Khái quát về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Nó không chỉ ra cách thức cụ thể để đạt được những mục tiêu đó, mà tạo ra khung hướng dẫn tư duy cho hành động Mục đích chính của hoạch định chiến lược là tìm kiếm cơ hội và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Trong “Khái luận về quản trị chiến lƣợc”, Fred R.David [2006] xác định:
Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm các hoạt động như mở rộng địa bàn, đa dạng hóa, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh Gần đây, có quan niệm mới cho rằng chiến lược không chỉ là quá trình lập kế hoạch mà còn là việc bổ sung các vấn đề mới phát sinh.
1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của công ty, giúp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường Nó không chỉ quyết định sự thành bại và hiệu quả hoạt động mà còn đảm bảo sự vững chắc của công ty Một chiến lược rõ ràng là công cụ thiết yếu cho lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định đúng đắn Ngược lại, thiếu chiến lược hoặc đánh giá sai lệch về tầm quan trọng của nó có thể dẫn đến những quyết định sai lầm, gây căng thẳng nội bộ và đưa công ty vào tình thế bất lợi Điều này có thể khiến công ty phát triển theo hướng ngược lại, dần dần dẫn đến bế tắc.
Trong cơ chế tập trung quan liêu và bao cấp, các công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu và định hướng của Nhà nước, với mọi quyết định về sản xuất đều do Nhà nước chỉ định Các công ty chỉ cần thực hiện và hoàn thành kế hoạch mà không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng hay lợi nhuận Hình ảnh người giám đốc giỏi lúc bấy giờ là người biết quản lý vật tư và làm việc chăm chỉ cùng nhân viên, dẫn đến việc họ không nhận thức được vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh.
Kể từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường với sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa, các công ty hạch toán độc lập phải đối mặt với những thách thức trong việc xác định sản phẩm cần sản xuất, quy trình sản xuất và đối tượng tiêu thụ.
Các công ty phải tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình và hạch toán sao cho có lãi, điều này yêu cầu họ nghiên cứu thị trường để tìm ra các phương thức tối ưu cho công việc Sự cần thiết này thúc đẩy việc áp dụng khoa học quản trị chiến lược, làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thường đạt kết quả tốt hơn so với những doanh nghiệp không sử dụng phương pháp này Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị chiến lược không hoàn toàn loại bỏ rủi ro hay đảm bảo thành công tuyệt đối, nhưng nó giúp giảm thiểu các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng tận dụng cơ hội Hiện nay, nhiều công ty đang đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động Trong quá khứ, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ tập trung vào hiệu quả hoạt động nội bộ, nhưng giờ đây, khả năng thích nghi với sự thay đổi của môi trường trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công Để đạt được điều này, các công ty cần xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện cụ thể bên trong và bên ngoài tổ chức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục đích và hướng đi của công ty, từ đó trở thành kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động Điều này giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cả ở cấp độ tổng thể lẫn bộ phận.
Quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi việc dự báo chính xác các biến đổi môi trường, giúp các nhà quản trị nhận diện cơ hội tốt hơn và giảm thiểu rủi ro.
Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến đổi của môi trường, từ đó tạo ra vị thế chủ động trong việc điều chỉnh các điều kiện tương lai nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp công ty nhận diện và khai thác hiệu quả các cơ hội trên thị trường Nó không chỉ chỉ ra những lợi thế cạnh tranh mà còn làm rõ những bất lợi mà công ty có thể gặp phải Hơn nữa, chiến lược này còn giúp tìm ra các giải pháp để giảm thiểu các rủi ro và nguy cơ đe dọa đến sự phát triển bền vững của công ty.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp công ty tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, nâng cao vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững liên tục cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch phát triển mà còn là yếu tố kết nối các nhân viên trong tổ chức Nó tạo ra sự thống nhất trong hành động và là nền tảng cho hoạt động của các bộ phận, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao giúp công ty đạt được thành công Những ý chí chiến lược sẽ khuyến khích sự sáng tạo và định hướng nỗ lực của từng cá nhân vào mục tiêu chung.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp định hướng phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu đã đề ra và phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh Nó cho phép kết hợp hài hòa các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mặc dù chiến lược kinh doanh có vai trò và ý nghĩa lớn, việc xây dựng một chiến lược hợp lý và phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp không phải là điều đơn giản.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp bao gồm xác định hướng đi, đánh giá môi trường kinh doanh và quyết định quy trình ra quyết định Các lãnh đạo này có trách nhiệm cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty, đồng thời cần thích ứng với những thay đổi thường xuyên của cấu trúc vấn đề Doanh nghiệp phải tìm ra vị trí an toàn và ổn định hoặc áp dụng chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với tính toán rủi ro cẩn trọng Sự kết hợp giữa phân tích chặt chẽ, không khí cởi mở trong nhóm ra quyết định, và việc phát triển các kịch bản là cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động cao Khi mục tiêu doanh nghiệp thống nhất, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên, đặc biệt trong bối cảnh môi trường biến động và không chắc chắn Người lập kế hoạch hiệu quả cần có kỹ năng phân tích, giao tiếp tốt và khả năng áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau để đạt được lợi thế tối đa.
1.1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển
Nội dung cơ bản của chiến lƣợc phát triển
Chiến lược phát triển doanh nghiệp là tổng thể các hoạt động của một đơn vị kinh doanh, bao gồm việc xác định mục tiêu và các biện pháp, phương tiện cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp bao gồm các thành phần chủ yếu như: mục tiêu, kế hoạch hành động và nguồn lực sử dụng.
Mục tiêu chiến lược là yếu tố then chốt thể hiện nỗ lực của doanh nghiệp và mức độ phấn đấu cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược Các mục tiêu này được xác định thông qua việc mô tả sản phẩm, thị trường và công nghệ, cùng với nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần hoàn thành.
Mục tiêu của doanh nghiệp cần được xác định một cách rõ ràng, có thể là định lượng hoặc định tính, và phải phản ánh đầy đủ các khía cạnh phát triển Khi thiết lập mục tiêu, cần chú ý đến các yếu tố như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, khả năng đo lường, tính thống nhất và tính hợp lý Ở cấp độ cao nhất, công ty thường có những mục tiêu chung và tổng quát, trong khi ở các cấp thấp hơn, mục tiêu thường cụ thể hơn và được thể hiện qua các chỉ tiêu, con số cụ thể.
- Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và hướng dẫn doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra Những yếu tố chính này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng những hành động cần thực hiện để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
+ Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt đƣợc của doanh nghiệp
+ Các phương án chiến lược kinh doanh
+ Triển khai các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu.
Các loại chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại
Các chiến lược tổng quát, hay còn gọi là chiến lược chung, tập trung vào những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Những chiến lược này nhằm giải quyết các thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt, đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công trong tương lai.
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai, bao gồm các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và hỗ trợ khách hàng Các chiến lược chung và bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một hệ thống chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho doanh nghiệp.
1.3.2 Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Chiến lược tăng trưởng tập trung nhấn mạnh vào các nhân tố then chốt và tư tưởng chỉ đạo, nhằm tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối bắt nguồn từ việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Điều này giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ ràng.
Chiến lược sáng tạo tấn công tập trung vào việc xác định và đặt câu hỏi về những vấn đề phổ biến hiện có Qua đó, doanh nghiệp có thể khám phá những ý tưởng mới, từ đó hình thành nền tảng cho chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do tập trung vào việc phát triển khả năng của các yếu tố xung quanh nhân tố then chốt, thay vì chỉ chú trọng vào chính nhân tố đó Việc này giúp tối ưu hóa tiềm năng và tạo ra những cơ hội mới trong quá trình xây dựng chiến lược.
Chiến lược liên kết (Hội nhập) là việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với một đối tác lớn, giúp doanh nghiệp tiếp cận công nghệ mới, phương pháp sản xuất hiện đại, sản phẩm và thị trường tiềm năng Các hình thức liên kết có thể bao gồm hợp đồng hợp tác kinh doanh, hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc hình thức liên doanh, phù hợp với các dự án dài hạn nhằm mở rộng danh mục sản phẩm của công ty.
Hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David (2006), qui trình hoạch định chiến lƣợc đƣợc phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, nhƣ sơ đồ ở Hình 1.1:
Hình thành chiến lƣợc → Thực thi chiến lƣợc → Đánh giá chiến lƣợc
Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lƣợc
Xem xét các yếu trong/ngoài Đo lường thành tích Điều chỉnh chiến lƣợc (nếu cần)
Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách
Phân phối các nguồn tài
Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đƣa ra quyết định
1.4.1.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Giai đoạn này thường được gọi là "lập kế hoạch chiến lược" và sử dụng nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược để đưa ra các lựa chọn Một số công cụ quan trọng bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
1.4.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra chính sách và phân phối nguồn tài nguyên Quá trình này yêu cầu tính kỷ luật và sự tận tụy từ mỗi cá nhân Thành công trong thực thi chiến lược phụ thuộc vào khả năng của các nhà quản trị trong việc thúc đẩy nhân viên.
1.4.1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược, nơi các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi ảnh hưởng đến các chiến lược hiện tại Ba hoạt động chính trong giai đoạn này bao gồm: xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến lược, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Việc đánh giá chiến lược là cần thiết, vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai; sự thỏa mãn có thể dẫn đến sự tàn lụi của tổ chức.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và áp dụng thông qua một mô hình cụ thể Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, mặc dù không phải là chìa khóa duy nhất cho thành công, nhưng nó cung cấp một phương pháp rõ ràng cho việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
1.4.2 Công cụ hoạch định chiến lược
Có nhiều công cụ và loại hình chiến lược để hoạch định chiến lược hiệu quả Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát, cùng với các công cụ phổ biến áp dụng cho mọi quy mô và loại hình doanh nghiệp.
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên rong
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận đánh giá điểm mạnh
-điểm yếu-cơ hội -nguy cơ
Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hành động (SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)
Ma trận chiến lƣợc chính
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lƣợc
Giai đoạn 1: Tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lƣợc
Giai đoạn 2 tập trung vào việc phát triển các chiến lược khả thi bằng cách kết hợp và sắp xếp các yếu tố quan trọng từ bên trong và bên ngoài.
Giai đoạn 3, hay còn gọi là giai đoạn quyết định, tập trung vào một kỹ thuật quan trọng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM giúp đánh giá sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau, từ đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.
Trong quy trình hình thành chiến lược, 9 kỹ thuật yêu cầu sự kết hợp giữa trực giác và phân tích Bài viết này sẽ tập trung phân tích 4 công cụ chính: Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT, cùng với ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM), nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu.
1.4.2.1 Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận EFE bao gồm năm bước chính.
Bước đầu tiên là xác định danh sách các yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, dựa trên việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, phản ánh các cơ hội và mối đe dọa có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Bước 2 yêu cầu phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), trong đó cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, nhưng mối đe dọa có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu đặc biệt nghiêm trọng Việc xác định mức phân loại thích hợp có thể được thực hiện bằng cách so sánh các đối thủ thành công với những đối thủ không thành công hoặc thông qua thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận Tổng số mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0 Bước 3 yêu cầu phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, thể hiện cách các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó, với 4 là phản ứng tốt nhất và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 dựa trên toàn ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức
Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường, trong khi điểm số 1 chỉ ra rằng chiến lược hiện tại không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được mối đe dọa bên ngoài.
1.4.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Công cụ hình thành chiến lược này giúp tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời xác định mối quan hệ giữa chúng Để xây dựng ma trận IFE, cần có nhận xét trực giác, cho thấy tính hiệu quả của phương pháp khoa học Ma trận IFE, giống như ma trận EFE, có thể được phát triển qua năm bước.
Ma trận IFE đánh giá sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp thông qua các yếu tố quan trọng, với điểm số dao động từ 1,0 đến 4,0, và điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm thấp hơn 2,5, doanh nghiệp được coi là yếu về nội bộ, trong khi tổng điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh Một ma trận IFE nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố then chốt, và tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0, do đó số lượng yếu tố không ảnh hưởng đến nhóm điểm quan trọng tổng cộng.
1.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính cùng với những ưu thế và khuyết điểm riêng biệt của họ Đây là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng tập trung vào các yếu tố nội bộ quan trọng cho sự thành công, như tài chính, hiệu quả quảng cáo và hoạt động nghiên cứu phát triển Khác với ma trận đánh giá, ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ và tính toán tổng số điểm quan trọng của họ so với doanh nghiệp mẫu Việc so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quan trọng, với các mức phân loại từ 1 đến 4 tương tự như trong hai ma trận trước.
Tóm tắt chương 1
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, chiến lƣợc phát triển Trong luận văn này:
Hoạch định chiến lược là nghệ thuật thiết kế và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn, đồng thời phải thích ứng với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
Chiến lược là sự lựa chọn tối ưu trong việc kết hợp các biện pháp sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp với thời gian, không gian, và phân tích môi trường kinh doanh Mục tiêu là đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài, phù hợp với xu hướng phát triển của doanh nghiệp, đồng thời tận dụng các cơ hội và đối phó với thách thức.
Chiến lược phát triển là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng và đạt được các mục tiêu đề ra, đồng thời phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh Nó tạo điều kiện cho sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu nội bộ và ngoại bộ của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp, bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập và đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Trong khi đó, chiến lược hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều Đối với chiến lược đa dạng hóa, có ba loại hình chính: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp Chiến lược suy giảm gồm bốn hình thức: cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể Các chiến lược này có thể được áp dụng độc lập hoặc kết hợp với nhau Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng hướng ngoại Ngoài ra, chiến lược dịch chuyển cũng là một loại hình chiến lược đặc biệt cần lưu ý.
Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài Qua việc áp dụng mô hình này, doanh nghiệp có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp Trong luận văn này, tôi sẽ sử dụng mô hình phân tích SWOT để phát triển chiến lược cụ thể cho Công ty cơ nhiệt điện lạnh Bách Khoa.
Hoạch định chiến lƣợc phát triển cho Công ty cơ nhiệt điện lạnh Bách Khoa được trình bày cụ thể ở Chương 2.
Giới thiệu chung về Công ty cơ nhiệt điện lạnh Bách Khoa (Polyco)
Tên giao dịch: Công ty cơ nhiệt điện lạnh Bách Khoa (POLYCO)
Tên tiếng anh: Polytechnical Mechanical, Thermal, Electrical and
Tên chủ sở hữu: Công ty cơ nhiệt điện lạnh Bách Khoa (POLYCO)
Trụ sở chính: A2 CN8 khu công nghiệp Từ Liêm - Huyện Từ Liêm - Hà Nội Điện thoại : 04.38217780/81/82
Website: www.polycon.vn - Email: polyco@fpt.vn
Công ty Cơ Nhiệt Điện Lạnh Bách Khoa, thành lập năm 1991, chuyên đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất bia, rượu và nước giải khát, với sứ mệnh cung cấp công nghệ chế biến thực phẩm cho ngành bia rượu Sau hơn 20 năm phát triển, Polyco đã khẳng định uy tín và năng lực qua nhiều công trình trọng điểm trên toàn quốc, bao gồm các nhà máy bia Sài Gòn tại Vũng Tàu, Đắc Lắc, Quảng Ngãi, Hà Tĩnh, Phủ Lý, cũng như các nhà máy tại Hà Nội như Hồng Hà, Hải Phòng, Thái Bình, Nghệ An và Sông Lam, cùng nhà máy bia Sài Gòn tại Kiên Giang.
Trong định hướng phát triển, Polyco coi con người, khoa học công nghệ và quản lý là nền tảng quan trọng nhất Do đó, công tác quy hoạch cán bộ và thu hút nhân tài luôn được chú trọng Để trở thành doanh nghiệp xây lắp hàng đầu Việt Nam, Polyco tiếp tục tuyển chọn cán bộ có năng lực, kinh nghiệm cho các vị trí chủ chốt, đồng thời xây dựng chính sách thu hút quản lý và kỹ sư giỏi, tạo môi trường làm việc bình đẳng, thuận lợi và cơ chế linh hoạt để khuyến khích CBCNV phấn đấu vươn lên.
Với ban lãnh đạo trẻ, đoàn kết và năng động, cùng đội ngũ hơn 600 cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm, Polyco tự tin sẽ tiếp tục gặt hái thành công trong lĩnh vực xây dựng nhà máy sản xuất bia rượu Chính sách nhân lực và khoa học công nghệ hợp lý là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty.
Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh
Công ty Cơ Nhiệt Điện Lạnh Bách Khoa, được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3500833615 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội vào ngày 26/11/1991, chuyên cung cấp các dịch vụ và sản phẩm liên quan đến lĩnh vực cơ nhiệt điện lạnh.
Chúng tôi chuyên lắp đặt các hệ thống thiết bị công nghệ hóa thực phẩm, hệ thống điều khiển và tự động hóa trong ngành công nghiệp Bên cạnh đó, chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ lắp đặt các hệ thống đường dây tải điện cùng với các hệ thống điện dân dụng và công nghiệp khác.
Chúng tôi chuyên thi công các hệ thống công nghệ, bao gồm bồn chứa, bồn chịu áp lực và bồn chứa khí hóa lỏng Ngoài ra, chúng tôi còn lắp đặt hệ thống phòng chống cháy, chữa cháy và hệ thống chống sét cho các công trình dân dụng và công nghiệp, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong mọi dự án.
Chúng tôi chuyên lắp đặt hệ thống điện lạnh và điều hòa trung tâm cho các công trình nhà cao tầng, bao gồm cả dân dụng và công nghiệp Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ lắp đặt hệ thống thiết bị công nghệ, thiết bị điều khiển và tự động hóa công nghiệp Bên cạnh đó, chúng tôi cũng thực hiện lắp đặt các hệ thống điện dân dụng và công nghiệp khác, đảm bảo chất lượng và hiệu quả cho mọi công trình.
Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động
Công ty Polyco được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, bao gồm Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc, các phòng chức năng, cùng với các đội và Ban trực thuộc.
Sơ đồ tổ chức quản lý của Polyco đƣợc trình bày ở Hình 2.1 nhƣ sau:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Polyco
(Nguồn: www.polyco.vn - Email:Polyco@fpt.vn)
Sơ lƣợc về tình hình hoạt động của Công ty từ năm 2013-2014
Tính đến ngày 31/12/2013 thì Vốn điều lệ của Công ty Polyco là 300 tỷ đồng
Tổng số lao động của Công ty tính đến thời điểm ngày 31/12/2013 là 746 người, cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện ở Bảng 2.2 như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Công ty
Nguồn nhân lực Số lƣợng
Tỷ lệ (%) Đại học và trên đại học 149 20
Cao đẳng, trung cấp và cán sự 121 16
Công nhân kỹ thuật hoặc tương đương 476 64
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự và Đào tạo Công ty Polyco) 2.4.3 Tình hình đầu tư
Để tăng cường vai trò và năng lực của Công ty Polyco trong những năm tới, năm 2013, Polyco đã quyết định đầu tư vào nhiều thiết bị máy móc hiện đại.
Tổ chức nhân sự và đào tạo
Phòng Hành chính tổng hợp
Phòng kỹ thuật an toàn
Phòng kinh tế kế hoạch
Phòng vật tư thiết bị tiên tiến nhất thế giới với tổng đầu tư 127 tỷ đồng nhằm mở rộng kinh doanh và tăng cường năng lực gia công chế tạo bồn Tank, nồi nấu và kết cấu kim loại Đầu tư vào đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề sẽ giúp doanh nghiệp làm chủ thị trường chế tạo, xây dựng hệ thống tank chứa, công nghệ hoá thực phẩm và dây chuyền chiết tự động, phục vụ cho sự phát triển chung của ngành.
Để đáp ứng yêu cầu về chất lượng và tiến độ thi công, Polyco đang tích cực thực hiện các dự án lớn và phức tạp, đòi hỏi công nghệ cao Những công trình này cần một lượng lớn thiết bị và vật tư, trong khi việc thuê thiết bị bên ngoài có thể gây ra sự chậm trễ và ảnh hưởng đến tiến độ cũng như chi phí thi công Do đó, hàng năm, Công ty luôn đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị để đáp ứng nhu cầu này.
Công ty chuyên xây lắp trong lĩnh vực bia rượu và nước giải khát có tỷ trọng sản lượng xây lắp cao Tuy nhiên, trong những năm gần đây, công ty đã định hướng phát triển theo hướng tăng giá trị sản xuất công nghiệp và dịch vụ, đồng thời giảm tỷ trọng sản lượng xây lắp.
Bảng 2.3: Cơ cấu giá trị sản lƣợng
St Cơ cấu giá trị sản lƣợng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Ghi chú
Tổng giá trị sản lƣợng 100% 100% 100%
2.4.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2011 – 2013
Trong giai đoạn 2011 - 2013, Công ty đạt đƣợc các kết quả kinh doanh cụ thể thể hiện trong Bảng 2.4 nhƣ sau:
Xây lắp chuyên ngành Kinh doanh dịch vụ Sản xuất công nghiệp
CƠ CẤU GIÁ TRỊ SẢN LƯỢNG NĂM 2011
Xây lắp chuyên ngành Kinh doanh dịch v ụ Sản xuất công nghiệ p
CƠ CẤU GIÁ TRỊ SẢN LƢỢNG NĂM 2012
Xây lắp chuyên ngành Kinh doanh dịch vụ Sản xuất công nghiệp
CƠ CẤU GIÁ TRỊ SẢN LƢỢNG NĂM 2013
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2011 - 2013
Kết quả thực hiện qua các năm
Lợi nhuận ròng tỷ đồng 6,04 11,79 20,32
Thu nhập bình quân (VNĐ/người/tháng) triệu đồng 5,1 6,1 7
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Polyco)
2.4.6 Mục tiêu chiến lược chung của Công ty giai đoạn 2011-2013
2.4.6.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh
Giai đoạn 2011 – 2013 là giai đoạn Công ty củng cố và tạo đà phát triển cho những năm tiếp theo Đặc điểm nổi bật của giai đoạn này là:
Công ty hướng tới việc phát triển thành một đơn vị xây lắp chuyên ngành hàng đầu, với tiềm năng kỹ thuật và công nghệ vượt trội, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước Chúng tôi tập trung vào nhiệm vụ xây lắp đường ống, tank và hệ thống thiết bị công nghệ hóa thực phẩm, đồng thời đảm bảo sửa chữa và bảo dưỡng các công trình công nghiệp một cách hiệu quả.
Đầu tư vào việc phát triển nguồn lực của Công ty là yếu tố then chốt để nâng cao khả năng thực hiện các dự án EPC hiệu quả trong các lĩnh vực mà Công ty hoạt động.
Đầu tư mở rộng sản xuất nhằm khép kín quá trình xây lắp, từ mua sắm vật tư thiết bị, bao gồm cả hàng ngoại nhập, đến gia công chế tạo, xây lắp, sửa chữa và bảo dưỡng công trình, giúp giảm thiểu tối đa sự phụ thuộc vào thầu phụ.
- Đầu tƣ vốn và tăng dần tỷ trọng giá trị sản lƣợng trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp và dịch vụ
2.4.6.2 Mục tiêu cạnh tranh trên thị trường
Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các đối tác trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư thiết bị, đầu tư xây dựng, cung cấp dịch vụ kỹ thuật và nhân lực là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh Đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và khẳng định vị thế trên thị trường.
Nâng cao chất lượng sản phẩm và đảm bảo giá cả cạnh tranh là yếu tố then chốt để xây dựng uy tín với khách hàng Đồng thời, phát triển các sản phẩm đặc thù của Công ty sẽ giúp tạo dựng thương hiệu vững mạnh và uy tín trên thị trường.
2.4.6.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Tăng cường quy mô vốn bằng cách áp dụng các phương thức huy động vốn hợp pháp theo luật doanh nghiệp là cần thiết Đầu tư vào trang thiết bị sản xuất và dây chuyền công nghệ tiên tiến sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất.
Công ty chú trọng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh, bao gồm các ứng viên có trình độ chuyên môn vững vàng, được đào tạo cả trong nước và quốc tế.
- Có chế độ ƣu đãi "Chiêu hiền, đãi sỹ" nhằm thu hút cán bộ giỏi để phục vụ lâu dài cho Công ty
2.4.6.4 Mục tiêu về lợi nhuận
Để nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn và tỷ suất lợi nhuận cổ phần, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tiết kiệm chi phí, đảm bảo giá thành sản phẩm hợp lý và tăng cường năng suất lao động.
2.4.6.5 Mục tiêu phúc lợi cho CBCNV
Công ty đặt mục tiêu tăng dần mức thu nhập bình quân và các khoản phúc lợi khác của CBCNV khoảng 10% một năm.
Phân tích các yếu tố tác động môi trường bên ngoài
2.5.1 Phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, luật pháp
2.5.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP
Tốc độ tăng trưởng GDP đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, vì nó tạo nền tảng cho các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao đời sống người dân.
Việc áp dụng thống nhất Luật Đầu tư cho cả đầu tư trong nước và nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh bình đẳng cho các doanh nghiệp, phù hợp với thực tiễn của đất nước và thông lệ quốc tế Điều này không chỉ mở rộng và đa dạng hóa loại hình doanh nghiệp mà còn giúp nhà đầu tư dễ dàng lựa chọn hình thức phù hợp với ý định kinh doanh của mình Thêm vào đó, cơ sở hạ tầng đầu tư trong những năm qua đã bắt đầu phát huy tác dụng tích cực.
Tốc độ tăng trưởng GDP cao đã kích thích các doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư xây dựng sản xuất bia hoạt động hiệu quả hơn, thu hút sự quan tâm và đầu tư từ các công ty xây dựng nước ngoài vào thị trường Việt Nam Công ty Polyco, với chuyên môn trong lĩnh vực xây lắp, nhận thấy đây là cơ hội để mở rộng dịch vụ cho khách hàng trong nước và quốc tế Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các công ty xây dựng lớn và liên doanh nước ngoài cũng đặt ra thách thức không nhỏ cho Polyco trong việc duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành xây lắp chuyên ngành.
2.5.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát
Lạm phát là một vấn đề nhạy cảm có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiện tại, lạm phát đang ở mức cao, dẫn đến lãi suất tăng, giảm đầu tư và từ đó làm giảm tăng trưởng kinh tế, gây tác động tiêu cực đến toàn bộ nền kinh tế Bên cạnh đó, lạm phát cao cũng làm giảm giá trị đồng tiền trong nước.
Lạm phát cao đã tác động xấu đến việc đầu tư xây dựng các dự án mà Công ty Polyco hợp tác, do giá nguyên vật liệu đầu vào và các chi phí liên quan đều tăng, dẫn đến việc giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
2.5.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá Để đối phó với mức lạm phát cao nhƣ hiện nay, đối với bất cứ quốc gia nào, biện pháp chủ yếu vẫn là thắt chặt tiền tệ Mà thắt chặt tiền tệ, dù bằng tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc hay tăng lãi suất chỉ đạo của ngân hàng trung ƣơng, đều dẫn tới làm tăng lãi suất trên thị trường Việc tăng lãi suất là cơ hội cho người dân khi gửi tiền tiết kiệm và tạo cơ hội cho Ngân hàng khi huy động đƣợc số lƣợng lớn tiền nhàn rỗi trong dân, khuyến khích hạn chế việc tiêu dùng trong ngắn hạn để hưởng lợi từ tiết kiệm chi tiêu Tuy nhiên đó lại là mối đe dọa cho các doanh nghiệp, các nhà đầu tư vì đương nhiên khi vay vốn, chi phí trả lãi cao hơn, buộc họ phải cân nhắc nên vay vốn đầu tƣ hay không, vào những dự án nào để có thể hoàn trả nợ với mức lãi suất mới Từ đó làm tăng chi phí sản xuất của doanh nghiệp, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp không có lợi thế về vốn, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đầu tƣ mở rộng sản xuất Đối với những người đã đầu tư và đã vay vốn, chi phí kinh doanh tăng và lợi nhuận giảm bớt làm họ buộc phải tiết giảm các chi phí khác để có thể tồn tại và cạnh tranh tốt trên thị trường
Việc tăng lãi suất đang đặt ra thách thức lớn cho sự phát triển của Công ty Polyco, vì công ty đang tập trung vào việc đầu tư vào các dự án chuyên ngành và mua sắm thiết bị mới Những thiết bị này là cần thiết để thay thế cho các thiết bị cũ không còn đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường Đặc biệt, hầu hết các khoản đầu tư này đều cần phải vay từ ngân hàng, do đó, lãi suất cao có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển của công ty trong tương lai.
2.5.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Sự thay đổi của các sự kiện chính trị trong nước và quốc tế ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế mỗi quốc gia Việc gia nhập WTO đã mang lại luồng gió mới cho kinh tế Việt Nam, với nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng mạnh Cải cách doanh nghiệp nhà nước được đẩy mạnh, và môi trường pháp lý của Việt Nam đã được cải thiện đáng kể Uy tín của Việt Nam cũng tăng lên nhờ hệ thống pháp luật rõ ràng và minh bạch theo quy định chung của WTO.
Việc gia nhập WTO đã mang lại nhiều cơ hội tích cực cho lĩnh vực Bia rượu nước giải khát, đặc biệt là sự gia tăng hợp tác và đầu tư từ các Tập đoàn lớn, tạo điều kiện cho Công ty Polyco tham gia đấu thầu các gói thầu giá trị cao từ đối tác nước ngoài Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn mở ra những chiến lược phát triển thị trường xây lắp chuyên ngành Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt với thách thức như tình trạng chảy máu chất xám và sự gia tăng cạnh tranh trong ngành.
2.5.1.5 Phân tích quy hoạch phát triển ngành Bia rượu nước giải khát Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025
Vào ngày 21 tháng 5, Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định số 2435/QĐ-BCT phê duyệt Quy hoạch phát triển Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam, với mục tiêu đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025.
Mục tiêu cụ thể cho ngành công nghiệp trong giai đoạn 2006-2025 bao gồm tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp đạt 12%/năm (2006-2010), 13%/năm (2011-2015) và 8%/năm (2016-2025) Đến năm 2013, sản lượng sản xuất dự kiến đạt 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít rượu công nghiệp và 2 tỷ lít nước giải khát, với giá trị xuất khẩu từ 70-80 triệu USD Đến năm 2015, sản lượng sản xuất sẽ tăng lên 4 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu và 4 tỷ lít nước giải khát, giá trị xuất khẩu đạt 140-150 triệu USD Đến năm 2025, mục tiêu sản xuất đạt 6 tỷ lít bia, 440 triệu lít rượu và 11 tỷ lít nước giải khát Ngành Bia sẽ tập trung cải tạo và mở rộng quy mô sản xuất, trong khi ngành Rượu khuyến khích sản xuất rượu công nghiệp chất lượng cao và xây dựng thương hiệu quốc gia Ngành Nước giải khát sẽ ưu tiên đầu tư vào công nghệ hiện đại và bảo vệ môi trường, đồng thời khuyến khích sử dụng nguyên liệu trong nước để phát triển vùng nguyên liệu tại các địa phương.
Để phát triển khoa học và công nghệ, cần tăng cường tiềm lực nghiên cứu và đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cơ sở nghiên cứu Đồng thời, chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo đủ số lượng để triển khai hiệu quả các hoạt động nghiên cứu khoa học và quản lý dự án trong và ngoài nước.
Quy hoạch phát triển ngành bia rượu nước giải khát được Bộ Công Thương xác định rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi về tài chính và chính sách để thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực xây lắp công trình công nghiệp chuyên ngành Điều này sẽ giúp Công ty Polyco phát huy sức mạnh nội lực và khẳng định uy tín thương hiệu Tuy nhiên, nếu tình hình kinh tế trong nước và quốc tế tiếp tục khó khăn, các dự án triển khai có thể bị chậm trễ, ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai.
2.5.1.6 Phân tích nhu cầu phát triển xây lắp ngành bia rượu nước giải khát Việt Nam
Theo quy hoạch phát triển ngành Bia rượu, nước giải khát Việt Nam, các dự án sản xuất sẽ được triển khai mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu Công ty Polyco đặt mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ chuyên ngành, tập trung vào việc tự chủ nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho các dự án, nhằm đảm bảo cung cấp nguyên liệu cho sản xuất trong tương lai Tuy nhiên, Polyco cũng đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, có thể dẫn đến việc giảm giá thành và ảnh hưởng đến lợi nhuận.
2.5.1.7 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng đối thủ cạnh tranh của mình để quản trị hiệu quả thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh Phân tích các đối thủ hiện tại và tiềm năng giúp doanh nghiệp nhận diện tầm quan trọng của việc xác định đối thủ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Phân tích nội bộ của Công ty Polyco ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
Khi hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị cần đánh giá cả yếu tố bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ, đồng thời cũng phải xem xét các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp phát huy các thế mạnh và khắc phục những hạn chế Trong quá trình này, tôi tập trung vào các vấn đề chính như máy móc thiết bị thi công, tiềm lực tài chính, chất lượng nhân sự, trình độ tiếp thị và an toàn lao động Dưới đây là phân tích chi tiết cho từng vấn đề.
2.6.1 Phân tích máy móc thiết bị thi công Để đáp ứng yêu cầu về chất lƣợng, tiến độ thi công các công trình cũng như tăng cường năng lực máy móc, thiết bị để thi công những công trình có quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp, đòi hỏi yêu cầu công nghệ cao Sau khi rà soát lại tình hình thiết bị hiện có, Công ty nhận thấy các thiết bị chuyên ngành còn thiếu, một số đã cũ kỹ không đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, các thiết bị xe máy phục vụ công tác vận chuyển chƣa đáp ứng về trọng tải lớn, không có các thiết bị chuyên dụng siêu trường siêu trọng để làm các công việc như các công trình ngầm ở các công trình thuỷ điện; và các công trình khác có kỹ thuật phức tạp yêu cầu đòi hỏi công nghệ cao mới thi công lắp đặt đƣợc Để đáp ứng yêu cầu về đang thi công cũng nhƣ công tác lập hồ sơ dự thầu để thắng thầu các dự án có quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp, đòi hỏi yêu cầu công nghệ cao để hoàn thành các công tình đó thì trong năm 2014 Công ty đã và đang đầu tƣ rất nhiều máy móc thiết bị chuyên dùng thể hiện trong Bảng 2.8 nhƣ sau:
Bảng 2.8: Dự án đầu tƣ mua sắm máy móc thiết bị năm 2014
TT Tên và quy cách thiết bị Đơn vị Số lƣợng Chất lƣợng
1 Cẩu bánh lốp 50-60 Tấn Cái 2 Mới 100%
2 Cẩu bánh lốp 25-30 Tấn Cái 1 Mới 100%
3 Xe tải cẩu 7-12 Tấn Cái 1 Mới 100%
4 Xe nâng 7 Tấn Cái 1 Mới 100%
5 Xe đầu kéo + Sơmi Rơmooc 40-50 Tấn Cái 2 Mới 100%
6 Máy nén khí (diesel), Lưu lượng 19 m3/p, áp suất 10÷12 bar Cái 2 Mới 100%
7 Máy nén khí (điện), Lưu lượng 10 m3/p, áp suất 7 bar Cái 2 Mới 100%
8 Máy hàn tự phát 500-600A Cái 5 Mới 100%
9 Biến thế hàn 500A Cái 14 Mới 100%
10 Tủ sấy que hàn 200-300 kg Cái 4 Mới 100%
12 Dây chuyền phun bi tự động Cái 1 Mới 100%
13 Máy bơm nước cao áp, Lưu lượng 20÷30 l/p, áp suất 450 bar Cái 2 Mới 100%
14 Máy phun sơn, Áp suất đầu vào 6÷7 bar Cái 6 Mới 100%
15 Máy đo độ dày sơn Cái 4 Mới 100%
16 Hệ thống thiết bị kích bồn HT 1 Mới 100%
17 Hệ thống con lăn ống HT 1 Mới 100%
18 Hệ thống gối xoay HT 1 Mới 100%
(Nguồn: Quyết định 13/QĐ-HĐQT ngày 23/3/2014 của Hội đồng Quản trị)
Công ty Polyco không ngừng nỗ lực cải tiến kỹ thuật và nâng cấp máy móc hiện đại để hoàn thành các chỉ tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong năm.
Năm 2014, để đạt được các chỉ tiêu chủ yếu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và phát triển theo định hướng của Tổng Công ty, việc đầu tư nâng cao năng lực thiết bị là giải pháp quan trọng Đầu tư mua sắm thiết bị không chỉ cần thiết mà còn khẩn trương cho quá trình sản xuất kinh doanh trong năm 2014, đồng thời hỗ trợ chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2018, nhằm tham gia vào các công trình trọng điểm của ngành dầu khí và khẳng định thương hiệu trong quá trình hội nhập.
Đầu tư vào việc mua sắm thiết bị là yếu tố quyết định giúp nâng cao năng lực sản xuất và đảm bảo nguồn thiết bị kịp thời cho tiến độ công trình Điều này không chỉ gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc lập Hồ sơ dự thầu và giành chiến thắng trong các dự án lớn.
Sự hiện đại của máy móc thiết bị thi công không chỉ rút ngắn thời gian hoàn thành công trình mà còn nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Việc nâng cao nội lực của thiết bị hiện có giúp đơn vị ngày càng vững mạnh, đủ khả năng thực hiện các dự án lớn, từ đó tăng cường sức cạnh tranh và uy tín trên thị trường trong bối cảnh hội nhập.
2.6.2 Phân tích tiềm lực tài chính
Sau gần 20 năm hoạt động, Công ty Polyco đã đạt được sự tăng trưởng cao và ổn định, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm ấn tượng.
Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2013 Đơn vị tính: Đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 321.402.776.837 528.618.290.505 571.064.814.411
2 Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp 300.293.109.895 497.000.252.835 525.229.489.287
4 Thu nhập từ hoạt động tài chính 847.430.369 2.074.261.947 2.442.829.111
6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 12.706.283.101 18.294.168.004 15.208.585.554
7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 7.106.891.073 13.642.985.988 27.303.461.425
10 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 7.031.091.096 13.878.983.998 27.493.928.470
11 Chi phí thuế TNDN hiện hành 985.985.570 3.240.808.905 6.082.744.341
12 Chi phí thuế TNDN hoãn lại (1.161.305.863) 1.085.591.141
13 Lợi nhuận sau thuế TNDN 6.045.105.526 11.799.480.956 20.325.592.988
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Polyco)
Theo bảng 2.9, doanh thu của Công ty năm 2013 đã tăng 64% so với năm 2012, trong khi lợi nhuận năm 2012 cũng tăng 95% so với năm 2011 Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rất hiệu quả, nhờ vào việc quản lý đầu vào tốt, giúp giảm giá thành sản phẩm và đạt được lợi nhuận cao Sự tăng trưởng doanh thu trong năm 2013 tiếp tục khẳng định thành công này.
2012 là 8%, trong khi đó lợi nhuận tăng 72%
Trong những năm qua, Công ty đã đạt được kết quả sản xuất kinh doanh rất tốt, nhờ vào sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các đối tác tiềm năng trong việc cung cấp vốn cho nhu cầu đầu tư phát triển Đây chính là một trong những điểm mạnh nổi bật của Công ty.
Công ty trong việc tiếp tục phát triển và mở rộng các lĩnh vực xây lắp chuyên ngành vốn là thế mạnh của Công ty
2.6.3 Phân tích chất lượng nhân sự
Theo báo cáo lao động, tính đến 31/12/2013, tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 746 người, cụ thể như sau:
Bảng 2.10: Số liệu báo cáo lao động của Polyco đến ngày 31/12/2013
STT Danh mục chỉ tiêu Số lƣợng
I PHÂN LOẠI THEO TRÌNH ĐỘ
1 Trên đại học, đại học 149
3 Cao đẳng, Trung cấp và cán sự 121
5 Công nhân kỹ thuật hoặc tương đương 476
II PHÂN THEO GIỚI TÍNH
III PHÂN THEO ĐỘ TUỔI
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự và Đào tạo Công ty Polyco)
Công ty có cơ cấu lao động chủ yếu là nam giới, với độ tuổi trung bình trẻ, phù hợp với đặc thù ngành xây lắp nặng nhọc Điều này giúp công ty chủ động trong việc bố trí lao động hợp lý, từ đó nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên Nhờ đó, người lao động có thể tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng, Hội đồng quản trị và chính quyền công ty, tạo điều kiện cho họ yên tâm cống hiến và làm việc hiệu quả.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm Trong những năm qua, Công ty đã bổ sung chức danh quản lý cho các phòng ban và hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức để đáp ứng yêu cầu sản xuất Công ty chủ động tìm kiếm ứng viên có năng lực từ bên ngoài, nhờ đó chất lượng tuyển dụng vẫn duy trì ở mức tốt, mặc dù nguồn nhân lực đầu vào còn thấp Sau hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, Công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ sư có chuyên môn cao, thường xuyên được nâng cao nghiệp vụ Tuy nhiên, Công ty cũng đối mặt với khó khăn do thiếu lao động kỹ thuật và chuyên gia có trình độ cao, cùng với cơ chế trả lương chưa cạnh tranh, gây khó khăn trong việc giữ chân nhân tài Ngoài ra, một số cán bộ kỹ sư chưa đủ chuyên nghiệp khi làm việc trong môi trường quốc tế, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Việc giữ chân nhân tài cũng là thách thức lớn khi người lao động có cơ hội làm việc với các công ty nước ngoài với mức lương cao hơn nhiều so với các công ty Việt Nam.
Công ty có nền tảng tốt trong việc quản lý và phát triển chất lượng nhân sự, nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân tài và tuyển dụng nhân lực chất lượng cao Đây là một điểm yếu cần được khắc phục sớm để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai.
2.6.4 Phân tích trình độ tiếp thị
Mặc dù mới chuyển đổi sang Công ty Cổ phần và còn gặp khó khăn về chi phí marketing do quy định của Nhà nước, công ty vẫn coi trọng công tác này như một nhiệm vụ trọng tâm trong bối cảnh hội nhập quốc tế Hiện tại, phòng Kinh tế kế hoạch đảm nhận việc tiếp thị với mục tiêu duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống và tiềm năng thông qua các hoạt động như tặng quà có logo công ty, tổ chức hội thảo, giao lưu và quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành Kết quả của những nỗ lực marketing này đã được thể hiện qua các hợp đồng ký kết và thực hiện trong năm 2013 và tiếp tục trong năm 2014.
Bảng 2.11: Số lƣợng các hợp đồng xây lắp đã ký và sắp ký đƣợc triển khai trong năm 2013 và năm 2014
STT Khách hàng Nội dung công việc Tổng giá trị hợp đồng (tỷ đồng)
1 Sabeco Nhà máy Bia Sài Gòn -Vĩnh Long 600
2 Sabeco Nhà máy Bia Sài Gòn - Kiên Giang 700
3 Sabeco Nhà máy Bia Sài Gòn – Cần Thơ 650
(Nguồn: Phòng Kinh tế-Kế hoạch Công ty Polyco)
Công ty vẫn gặp hạn chế trong khả năng marketing, chủ yếu chỉ tập trung vào khách hàng truyền thống mà chưa mở rộng ra ngoài ngành Việc thiếu chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại các tỉnh, thành phố khác đã khiến thương hiệu và uy tín của công ty chưa được biết đến rộng rãi Hiện tại, công ty đang triển khai chiến lược phát triển ra thị trường ngoài ngành, do đó cần tăng cường quảng bá về uy tín và khả năng thực hiện các dự án đạt tiêu chuẩn quốc tế Đặc biệt, cần chú trọng vào các thị trường tiềm năng có nhà đầu tư nước ngoài để mở rộng hoạt động tiếp thị và giữ vững thị trường hiện tại.
