháng.

Công ty nên hoàn thiện hệ thống đánh giá như sau:

+ Phương pháp đánh giá: Thực hiện phương pháp so sánh giữa kết quả thực hiện công việc với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng cá nhân

Người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên và trình kết quả lên ban giám đốc để duyệt Các vị trí như phó Giám đốc, trưởng phòng và phó phòng sẽ được Giám đốc đánh giá Kết quả đánh giá cần được công khai và được sự chấp nhận từ người lao động.

Chu kỳ đánh giá công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính chính xác trong công tác trả lương Việc thực hiện đánh giá cần được tiến hành định kỳ hàng tháng, và sau mỗi quý, kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp để xác định đối tượng cần đào tạo lại, nâng cao kỹ năng hoặc làm cơ sở cho việc thuyên chuyển nhân sự.

Kết quả đánh giá được chia làm bốn mức độ:

Loại A: Đạt từ 100% yêu cầu trở lên

Loại B: Đạt từ 80% đến dưới 100% yêu cầu

Loại C: Đạt từ 50% đến dưới 80% yêu cầu

Loại D: Đạt dưới 50% yêu cầu

Với các phương pháp đánh giá bằng biểu mẫu như sau [3]:

- Thang đo đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

STT Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu

8 Khả năng và triển vọng hợp tác

Mức cho điểm: Xuất sắc: 5 điểm

Hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên được phân loại thành các mức điểm: Khá (4 điểm), Đạt yêu cầu (3 điểm), Dưới yêu cầu (2 điểm), và Mức độ tối thiểu (1 điểm) Dựa trên bảng điểm này, việc đánh giá sẽ được thực hiện hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm để theo dõi tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên.

Ví dụ: Đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với nhân viên A

STT Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu

8 Khả năng và triển vọng hợp tác 4

Mỗi nhân viên có thang điểm tối đa là 40 điểm Nhân viên A đạt 28 điểm, tương đương với tỷ lệ thực hiện công việc là 70% Dựa vào tỷ lệ này, trưởng phòng có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên A để tổng hợp trong bảng đánh giá chung cuối tháng, quý hoặc năm, đồng thời đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng để xem xét thưởng cho nhân viên.

- Thang đo dựa trên hành vi [3]:

STT Chỉ tiêu Thường xuyên Nhiều Trung bình Ít khi Rất ít khi

1 Sử dụng thời gian với hiệu suất cao

2 Hoàn thành công việc đúng thời hạn

3 Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết

4 Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết

5 Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra sự trì hoãn công việc

Mức cho điểm: Thường xuyên: 5 điểm

Nhiều: 4 điểm Trung bình: 3 điểm Ít khi: 2 điểm Rất ít khi: 1 điểm

Mặc dù phương pháp đánh giá hiệu suất công việc còn tồn tại nhiều hạn chế do phụ thuộc vào quan điểm cá nhân của người đánh giá, nhưng đây vẫn là phương pháp khả thi và hiệu quả nhất cho công ty hiện tại.

Việc đánh giá hiệu suất lao động nên được giao cho phòng nhân sự, với điều kiện các cán bộ phụ trách đánh giá phải có kiến thức, công tâm và tinh thần trách nhiệm Họ cần được đào tạo về quan điểm và kỹ thuật đánh giá Đánh giá nên được thực hiện hàng tháng để làm cơ sở tính lương cho người lao động Sau khi đánh giá, cần tiến hành phỏng vấn đánh giá, tức là tổ chức thảo luận giữa quản lý và nhân viên để xem xét kết quả đánh giá, từ đó cung cấp thông tin về hiệu suất làm việc trước đây, tiềm năng tương lai và biện pháp cải thiện công việc.

Hoàn thiện chính sách tiền lương, khen thưởng

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố chính sách như lương, thưởng và phong cách quản lý của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng của nhân viên Mặc dù được đánh giá cao về tầm quan trọng, nhưng sự hài lòng của nhân viên đối với những yếu tố này vẫn chưa đạt yêu cầu Do đó, cần đưa ra các giải pháp cải thiện nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động, từ đó thúc đẩy động lực làm việc và tăng năng suất lao động.

Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Để phát huy tài năng và động lực lao động, tiền lương cần phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của họ.

Dựa trên chính sách lương thưởng hiện tại, hiệu quả kinh doanh của công ty và nhu cầu của nhân viên, tác giả đề xuất một cơ chế lương thưởng mới cho các phòng ban khối kinh doanh.

Thu nhập = Lương + Lương hiệu quả kinh doanh + Phụ cấp trách nhiệm + Phụ cấp khác (gồm thâm niên, đi lại, liên lạc…) + Thưởng

Trong đó : Lương = Lương cơ bản x Hệ số bậc lương

Lương cơ bản = 5.000.000 VNĐ tương đương hệ số 1

Lương hiệu quả kinh doanh = 3% giá trị hợp đồng ký được

* Bảng tính lương theo vị trí:

Vị trí Hệ số bậc lương

Phụ cấp trách nhiệm (triệu VNĐ)

Mức căn cứ đóng BHXH (triệu VNĐ)

- Phụ cấp thâm niên, chế độ Alphis theo chế độ hiện hành của công ty

- Phụ cấp đi lại, điện thoại: 200.000 – 500.000 VNĐ

* Cách tính phụ cấp trách nhiệm theo tỷ lệ hoàn thành công việc

Tỷ lệ hoàn thành công việc Tỷ lệ phụ cấp trách nhiệm được hưởng

0 - 49% 0% b) Đối với các phòng ban thuộc khối sản xuất:

Hiện nay, các phòng ban thuộc khối sản xuất như ban biên tập và phòng mỹ thuật đã có mức lương tốt, nhưng công ty cần thường xuyên so sánh mức lương với các công ty khác trong cùng lĩnh vực để đảm bảo tính cạnh tranh Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng mà còn khẳng định giá trị của họ đối với công ty Đối với những nhân viên có thâm niên và năng lực tốt, khi đạt đến trần bậc lương, công ty nên xem xét việc cấp thêm phụ cấp hoặc thưởng dựa trên kết quả công việc để khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn và nâng cao động lực phục vụ.

* Việc thay đổi bậc lương được thực hiện trong các trường hợp sau:

- Thay đổi mức lương do thay đổi cấp bậc vị trí công việc

- Thay đổi mức lương do được nâng lương định kỳ hay đặc cách

- Thay đổi mức lương do vi phạm kỷ luật

Mức lương của nhân viên sẽ được điều chỉnh theo đề xuất của quản lý trực tiếp, dựa trên sự thảo luận và thống nhất với Phòng Nhân sự - tiền lương.

- Xét nâng lương định kỳ 01 năm một lần, kề từ lần xét tăng lương trước đó gần nhất

- Điều kiện để được xét nâng lương định kỳ:

+ Có thời gian làm việc liên tục tại công ty ít nhất 01 năm

+ Chấp hành nghiêm nội quy, quy định làm việc

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ, không có sai sót gây hậu quả lớn

+ Không vi phạm pháp luật, quy định của Nhà nước làm ảnh hưởng xấu đến uy tín và quyền lợi của công ty

Chương trình này áp dụng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, đóng góp đáng kể và thực hiện các sáng kiến, cải tiến có giá trị.

- Nhân viên có thể được xét nâng lương vượt bậc nhưng không quá 02 bậc trong thang bậc lương

Hạ bậc lương đối với các nhân viên vi phạm các quy định dưới đây:

- Không chấp hành nghiêm nội quy, quy định làm việc của công ty

- Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có sai sót gây hậu quả lớn

- Có tư cách, đạo đức cá nhân không tốt gây ảnh hưởng đến uy tín, quyền lợi của công ty

Để nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, công ty nên mở rộng chính sách phúc lợi không chỉ đáp ứng nhu cầu an toàn cơ bản mà còn hỗ trợ các nhu cầu xã hội Cụ thể, công ty có thể cung cấp các phiếu miễn phí cho nhân viên để tham gia các hoạt động như ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, mua sách, du lịch, học nấu ăn, cũng như tham gia các sự kiện văn hóa và thư giãn vào cuối tuần.

Sự khen thưởng kịp thời và chính xác từ ban lãnh đạo công ty không chỉ khuyến khích nhân viên được thưởng tái hiện những hành vi tích cực, mà còn tạo động lực cho các thành viên khác học hỏi và phấn đấu, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng trong môi trường làm việc.

Cải thiện phong cách quản lý của lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên không hài lòng với phong cách quản lý của lãnh đạo trong công ty Để khắc phục tình trạng này, công ty cần trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý cho các nhà quản lý, đồng thời tổ chức nhiều khóa học về quản trị để cải thiện phong cách lãnh đạo của họ.

- Về cách động viên, cách hỗ trợ cho nhân viên trong công việc,

- Về cách khen ngợi những thành tích hay phê bình những sai sót của nhân viên,

- Về cách đánh giá và định hướng cho nhân viên hướng phát triển của họ dựa vào những mặt mạnh mà họ có

Để tăng cường sự giao lưu và hiểu biết giữa nhân viên, ban giám đốc và các quản lý trực tiếp, phòng Hành chính cần tổ chức thêm các hoạt động ngoại khóa phù hợp với văn hóa công ty Bên cạnh đó, việc áp dụng cơ chế thưởng và phạt sẽ khuyến khích mọi nhân viên tham gia tích cực hơn vào các hoạt động này.