CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG THU MUA
Cơ sở lý thuyết về hoạt động thu mua
1.1.1 Tổng quan về hoạt động thu mua
Thu mua là quá trình xác định yêu cầu, lựa chọn nhà cung cấp và thương lượng giá cả để đảm bảo cung cấp nguyên liệu, bộ phận và dịch vụ cần thiết cho sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ Theo Joyce (2006), mua hàng có trách nhiệm giúp doanh nghiệp thu thập các tài nguyên cần thiết Elliott-Shircore và Steele (1985) nhấn mạnh rằng mua hàng là việc ký hợp đồng với bên thứ ba để có được hàng hóa và dịch vụ, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả và kịp thời.
Mua hàng được phân thành hai loại chính: mua lớn và mua nhỏ, dựa trên bảy đặc điểm sản phẩm như khối lượng, tính cụ thể, độ phức tạp công nghệ, tính thiết yếu, tính dễ vỡ, tính thay đổi và giá trị kinh tế.
Mua hàng truyền thống được hiểu là quá trình thu mua hàng hóa và nguyên liệu với chất lượng và số lượng phù hợp từ nguồn cung đáng tin cậy với giá cả hợp lý Tuy nhiên, định nghĩa này đã chuyển mình thành một khái niệm chiến lược trong những thập kỷ qua Theo van Weele (2010), mua hàng hiện nay là việc quản lý các nguồn lực bên ngoài của công ty, giúp duy trì và điều hành các hoạt động chính cũng như hoạt động hỗ trợ Các hoạt động mua hàng bao gồm tìm kiếm nguồn cung ứng, lựa chọn nhà cung cấp, thiết lập mối quan hệ và đàm phán hợp đồng Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, các nhà quản lý đã nhận thức được vai trò quan trọng của mua hàng như một yếu tố then chốt trong kinh doanh (van Weele, 2010).
Mua hàng là một chức năng quan trọng trong doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là thu gom các đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc và thiết bị, mà còn ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi giá trị Theo Porter (1985), mua hàng liên quan chặt chẽ đến chi phí của công ty và xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị cũng như các hoạt động hỗ trợ Dù chi phí cho hoạt động mua hàng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí, nhưng nó có thể tạo ra tác động lớn đến chi phí và khả năng khác biệt hóa của doanh nghiệp Hoạt động mua hàng tiên tiến không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng và chi phí của đầu vào mà còn đến các hoạt động tiếp nhận và tương tác với nhà cung cấp.
1.1.2 Chọn lựa nhà cung ứng
Việc chọn lựa và tìm kiếm nhà cung ứng mới có khả năng cung cấp hàng chất lượng tốt là bước quan trọng trong hoạt động cung ứng nguyên vật liệu, ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả, chất lượng, độ tin cậy và sự sẵn có của nguyên vật liệu (Pearson và Ellram, 1995) Quá trình này bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất, từ việc xác định phương pháp hợp đồng phụ đến việc kiểm tra trình độ ban đầu của nhà cung ứng và nhiều yếu tố khác (van Weele).
2010) Thông thường người mua sẽ xem xét việc làm thế nào để đóng góp hiệu quả nhất đến quá trình tạo giá trị cùng với nhà cung ứng.
Việc thiết lập mối quan hệ lâu dài và dựa trên niềm tin là rất quan trọng, nhưng các đối tác "thật sự" lại khá hiếm gặp trong thực tế Để đảm bảo an toàn, các công ty nên soạn thảo hợp đồng nhằm tránh những rủi ro không mong muốn Một phương pháp khác là hợp tác mà không cần hợp đồng, chủ yếu dựa vào niềm tin giữa các bên.
Trong lĩnh vực hợp tác kinh doanh, có hai loại hợp đồng phổ biến: thỏa thuận hợp tác và hợp đồng trọn gói Thỏa thuận hợp tác là một văn bản chung, nêu rõ mục tiêu và đặc điểm của sự hợp tác giữa các công ty Nó không chỉ thể hiện ý định tốt mà còn giúp nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của sự hợp tác Thêm vào đó, thỏa thuận này còn định hướng kỳ vọng của cả hai bên, góp phần xây dựng mối quan hệ hợp tác hiệu quả hơn.
Hợp đồng trọn gói thường được sử dụng để điều chỉnh mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng, bao gồm các yếu tố như thông số kỹ thuật sản phẩm, điều kiện giao hàng và các điều khoản liên quan đến chậm trễ Những điều khoản này được trình bày một cách chi tiết và rõ ràng, đảm bảo rằng các bên hiểu rõ về những gì sẽ được chuyển giao và trong những điều kiện nào Ngoài ra, hợp đồng cũng chỉ ra sự cân bằng quyền lực giữa hai công ty, chứa đựng 10 yếu tố thương mại quan trọng Tuy nhiên, trong thực tế, sự hợp tác giữa người mua và người bán thường không được chú trọng đầy đủ.
1.1.4 Đặt hàng Đặt hàng đề cập đến việc đưa các đơn đặt hàng mua hàng tại một nhà cung ứng chống lại điều kiện sắp xếp trước đó hoặc khi đơn đặt hàng được đặt trực tiếp tại các nhà cung ứng mà không đặt câu hỏi về điều kiện của nhà cung ứng Trong thực tế, hầu hết các giao dịch là mua lại trực tiếp hoặc mua lại có điều chỉnh Mua lại trực tiếp là để mua một sản phẩm đã biết từ một nhà cung ứng đã biết Mua lại có điều chỉnh là để mua một sản phẩm mới từ một nhà cung ứng đã biết, hoặc một sản phẩm hiện có từ một nhà cung cấp mới (van Weele, 2010)
Thử nghiệm kỹ thuật được thực hiện tại địa chỉ nhà cung cấp hoặc tại nơi người mua, nhằm kiểm tra xem hàng hóa đã mua có đáp ứng các thông số kỹ thuật đã được khai báo hay không (van Weele, 2010).
Khi mua tư liệu sản xuất, quá trình thanh toán diễn ra dựa trên hoạt động của nhà cung cấp Thông thường, 50% tổng số tiền sẽ được thanh toán khi 75% công việc hoàn thành, trong khi 50% còn lại sẽ được giữ lại cho đến khi khách hàng hài lòng với kết quả Việc có một ngân hàng bảo lãnh cho số tiền tạm ứng sẽ giúp đảm bảo rằng nhà cung cấp thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình.
1.1.7 Mối quan hệ nhà cung ứng
Mối quan hệ giữa nhà cung cấp có thể được phân loại thành ngắn hạn và dài hạn, bao gồm cả quan hệ không hợp tác và hợp tác (Wagner và Boutellier, 2002) Quan hệ không hợp tác thường liên quan đến các yếu tố đầu vào không chiến lược, trong khi quan hệ hợp tác tập trung vào các yếu tố đầu vào chiến lược và kỹ năng cốt lõi (Wagner và Boutellier, 2002) Quá trình phát triển từ quan hệ không hợp tác đến quan hệ đối tác chiến lược giúp nâng cao khả năng quản lý nhà cung cấp (Wagner và Boutellier, 2002) Tuy nhiên, việc quản lý quá nhiều nhà cung cấp có thể vượt quá nguồn lực và khả năng của công ty (Wagner và Boutellier, 2002).
Nội dung của hoạt động mua hàng
1.2.1 Lý thuyết về hoạt động mua hàng của Van Weele (2010)
Theo Van Weele (2010), việc đo lường và đánh giá hoạt động mua hàng vẫn là một thách thức lớn đối với nhiều công ty, do chưa có phương pháp duy nhất nào mang lại kết quả nhất quán cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau Các nhà quản lý mua hàng thường phải dựa vào tầm nhìn và kinh nghiệm cá nhân để thiết lập quy trình và hệ thống giám sát hoạt động của bộ phận mua hàng.
Một công ty đa quốc gia lớn đang tìm kiếm một nhà quản lý mua hàng trẻ và đầy tham vọng đã đặt ra thách thức giảm chi phí mua thêm 5% trong vòng 1 năm Khi được hỏi về cảm giác không thoải mái với mục tiêu này, ứng viên khẳng định rằng các nhà quản lý cần sử dụng trí óc của họ để xác định cách đo lường kết quả hoạt động của anh.
Hoạt động mua hàng được đánh giá và đo lường khác nhau tùy theo từng công ty, điều này gây khó khăn trong việc phát triển một bộ tiêu chuẩn hay hệ thống đo lường hiệu suất thống nhất cho lĩnh vực này (Van Weele 2010).
Theo van Weele (2010) cho biết, thành phần chi phí mua hàng liên quan đến những nỗ lực của bộ phận mua hàng nhằm duy trì và đạt được hai mục tiêu chính: kiểm soát chi phí và giá mua hàng, đồng thời nỗ lực giảm chi phí và giá mua hàng.
Kiểm soát chi phí và giá mua hàng là quá trình giám sát thường xuyên và ước lượng giá cả cũng như sự gia tăng giá hàng hóa từ các nhà cung cấp Các công cụ như ngân sách mua hàng, báo cáo lạm phát giá và các báo cáo khác được sử dụng để theo dõi tình hình Mục tiêu chính là giám sát giá mua để kiểm soát hiệu quả và ngăn ngừa tình trạng mất kiểm soát trong chi tiêu.
Giảm chi phí và giá mua hàng là quá trình liên tục giám sát và đánh giá các hoạt động mua sắm để tiết kiệm chi phí cho hàng hóa và dịch vụ Bộ phận mua hàng có thể đạt được mục tiêu này bằng cách tìm kiếm nhà cung ứng mới, sử dụng nguyên vật liệu thay thế với chi phí thấp hơn, áp dụng phương thức vận chuyển tiết kiệm hơn, hoặc đàm phán mức giá tốt hơn với nhà cung ứng hiện tại.
Sự tham gia của hoạt động mua hàng trong phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng, vì nó góp phần vào việc cải tiến sản phẩm Kế hoạch sản phẩm mới cần đảm bảo về giá thành mục tiêu và thời gian ra mắt, với sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, bao gồm cả mua hàng và nhà cung ứng Các biện pháp đo lường hiệu quả bao gồm số giờ lao động hao phí trong hoạt động mua hàng, giờ công của nhà cung ứng, và tổng thời gian hoàn thành dự án Những chỉ số cụ thể như số lượng yêu cầu thay đổi kỹ thuật và tỷ lệ mẫu bị trả về cũng cần được theo dõi Đặc biệt, bộ phận mua hàng phải thông báo cho nhà cung ứng về các thay đổi kỹ thuật trước thời điểm giao hàng để đảm bảo quy trình diễn ra suôn sẻ.
Kiểm soát chất lượng toàn diện là nhiệm vụ quan trọng của bộ phận mua hàng, đảm bảo hàng hóa được giao đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật của công ty Các chỉ tiêu đánh giá như tỷ lệ hàng hóa bị từ chối, tỷ lệ hàng trả về, số lượng nhà cung ứng được phê chuẩn và cấp chứng chỉ, cùng cam kết chất lượng và số lượng nhà cung ứng đạt chứng nhận ISO, đều phản ánh khả năng của công ty trong việc duy trì nguồn nguyên liệu hoàn hảo từ nhà cung ứng.
Theo van Weele (2010) chỉ ra rằng chức năng mua hàng bao gồm các nguồn chính được sử dụng để đạt được các mục đích và mục tiêu cụ thể.
Đội ngũ nhân viên mua hàng đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của bộ phận và công ty, liên quan đến trình độ, giáo dục, động lực và điều kiện phát triển của họ Doanh nghiệp cần lựa chọn và sàng lọc kỹ lưỡng nhân viên, đảm bảo họ có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực và nguyên vật liệu Nhân viên mua hàng cần nắm bắt mục tiêu doanh nghiệp, có kinh nghiệm và khả năng phân tích thị trường, cùng với kỹ năng ngoại ngữ và giao tiếp tốt Đặc biệt, tính trung thực và đạo đức tốt là yếu tố không thể thiếu, giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lớn.
Quản lý mua hàng là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng và hiệu quả của các chiến lược mua sắm, bao gồm kế hoạch hành động và quy trình báo cáo Nó cũng phản ánh phong cách quản lý và cấu trúc giao tiếp trong bộ phận thu mua Để tối ưu hóa quy trình mua hàng, cần có các hướng dẫn và quy trình làm việc rõ ràng cho nhân viên mua hàng và nhà cung ứng, nhằm đảm bảo công việc được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
Hệ thống thông tin mua hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên mua sắm và các bộ phận liên quan Việc cải thiện hệ thống này không chỉ hỗ trợ các nhân viên trong công việc hàng ngày mà còn cung cấp thông tin quản lý cần thiết để theo dõi các hoạt động mua hàng và đánh giá hiệu suất.
Quản trị hoạt động mua hàng
Quản trị thu mua, theo Carr và Smeltzer (1997), là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát các quyết định mua hàng Quá trình này nhằm chỉ đạo tất cả các hoạt động của chức năng mua, từ đó tận dụng cơ hội phù hợp với khả năng của công ty để đạt được các mục tiêu dài hạn.
Quản lý mua hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối mạng lưới kinh doanh nội bộ và bên ngoài của tổ chức Mạng lưới kinh doanh bao gồm các hoạt động, nguồn lực và nhân viên, trong đó các hoạt động nội bộ được tổ chức qua quy trình riêng và nguồn lực thuộc sở hữu của công ty Nhân viên tham gia thường là thành viên trong tổ chức Ngược lại, mạng lưới bên ngoài bao gồm các hoạt động của nhà cung cấp và sự tương tác giữa các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp.
1.3.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- Giai đoạn 1: Những năm đầu (1850-1900)
Nhiều nhà quan sát cho rằng lịch sử mua hàng bắt đầu từ năm 1850, nhưng một số ý kiến cho rằng nó đã xuất hiện trước đó Trong cuốn sách "Nền kinh tế của máy móc và nhà sản xuất" xuất bản năm 1832, Charles Babbage đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của chức năng mua hàng và đề cập đến khái niệm "người đàn ông vật liệu" với nhiều trách nhiệm khác nhau Năm 1887, người điều khiển Chicago và Northwestern Railroad đã viết cuốn sách đầu tiên về chức năng mua sắm mang tên "Xử lý các thiết bị đường sắt - Sự theo đuổi và bố trí của họ".
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng các nguyên tắc cơ bản trong hoạt động mua sắm (1900-1939)
Giai đoạn thứ hai của tiến trình mua diễn ra từ thế kỷ 20 cho đến trước Chiến tranh thế giới II.
Sự gia tăng các bài viết về chức năng mua bán công nghiệp đã xuất hiện bên ngoài các tạp chí thương mại đường sắt, đặc biệt là trong các tạp chí kỹ thuật Những bài viết này nhấn mạnh nhu cầu về nhân viên mua hàng có trình độ và sự phát triển của các chi tiết kỹ thuật liên quan đến vật liệu.
Kỷ nguyên này đánh dấu sự tiến bộ trong các thủ tục và khái niệm mua sắm cơ bản, với sự ra đời của cuốn sách thứ hai về mua bán vào năm 1905, đồng thời là cuốn sách phi tuyển đầu tiên.
- Giai đoạn 3: Những năm chiến tranh (1940-1946)
Thế chiến II giới thiệu một giai đoạn mới trong lịch sử mua hàng.
Sự gia tăng lợi ích mua hàng trong thời kỳ chiến tranh đã dẫn đến việc thu thập tài liệu cần thiết trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Từ chỉ có chín trường cao đẳng cung cấp khóa học về mua sắm vào năm 1933, con số này đã tăng lên 49 vào năm 1945 Đồng thời, số lượng thành viên của Hiệp hội Các đại lý mua hàng quốc gia cũng tăng mạnh, từ 3.400 vào năm 1934 lên 9.400 vào mùa thu năm 1945 Một nghiên cứu cho thấy 76% yêu cầu mua hàng không có quy định về thương hiệu, cho thấy vai trò quan trọng của đại lý thu mua trong việc xác định nguồn cung cấp đã được các phòng ban khác trong công ty công nhận.
- Giai đoạn 4: Những năm im lặng (1947-giữa những năm 1960)
Nhận thức về mua sắm trong Thế chiến II không có sự phát triển rõ rệt sau chiến tranh John A Hill, chuyên gia mua hàng nổi tiếng, nhận định rằng đối với nhiều doanh nghiệp, mua sắm chỉ là một chi phí không thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh, mà không ai có thể cải thiện nhiều Điều này phản ánh thực trạng của ngành công nghiệp trong giai đoạn này.
Mỹ, chức năng mua vẫn chưa nhận được sự chú ý và nhấn mạnh xứng đáng.
- Giai đoạn 5: Quản lý Vật liệu (Giữa những năm 1960 - Cuối những năm 1970)
Vào giữa những năm 1960, khái niệm quản lý vật liệu phát triển mạnh mẽ, mặc dù sự quan tâm đến quản lý vật liệu đã gia tăng từ thời kỳ ly Nguồn gốc lịch sử của khái niệm này bắt đầu từ những năm 1800, khi đường sắt Hoa Kỳ áp dụng các nguyên tắc quản lý vật liệu trong nửa sau của thế kỷ 19, kết hợp các chức năng như mua hàng, kiểm soát hàng tồn kho, tiếp nhận và quản lý cửa hàng dưới quyền của một cá nhân.
- Giai đoạn 6: Kỷ nguyên Toàn cầu (cuối những năm 1970-
Kỷ nguyên toàn cầu đã tạo ra những khác biệt rõ rệt trong tầm quan trọng, cấu trúc và hành vi mua sắm so với các thời kỳ lịch sử trước đây Những sự thay đổi này phản ánh sự tác động sâu rộng của toàn cầu hóa đối với thói quen tiêu dùng và cách thức mà người tiêu dùng tương tác với thị trường.
+ Không bao giờ trong lịch sử công nghiệp của chúng tôi có cạnh tranh trở nên quá mạnh mẽ một cách nhanh chóng.
Các công ty toàn cầu đang ngày càng mở rộng thị phần trên thế giới, đồng thời nhấn mạnh sự khác biệt trong các chiến lược, cơ cấu tổ chức và kỹ thuật quản lý so với các đối tác Mỹ.
+ Sự lan rộng và tỷ lệ thay đổi công nghệ trong thời kỳ này đã không được chuẩn bị, với chu kì đời sản phẩm trở nên ngắn hơn.
Có khả năng điều phối hoạt động mua bán toàn cầu thông qua việc sử dụng các mạng dữ liệu quốc tế và World Wide Web, bao gồm cả intranets.
- Giai đoạn 7: Quản lý chuỗi cung ứng tích hợp (Ngoài năm 2000)
Tiến trình quản trị hoạt động thu mua
1.4.1 Mục tiêu và mối quan hệ của hoạt động thu mua trong tổ chức
1.4.1.1 Mục tiêu của bộ phận mua hàng
Mục tiêu 1: Cung cấp liên tục
Với sự gia tăng mạnh mẽ trong lĩnh vực gia công phần mềm, các doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài không chỉ để cung cấp vật liệu và sản phẩm, mà còn để nhận thông tin về công nghệ, dịch vụ và hoạt động thiết kế Để hỗ trợ cho quy trình này, việc mua sắm các dịch vụ cần thiết đã trở thành một yếu tố quan trọng.
- Mua sản phẩm và dịch vụ với giá phải chăng.
- Mua chúng từ đúng nguồn.
- Mua chúng theo đúng tiêu chuẩn đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng.
- Sắp xếp giao hàng vào đúng thời điểm.
- Yêu cầu giao hàng đúng khách hàng nội bộ.
Mục tiêu 2: Quản lý quy trình mua hàng một cách hiệu quả
Việc mua hàng phải quản lý hoạt động nội bộ một cách hiệu quả bằng cách thực hiện như sau:
- Xác định mức nhân sự.
- Phát triển và tuân thủ ngân sách hành chính.
- Cung cấp cơ hội đào tạo chuyên nghiệp và tăng trưởng cho nhân viên.
Mua sắm thông minh không chỉ giúp người tiêu dùng tiết kiệm chi phí mà còn tối ưu hóa các hệ thống thanh toán, dẫn đến việc tăng mức chi tiêu hợp lý Việc này không chỉ cải thiện hóa đơn mà còn nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của người dùng.
Mục tiêu 3: Phát triển nguồn cung cấp
Một trong những mục tiêu quan trọng của chức năng mua là lựa chọn, phát triển và duy trì nguồn cung cấp, điều này được coi là nền tảng hỗ trợ quản lý Để đảm bảo hiệu quả, việc mua hàng cần phải bám sát các điều kiện hiện tại của thị trường cung cấp.
(1) Lựa chọn các nhà cung cấp có tính cạnh tranh.
(2) Xác định các nhà cung cấp mới có khả năng thực hiện xuất sắc và phát triển mối hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp này.
(3) Các nhà cung cấp hiện có
(4) Phát quan triển các nhà cung cấp mới không cạnh tranh
Mục tiêu 4: Xây dựng các mục tiêu phù hợp với chức năng nội bộ
Việc thu mua cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các nhóm chức năng khác, vì họ là khách hàng nội bộ của hoạt động mua bán Những nhóm này, thường được gọi là các bên liên quan, đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả của quá trình thu mua Nếu các thành phần từ nhà cung cấp gặp lỗi và gây ra sự cố trong sản xuất, bộ phận mua hàng cần làm việc cùng nhà cung cấp để cải thiện chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu 5: Hỗ trợ mục tiêu và mục đích của tổ chức
Mục tiêu mua hàng quan trọng nhất là hỗ trợ các mục tiêu và mục đích của tổ chức Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu thu mua cũng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Việc mua hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổng thể, cả tích cực lẫn tiêu cực, do đó cần đảm bảo rằng các hoạt động mua sắm liên quan chặt chẽ đến các chỉ thị của tổ chức.
Mục tiêu 6: Xây dựng chiến lược mua sắm tích hợp
Một bộ phận thu mua chủ động trong quy trình lập kế hoạch công ty có thể cung cấp thông tin quan trọng về thị trường, từ đó hỗ trợ việc lập kế hoạch chiến lược hiệu quả Việc cung cấp thông tin thị trường chính xác và kịp thời là yếu tố then chốt cho sự thành công trong quá trình này.
- Giám sát thị trường cung cấp và các xu hướng và giải thích tác động của các xu hướng này lên chiến lược của công ty.
Xác định các tài liệu quan trọng và dịch vụ cần thiết là bước thiết yếu để hỗ trợ chiến lược của công ty, đặc biệt trong các lĩnh vực hoạt động chính và trong quá trình phát triển sản phẩm mới.
- Xây dựng các phương án cung cấp và kế hoạch dự phòng hỗ trợ kế hoạch của công ty.
- Hỗ trợ nhu cầu của một tổ chức về cơ sở cung ứng cạnh tranh toàn cầu và đa dạng.
Thu mua và nguồn toàn cầu
1.5.1 Tổng quan về nguồn toàn cầu
- Tiếp cận sản phẩm và quy trình công nghệ
- Tiếp cận vào nguồn có sẵn
- Gia tăng sự cạnh tranh với các nhà cung cấp trong nước
- Phản ứng với mô hình mua của đối thủ cạnh tranh
- Thiết lập sự hiện diện ở thị trường nước ngoài
1.5.1.2 Rào cản tiếp cận nguồn toàn cầu
Các công ty thiếu kinh nghiệm quốc tế thường đối mặt với nhiều khó khăn khi bắt đầu quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng toàn cầu.
Thiếu kiến thức và kỹ năng về sự phức tạp của chuỗi cung ứng toàn cầu là rào cản lớn đối với các công ty trong việc khai thác các nguồn cung ứng từ toàn cầu.
Việc kháng cự lại sự thay đổi từ quy trình đã được thiết lập hoặc chuyển đổi từ một nhà cung cấp lâu năm thường là những rào cản lớn trong quá trình cải cách.
- Một rào cản khác liên quan đến việc quản lý thời gian dẫn dài hơn và đường ống nguyên liệu kéo dài
- Các rào cản khác liên quan đến việc thiếu kiến thức về các hoạt động kinh doanh, phong tục và văn hỏa nước ngoài.
- Biến động tiền tệ có thể có tác động đáng kể đến giá phải trả cho món hàng.
- Hệ thống đo lường và phần thưởng có thể khuyến khích nguồn từ các nhà cung cấp tốt nhất trên toàn thế giới.
1.5.2 Từ mua hàng trong nước đến mua hàng quốc tế
Sau khi xác định các mặt hàng cần mua quốc tế, công ty cần thu thập và đánh giá thông tin về các nhà cung cấp tiềm năng, hoặc tìm kiếm các trung gian có khả năng thực hiện nhiệm vụ này.
- Nắm thông tin về nguồn quốc tế.
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Sự khác biệt về ngôn ngữ và giao tiếp
- Vấn đề về vận chuyển
- Hệ thống pháp luật khác nhau giữa các quốc gia
- Yêu cầu của đối tác
1.5.3 Từ mua hàng quốc tế sang tìm kiếm nguồn cung ứng toàn cầu
Quá trình quốc tế hóa trong tìm nguồn cung ứng bắt đầu khi các công ty chuyển từ mua sắm trong nước sang mua sắm quốc tế Tiếp theo, họ tiến tới việc điều phối và tích hợp toàn cầu các sản phẩm, quy trình, thiết kế, công nghệ và nhà cung cấp tại nhiều địa điểm trên toàn thế giới.
Cấp độ I bao gồm các công ty chỉ thực hiện mua sắm trong nước, trong khi cấp độ II đại diện cho hoạt động mua quốc tế cơ bản, thường mang tính phản ứng mà không có sự phối hợp Cấp độ III nhận thức được tầm quan trọng của một chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu, có thể mang lại những cải tiến đáng kể Cuối cùng, cấp độ IV thể hiện sự tích hợp và phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược tìm nguồn cung ứng tại các địa điểm mua hàng toàn cầu, phản ánh sự phát triển chiến lược phức tạp.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THU MUA TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về doanh nghiệp
Tập đoàn DABACO Việt Nam, được công nhận là đơn vị Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, hoạt động đa ngành với lĩnh vực chính là sản xuất thức ăn chăn nuôi, giống gia súc và gia cầm, cùng với chế biến thực phẩm Ngoài ra, DABACO còn đầu tư vào xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và kinh doanh bất động sản Là một trong những thương hiệu tiên phong trong ngành thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam, DABACO tự hào nằm trong top 10 doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi lớn nhất cả nước.
Công ty Nông sản Hà Bắc được thành lập vào năm 1996, là kết quả của việc đổi tên từ Công ty dâu tằm tơ Hà Bắc theo Quyết định 27/UB ngày 29/3/1996 của Chủ tịch ủy ban nhân dân tỉnh Hà Bắc.
Năm 1997, công ty được đổi tên thành Công ty Nông sản Bắc Ninh (do tách tỉnh Hà Bắc thành Bắc Ninh và Bắc Giang)
Ngày 26/3/2011, đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Dabaco Việt Nam.
Năm 2012, khánh thành Trung tâm thương mại Dabaco Nguyễn C
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền quyết định những vẫn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có quyền quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Đồng thời, Hội đồng quản trị cũng thực hiện việc giám sát hoạt động kinh doanh, kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro Số lượng thành viên trong Hội đồng quản trị dự kiến là 05 người, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát có trách nhiệm thẩm định báo cáo tài chính hàng năm và kiểm tra các vấn đề tài chính cụ thể khi cần thiết, theo quyết định của đại hội đồng cổ đông hoặc yêu cầu của cổ đông lớn Đồng thời, ban kiểm soát báo cáo với đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ, sổ sách kế toán, báo cáo tài chính cũng như hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Giám đốc là người quản lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty, được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị Là đại diện pháp nhân, giám đốc tổ chức và điều hành mọi hoạt động của công ty Công việc của giám đốc bao gồm nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong doanh nghiệp, xây dựng kế hoạch tài chính, cũng như khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn Bên cạnh đó, giám đốc còn có trách nhiệm cảnh báo các nguy cơ đối với doanh nghiệp thông qua phân tích tài chính và đưa ra những dự báo đáng tin cậy cho tương lai.
Phòng tham mưu hỗ trợ Giám đốc trong công tác tổ chức nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng Đảm nhận việc lập báo cáo hàng tháng về tình hình nhân sự, theo dõi và quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí lao động, cũng như sa thải và đào tạo nhân viên mới Chịu trách nhiệm soạn thảo, lưu trữ các loại giấy tờ và hồ sơ liên quan đến công ty, tiếp nhận và theo dõi công văn, chỉ thị quyết định Tổ chức và triển khai nội quy lao động, theo dõi quản lý lao động và đề xuất khen thưởng Đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động, bao gồm lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi, phối hợp với phòng kế toán trong công tác thanh toán và đóng bảo hiểm xã hội theo quy định Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động trong phạm vi nhiệm vụ được giao.
- Là bộ phận giúp việc Giám đốc tổ chức bộ máy Tài chính -Kế toán- Tín dụng trong toàn Công ty
Giám đốc có trách nhiệm kiểm tra và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài chính trong Công ty bằng việc sử dụng đồng tiền, đảm bảo tuân thủ các quy định về quản lý tài chính của Nhà nước và của Công ty cổ phần.
- Kế hoạch: xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm.
Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung và dài hạn là rất quan trọng để tối ưu hóa nguồn lực tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh Cần phải huy động kịp thời các nguồn vốn sẵn có và lập kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính nhằm tăng cường tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm và nhanh chóng gia tăng tích lũy nội bộ.
- Tổ chức tuần hoàn chu chuyển vốn, tổ chức thanh toán tiền kinh doanh, thu hồi công nợ.
Căn cứ vào chế độ của Nhà nước và quy định ngành, Công ty tiến hành kiểm tra việc sử dụng tài sản và tiền vốn, đồng thời kiểm tra việc tuân thủ các quy định về dự toán và định mức chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Quản lý chặt chẽ vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản và tổ chức thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản hoàn thành.
- Căn cứ vào kế hoạch SXKD, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản để xây dựng kế hoạch dụng trung và dài hạn.
- Kiểm tra việc sử dụng các nguồn vốn ở các đơn vị trực thuộc.
Tham gia vào quá trình đàm phán và soạn thảo hợp đồng cho Công ty, đồng thời hướng dẫn kiểm tra các đơn vị trực thuộc trong việc ký kết hợp đồng kinh tế.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch trả nợ, thu nợ vay trung và dài hạn.
Tổ chức bộ máy kế toán của công ty cần được xây dựng dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh, từ đó lựa chọn hình thức tổ chức kế toán phù hợp, có thể là tập trung hoặc phân tán, nhằm đảm bảo hiệu quả và hợp lý trong hoạt động kế toán.
- Tổ chức công tác kế toán
Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán một cách khoa học và hợp lý là yếu tố quan trọng trong việc ghi chép ban đầu và luân chuyển chứng từ tại mỗi đơn vị kế toán Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong quản lý tài chính.
Tổ chức hướng dẫn và áp dụng hệ thống tài khoản kế toán là rất cần thiết để đảm bảo việc ghi chép ban đầu và luân chuyển chứng từ diễn ra một cách khoa học và hợp lý trong từng đơn vị kế toán.
- Tổ chức hệ thống sổ kế toán theo quy định.
Tổ chức thực hiện chế độ báo cáo kế toán cần tuân thủ đúng quy định và phù hợp với yêu cầu quản lý của Công ty, cũng như từng đơn vị cụ thể.
- Tổ chức lưu trữ tài liệu kế toán theo quy định.
Công tác kiểm tra tài chính, phân tích hoạt động kinh tế:
Tình hình hoạt động của công ty
Hình 2.2.1.1 Đơn vị thành viên
Tập đoàn DABACO đang nỗ lực không ngừng để phát triển và mở rộng kinh doanh bằng cách tập trung vào nghiên cứu và phát triển, áp dụng công nghệ tiên tiến, đa dạng hóa sản phẩm, và mở rộng hệ thống chi nhánh cùng đại lý phân phối trên toàn quốc Việc phát triển mạng lưới không chỉ mang lại doanh thu và lợi nhuận mà còn tạo điều kiện cho DABACO hội nhập nhanh chóng vào nền kinh tế quốc tế.
DABACO GROUP sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc với
60 Công ty con, đơn vị thành viên và hàng nghìn điểm bán đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trên khắp cả nước.
2.2.2 Sản phẩm Đa dạng về nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khác nhau
● Thức ăn cho lợn con
Hình 2.2 0 Thức ăn đậm đặc cao đạm dùng cho lợn từ cai sữa đến xuất bán
Hình 2.2 0 Thức ăn đậm đặc dạng bột cho lợn từ 5 - 100kg
● Thức ăn cho lợn thịt
Hình 2.2 0 Thức ăn đậm đặc dạng bột cho lợn thịt từ 30 - 100kg
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cao cấp cho lợn ngoại siêu nạc từ 15kg - 30kg
● Thức ăn cho lợn nái
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho lợn nái nuôi con
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho lợn cái hậu bị và nái chửa
● Thức ăn cho vịt, ngan
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho ngan, vịt thịt từ 1 ngày tuổi - xuất bán
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho ngan, vịt từ 48 ngày tuổi - xuất bán
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho gà đẻ trứng từ 18 tuần tuổi đến kết thúc
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho gà vàng thả vườn từ 1 ngày tuổi đến xuất bán
● Thức ăn cho chim cút
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho cút đẻ trứng
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho cút từ 1 - 35 ngày tuổi
Hình 2.2 0 Thức ăn hỗn hợp cho bò thịt
Hình 2.2 0 Thức ăn đậm đặc cao cấp cho bò tiết sữa
Tập đoàn DABACO cam kết phát triển bền vững bằng cách tập trung vào nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng mạng lưới chi nhánh, đại lý trên toàn quốc Việc phát triển này không chỉ gia tăng doanh thu và lợi nhuận mà còn tạo nền tảng vững chắc cho DABACO trong việc hội nhập với nền kinh tế quốc tế.
Các nguồn thu chủ yếu của công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam
Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thuỷ sản
Hoạt động dịch vụ trồng trọt, chăn nuôi
Trồng lúa, ngô và cây lương thực có hạt khác
Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2019 đến 2021 của công ty cổ phần tập đoàn DABACO Việt Nam Đơn vị: 1000 đồng
Tổng giá trị tài sản
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 2.893.245 3.137.885 3.690.477
(Nguồn phòng kinh doanh ) Bảng 2.1: Sơ lược tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của DBC từ năm 2019 – 2021
Dựa vào bảng số liệu, công ty đã triển khai nhiều định hướng và biện pháp kinh doanh hiệu quả, dẫn đến việc duy trì lợi nhuận trong suốt 3 năm liên tiếp.
Năm 2019, sự suy thoái kinh tế đã tác động mạnh mẽ đến các nhiên liệu và nguyên vật liệu, dẫn đến biến động giá gaz và điện, cùng với lãi suất vay ngân hàng cao, trong khi giá bán sản phẩm của các công ty keo dán khó có thể tăng do cạnh tranh gay gắt Điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Trước tình hình đó, Ban Giám đốc đã chủ động triển khai các biện pháp như tái cơ cấu lao động, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm chi phí tiêu hao trong sản xuất.
Năm 2020, doanh thu của công ty đạt 15.493.891 đồng, tăng 0,11% so với năm 2019 (13.961.800 đồng), tương ứng với mức tăng 1.532.091 đồng Lợi nhuận sau thuế cũng ghi nhận sự tăng trưởng 94% so với cùng kỳ năm 2019, đạt 66.439 đồng, cho thấy nỗ lực vượt qua khó khăn do khủng hoảng kinh tế từ dịch COVID-19 nhờ vào các chính sách đúng đắn của công ty Đến năm 2021, tình hình kinh tế đã bắt đầu cải thiện tích cực.
Theo thống kê năm 2021, mặc dù dịch bệnh COVID-19 vẫn phức tạp tại Việt Nam, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, với doanh thu đạt 19.103.226 đồng, tăng 12,3% so với 15.493.891 đồng năm 2020 Công ty đã nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường và duy trì kết nối với khách hàng thông qua mạng lưới đại lý và nhà phân phối rộng khắp, đảm bảo giao hàng nhanh chóng và hỗ trợ kỹ thuật tối đa Lợi nhuận sau thuế cũng tăng hơn 313% so với năm 2019.
Trong ba năm 2019, 2020 và 2021, công ty không phát sinh các khoản giảm trừ doanh thu như giảm giá hàng bán hay hàng bán bị trả lại, cho thấy công tác quản lý chất lượng tại công ty rất chặt chẽ Điều này đảm bảo hàng hóa đạt đúng chất lượng ghi trên bao bì, kết hợp với công tác vận chuyển hiệu quả, đã góp phần nâng cao uy tín của công ty.
Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng hiệu quả nhờ vào sự lãnh đạo sáng suốt của Giám đốc và nỗ lực không ngừng của đội ngũ nhân viên.
Thực trạng công tác quản trị thu mua tại
2.3.1 Nghiên cứu và dự báo:
2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô : a Môi trường vĩ mô:
Hoạt động thu mua giống như bất kỳ hình thức kinh doanh nào khác, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố tác động Những yếu tố này bao gồm các yếu tố khách quan như tình hình kinh tế, môi trường chính trị, hệ thống pháp luật, văn hóa xã hội, sự phát triển của khoa học công nghệ, điều kiện tự nhiên và dân số.
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tốc độ phát triển kinh tế cao dẫn đến thu nhập của người dân tăng, từ đó cải thiện khả năng thanh toán và gia tăng nhu cầu về hàng hóa Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá trị đồng nội tệ giảm, sản phẩm trong nước trở nên cạnh tranh hơn cả trên thị trường nội địa lẫn quốc tế Ngoài ra, lãi suất vay ảnh hưởng đến sức cạnh tranh; doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu lớn sẽ có lợi thế hơn trong cạnh tranh nhờ vào khả năng tài chính mạnh mẽ và không phụ thuộc vào ngân hàng.
Yếu tố luật pháp, chính trị:
Các nhân tố chính trị pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh Sự ổn định trong lĩnh vực này tạo ra một khung pháp lý vững chắc, giúp doanh nghiệp dễ dàng cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu Một môi trường chính trị pháp luật đồng bộ và ổn định sẽ nâng cao tỷ lệ thành công của các quyết định quản trị Ngược lại, thiếu hụt khung pháp lý có thể dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa xã hội:
Nhân tố văn hoá, bao gồm thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số và phân hoá giàu nghèo, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh hình thức, mẫu mã và đặc tính sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng Những yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh, vì không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thay đổi quy trình sản xuất và công nghệ một cách dễ dàng Phong tục tập quán yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các bước thích hợp khi xâm nhập vào thị trường mới, và việc giải quyết tốt những vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn so với các đối thủ hiện tại và những doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường.
Yếu tố khoa học công nghệ:
Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa thông qua chất lượng và chi phí sản xuất Doanh nghiệp sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại không đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài, vì công nghệ có thể nhanh chóng trở nên lạc hậu, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin Vì vậy, việc rút ngắn thời gian khấu hao máy móc và liên tục đổi mới công nghệ là điều cần thiết Sự phát triển của khoa học công nghệ còn mang đến cho doanh nghiệp cơ hội tiếp cận các công nghệ và kỹ thuật mới, từ đó nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Yếu tố điều kiện tự nhiên:
+ Địa hình thấp ѵà khá bằng phẳngà khá bằng phẳng．Đồng bằng rộng lớn， diện tích khoảng 4 triệu ha.
Đất được phân loại thành ba loại chính: phù sa ngọt, đất phèn và đất mặn Trong số đó, đất phù sa ngọt nổi bật với độ màu mỡ cao, rất thích hợp cho việc thâm canh lúa nước.
+ Khí hậu cận xích đạo gió mùa nóng ẩm quanh năm, lượng mưa dồi dào.
Sông Mê Công cung cấp nguồn lợi phong phú về phù sa và thủy sản, tạo điều kiện thuận lợi cho giao thông thủy bộ nhờ vào hệ thống kênh rạch chằng chịt Khu vực này còn thích hợp cho việc nuôi thủy sản nước ngọt với hệ sinh thái đa dạng và phong phú.
+ Rừng ngập mặn có diện tích lớn thuận lợi để phát triển nuôi trồng thủy sản.
+ Biển ѵà khá bằng phẳngà hải đảo có nguồn hải sản phong phú， biển ấm， ngư trường rộng， nhiều đảo thuận lợi đánh bắt thuỷ sản.
+ Khoáng sản: đá vôi, than bùn,… cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp.
Chăn nuôi đóng vai trò quan trọng trong nông nghiệp Việt Nam, với hơn 8 triệu hộ nông dân tham gia, chiếm hơn 50% sản phẩm chăn nuôi theo quy mô nông hộ Tuy nhiên, khi hội nhập kinh tế quốc tế, ngành Chăn nuôi Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là sức cạnh tranh yếu và không bền vững do quy mô sản xuất nhỏ lẻ, quy trình sản xuất đơn giản và thiếu đầu tư vào khoa học công nghệ Bên cạnh đó, vấn đề vệ sinh môi trường chuồng trại cũng làm tăng nguy cơ dịch bệnh cho vật nuôi, ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm so với các nước trong CPTPP và ASEAN.
Việc mở cửa thị trường dịch vụ tạo cơ hội cho các nhà cung cấp lớn, có kinh nghiệm và uy tín gia nhập thị trường Việt Nam Để tận dụng cơ hội này, ngành Chăn nuôi Việt Nam cần đổi mới và đầu tư vào khoa học công nghệ cao trong sản xuất nông nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế Thị trường thức ăn và thuốc bảo vệ động vật có ảnh hưởng lớn đến ngành Chăn nuôi, đặc biệt khi các sản phẩm chế biến phải đảm bảo truy xuất nguồn gốc rõ ràng Do đó, doanh nghiệp cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định để đảm bảo chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cho Việt Nam trong sản xuất thuốc thú y và thức ăn gia súc Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển ngành Chăn nuôi mà còn mở ra cơ hội xuất khẩu nguyên liệu chăn nuôi sang các nước.
Phát triển chăn nuôi là một thế mạnh của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, nhưng việc chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị phần vẫn gặp nhiều khó khăn Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Dabaco, dù còn non trẻ, đã có mặt trên toàn quốc nhưng khả năng cạnh tranh của họ còn yếu so với các đối thủ mạnh như CP VN, Proconco, Newhope và Cargill Các chuyên gia đánh giá rằng đây là những đối thủ cạnh tranh chính, chiếm lĩnh một lượng lớn thị phần trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam.
1 Nhà cung cấp công ty Vina Đại Việt
Công ty TNHH XNK ViNa Đại Việt, được thành lập vào năm 2011, chuyên nhập khẩu trực tiếp nguyên liệu phục vụ sản xuất thức ăn thủy sản và thức ăn gia súc.
Công ty chúng tôi chuyên cung cấp sản phẩm cho ngành thức ăn chăn nuôi, đáp ứng nhu cầu khách hàng và xu hướng kinh tế hiện nay Chúng tôi cam kết mang đến các sản phẩm đạt tiêu chuẩn tốt nhất với mức giá cạnh tranh.
2.3.1 0 Công ty TNHH XNK ViNa Đại Việt
2 Nhà cung cấp công ty TNHH Bảo Nam
Công Ty TNHH Bảo Nam (viết tắt là BANACO) được thành lập vào tháng 03/2009, chuyên cung cấp các sản phẩm nông sản, nguyên phụ liệu cho thức ăn chăn nuôi và hóa chất công nghiệp.
Phụ gia thức ăn chăn nuôi: DCP - Dicalcium Phosphate CAHPO4.H2O, MCP - Monocalcium Phosphate, Bột đá, MDCP - Monodicalcium Phosphate, Hoá chất công nghiệp
Chúng tôi cung cấp đa dạng sản phẩm nông sản như gạo, bắp hạt, mì lát, đậu nành và cafe hạt Với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, chúng tôi hiểu rõ nhu cầu của thị trường và cam kết đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Chỉ mang đến khách hàng các sản phẩm có chất lượng tốt nhất cùng giá thành cạnh tranh nhất
Công suất sản xuất luôn ổn định, đáp ứng được cả những đơn hàng lớn
Dây truyền khép kín hiện đại với nguyên liệu đầu vào tươi sạchBANACO - Người bạn đồng hành cùng bà con nông, ngư dân và doanh nghiệp.
2.3.1 0 Công Ty TNHH Bảo Nam
Hiện tại, Việt Nam có 248 doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi, nhưng phần lớn thương hiệu nổi bật lại thuộc về các công ty nước ngoài Các doanh nghiệp nội địa, đặc biệt là công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi DABACO, đang phải đối mặt với nhiều áp lực lớn Theo khảo sát từ các chuyên gia quản lý tại DABACO, công ty này đang chịu ba áp lực chính từ phía các nhà cung cấp.
Thứ nhất, nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất.
Đánh giá chung
Dabaco, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc, đã chú trọng đầu tư vào trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó phục vụ cho mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.
Bộ phận mua hàng thực hiện kiểm soát chi phí mua hiệu quả, giúp duy trì chi phí mua trên mỗi đơn vị hàng ở mức thấp và có xu hướng giảm liên tục trong thời gian dài.
Đội ngũ nhân sự của bộ phận mua hàng chủ yếu có trình độ đại học trở lên (chiếm 92%) và thường xuyên tham gia các khóa huấn luyện nghiệp vụ Họ sở hữu kiến thức chuyên môn vững vàng, cùng với khả năng phân tích, dự báo, đàm phán và thương lượng, giúp công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh và vị trí vững chắc trên thị trường, khó có đối thủ nào trong ngành có thể theo kịp.
- Công ty có chính sách nhân sự tốt, hướng đến con người vì vậy đã duy trì được đội ngũ nhân sự có trình độ và giàu kinh nghiệm
Hệ thống quản lý mua hàng được thiết lập với quy trình chặt chẽ, dễ áp dụng, giúp chuẩn hóa tất cả các quyết định liên quan đến mua sắm, hợp đồng và giá cả Thông tin được cập nhật nhanh chóng đến lãnh đạo và các bộ phận liên quan, nhằm hạn chế tối đa những quyết định cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận và doanh nghiệp.
Chúng tôi đã phát triển nhiều phương thức mua hàng linh hoạt và hiệu quả từ nhiều nguồn khác nhau, đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu đạt chất lượng yêu cầu với mức giá cạnh tranh nhất.
-Thị trường phủ sóng hết cả nước.Để thu hút thêm nhiều khách hàng hơn nữa đòi hỏi công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn.
Phát triển một hệ thống cung ứng đa dạng và linh hoạt, mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau, là chìa khóa để đảm bảo cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất kịp thời, ngay cả trong những giai đoạn thị trường khó khăn.
Hiện tại, bộ phận mua hàng chưa phát huy được vai trò trong việc tác động đến chuỗi giá trị của nhà cung cấp, điều này hạn chế khả năng tối ưu hóa hoạt động sản xuất Việc khuyến khích cải tiến công nghệ và phối hợp chặt chẽ giữa công ty và nhà cung cấp là cần thiết để giảm chi phí sản xuất và giá thành hàng hóa.
Việc phân chia đơn hàng không hợp lý đã dẫn đến áp lực tăng giá trên thị trường, do nhu cầu gia tăng và tâm lý đám đông Điều này xảy ra bởi Dabaco, một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực mua sắm, sở hữu nhiều hợp đồng lớn.
