TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Bài viết của Coetzer (2011) nhấn mạnh vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc thúc đẩy học tập tại doanh nghiệp sản xuất Nghiên cứu chỉ ra rằng nhà quản lý có thể ảnh hưởng tích cực đến môi trường làm việc thông qua việc cung cấp quyền truy cập vào các hoạt động, khuyến khích giao tiếp, hỗ trợ đào tạo trực tiếp và thiết kế các yếu tố hỗ trợ học tập Những yếu tố này đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả học tập tại nơi làm việc.
Nghiên cứu của Janice và Elizabeth (2010) trong bài viết “Cách tiếp cận mới đối với quản lý trong doanh nghiệp: giáo dục dựa trên cộng đồng” cho thấy rằng các chủ doanh nghiệp và cán bộ quản lý cấp cao thường thiếu kỹ năng quản lý mặc dù có kiến thức chuyên môn kỹ thuật Bài viết nhấn mạnh rằng sự thiếu tham gia của cán bộ quản lý trong việc đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý chủ yếu do hạn chế về thời gian và tài chính.
Nghiên cứu của Jones (2012) trong bài viết "Đào tạo và phát triển với sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất ở Australia" chỉ ra sự khác biệt rõ rệt giữa đào tạo quản lý và đào tạo chuyên môn, cùng với những thay đổi về nội dung và phương pháp đào tạo.
Nghiên cứu của Reid và Harris (2013) nhấn mạnh vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh và chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp tại phía bắc Ai len Tung (2011) chỉ ra rằng năng lực đào tạo nội bộ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đào tạo nói chung và đào tạo cán bộ quản lý nói riêng Nếu doanh nghiệp có khả năng tổ chức quản lý đào tạo tốt, họ sẽ thiết lập được mục tiêu và chương trình đào tạo hiệu quả, từ đó nâng cao kết quả đào tạo Supic và các cộng sự (2010) đã phân tích sự cải thiện kỹ năng quản lý của các nhà quản lý bệnh viện sau chương trình đào tạo về quản trị chiến lược, cho thấy rằng đào tạo quản lý chiến lược không chỉ tăng cường năng lực quản lý mà còn là nguồn lực quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bài viết đánh giá thành tích nhân sự của Eugene Moncridf, Kevin Curran
Bài viết "Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach" (2010) trên Industrial Press cùng với tác phẩm của Galen W Rapp "Appraising manager performance" đề cập đến các phương pháp đánh giá hiệu suất quản lý Nội dung chính xoay quanh việc đánh giá nhân sự dựa trên kết quả công việc và các kỹ thuật đánh giá hiệu quả của các nhà quản trị.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng của nó trong quản trị nhân sự đã trở thành một chủ đề được quan tâm Nhiều tác giả trong nước đã đóng góp vào việc xây dựng khung năng lực, trong đó có đề tài cấp Bộ của Trần Thị Vân Hoa (2011) mang tên “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.” Đề tài này đã giúp nhận diện khung năng lực và xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của CEO Việt Nam Dựa trên mô hình ASK, nghiên cứu đã chỉ ra những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần thiết cho CEO trong bối cảnh hiện đại.
Luận án tiến sĩ của Đặng Ngọc Sự (2012) tập trung vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Nghiên cứu sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo với bảy thành phần chính: tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, và giao tiếp lãnh đạo.
Báo cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) về lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam đã chỉ ra rằng các lãnh đạo này có nhiều ưu điểm như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai và khả năng xây dựng mối quan hệ Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều “lỗ hổng” trong năng lực của họ, đặc biệt là kỹ năng quản trị con người và khả năng dự báo Bên cạnh đó, báo cáo cũng nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo của CEO vẫn chưa được nghiên cứu một cách sâu sắc.
Bài viết của Ngô Quý Nhâm (2015) trình bày lý thuyết năng lực và khung năng lực, cùng với cấu trúc và ứng dụng của khung năng lực trong quản trị nhân sự Tác giả cũng đề xuất các phương pháp xây dựng và triển khai khung năng lực hiệu quả trong tổ chức.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
Bài viết của Lê Thị Loan (2013) tập trung vào việc xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận, đồng thời đề xuất các giải pháp để nâng cao những yếu tố này Với tính chất thời sự của vấn đề, nhiều nghiên cứu sinh và học viên cao học đã nghiên cứu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, như luận án của Nguyễn Văn Hân (2015) về việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới và trong nước đã ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá cán bộ, nhưng việc áp dụng khung năng lực cho đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp viễn thông vẫn chưa được khai thác Vì lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV” nhằm đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý và khung năng lực đặc thù cho từng cán bộ quản lý.
Khái niệm khung năng lực cán bộ quản lý
1.2.1 Khái niệm cán bộ quản lý và năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực cán bộ quản lý
1.2.1.1 Khái niệm cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý là những người tham gia vào hệ thống quản lý, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao Theo nghĩa hẹp, cán bộ quản lý là những cá nhân có thẩm quyền ra quyết định, dù là thông qua phân quyền hay ủy quyền.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau:
- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định
- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức
- Có nghiệp vụ thể hiện giải pháp đáp ứng những đòi hỏi nhất định của tổ chức
Cán bộ quản lý đóng vai trò quyết định trong sự thành công hay thất bại của tổ chức, thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả.
- Vai trò quản lý: Liên kết các bộ phận riêng rẽ, tổ chức các mối quan hệ một cách nhịp nhàng để tạo thành một hệ thống trọn vẹn
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tham gia xây dựng và hoạch định các chính sách phát triển của tổ chức, đồng thời cũng là người tổ chức thực hiện các chính sách đó.
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong giáo dục, trở thành hình mẫu cho cấp dưới noi theo Mọi hành vi của họ trong công việc và cuộc sống đều có ý nghĩa giáo dục, định hướng cho mọi người xung quanh.
1.2.1.2 Năng lực cán bộ quản lý
Theo các nhà tâm lý học, năng lực được định nghĩa là sự kết hợp của các đặc điểm và thuộc tính tâm lý của cá nhân, phù hợp với yêu cầu của một hoạt động cụ thể để đảm bảo hiệu quả cao Năng lực này không chỉ dựa vào các tƣ chất tự nhiên mà còn hình thành từ quá trình rèn luyện và làm việc chăm chỉ.
Năng lực được hiểu là khả năng làm việc hiệu quả của con người, thể hiện khả năng thực hiện công việc một cách tốt nhất và đạt được kết quả cao.
Các Mác đã khẳng định rằng quản lý là một chức năng quan trọng phát sinh từ bản chất xã hội của lao động Ông nhấn mạnh rằng mọi hoạt động lao động xã hội, đặc biệt là những hoạt động diễn ra trên quy mô lớn, đều cần có sự chỉ đạo để điều hòa các hoạt động cá nhân và thực hiện các chức năng chung Cụ thể, trong khi một nghệ sĩ độc tấu có thể tự điều khiển bản thân, thì một dàn nhạc cần có sự dẫn dắt của nhạc trưởng.
Quản lý, theo điều khiển học, là quá trình chỉ đạo và điều khiển một hệ thống hoặc quy trình dựa trên các quy định, định luật và nguyên tắc nhất định Mục tiêu của quản lý là hướng dẫn hệ thống hoặc quy trình hoạt động theo ý muốn của người quản lý để đạt được các mục tiêu đã được xác định trước.
Năng lực quản lý là khả năng của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc tổ chức và điều hành bộ máy, thực hiện chức năng và nhiệm vụ quản lý, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó đảm bảo hiệu quả và hiệu lực trong quản lý.
* Biểu hiện của năng lực quản lý
Học vấn phản ánh nền tảng kiến thức được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng và học viện, đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp và tiếp thu kỹ năng sau này Tuy nhiên, học vấn chỉ là một phần nhỏ trong tổng thể kiến thức cần thiết mà cán bộ chuyên viên cần có để thực hiện công việc hiệu quả.
Kinh nghiệm là sự phản ánh kiến thức và trải nghiệm mà một người đã tích lũy qua thời gian Nó giúp rút ngắn thời gian học hỏi và thích nghi với công việc, đặc biệt trong những lĩnh vực mà người đó đã từng làm việc Kinh nghiệm có thể là yếu tố quyết định đến sự thành công trong các nghề nghiệp như quản lý cấp cao hay tài chính.
Kinh nghiệm không chỉ đơn thuần phụ thuộc vào thời gian làm việc mà còn được đánh giá chính xác thông qua việc thực hiện công việc Do đó, việc xác định tiêu chí để đánh giá kinh nghiệm hữu ích thực sự là một thách thức.
Mỗi nghề nghiệp yêu cầu những hiểu biết và kỹ năng riêng biệt, đặc biệt là trong lĩnh vực lãnh đạo và quản lý, nơi lao động trí óc đóng vai trò chủ đạo Công cụ làm việc chủ yếu bao gồm máy tính, internet, và các văn bản từ Đảng, Nhà nước, cùng với văn phòng phẩm Đối tượng lao động chính là các hệ thống văn bản như báo cáo, thuyết trình, và quyết định, điều này tác động mạnh mẽ đến năng lực của cán bộ quản lý, bao gồm kiến thức chỉ đạo từ cấp trên và khả năng tổ chức, điều hành Đối với chuyên viên, công việc cũng mang tính chất trí óc, với công cụ làm việc là máy tính và các văn bản chuyên môn Điều này ảnh hưởng đến năng lực của họ, bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng tổ chức thực hiện, và khả năng giao tiếp hiệu quả.
- Hiểu biết kinh tế- xã hội
Cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên cần có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực chuyên môn của mình để thực hiện hiệu quả công việc Hiểu biết vững chắc về các lĩnh vực kinh tế và xã hội không chỉ là thế mạnh mà còn là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực của họ Điều này cho thấy rằng chuyên môn là một phần thiết yếu trong việc tư vấn và hỗ trợ công việc.
Trang thiết bị đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Chúng không chỉ là công cụ hỗ trợ mà còn ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả công việc của họ, đặc biệt là đối với các chuyên viên Việc sử dụng trang thiết bị phù hợp giúp nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
+ Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm,
Nội dung áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
1.3.1 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Tổng thể quá trình đánh giá cán bộ quản lý được thực hiện thông qua 4 bước cụ thể:
Sơ đồ 1.1 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá chức danh cán bộ quản lý (CBQL) là xác định rõ chức danh cần đánh giá Việc này giúp làm rõ công việc và mục tiêu của từng chức danh, từ đó xây dựng được khung năng lực cụ thể phù hợp với yêu cầu của vị trí đó.
Xác định chức danh cán bộ quản lý cần đánh giá
Xây dựng khung năng lực cho chức danh cần đánh giá Đánh giá năng lực cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực
Sử dụng kết quả đánh giá
Bước 2 trong quy trình đánh giá năng lực là xây dựng khung năng lực cho chức danh cần đánh giá Để thực hiện điều này, cần thu thập thông tin hiện có như bảng phân tích công việc và mô tả công việc Dựa vào phạm vi công việc, kỹ năng cần thiết và các tiêu chí khác, doanh nghiệp sẽ xác định mục tiêu và xây dựng khung năng lực cụ thể cho chức danh đó.
Bước 3: Tiến hành đánh giá năng lực cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực đã được xây dựng ở bước 2
Kết quả đánh giá từ bước 3 sẽ là căn cứ quan trọng để xem xét chất lượng công việc, đồng thời là điều kiện quyết định cho việc bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ và hỗ trợ công tác tuyển dụng.
1.3.2 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý
Năng lực, đặc biệt là năng lực lãnh đạo, là khái niệm quen thuộc với mọi người, bao gồm tập hợp các khả năng và nguồn lực của cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện công việc Thực chất, năng lực của một người phản ánh những gì họ đang sở hữu Mô hình năng lực ASK (Hình 1.1) là một trong những mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân.
Hình 1.1 Mô hình năng lực ASK (Nguồn: Taxonomy of Educational Objectives Vol 1: Cognitive Domain )
Mô hình ASK là một công cụ phổ biến trong quản trị nhân sự, giúp đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này xác định các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các vị trí công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chí chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledge).
Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)
- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy (Cognitive)
Kiến thức bao gồm năng lực thu thập dữ liệu, hiểu vấn đề, ứng dụng, phân tích, tổng hợp và đánh giá Phẩm chất và thái độ phản ánh thế giới quan và cách phản ứng với thực tế, bao gồm việc xác định và ưu tiên giá trị Những phẩm chất và hành vi này thể hiện thái độ cá nhân đối với công việc và động cơ, đồng thời phản ánh các tố chất cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ, phù hợp với từng vị trí công việc (Harrow, 1972).
Kỹ năng là năng lực thực hiện công việc, chuyển hóa kiến thức thành hành động Kỹ năng thường được phân loại thành bốn cấp độ chính: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện hành động theo hướng dẫn), vận dụng (điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh), và vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975).
Mô hình ASK đã trở thành công cụ phổ biến trong việc đánh giá nhân viên, đặc biệt là đối với các cán bộ quản lý Mỗi nhân viên cần tự đánh giá bản thân theo các tiêu chí của mô hình này để xây dựng kế hoạch làm việc và phát triển cá nhân hiệu quả.
Dựa trên lý thuyết khung năng lực và nghiên cứu thực tiễn tại doanh nghiệp, tác giả đã xây dựng một ví dụ về khung năng lực cơ bản dành cho cán bộ quản lý tại công ty.
Bảng 1.1 Ví dụ khung năng lực cơ bản cho cán bộ quản lý
STT Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu cầu
Các năng lực cốt lõi
3 Quản lý quan hệ khách hàng x
5 Linh hoạt, mềm dẻo trong công việc x
6 Nhạy bén trong kinh doanh x
10 Thúc đẩy và tạo động lực x
11 Phân chia, điều phối công việc x
12 Hướng dẫn, đào tạo nhân viên x
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
* Các năng lực cốt lõi
Kỹ năng giao tiếp cơ bản và đàm phán là hai yếu tố quan trọng mà người quản lý cần có Họ phải biết cách bày tỏ bản thân và ứng xử phù hợp với từng chuyên viên trong tổ chức cũng như các cấp lãnh đạo Hơn nữa, khả năng đàm phán tốt sẽ giúp người quản lý tạo thuận lợi trong công việc với nhân viên, khách hàng và đối tác.
Người quản lý cần nhanh chóng xác định vấn đề và thu thập thông tin liên quan Dựa trên từng tình huống, họ phải vận dụng năng lực cá nhân và phối hợp với tập thể để đưa ra các phương án và lựa chọn giải pháp tốt nhất nhằm giải quyết vấn đề hiệu quả.
- Quản lý quan hệ khách hàng
Cán bộ quản lý cần chủ động xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực với đối tác và khách hàng Họ cũng nên thu thập và phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng để hỗ trợ quá trình ra quyết định và cung cấp dữ liệu cho công ty nhằm hoàn thiện các mục tiêu kinh doanh.
Để đạt được mục tiêu đề ra, cán bộ quản lý cần tự thiết lập mục tiêu và chủ động phân phối nhân lực, thời gian cũng như ngân sách, ngay cả khi không nhận được nhiều sự hỗ trợ từ cấp trên Họ cũng cần biết dẫn dắt toàn đội, khuyến khích sự phối hợp và nỗ lực chung để hoàn thành nhiệm vụ.
- Linh hoạt, mềm dẻo trong công việc
CBQL cần linh hoạt và sẵn sàng thay đổi để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, đồng thời chấp nhận và chủ động đối mặt với những thách thức Họ cũng phải có khả năng thích nghi tốt trong các tình huống căng thẳng.
- Nhạy bén trong kinh doanh
CBQL không chỉ điều hành các hoạt động theo chức năng mà còn phải chú trọng đóng góp vào mục tiêu kinh doanh của Công ty Họ cần thường xuyên cung cấp phản hồi cho tổ chức và các đơn vị kinh doanh về tình hình khách hàng và sản phẩm, đồng thời tham gia tích cực vào các hoạt động kinh doanh bằng nhiều hình thức khác nhau.
