Cơ sở lý luận
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Năng lực tài chính là chỉ số quan trọng phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp, bao gồm cả ngân hàng thương mại (NHTM), tại một thời điểm nhất định Một NHTM có tiềm lực tài chính mạnh mẽ phải duy trì hoạt động ổn định và phát triển bền vững trong mọi điều kiện kinh tế và chính trị Để đánh giá tiềm lực tài chính của ngân hàng, cần xem xét cả yếu tố định lượng và định tính Luận văn này sử dụng Hệ thống đánh giá ngân hàng CAMELS của Hoa Kỳ để phân tích thực trạng năng lực tài chính của NHTM, với các chỉ tiêu chính làm cơ sở đánh giá.
Quy mô vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu của ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng, giúp đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng bền vững Tốc độ tăng quy mô vốn phản ánh sự phát triển trong hoạt động kinh doanh, và vốn chủ sở hữu lớn giúp ngân hàng có khả năng chống đỡ tốt hơn trước các biến động trong môi trường kinh doanh.
Với quy mô vốn chủ sở hữu hạn chế, các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) phải đối mặt với rủi ro gia tăng trong hoạt động ngân hàng khi hội nhập quốc tế Điều này không chỉ cản trở khả năng mở rộng quy mô kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến việc đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng, vì các ngân hàng chỉ có thể dựa vào vốn tự có để thực hiện những mục tiêu này.
■ Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy Ratio):
Mức độ an toàn vốn là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tình hình tài chính của ngân hàng thương mại (NHTM) trong hoạt động kinh doanh Hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio) phản ánh khả năng chống đỡ và hoạt động an toàn của ngân hàng trước các rủi ro về vốn Theo quy định của Ủy ban giám sát ngân hàng BASEL, hệ số CAR được tính bằng tỷ lệ giữa Vốn chủ sở hữu và Tài sản “có” rủi ro Vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ và các quỹ, trong khi tài sản “có” rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi ro tương ứng Thông thường, nghiên cứu tập trung vào hệ số CAR loại 1, tương ứng với cách tính Vốn chủ sở hữu.
Hệ số CAR loại II, trong đó Vốn chủ sở hữu bao gồm vốn cơ sở và các nguồn vốn bổ sung, được quy định bởi Ủy ban giám sát ngân hàng BASEL, yêu cầu các ngân hàng thương mại (NHTM) đạt tối thiểu 8% để đảm bảo an toàn hoạt động Tuy nhiên, theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của NHTM tại Việt Nam đã tăng lên 9%, tạo ra áp lực lớn hơn cho các ngân hàng Hệ số này cho thấy rằng quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ sẽ ảnh hưởng đến khả năng tài chính và an toàn của ngân hàng.
Rủi ro trong hoạt động của ngân hàng tỷ lệ thuận với quy mô vốn tự có; nếu các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) có vốn tự có nhỏ mà mở rộng hoạt động không hợp lý, làm tỷ lệ vốn tự có xuống dưới 9%, thì sẽ đối mặt với rủi ro kinh doanh lớn.
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của bất kỳ ngân hàng thương mại nào Đội ngũ cán bộ nhân viên cần có trình độ cao, kỹ năng thuần thục và kinh nghiệm phong phú để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất về ngân hàng và dịch vụ của họ Chất lượng và số lượng nguồn nhân lực phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng, được thể hiện qua hiệu quả của chính sách tuyển dụng, đào tạo, cơ chế thù lao, trình độ chuyên môn, tác phong làm việc và mức độ cam kết của nhân viên Để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, các ngân hàng cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, bắt đầu từ các chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý.
1.1.2.3 Trình độ công nghệ Đối với hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng, công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn và trở thành nguồn lực to lớn thúc đẩy hoạt động của mỗi NHTM Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm các công nghệ mang tính chất tác nghiệp nhƣ hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán buôn, hệ thống ngân hàng bán lẻ, các loại thẻ, các loại máy rút tiền tự động ATM, mà còn bao gồm các công nghệ quản lý giám sát (nhƣ hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro) và các phần mềm ứng dụng tiện ích (TelephoneBanking, MobileBanking, InternetBanking, ) Những tiến bộ của công nghệ đã hỗ trợ ngân hàng xử lý công việc nhanh hơn, tạo điều kiện thuận lợi hơn trong thu hút và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp cho NHTM giảm đƣợc chi phí kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh Do vậy các NHTM đang ngày càng gia tăng đầu tư vào các trang thiết bị và phương tiện hiện đại để dần thay thế những thao tác nghiệp vụ thủ công Đánh giá thực trạng phát triển của công nghệ của các NHTM cũng không chỉ giới hạn ở thực trạng số lƣợng, chất lƣợng công nghệ hiện tại mà còn phải xem xét mức độ đầu tƣ cho phát triển công nghệ và tiềm năng phát triển công nghệ trong tương lai của ngân hàng đó cả về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế
NLCT của ngân hàng là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh để giữ vững và mở rộng thị phần.
Mỗi ngân hàng đều có chiến lược riêng để chiếm lĩnh thị phần, trong khi các ngân hàng thương mại lớn với quy mô và sự đa dạng về sản phẩm đã chiếm ưu thế Để tìm kiếm thị phần riêng biệt, các ngân hàng nhỏ cần nghiên cứu và hoạch định chiến lược cụ thể, phát triển sản phẩm và dịch vụ khác biệt nhằm thu hút khách hàng Mặc dù cạnh tranh là cần thiết để giành thị phần, các ngân hàng cũng cần hợp tác để duy trì một môi trường cạnh tranh lành mạnh và giảm thiểu rủi ro hệ thống.
Hệ thống chi nhánh của các ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm dịch vụ, đặc biệt khi lĩnh vực tài chính ngân hàng mở cửa cho nhà đầu tư nước ngoài Một mạng lưới phân phối rộng rãi và hợp lý không chỉ thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà còn giúp NHTM trong nước cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài có ưu thế vượt trội Hiệu quả của mạng lưới này được thể hiện qua số lượng chi nhánh và sở giao dịch theo phạm vi địa lý, cũng như tính hợp lý trong phân bố và quản lý hoạt động của chúng.
1.1.2.6 Phát triển sản phẩm và chất lượng cung cấp dịch vụ
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, việc đánh giá hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM) không thể thiếu yếu tố đa dạng sản phẩm dịch vụ NHTM không chỉ là những doanh nghiệp truyền thống mà còn phát triển mạnh mẽ các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng và giảm thiểu rủi ro Ở các nước phát triển, sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngày càng gia tăng, đóng góp lớn vào tổng thu nhập của ngân hàng Điều này không chỉ giúp ngân hàng phát triển ổn định mà còn khai thác lợi thế quy mô Tuy nhiên, mức độ đa dạng hóa sản phẩm chỉ hiệu quả khi tương xứng với quy mô, chất lượng nguồn lực và nhu cầu thị trường; nếu không, việc cung cấp quá nhiều sản phẩm sẽ dẫn đến sự phân tán nguồn lực và gia tăng rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố then chốt quyết định thành công trong kinh doanh, đặc biệt đối với các ngân hàng thương mại (NHTM) Điều này được thể hiện qua phương thức cung cấp dịch vụ, sự đơn giản và tiện lợi trong giao dịch, tốc độ thực hiện, cũng như thái độ phục vụ và chăm sóc khách hàng từ đội ngũ nhân viên Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn duy trì sự trung thành của họ với ngân hàng.
Trình độ quản lý điều hành của hội đồng quản trị và ban giám đốc ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong năng lực cạnh tranh của ngân hàng Ngành ngân hàng yêu cầu đội ngũ quản lý có trình độ cao, hiểu biết rộng và phong cách điều hành linh hoạt nhưng quyết đoán Mỗi quyết định chiến lược của họ có thể quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng Để đánh giá năng lực quản trị, người ta thường xem xét các chuẩn mực và chiến lược mà ngân hàng áp dụng Hiệu quả hoạt động, sự tăng trưởng bền vững và khả năng vượt qua khó khăn là minh chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
1.1.2.8 Xây dựng và quảng bá thương hiệu
Thương hiệu và uy tín của ngân hàng thương mại (NHTM) là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trên thị trường Tâm lý người tiêu dùng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của NHTM, với hiệu ứng dây chuyền trong việc gia tăng thị phần và mở rộng mạng lưới Uy tín của NHTM được xây dựng qua thời gian dài thông qua sở hữu, đội ngũ nhân viên, và ứng dụng công nghệ cao Để nâng cao thương hiệu và uy tín, các NHTM cần cải tiến dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, và tiếp thị hình ảnh qua các kênh truyền thông như báo chí, truyền hình và internet.
Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.3.1 Yếu tố môi trường quốc tế
Hoạt động của ngân hàng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường quốc tế biến động, với những biến động tài chính và tiền tệ có thể tác động nhanh chóng đến hoạt động ngân hàng ở mỗi quốc gia, mang lại cả tác động tích cực lẫn tiêu cực.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và tự do hóa tài chính, các ngân hàng thương mại (NHTM) đang đối mặt với cả cơ hội và thách thức lớn Quá trình toàn cầu hóa đã thúc đẩy cạnh tranh giữa các ngân hàng trên nhiều phân đoạn của thị trường tài chính, khiến cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Do đó, các NHTM cần tìm mọi biện pháp để nâng cao nội lực và khả năng cạnh tranh của mình.
1.1.3.2 Nhân tố môi trường vĩ mô trong nước
Môi trường vĩ mô trong mỗi quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến nhiều khía cạnh của đời sống kinh tế xã hội, đặc biệt là các hoạt động ngân hàng Những tác động này có thể được xem xét từ nhiều góc độ khác nhau, trong đó môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM).
Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Tình hình kinh tế trong và ngoài nước:
+ Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia đƣợc thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GDP, dự trữ ngoại hối…
Sự ổn định của nền kinh tế vĩ mô được đánh giá qua các chỉ tiêu quan trọng như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán quốc tế Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc phản ánh tình hình kinh tế tổng thể và khả năng duy trì sự phát triển bền vững.
Độ mở cửa của nền kinh tế được thể hiện qua các rào cản thương mại, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu.
Tiềm năng tài chính và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong nước đang gia tăng, đồng thời xu hướng chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam cũng đang diễn ra mạnh mẽ.
Các yếu tố như khả năng tích lũy và đầu tư, thu hút tiền gửi, cấp tín dụng, và phát triển sản phẩm của ngân hàng thương mại (NHTM) ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu mở rộng tín dụng và thị phần Để đạt được mục tiêu cạnh tranh, các NHTM cần áp dụng các chiến lược phù hợp, đồng thời xem xét hệ thống pháp luật và môi trường văn hóa, xã hội, chính trị xung quanh.
Ngân hàng thương mại (NHTM) hoạt động dưới sự chi phối của nhiều hệ thống pháp luật như luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh và luật các tổ chức tín dụng Đồng thời, NHTM cũng phải tuân thủ sự quản lý chặt chẽ từ Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đóng vai trò trung gian trong việc thực hiện các chính sách tiền tệ Do đó, sức mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc lớn vào chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN.
1.1.3.3 Yếu tố bên trong ngành Ngân hàng
Dựa trên mô hình năm lực lượng của Michael Porter, việc đánh giá môi trường ngành tài chính ngân hàng cho thấy sự ảnh hưởng của môi trường này đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Một trong những yếu tố quan trọng là nguy cơ từ sự xuất hiện của các ngân hàng mới, điều này có thể tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ và ảnh hưởng đến thị phần của các ngân hàng hiện tại.
Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) là sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đặc biệt là các ngân hàng mới tham gia thị trường Các ngân hàng mới này mang đến những lợi thế quan trọng như tiềm năng phát triển, động lực chiếm lĩnh thị phần, và có sự tham khảo từ các ngân hàng hiện hữu cùng với dữ liệu thống kê và dự báo thị trường Quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Sự cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn khi có sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài, vốn sở hữu thế mạnh về công nghệ, trình độ quản lý và nguồn vốn dồi dào.
Khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp ít có nguy cơ thay thế sản phẩm dịch vụ ngân hàng vì họ luôn cần các dịch vụ ngân hàng đặc biệt Khi không hài lòng với dịch vụ của một ngân hàng, họ thường chuyển sang ngân hàng khác thay vì tìm kiếm các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Khách hàng cá nhân vẫn duy trì thói quen sử dụng tiền mặt, nhưng với mức sống tăng cao và công nghệ ngân hàng hiện đại, xu hướng không dùng tiền mặt đang phát triển mạnh mẽ Điều này tạo cơ hội cho các ngân hàng phát triển sản phẩm thay thế phương thức thanh toán truyền thống Đồng thời, sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư hấp dẫn như ngoại tệ, chứng khoán, bảo hiểm, kim loại quý và bất động sản đang gia tăng, khiến các sản phẩm tiết kiệm ngân hàng gặp khó khăn Nếu không cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm tiết kiệm với lãi suất hấp dẫn hơn, ngân hàng sẽ khó thu hút vốn từ khách hàng.
Tại các ngân hàng thương mại, khách hàng không chỉ là nguồn vốn quan trọng mà còn là đối tượng sử dụng sản phẩm và dịch vụ Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược thu hút khách hàng trở thành yếu tố quyết định cho sự phát triển của ngân hàng Ngoài lợi nhuận, khách hàng hiện nay rất quan tâm đến tiện ích và mức độ thỏa mãn từ sản phẩm dịch vụ ngân hàng; nếu không hài lòng, họ có thể dễ dàng chuyển sang ngân hàng khác Điều này cho thấy quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng ngày càng được khẳng định.
Ngành ngân hàng có sự đa dạng về nhà cung cấp, từ cổ đông cung cấp vốn đến các công ty công nghệ ngân hàng Các ngân hàng thường tự đầu tư vào trang thiết bị và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với điều kiện của mình, điều này giúp giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác Tuy nhiên, sau khi đã đầu tư một khoản chi phí lớn cho hệ thống, ngân hàng thường không muốn thay đổi nhà cung cấp do chi phí chuyển đổi cao, từ đó làm tăng quyền lực của nhà cung cấp đã được lựa chọn Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng vì thế trở nên phức tạp hơn.
Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã tạo ra nhiều khó khăn cho các ngân hàng trong việc thu hút khách hàng mới, dẫn đến sự gia tăng cường độ cạnh tranh Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài với lợi thế riêng đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành, khi họ thường có một phân khúc khách hàng cụ thể, chủ yếu là doanh nghiệp từ quốc gia của họ Các ngân hàng ngoại không gặp phải những rào cản như hạn mức cho vay chứng khoán hay nợ xấu trong cho vay bất động sản mà nhiều ngân hàng nội địa đang phải đối mặt Tuy nhiên, ngân hàng trong nước vẫn có lợi thế nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và mạng lưới phân phối rộng rãi đã được thiết lập.
1.1.3.4 Yếu tố bên trong của NHTM
Cơ sở thực tiễn
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT NGA SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO
Giới thiệu Ngân hàng Liên doanh Việt Nga
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB) được thành lập theo Giấy phép số 11/GP-NH ngày 30/10/2006, thể hiện cam kết của Chính phủ và Ngân hàng Trung ương Việt Nam và Liên bang Nga trong việc nâng cao quan hệ hợp tác Được thành lập bởi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại thương Nga (VTB), VRB có sứ mệnh hỗ trợ thương mại và đầu tư giữa hai quốc gia Đây là ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam được phép nâng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng, và tính đến 31/12/2010, VRB đã hoàn thành việc tăng vốn lên 168,5 triệu USD theo quy định của Chính phủ.
BIDV là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, chiếm hơn 20% thị phần trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp lớn Ngân hàng VTB, đứng thứ 2 tại Nga và thứ 185 trên thế giới, đã hợp tác với BIDV, tạo ra một bước ngoặt quan trọng trong việc thiết lập cầu nối tài chính và giao lưu hàng hóa giữa hai nước Sự liên kết này không chỉ thúc đẩy đầu tư mà còn góp phần phát triển kinh tế cho Việt Nam và Liên bang Nga.
Ngày 19/11/2006, VRB chính thức đi vào hoạt động
VRB được cấp giấy phép hoạt động cho phép thực hiện nhiều giao dịch bằng đồng Việt Nam, bao gồm nhận tiền gửi, cho vay, thanh toán, bảo lãnh, phát hành và thanh toán séc, thẻ tín dụng, cũng như mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nước và vay vốn ngắn hạn Ngoài ra, VRB còn có khả năng thực hiện các giao dịch bằng ngoại tệ như nhận tiền gửi, mua bán ngoại tệ, cho vay, chuyển tiền, tham gia thị trường ngoại tệ liên ngân hàng và thanh toán quốc tế, đồng thời cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư phù hợp với chức năng của một ngân hàng thương mại.
Mục tiêu hoạt động và chiến lược kinh doanh của VRB là trở thành "Ngân hàng công nghệ điện tử, bán lẻ hiện đại" và là cầu nối tài chính giữa Việt Nam và Liên bang Nga Kể từ tháng 7/2007, VRB đã hoàn thiện hệ thống thanh toán quốc tế, thiết lập kênh thanh toán song phương với VTB bằng các ngoại tệ mạnh như USD, EUR và hai đồng nội tệ RUB (Nga) và VND Đặc biệt, VRB là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam thực hiện giao dịch mua bán đồng RUB.
Sau hơn 4 năm hoạt động, VRB đã mở rộng mạng lưới tại các trung tâm kinh tế trọng điểm như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Khánh Hòa và Hải Phòng Sự kiện khai trương ngân hàng con VRB Matxcova vào tháng 12/2009 đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc thiết lập chi nhánh cả ở nội địa và quốc tế, tập trung vào các thành phố lớn và trung tâm thương mại.
2.1.2 Vị trí của NHLD Việt Nga trong hệ thống NHTM Việt Nam a) Tình hình chung về hệ thống NHTM Việt Nam
Trong những năm gần đây, số lượng ngân hàng tại Việt Nam đã tăng trưởng mạnh mẽ, đạt tổng cộng 96 ngân hàng tính đến hết năm 2009, trong đó có 5 ngân hàng thương mại nhà nước Sự phát triển này phản ánh sự mở rộng và đa dạng hóa của hệ thống tài chính Việt Nam.
Tại thị trường Việt Nam, hiện có 40 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 41 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang hoạt động Bên cạnh đó, còn có 10 công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở Các tổ chức tài chính này đóng góp quan trọng vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng và tài chính tại Việt Nam.
Ngành ngân hàng Việt Nam đã trải qua những thay đổi quan trọng với việc cho phép các tổ chức tài chính nước ngoài nắm giữ cổ phần tại các ngân hàng trong nước, cùng với sự xuất hiện của 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép hoạt động Sự hiện diện của các ngân hàng nước ngoài không chỉ dừng lại ở việc thành lập ngân hàng mà còn bao gồm nhiều văn phòng đại diện và các ngân hàng có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính.
Rào cản xâm nhập thị trường ngân hàng tại Việt Nam đã được nâng cao kể từ tháng 08/2008, khi Chính phủ tạm ngừng cấp phép thành lập ngân hàng mới Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu chưa hoàn toàn hồi phục, nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới là thấp Tuy nhiên, khi nền kinh tế thế giới phục hồi và ngành ngân hàng mở cửa theo cam kết WTO, sự xuất hiện của các ngân hàng mới sẽ trở nên khả thi Rào cản gia nhập còn phụ thuộc vào thị trường mục tiêu, giá trị thương hiệu và nền tảng khách hàng mà các ngân hàng hiện tại đã xây dựng Mặc dù nhiều ngân hàng đã có thương hiệu riêng và chỗ đứng trong lòng khách hàng, nhưng họ vẫn chưa tạo ra sản phẩm, dịch vụ tài chính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản của nhóm ngân hàng liên doanh Đơn vị: Nghìn USD
Tổng tài sản Dƣ nợ tín dụng Huy động vốn Vốn điều lệ LNTT
ShinhanVi na 277.841 326.425 211.605 216.642 178.989 226.029 60.000 60.000 11.574 12.598 Việt Thái 193.496 207.263 60.775 108.135 54.939 83.932 20.000 58.000 1.825 994 Việt Nga 358.619 368.205 152.136 260.508 118.419 209.739 62.500 62.500 3.993 1.409
Nguồn: BCTC của các NHLD qua các năm
Hiện nay, hệ thống NHTM Việt Nam có 5 ngân hàng liên doanh, trong đó các
Ngân hàng mẹ tại Việt Nam chủ yếu là các Ngân hàng Thương mại Nhà nước lớn với kinh nghiệm lâu năm và năng lực tài chính mạnh Trong nhóm ngân hàng liên doanh, VRB là ngân hàng trẻ nhất nhưng đến năm 2009 đã xếp thứ 2 về tổng tài sản và dư nợ tín dụng, chỉ sau Indovina Mạng lưới hoạt động của VRB đã mở rộng đến các thành phố trọng điểm như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Đà Nẵng Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của ngân hàng này chỉ đứng thứ 4, chưa tương xứng với quy mô hoạt động Do đó, thách thức lớn nhất của VRB trong giai đoạn tới là cải thiện hiệu quả sử dụng vốn và tăng cường khả năng sinh lời thay vì chỉ tập trung vào tăng trưởng quy mô.
Bảng 2.2: Mạng lưới và lịch sử hình thành của các ngân hàng liên doanh
Ngân hàng mẹ Mạng lưới hoạt động hiện tại
BIDV và Ngân hàng Public Bank Berhad (Malaysia )
Hội sở chính và 07 Chi nhánh: Hà nội, TP.HCM, Chợ Lớn, Bình Dương, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai
Vietinbank và Ngân hàng Cathay United Đài Loan
Hội sở chính và 09 Chi nhánh: Hà nội, TP.HCM, Chợ Lớn, Bình Dương, Hải Phòng, Đồng Nai Đống Đa, Tân Bình, Cần Thơ, Đà Nẵng
ShinhanVina 2/1993 VCB và First Bank
Hội sở chính và 04 Chi nhánh tại: HCM, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai
Hội sở chính và 09 Chi nhánh:
Tp.HCM, Hà Nội, Sài Gòn, Đồng Nai, Đà Nẵng, Bình Dương Chợ Lớn, Thăng Long (Hà Nội), Gia Định
Việt Nga 11/2006 BIDV và Ngân hàng
Ngân hàng có trụ sở chính và 01 Sở giao dịch, cùng với 05 Chi nhánh và 07 Phòng Giao dịch (PGD) tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Nha Trang, và Hải Phòng Ngoài ra, ngân hàng còn sở hữu 01 ngân hàng con với 100% vốn tại Matxcova.
Nguồn: Website của các Ngân hàng c) So sa ́ nh trong hê ̣ thống NHTM Viê ̣t Nam
Dựa trên 18 chỉ tiêu quan trọng như tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh khoản, hiệu quả kinh doanh, năng lực quản lý, thương hiệu, chất lượng và sự đa dạng hóa tài sản và dịch vụ, Công ty TNHH Thông tin tín nhiệm và xếp hạng doanh nghiệp Việt Nam (Vietnam Credit) đã thực hiện xếp hạng ngân hàng Việt Nam năm 2009 Trong đó, ngân hàng VRB được xếp vào nhóm CCC.
Nhóm A có mức độ rủi ro giao dịch rất thấp với các doanh nghiệp, nhưng vẫn bị ảnh hưởng bởi những thay đổi trong hoàn cảnh và môi trường kinh tế.
- Nhóm BBB: mức độ an toàn tương đối tốt, môi trường kinh tế và các thay đổi bất lợi có thể gia tăng mức độ rủi ro lớn
- Nhóm BB: trở nên tổn thương rõ ràng khi các yếu tố như điều kiện kinh doanh, tài chính không thuận lợi
- Nhóm B: dễ bị mất khả năng trả nợ mặc dù vẫn có khả năng thực hiện các cam kết tài chính
- Nhóm CCC: có mức độ rủi ro cao, nếu điều kiện kinh tế bất lợi thì có ít khả năng thực hiện các cam kết tài chính.
Năng lực cạnh tranh của VRB
Trước những biến động phức tạp của thị trường tài chính, VRB vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định và an toàn Năm 2010, ngân hàng đã đạt được nhiều kết quả khả quan, khẳng định vị thế trong môi trường kinh doanh ngân hàng.
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của VRB giai đoạn 2008-2010 Đơn vị: triệu VND
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 % tăng trưởng
(Nguồn: Báo cáo tài chính có kiểm toán năm 2008, 2009 và BCTC 2010 của VRB)
Tổng tài sản tăng trưởng mạnh về qui mô, tuy nhiên chưa đạt hiệu quả kỳ vọng:
Qua 3 năm 2008-2010, Tổng Tài sản của VRB có sự tăng trưởng mạnh về quy mô từ 6.088 tỷ năm 2008 lên 11.202 tỷ năm 2011 (Bình quân 70%/năm) Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng tài sản lại giảm dần qua các năm ROA năm 2008: 0,79%; 2009: 0,75%; năm 2010: 0,08% Nguyên nhân của sự sụt giảm trên là do VRB phải trích lập dự phòng lớn trong năm 2009 và năm 2010 dẫn đến lợi nhuận năm 2009 và
Trong năm 2010, lợi nhuận của VRB đã giảm mạnh, dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn vốn (ROE) giảm dần qua các năm, cụ thể ROE năm 2008 là 4,88%, năm 2009 là 2,70% và năm 2010 chỉ còn 0,87% So với chỉ tiêu ROE trung bình toàn ngành ngân hàng năm 2010 khoảng 12%, ROE của VRB năm 2010 rất thấp Do đó, VRB cần cơ cấu lại hoạt động và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn để đạt được lợi nhuận cao hơn.
(Nguồn: BCTC cá c Ngân hàng năm 2010) Biểu 2.1: Tăng trưởng Tổng tài sản của một số NHTM năm 2010
Thực hiện nghị quyết 141/2006/NQ-CP, VRB đã tăng vốn điều lệ từ 62,5 triệu USD năm 2009 lên 168,5 triệu USD vào cuối năm 2010, với tỷ lệ góp vốn mới của BIDV và VTB đều là 50% Sự gia tăng vốn này, kết hợp với ưu thế của hai ngân hàng mẹ hàng đầu tại Việt Nam và Nga, sẽ giúp VRB mở rộng hoạt động tại thị trường Nga, trở thành cầu nối cho các doanh nghiệp Nga xuất khẩu vào Việt Nam và hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam hoạt động tại Nga, từ đó thúc đẩy giao thương giữa hai nước ngày càng phát triển.
Kể từ khi thành lập, VRB đã xác định việc đảm bảo an toàn thanh khoản là nhiệm vụ hàng đầu của ngân hàng Công tác quản lý thanh khoản được chú trọng nhằm duy trì khả năng thanh khoản và tối ưu hóa lợi nhuận Đặc biệt, trong năm 2010, mặc dù gặp khó khăn về thanh khoản trong toàn nền kinh tế, VRB vẫn duy trì tình hình thanh khoản an toàn, thực hiện đầy đủ dự trữ bắt buộc theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và đáp ứng đủ nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.
Hệ số an toàn vốn CAR của VRB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo Thông tư 13/NHNN/2010, quy định từ ngày 01/10/2010, với mức tối thiểu là 9% Trong năm 2010, VRB đã đảm bảo đáp ứng yêu cầu này một cách hiệu quả.
Tỷ lệ CAR của VRB chỉ đạt 7,68% do ngân hàng này đẩy mạnh hoạt động tín dụng trong năm 2010, dẫn đến tổng tài sản có rủi ro gia tăng Để đảm bảo tính thanh khoản, VRB đã thành lập Hội đồng quản lý tài sản nợ - tài sản có (ALCO), tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn thanh khoản của Ngân hàng Nhà nước và từng bước đạt chuẩn mực quốc tế về tỷ lệ thanh khoản.
(Nguồn: BCTC cá c Ngân hàng năm 2010) Biểu 2.2: Tỷ lệ CAR của một số NHTM năm 2010
2.2.1.1 Hoạt động huy động vốn
Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế (DC-TCKT) của VRB đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ và liên tục trong suốt 4 năm hoạt động Cụ thể, tổng nguồn vốn (qui đổi sang USD) đã tăng trưởng lần lượt 21.76% trong năm 2008, 76.51% trong năm 2009 và 22.46% trong năm 2010.
Tỷ trọng huy động vốn dân cư trong tổng nguồn vốn của các tổ chức tín dụng đã có sự cải thiện liên tục và hợp lý Cụ thể, năm 2007, tỷ lệ này chỉ đạt 7,85%, nhưng đến năm 2010, con số này đã tăng lên 41,45%.
Cơ cấu nguồn vốn theo loại tiền tệ của VRB cho thấy sự khó khăn trong việc huy động VNĐ vào năm 2010 Trong giai đoạn 2007-2009, tỷ trọng VNĐ trong tổng nguồn DC-TCKT thường dao động từ 65% đến 80% Tuy nhiên, đến năm 2010, tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn 48,93%, phản ánh sự trồi sụt trong khả năng huy động vốn của ngân hàng.
Có sự bất hợp lý trong kỳ hạn huy động vốn, dẫn đến việc nguồn vốn huy động trung dài hạn (TDH) liên tục giảm cả về quy mô lẫn tỷ trọng Tính đến ngày 31/12/2010, tỷ trọng vốn trung dài hạn so với tổng nguồn vốn của các tổ chức tín dụng chỉ đạt 1,65%.
Bảng 2.4: Kết quả huy động vốn DC-TCKT giai đoạn 2007-2010 Đơn vị: USD
Tổng Nguồn vốn huy động (Dân cƣ, TCKT) 118,418,515 209,023,693 255,973,753 100%
Tỷ trọng DC/ DC-TCKT 30.73% 35.17% 41.45%
Tiền gửi TCKT 82,027,678 135,513,270 149,877,698 58.55% Tỷ trọng TCKT/ DC-TCKT 69.27% 64.83% 58.55%
VND/ Tổng NV DC-TCKT 80.09% 74.97% 48.93%
Tiền gửi dân cƣ 27,542,579 53,008,494 62,588,996 49.97% Tiền gửi TCKT 67,296,865 103,701,102 62,656,303 50.03%
USD/ Tổng NV DC-TCKT 19.91% 25.03% 51.07%
Tiền gửi dân cƣ 8,883,714 20,501,930 42,187,493 32.64% Tiền gửi TCKT 38,037,655 31,812,167 87,074,983 67.36%
Ngắn hạn 92,267,808 190,722,126 251,789,097 98.37% Trung và dài hạn 26,150,707 18,301,567 4,184,655 1.63%
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010 của VRB
Tỷ trọng huy động vốn VNĐ trong nguồn vốn DC-TCKT của VRB đã thể hiện sự ổn định qua các năm, với mức 80,09% vào năm 2008 và 74,972% vào năm 2009 Tuy nhiên, năm 2010 chứng kiến sự sụt giảm mạnh trong tỷ trọng huy động vốn VNĐ.
Năm 2010, tổng vốn huy động của VRB đạt hơn 2.371 tỷ đồng, tương đương 125,2 triệu USD, chiếm 48,93% tổng nguồn vốn nhưng giảm 20% so với năm 2009 Nguyên nhân chính cho sự sụt giảm này là do nhiều tổ chức kinh tế rút tiền gửi tại VRB vào cuối năm 2010, dẫn đến việc huy động vốn VNĐ từ các tổ chức kinh tế của VRB giảm 39,6% so với năm trước.
Huy động VNĐ dân cư của VRB đã từng bước được cải thiện qua các năm (Năm 2007: 8,26%; năm 2008: 29,04%, năm 2009: 33,83%, năm 2010: 49,97%)
Nguồn vốn huy động bằng USD đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể qua các năm, đặc biệt là năm 2010, với mức tăng 147% so với năm 2009, từ gần 52,3 triệu USD lên 129,3 triệu USD Sự gia tăng này chủ yếu đến từ nguồn vốn huy động USD từ các tổ chức kinh tế, với mức tăng mạnh từ hơn 31,8 triệu USD lên 87 triệu USD, chiếm 67,4% tổng nguồn vốn huy động bằng USD.
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010 của VRB
Biểu 2.3: T̉u 2.Báo cáo tổng kết hotheo loại tiền 2007-2010
- Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng
Nguồn vốn huy động từ dân cư tại VRB đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm Đặc biệt, vào năm 2010, số dư tiền gửi của dân cư đạt 106 triệu USD, tăng hơn 44% so với năm trước đó.
Đánh gia chung năng lực cạnh tranh của VRB
2.3.1 Những điểm mạnh Đến nay, sau 4 năm hoạt động, VRB đã đạt mục tiêu xây dựng hạ tầng cơ sở, là tiền đề để phát triển thành một ngân hàng thương mại bán lẻ trong 5 năm tới, cụ thể:
- Thiết lập kênh thanh toán quốc tế, đặc biệt thanh toán đồng RUB/VND với thị trường LB Nga
- Cơ bản hoàn thành mạng lưới chi nhánh gồm 5 chi nhánh và Sở giao dịch tại các trung tâm kinh tế trong nước và Ngân hàng con tại Moscow
- Có hệ thống CoreBanking hiện đại, thẻ quốc tế VISA
- Đội ngũ nhân sự trẻ có trình độ cao (313 cán bộ, 88% trình độ đại học, trên đại học)
2.3.2 Những mặt còn hạn chế
- Tiềm lực tài chính còn có nhiều hạn chế, quy mô nguồn vốn nhỏ hẹp, hiệu quả sử dụng vốn chƣa cao:
Vốn tự có của Ngân hàng VRB còn hạn chế so với các ngân hàng khác tại Việt Nam, điều này ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng, đặc biệt là trong việc tiếp cận khách hàng có số dư tiền gửi lớn, dẫn đến khó khăn trong công tác huy động vốn.
Công tác điều hành vốn tại Hội sở và các Chi nhánh của VRB chưa thực sự chủ động và hiệu quả, dẫn đến việc không tối ưu hoá lợi ích Sự ứng phó với biến động thị trường còn chậm, trong khi nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư đang suy giảm mạnh Cơ cấu nguồn vốn hiện tại chưa hợp lý, với sự mất cân đối giữa ngắn hạn và trung dài hạn, cũng như giữa nội tệ và ngoại tệ, chủ yếu tập trung vào một số khách hàng lớn, tạo ra rủi ro tiềm ẩn về thanh khoản.
Các chi nhánh chưa chủ động trong việc cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn, dẫn đến sự phát triển tín dụng chưa tương xứng với khả năng huy động vốn Đặc biệt, nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư chưa được khai thác hiệu quả, trong khi cơ cấu loại tiền cho vay vẫn chưa phù hợp với nguồn vốn huy động.
- Công tác tín dụng còn tiềm ẩn nhiều rủi ro, các sản phẩm mục tiêu chƣa đạt hiệu quả cao nhƣ kế hoạch:
Tín dụng tài trợ xuất nhập khẩu (XNK) và tín dụng bán lẻ, tiêu dùng đang phát triển chậm, đặc biệt là tín dụng XNK hướng đến thị trường Nga còn hạn chế Bên cạnh những tác động từ hậu khủng hoảng kinh tế, cần thừa nhận rằng các yếu kém nội tại như sản phẩm tín dụng nghèo nàn và nền tảng khách hàng còn yếu và nhỏ bé cũng góp phần vào tình trạng này.
Công tác tổ chức và nhân sự tại Hội sở chính đang gặp nhiều khó khăn, với mô hình quản trị chưa được đổi mới kịp thời Sự phát triển mạng lưới bán lẻ, đặc biệt là các phòng giao dịch, chưa được chú trọng đúng mức Cán bộ quản lý đang thiếu hụt nghiêm trọng, và chưa có chính sách đủ hấp dẫn để thu hút nhân tài có trình độ cao Bên cạnh đó, cơ chế tiền lương và thưởng vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến việc chưa hình thành đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong quảng bá sản phẩm và phục vụ khách hàng mục tiêu.
Công tác quản trị điều hành tại VRB còn nhiều hạn chế, với một số cán bộ chưa chủ động trong việc giải quyết công việc theo lĩnh vực cụ thể, dẫn đến việc chấp hành kỷ luật bị buông lỏng Nhiều lãnh đạo, bao gồm cả cán bộ cao cấp, thiếu tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp hành động vì mục tiêu chung, thể hiện tinh thần trách nhiệm và sự trung thực kém trong việc xử lý các vấn đề, ảnh hưởng đến tính chủ động của VRB trong việc giải quyết các vấn đề quan trọng.
Cơ sở vật chất của Ngân hàng còn nghèo nàn, ngoại trừ hệ thống công nghệ, với các trụ sở từ HSC đến các chi nhánh chưa ổn định và chủ yếu là đi thuê với thời hạn ngắn Việc khai thác các tài sản đã đầu tư, đặc biệt là các sản phẩm công nghệ như Ngân hàng điện tử và thẻ Visa, diễn ra chậm.
- Năng lực tài chính hạn chế, vốn điều lệ tương đối thấp so với các NHTM khác, hiệu quả sử dụng vốn thấp
Sản phẩm và dịch vụ của VRB hiện nay còn hạn chế và thiếu sự khác biệt so với các ngân hàng thương mại khác Trong từng lĩnh vực hoạt động, VRB chỉ cung cấp từ 4 đến 5 loại sản phẩm dịch vụ cho khách hàng lựa chọn.
- Cơ cấu thu nhập chủ yếu là thu nhập ròng từ lãi, chiếm trên 65% tổng thu nhập
- Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao, nhưng khả năng quản trị rủi ro còn yếu, chất lƣợng tín dụng suy giảm
Mạng lưới của VRB hiện còn hạn chế, bao gồm cả các kênh truyền thống và phi truyền thống Hình ảnh, vị thế và thương hiệu của ngân hàng chưa được quảng bá một cách rộng rãi đến tay khách hàng.
- Ngân hàng mới đƣợc thành lập, hoạt động kinh doanh trong điều kiện các NHTM đang cạnh tranh gay gắt để giành thị trường
Chương 2 đã khái quát s ơ lược quá trình hình thành và phát triển , điểm qua những kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của VRB trong những năm qua Bám sát những tiêu chí đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của NHTM được trình bày tại chương 1, tác giả đã phân tích thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của VRB trên các khía ca ̣nh: năng lực tài chính, năng lực công nghê ̣, nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, mạng lưới chi nhánh, mức đô ̣ đa da ̣ng hóa sản phẩm di ̣ch vu ̣ và chất l ượng phu ̣c vu ̣ khách hàng, tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa VRB và các NHTM trong nước
Kết quả nghiên cứu cho thấy VRB đã hoàn thành mục tiêu xây dựng hạ tầng cơ sở để phát triển thành ngân hàng bán lẻ trong tương lai Tuy nhiên, ngân hàng vẫn gặp nhiều hạn chế như năng lực tài chính yếu kém, hiệu quả hoạt động chưa cao, và công tác tổ chức, quản trị điều hành chưa tốt do bộ máy tổ chức yếu Hơn nữa, tầm nhìn chiến lược còn hạn chế, đặc biệt là ở một số vị trí lãnh đạo thiếu tinh thần trách nhiệm và trung thực trong xử lý công việc, ảnh hưởng đến hoạt động chung của VRB.
Những phát hiện ở chương 2 là cơ sở để đề ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của VRB ta ̣i Chương 3
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VRB TRONG THỜI GIAN TỚI
Triển vọng phát triển của VRB
3.1.1 Mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợc của VRB
1 Mục đích -Tôn chỉ hoạt động:
“Xây dựng VRB thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại - hoạt động theo thông lệ quốc tế, dựa trên nền tảng công nghệ Ngân hàng tiên tiến”
Trở thành ngân hàng hiện đại, uy tín và chất lượng trong hệ thống, chúng tôi cam kết là cầu nối thúc đẩy thương mại, hợp tác và đầu tư giữa Việt Nam và Liên Bang Nga.
3 Mục tiêu lớn cần ưu tiên:
1 Tăng trưởng về quy mô trên cơ sở cải thiện khả năng sinh lời và đảm bảo hoạt động bền vững cho Ngân hàng
2 Tăng cường năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động Ngân hàng
3 Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã lựa chọn, phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
4 Xây dựng nền khách hàng vững chắc, hướng tới phát triển nghiệp vụ Ngân hàng bán lẻ
5 Áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất trong quản trị Ngân hàng thương mại
6 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng, phát triển thương hiệu- văn hóa VRB, đảm bảo lợi ích người lao động
7 Phát triển hệ thống Công nghệ thông tin, hướng tới triển khai các sản phẩm dịch vụ tiện ích cao, hiện đại đáp ứng nhu cầu khách hàng
4 Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2011-2014:
Nhóm các chỉ tiêu về quy mô:
- Tổng tài sản đến năm 2014: ƣớc đạt 1,5 tỷ USD
- Tốc độ tăng trưởng bình quân:
+ Tổng tài sản: 35%/ năm + Dƣ nợ tín dụng: 35%/năm + Huy động vốn: 40%/năm Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu:
- Tỷ lệ dƣ nợ TDH đến năm 2014: < 28%
- Tỷ lệ dƣ nợ/huy động vốn đến năm 2014: 80%
- Chi phí hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động : < 45%
Nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lời:
- Tăng trưởng thu dịch vụ ròng: 55%
3.1.2 Yếu tố ả nh hưởng trong thời gian tới
Hiện nay, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đang triển khai các chính sách nhằm chống lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô Một trong những trọng tâm của những chính sách này là ngăn chặn tình trạng đô la hóa, được coi là yếu tố gây ra sự bất ổn cho nền kinh tế.
Mục tiêu NHNN hướng đến duy trì tỷ giá USD/VND ổn định và hạn chế giao dịch vay nợ ngoại tệ trong nền kinh tế
Các chính sách đã ban hành trong Quí I –II năm 2011:
Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ xác định mục tiêu chính trong năm 2011 là kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô Chính phủ sẽ tập trung vào việc kiểm soát tăng trưởng tín dụng dưới 20%, điều hành tỷ giá linh hoạt, tăng cường quản lý ngoại hối và kiểm soát thị trường vàng.
- Thông tƣ 07/2011/TT-NHNN ngày 24/03/2011 hạn chế đối tƣợng đƣợc vay bằng ngoại tệ (USD);
Thông tư 09/2011/TT-NHNN ban hành ngày 09/04/2011 quy định mức lãi suất huy động vốn tối đa bằng USD cho cá nhân là 3% và cho tổ chức kinh tế là 1% Sau đó, thông tư 14/2011/TT-NHNN ra ngày 01/06/2011 điều chỉnh trần lãi suất huy động USD cho dân cư xuống còn 2% và cho tổ chức kinh tế còn 0.5%.
- Quyết định 750/QĐ-NHNN ngày 09/04/2011 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc (DTBB) bằng đồng USD Theo đó, mức DTBB đối với nguồn ngoại tệ kỳ hạn dưới
12 tháng là 6% (tăng 2%), nguồn kỳ hạn từ 12 tháng trở lên 4% (tăng 2%)
Ngày 01/6/2011 NHNN tiếp tục tăng DTBB bằng ngoại tệ lên 7% (kỳ hạn dưới 12 T) và 5% (kỳ hạn từ 12T) (1209/QĐ-NHNN);
- Thông tƣ 13/2011/TT-NHNN ngày 31/5/2011 qui định việc bán ngoại tệ của các TCKT nhà nước
Các chính sách dự kiến sẽ ban hành:
- Nghị định sửa đổi tăng cường kiểm soát, quản lý ngoại hối;
- Giảm trạng thái ngoại hối của TCTD đƣợc nắm giữ (hiện 30%);
3.1.3 Cơ hội và thách thức
Ngân hàng liên doanh đầu tiên giữa Việt Nam và Liên bang Nga mở ra nhiều cơ hội quan trọng trong việc phục vụ mục tiêu và định hướng phát triển kinh tế thương mại giữa hai quốc gia.
- Nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong lĩnh vực bán lẻ là rất lớn và đang ở giai đoạn khởi đầu,
Hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển kinh tế mà còn mở rộng hoạt động ngoại giao và kinh tế đối ngoại, mang lại cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp và ngân hàng đổi mới hoạt động, đồng thời phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Hệ thống thể chế và pháp luật của Nhà nước đã được cải thiện rõ rệt, đảm bảo phù hợp với thông lệ quốc tế và các nguyên tắc thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp và ngân hàng.
- Năng lực tài chính còn hạn chế, hiệu quả kinh doanh, khả năng sinh lời thấp
- Nguy cơ tụt hậu về trình độ công nghệ, trình độ quản lý - quản trị doanh nghiệp đang là thách thức lớn nhất
- Trong quá trình hội nhập, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ phía các Ngân hàng TMCP, liên doanh và các định chế tài chính khác
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đang yêu cầu các ngân hàng thương mại (NHTM) thực hiện quản trị và quản lý chặt chẽ hơn, bao gồm việc trích lập dự phòng rủi ro (DPRR) và đảm bảo hệ số an toàn vốn Đồng thời, NHNN cũng đặt ra yêu cầu cao về tính minh bạch, phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
- Nguy cơ không thể chiếm lĩnh đuợc thị trường mục tiêu do áp lực cạnh tranh từ phía các NHTM.
Một số giải pháp đặt ra cho VRB
3.2.1 Tăng cường tiềm lực tài chính
Năm 2010, VRB đã tăng vốn điều lệ lên 168,5 triệu USD (3.008 tỷ đồng) theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP Tuy nhiên, việc sử dụng vốn điều lệ của VRB chưa hiệu quả do thiếu hụt nguồn vốn VNĐ, trong khi nhu cầu thanh toán, cho vay và bảo lãnh chủ yếu bằng VNĐ Mặc dù VRB mới hoạt động và đang xây dựng nền tảng khách hàng thường xuyên, đặc biệt là khách hàng có nhu cầu vay vốn ngoại tệ, nhưng số lượng khách hàng này hiện vẫn hạn chế Do đó, tín dụng VNĐ vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ tín dụng của VRB.
So với các ngân hàng hàng đầu có mạng lưới khách hàng rộng lớn, hoạt động tín dụng bằng VNĐ vẫn chiếm tỷ trọng cao, vượt quá 80% trong tổng dư nợ tín dụng.
Bảng 2.9: Tỷ trọng cho vay ở một số NHTM
Chỉ tiêu ACB SCB HBB
Cho vay bằng ngoại tệ và vàng 10,805 21,455 7,557 15,004 2,080 2,799
Nguồn: Báo cáo kiểm toán các ngân hàng 2010
Do vốn điều lệ của VRB hoàn toàn bằng đồng ngoại tệ, việc chuyển đổi một phần vốn sang VNĐ là cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Việc chuyển đổi vốn điều lệ sang đồng VNĐ sẽ giúp VRB tiết kiệm chi phí sử dụng vốn, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh và duy trì hoạt động ổn định, bền vững.
VRB sở hữu một lượng vốn lớn bằng đồng nội tệ, cho phép tham gia hiệu quả vào các hoạt động kinh doanh như tiền gửi, cho vay và bảo lãnh Đặc biệt, ngân hàng này tỏ ra hiệu quả trong công tác tín dụng khi mức chênh lệch lãi suất giữa cho vay bằng đồng VNĐ và USD có thể lên tới 14% – 16%/năm, tùy thuộc vào từng thời điểm.
VRB sẽ giảm việc huy động nguồn vốn ngắn hạn trên thị trường liên ngân hàng, nhằm cải thiện tính ổn định tài chính Nguồn vốn này thường chỉ được sử dụng để bù đắp tạm thời cho thiếu hụt thanh khoản, do đó việc giảm bớt sẽ giúp cơ cấu nguồn vốn của VRB trở nên hợp lý hơn.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) sau khi Việt Nam gia nhập WTO, hoạt động huy động vốn trở thành yếu tố nền tảng và quan trọng nhất quyết định sự phát triển của các NHTM Sau 4 năm hoạt động, thương hiệu vẫn chưa được biết đến rộng rãi và mạng lưới còn hạn chế.
CN và PGD của VRB hiện còn mỏng, gây khó khăn trong việc huy động vốn từ dân cư và TCKT, đặc biệt là vốn VNĐ, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh Do đó, VRB cần xác định huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động của mình, coi đó là nền tảng để phát triển các hoạt động khác như tín dụng và đầu tư Để đạt được mục tiêu này, VRB cần thực hiện các giải pháp huy động vốn hiệu quả.
- Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn và phát triển các hình thức huy động vốn gắn liền với thương hiệu của VRB
Để đáp ứng nhu cầu huy động vốn, VRB cần phát triển các sản phẩm mới bên cạnh những sản phẩm hiện có như tiền gửi tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ, lãi trả trước và rút gốc linh hoạt Cụ thể, VRB nên nghiên cứu và triển khai các sản phẩm tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm phát lộc và các sản phẩm tiền gửi dành riêng cho cán bộ công nhân viên.
Ngân hàng VRB đã triển khai sản phẩm huy động "Hành trình tới nước Nga" và thu hút được nhiều khách hàng gửi tiền Tuy nhiên, lãi suất hiện tại của sản phẩm này chưa đủ cạnh tranh so với thị trường Do đó, VRB cần điều chỉnh lãi suất để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng, từ đó mở rộng thương hiệu VRB đến nhiều khách hàng hơn.
- Tăng cường công tác marketing thu hút khách hàng gửi tiền, đặc biệt là gửi tiền các kỳ hạn dài hạn
Với một ngân hàng chỉ hơn 5 năm hoạt động và mạng lưới hiện nay chỉ có 5
Việc tăng cường công tác marketing tại VRB có vai trò quan trọng trong việc huy động vốn, đặc biệt khi ngân hàng này là liên doanh đầu tiên giữa Việt Nam và Liên Bang Nga VRB cần tập trung vào việc truyền thông và quảng cáo để khách hàng nhận biết rõ các lợi thế và đặc điểm riêng biệt của mình so với các ngân hàng thương mại khác Điều này không chỉ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các sản phẩm huy động vốn truyền thống của ngân hàng.
3.2.1.2 Làm sạch bảng cân đối kế toán
Để làm "sạch" bảng cân đối kế toán, VRB cần tách biệt phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng bằng cách chuyển toàn bộ nợ xấu (cả nội bảng và ngoại bảng) sang một Công ty chuyên trách xử lý nợ xấu VRB nên thành lập Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC) hoạt động không vì lợi nhuận, với nhiệm vụ thu hồi tài sản liên quan đến nợ xấu Bên cạnh việc thành lập AMC, VRB cũng nên thực hiện mua bán nợ với các Công ty mua bán nợ và tài sản do Chính phủ hoặc các tổ chức tín dụng khác thành lập để giải quyết các vấn đề phức tạp trong xử lý nợ Đối với những khoản nợ xấu không chuyển giao, VRB có thể áp dụng các biện pháp tái cấu trúc tài chính và hoạt động của doanh nghiệp.
VRB cần tăng cường hợp tác với các cơ quan liên quan để xử lý nợ xấu hiệu quả hơn Điều này bao gồm việc giải quyết các khó khăn trong thủ tục phát mãi tài sản, đặc biệt là đất đai và bất động sản, cũng như cải thiện quy trình thi hành án và hoàn thiện hồ sơ pháp lý liên quan đến tài sản.
3.2.1.3 Minh ba ̣ch tình hình tài chính
Phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế là cần thiết để đảm bảo tính minh bạch trong tình hình tài chính Việc áp dụng các thông lệ quốc tế này cần được thực hiện một cách chọn lọc và linh hoạt, nhằm phù hợp với đặc thù của các ngân hàng thương mại Việt Nam.
Việc phân loại khoản nợ vay tại VRB dựa trên việc phân tích hai yếu tố chính: khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng Các yếu tố này được mô phỏng thông qua một sơ đồ cụ thể để đảm bảo tính chính xác trong quá trình đánh giá.
Khả năng trả nợ/Tình hình tài chính Rất tốt Tốt
Rất tốt Nợ tốt Nợ tốt Nợ cần chú ý
Tốt Nợ tốt Nợ tốt Nợ cần chú ý Nợ khó đòi Nợ khó đòi
Trung bình Nợ cần chú ý Nợ cần chú ý Nợ dưới tiêu chuẩn
Nợ dưới Nợ khó Nợ khó Nợ mất Nợ mất tiêu chuẩn đòi đòi vốn vốn
Kém Nợ khó Nợ khó Nợ mất Nợ mất Nợ mất đòi đòi vốn vốn vốn
