CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm về hoạch định và chiến lƣợc
Thuật ngữ "hoạch định" có nguồn gốc từ từ "planus" trong tiếng La Tinh, mang nghĩa bề mặt phẳng Đến thế kỷ 17, khi du nhập vào Anh, nó liên quan đến các vật dụng như bản đồ và thiết kế Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trở thành hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm trong các ngành công nghiệp Mỹ Hoạch định giúp phân tích hoạt động tổ chức để giải quyết vấn đề tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt mục tiêu tài chính Nó cũng liên quan đến việc tăng cường ngân sách phục vụ cho các dự đoán dài hạn và kế hoạch 5 năm Mặc dù các dự đoán đã được sử dụng trước đó, nhưng đến những năm 60, các kỹ thuật dự đoán tiên tiến như phân tích xu hướng và mô hình hồi quy mới được áp dụng rộng rãi Ngày nay, hoạch định là chức năng cơ bản của nhà quản trị, giúp xác định và lựa chọn mục tiêu cùng các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Trong giai đoạn này, các nhà quản trị ngày càng chú trọng đến ảnh hưởng của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ chức Vào năm 1957, sự quan tâm này trở nên nổi bật hơn bao giờ hết.
Selznick đã giới thiệu khái niệm cạnh tranh phân biệt, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết nối tình hình nội bộ với khả năng môi trường bên ngoài trong hoạch định tổ chức Vào những năm 1960, các học giả từ Harvard đã phát triển mô hình SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức), trở thành nền tảng cho lý thuyết hoạch định chiến lược Cũng trong giai đoạn này, thuật ngữ "chiến lược" đã được công nhận trong kinh doanh, đặc biệt qua tác phẩm của A.D Chandler “Chiến lược và cấu trúc”, với nguồn gốc từ từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp.
Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh
Từ thế kỷ 18, thuật ngữ "chiến lược" đã được các nhà lý luận quân sự sử dụng, đặc biệt qua cuốn sách nổi tiếng "Vom Kriege" của Carl Von Clausewitz, nơi ông định nghĩa chiến lược là cách thức đánh trận và kết thúc cuộc chiến Đến cuối thế kỷ 19, khái niệm chiến lược đã mở rộng để mô tả việc quản lý các chính sách quốc gia Vào đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" và "Chiến lược được ưu tiên" xuất hiện, nhấn mạnh nghệ thuật sử dụng nguồn lực quốc gia cho sự phát triển và mục tiêu cụ thể A.D Chandler đã định nghĩa chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực cần thiết, trong khi Johnson và Scholes cho rằng chiến lược là định hướng dài hạn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường thay đổi.
Hoạch định chiến lược đã nhanh chóng trở thành một lĩnh vực khoa học kinh doanh quan trọng từ những năm 1960, được coi là một "tôn giáo thật sự" theo nhận định của Mintzberg Chức năng này được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức lớn và dẫn đến sự hình thành khái niệm Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) SBU, được phát triển bởi McKinsey và General Electric, có thể hoạt động như một thực thể kinh doanh độc lập và cần đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định.
• Có sứ mệnh kinh doanh riêng
• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
Công ty cần có quy mô đủ lớn để đáp ứng kỳ vọng của các nhà quản lý cấp cao, đồng thời cũng phải đủ nhỏ để thực hiện hiệu quả chức năng phân phối nguồn lực.
Việc xác định các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) thường mang tính chủ quan, và nhiều tổ chức đã thành lập các bộ phận hoặc chi nhánh như là các SBU.
Hoạch định chiến lược là quá trình bao gồm việc xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường tổ chức, hình thành mục tiêu chung, lựa chọn các chiến lược phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết Mục đích chính của hoạch định chiến lược là để tổ chức có thể ứng phó hiệu quả với các cơ hội và rủi ro từ môi trường, đồng thời phát huy tối đa nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của mình.
Trong những năm gần đây, các công cụ ra quyết định và mô hình phân tích danh mục đầu tư đã trải qua sự phát triển đáng kể, đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược đầu tư hiệu quả.
Từ những năm 1960 đến 1970, việc hoạch định chiến lược đã trở thành công cụ quan trọng trong quản lý, hỗ trợ các tổ chức đa dạng hóa Michael Porter đã chỉ ra rằng chiến lược là yếu tố then chốt trong việc định hình các phương án phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược đang trở thành một lĩnh vực khoa học mới và quan trọng, với sự gia tăng nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch Các nhà quản trị điều hành hiện nay nhận thức rõ vai trò thiết yếu của các nhà tư vấn chiến lược trong việc hoạch định và triển khai các chiến lược hiệu quả.
Năm 1980, Michael Porter đã giới thiệu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, khơi dậy mối quan tâm về hoạch định chiến lược trong bối cảnh khoa học này đang giảm sút Khái niệm của ông về phân tích ngành, chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị đã được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực kinh doanh Đồng thời, lý thuyết của Porter cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, sự ảnh hưởng mạnh mẽ của lý thuyết này không đồng nghĩa với việc đây là phương pháp duy nhất cho hoạch định chiến lược, điều này đã diễn ra trong suốt thập niên 1980.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Chiến lược thường được coi là kết quả của quá trình hoạch định hợp lý do quản trị cấp cao dẫn dắt Tuy nhiên, nhiều chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên trong tổ chức mà không cần có sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định hiệu suất lâu dài của một công ty Nó bao gồm các bước liên tục như phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, xây dựng và thực thi chiến lược, cũng như đánh giá và kiểm soát chiến lược Nghiên cứu chiến lược chú trọng vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và thách thức từ bên ngoài, trong khi xem xét các điểm mạnh và yếu bên trong tổ chức.
Quản trị chiến lược bắt nguồn từ các chính sách kinh doanh, kết hợp hoạch định dài hạn với chiến lược Khác với chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược không chỉ tập trung vào sự tích hợp nội bộ mà còn chú trọng đến môi trường bên ngoài và các yếu tố chiến lược Do đó, thuật ngữ quản trị chiến lược thường được sử dụng thay cho chính sách kinh doanh để phản ánh sự toàn diện hơn trong quản lý tổ chức.
1.1.3 Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp:
Xác định đƣợc các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp
Chọn lựa và tổ chức chiếm lĩnh được thị trường hoặc phân khúc thị trường từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với phân khúc này
Phát huy đƣợc ƣu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường này
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Theo mô hình của Fred R.David, có những bước chủ yếu sau:
Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Nghiên cứu các môi trường
Xây dựng và chọn lựa chiến lƣợc
Đánh giá việc thực thi chiến lƣợc
1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển Sứ mệnh không chỉ giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp mà còn xác định những gì doanh nghiệp sẽ thực hiện Các mục tiêu chính giúp doanh nghiệp xác định những mong đợi và kết quả cần đạt được trong trung và dài hạn.
Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định các định hướng lớn để đạt được mục tiêu trong một giai đoạn nhất định Doanh nghiệp sẽ diễn giải viễn cảnh và báo cáo sứ mệnh, thiết lập các giới hạn và cung cấp ý nghĩa định hướng Báo cáo sứ mệnh khái quát về khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, cũng như định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Jack Welch, cựu giám đốc điều hành của General Electric, đã nhấn mạnh rằng để đạt được kết quả vượt trội, doanh nghiệp cần đặt ra những yêu cầu khác thường Để xây dựng một bản tuyên bố hiệu quả, việc xác định hoạt động kinh doanh là rất quan trọng Derek F Abell gợi ý rằng doanh nghiệp nên phát triển hoạt động kinh doanh dựa trên ba câu hỏi thiết yếu để định hướng chiến lược và mục tiêu.
Ai sẽ đƣợc thỏa mãn: nhóm khách hàng nào?
Sẽ đƣợc thỏa mãn điều gì: khách hàng cần gì?
Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng: bằng kỹ năng hay năng lực khác biệt gì?
Định nghĩa kinh doanh tập trung vào khách hàng giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi sự lạc hậu trong nhận thức khi nhu cầu của khách hàng thay đổi.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty hướng đến, đại diện cho những kết quả cuối cùng từ các hành động đã được lập kế hoạch Để một mục tiêu trở nên ý nghĩa, nó cần phải rõ ràng và cụ thể.
Chính xác, có thể đo lường, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để đánh giá việc thực
Phải hướng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập
Phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc
Nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc, đôi khi là chính xác
Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh luôn chịu ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài và bên trong Nghiên cứu môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội cần tận dụng và những nguy cơ cần tránh, từ đó hạn chế rủi ro Quá trình nghiên cứu môi trường thường bao gồm 4 bước cơ bản.
Rà soát môi trường là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố bên ngoài và những thay đổi tiềm ẩn, cũng như những diễn biến đang diễn ra Theo K.M Eisenhardt, việc rà soát môi trường là cần thiết để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả trong những môi trường biến đổi cao.
Theo dõi môi trường giúp các nhà nghiên cứu phát hiện những xu hướng quan trọng từ các dấu hiệu được ghi nhận Việc nhận diện các bên liên quan chính là yếu tố then chốt, vì sự thay đổi của họ có thể tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Dự đoán là quá trình phát triển các kịch bản về sự kiện tiềm ẩn, bao gồm cách thức và tốc độ xuất hiện của chúng Điều này được xem như là kết quả logic từ những thay đổi và xu hướng đã được phát hiện thông qua việc rà soát và theo dõi.
Đánh giá tác động của những thay đổi trong khuynh hướng môi trường là rất quan trọng đối với quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Công đoạn này giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố bên ngoài có thể mang lại cơ hội, từ đó lựa chọn và nắm bắt những cơ hội tốt nhất Đồng thời, việc phân tích các yếu tố bất lợi và mức độ tác động của chúng cho phép doanh nghiệp xác định những rủi ro cần tránh và những yếu tố cần quan tâm để giảm thiểu rủi ro hiệu quả.
1.2.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Sự phát triển bền vững của nền kinh tế quốc dân phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Mức độ đạt được các mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại liên quan chặt chẽ đến môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của họ với những thay đổi trong môi trường đó.
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng hợp các yếu tố và điều kiện tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên khung cảnh sống và phát triển cho các chủ thể trong lĩnh vực này.
Môi trường kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố và điều kiện có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, mức độ và hướng tác động của các yếu tố này có sự khác biệt Trong cùng một thời điểm, một doanh nghiệp có thể đối mặt với yếu tố thuận lợi nhưng cũng không thể tránh khỏi những lực cản đối với sự phát triển của mình.
Các yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng thay đổi Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động, các nhà quản trị cần nhạy bén nhận diện và dự báo chính xác những biến động của môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, được chia thành hai cấp độ chính: cấp độ nền kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và cấp độ ngành Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân, các yếu tố môi trường tổng quát đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động kinh doanh.
- Các yếu tố chính trị - luật pháp
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
- Các yếu nhân khẩu Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:
- Sức ép và yêu cầu của khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn
- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố
- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
- Các quan hệ liên kết
CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC
Quản trị chiến lược trong một công ty được thực hiện ở ba cấp độ chính: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Mặc dù quy trình quản trị chiến lược ở các cấp này có hình thức tương tự, nhưng nội dung chiến lược lại khác nhau ở từng giai đoạn và cấp độ.
Chiến lƣợc cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các định hướng lớn và mục tiêu dài hạn Các chiến lược này có thể bao gồm tăng trưởng tập trung qua việc thâm nhập và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, hoặc áp dụng các chiến lược hội nhập ngang, hội nhập dọc và tăng trưởng đa dạng hóa Dựa trên chiến lược công ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ thực hiện các chiến lược cụ thể của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) là đơn vị kinh doanh của công ty, tập trung vào một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, nhằm định hướng phát triển cho từng ngành hoặc loại sản phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Để xây dựng chiến lược phù hợp, SBU cần phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, xác định lợi thế kinh doanh của mình SBU đóng vai trò quan trọng trong việc cụ thể hóa chiến lược của công ty, tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị đang có lợi thế Trong các chiến lược của SBU, chiến lược marketing được coi là trung tâm, liên kết và phối hợp với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc của các bộ phận chức năng trong công ty như marketing, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển Chiến lƣợc này hỗ trợ cho các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc công ty thông qua việc phát triển các chiến lƣợc cụ thể cho từng bộ phận Chẳng hạn, bộ phận nhân sự sẽ có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, marketing sẽ áp dụng chiến lƣợc 4P, và tài chính sẽ xây dựng chiến lƣợc đầu tư cho sản phẩm mới Những chiến lƣợc này thường được thiết lập theo từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc công ty.
Các chiến lược ở ba cấp độ có mối liên hệ chặt chẽ, trong đó chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho các chiến lược cấp dưới Sự thành công trong việc thực hiện các chiến lược ở cấp thấp hơn sẽ góp phần quan trọng vào việc đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Để đạt được thành công và hiệu quả cao trong việc thực hiện chiến lược của công ty, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược ở cấp dưới cần phải phù hợp và có sự phối hợp chặt chẽ với nhau.
CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Theo Fred David, các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc gồm
Quy trình này bao gồm 3 giai đoạn và các công cụ áp dụng cho mọi quy mô và loại hình tổ chức Nó hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược trong việc xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất Các giai đoạn cụ thể của quy trình bao gồm:
Giai đoạn 1, hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, bao gồm các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn này tóm lược những thông tin cơ bản cần thiết để hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2, hay còn gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc phát triển chiến lược khả thi thông qua việc sắp xếp và kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Trong giai đoạn này, các ma trận như ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược, ma trận phân tích hành động SPACE, ma trận nhóm tham khảo Boston BCG, ma trận các yếu tố bên trong IE và ma trận chiến lược lớn thường được áp dụng để hỗ trợ quá trình phân tích và ra quyết định.
Giai đoạn 3, hay còn gọi là giai đoạn quyết định, tập trung vào việc phát triển ma trận hoạch định chiến lược QSPM Ma trận này sử dụng thông tin thu thập từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Tất cả các kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lƣợc đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đây là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và đe dọa đến công ty Các yếu tố thường là kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh Ma trận EFE (External Factor
Evaluation) có 5 bước để xây dựng:
Để đảm bảo sự thành công của công ty, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố chủ chốt có thể là cơ hội và nguy cơ Những yếu tố này cần được nhận diện thông qua quá trình phân tích môi trường bên ngoài.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) để xác định vai trò của chúng trong thành công của doanh nghiệp Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt giá trị bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, nhằm đánh giá các cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với những yếu tố này Trong đó, 4 thể hiện phản ứng tốt nhất và 1 là phản ứng kém nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5 trong quy trình đánh giá là cộng tất cả các điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho công ty Tổng điểm quan trọng có thể dao động từ 1 đến 4, với 4 là mức cao nhất, phản ánh khả năng công ty nắm bắt tốt các cơ hội và kiểm soát hiệu quả các mối đe dọa bên ngoài Ngược lại, điểm thấp nhất 1 cho thấy công ty gặp khó khăn trong việc kiểm soát các đe dọa không thể kiểm soát từ bên ngoài.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Bảng 1.1: Ma trận các yêu tố bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài
Mức độ quan trọng (trọng số) Điểm Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố của môi trường bên ngoài
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), công cụ này giúp tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, và được xây dựng tương tự như ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bước đầu tiên trong việc phát triển công ty là liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức Những yếu tố này cần được xác định thông qua quá trình phân tích môi trường nội bộ, giúp công ty hiểu rõ hơn về vị thế hiện tại và định hướng tương lai.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của công ty Việc đánh giá này giúp hiểu rõ tầm quan trọng tương đối của các yếu tố, trong đó những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của công ty cần được xác định là quan trọng nhất Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt tổng bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này dựa trên mức độ quan trọng của từng yếu tố, được xác định ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Tính tổng điểm quan trọng cho ma trận của công ty bằng cách cộng tất cả các điểm số của các yếu tố Tổng điểm này được phân loại từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất), với điểm trung bình là 2,5.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
Bảng 1.2: Ma trận các yêu tố bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong
Mức độ quan trọng (trọng số) Điểm Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố của môi trường bên trong:
Ma trận SWOT được sử dụng để tổng hợp và liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và yếu bên trong doanh nghiệp Theo Fred David, quá trình xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty
